国有企业中层管理者胜任力模型构建

国有企业岗位胜任力模型的构建【摘要】随着市场经济体制的确立和完善，企业之间的竞争力逐渐增加，人才竞争成了企业竞争的主流，国有企业面临越来越多人才竞争的压力。

本文通过对国有企业岗位人才的分析，提出构建国有企业岗位胜任力模型的意义，结合实际情况，对岗位胜任力的架构和方法进行构建，并在国有企业中的人力资源管理及应用提出几点参考意见。

【关键词】国有企业岗位胜任力模型构建国有企业要不断做大做强，获得更好更快的发展，获得更加广阔的空间，需要将人才安排在合理的岗位上，充分发挥人才的潜能和优势，非常有效的措施就是构建岗位胜任力模型。

一、国有企业岗位人才现状及存在的问题国有企业岗位人才问题表现在：高层次人才短缺，年龄断层，结构不合理，企业急需重要关键岗位的高技能人才、专业技术人才、一专多能复合型人才短缺。

人才使用效率不高，受传统用人观念和制度的影响，没有将合适的人安排在合适的岗位上，员工的潜能没有得到充分的发挥。

二、国有企业构建岗位胜任力模型的意义胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所需要的胜任力总和，主要包括几个主要的构成因素，分别是知识、技能、社会角色、自我概念以及个性和动机等。

通过胜任力模型的构建，可以对个人或组织在对某项工作进行实施过程中，需要具备的相关知识技能和水平；可以对那些优秀工作者和一般工作者进行有效的区别。

在胜任力的基础上，来进行人力资源管理，就是对个人和企业的胜任力进行不断的发展和提高，结合具体情况，对胜任力模型进行不断的完善，在员工招聘选拔以及员工培训开发和薪酬管理绩效管理等各个方面应用胜任力模型，通过胜任力模型的不断完善，来提高人力资源管理质量；通过胜任力模型的构建，还可以将企业员工的积极性充分激发出来，提高个体效率、组织效率，促使人才和企业共同发展。

三、岗位胜任力模型的构建和架构通常情况下，主要有这些方法来进行胜任力模型的构建：一是行为事件访谈法（BEI）：根据行为事件访谈法的要求，选取绩效不同的员工，进行分别访谈，结合访谈结果来进行比较，然后对其进行科学合理的排序，综合分析。

中层胜任能力模型天地有五行，诗歌有五律，音阶有五声，战略有五力，甚至连平衡计分卡也有五项分析框架等等，似乎有"五"才能描述全面，才能说明问题。

于是，人们尽量应用各种不同的五力模型来描述和分析客观事物。

同样，我也借此思维工具，描述中层必备的五种胜任能力及其相互关系。

即:思维力、知识力、领导力、执行力、创新力。

比如，当以思维力为核心研究时(如下图一)，思维力直接影响着领导力和创新力;间接影响着知识力和执行力，而且其它各力还相互影响，彼此依存。

具体来说，中层胜任能力的基本内容为:1、思维力:战略思维、变革管理2、知识力:知识修炼、能力提升、角色定位、职业化3、领导力:团队建设、教练与辅导、高效沟通、压力管理、招聘与留才4、执行力:责任心态、客户服务、谈判、计划与目标设定、绩效管理5、创新力:模式创新、经营创新其分析框架(模型)为:图一所谓理论，即是成系统的知识，这里探讨的五力模型也是如此。

它是一个"以一核心，四轮驱动"的分析框架。

不同的是，这个分析框架中的"一"不是唯一不变的核心，而是指具体分析时的某个重点。

也就是说，没有永恒的核心，分析到谁谁就是重点。

西方经济中有著名的均衡理论，东方文化中也有熟悉的平衡学说，特别是中国人，大多推崇辩证平衡之道。

即出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。

由此看出，当我们以不同能力为核心研究的时候，会发现处于核心地位的能力对不同的能力有不同的影响。

比如，以领导力为核心研究时(如下图二)，领导力直接影响到执行力和创新力，间接影响知识力和思维力;又比如，以创新力为核心研究时，创新力直接影响到思维力和知识力，间接影响领导力和执行力。

如此类推，以执行力为核心研究时，执行力直接影响创新力和领导力，间接影响知识力和思维力;以知识力为核心研究时，知识力直接影响思维力和创新力，间接影响领导力和执行力。

图二一个好中层，首先是一个能胜任岗位能力要求的中层;一个出色的中层，一定是适合企业的软环境，出色在系统上，文化中。

行政人员胜任力模型(中高层)背景行政人员在企业组织中扮演着重要的角色。

随着企业的发展和变革，中高层行政人员的胜任力成为企业成功的关键因素。

本文将介绍一种行政人员胜任力模型，帮助企业提高中高层行政人员的综合素养和能力。

模型概述该行政人员胜任力模型主要由以下几个方面组成：1. 领导能力：中高层行政人员需要具备出色的领导才能，能够有效地管理团队、制定战略，并激发员工的创造力和潜能。

2. 战略思维：行政人员需要有清晰的战略思维能力，能够把握企业的长远目标，制定有效的行动计划，并能够在复杂的环境下做出明智的决策。

3. 沟通能力：良好的沟通能力对于中高层行政人员尤为重要。

他们需要与各级员工、合作伙伴和客户进行高效的沟通，能够清晰地表达自己的想法，并能够倾听和理解他人的观点。

4. 人际关系管理：行政人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够有效地与各界人士建立信任和合作关系，并处理好各种人际关系问题。

5. 知识和专业技能：行政人员需要不断提升自己的知识和专业技能，与时代发展保持同步。

他们需要了解企业管理的最新趋势和最佳实践，以便更好地履行自己的职责。

应用方法使用该行政人员胜任力模型时，企业可以采取以下几个方法：1. 评估和选择：企业可以通过对现有中高层行政人员的胜任力进行评估，发现并强化他们的优势，同时提供培训和发展机会，以增强他们的能力。

2. 培训和发展：通过为中高层行政人员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的领导力、战略思维和沟通能力，并不断拓展他们的知识和专业技能。

3. 激励和奖励：企业可以建立激励和奖励机制，激励中高层行政人员发挥出色的绩效，并进一步提高他们的胜任力。

总结中高层行政人员的胜任力对于企业的成功至关重要。

通过使用行政人员胜任力模型，企业可以帮助中高层行政人员提高综合素养和能力，更好地应对企业的挑战和变革，促进企业的可持续发展。

中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。

具体内容如图所示。

集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。

具体内容如图所示。

集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。

具体内容如图所示。

人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。

具体内容如图所示。

财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。

具体内容如图所示。

行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。

具体内容如图所示。

战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。

国有企业管理人员胜任力模型建设本文探讨国有企业管理人员岗位胜任力特征，研究构建胜任力模型，并对胜任力模型在队伍建设中的具体运用提出若干建议。

标签：胜任力模型；人力资源管理；队伍建设胜任力模型是构建现代人力资源管理体系的基础，一方面，通过胜任力模型，可以为人才的招聘任用、培训开发、考核激励等各项人力资源管理工作的有效开展提供基本依据；另外一方面，胜任力模型也是建设企业人才队伍，提高管理能力，打造核心竞争优势，落实企业发展战略的根本要素。

胜任力模型的实践应用风靡美、英、加等西方国家，许多世界著名公司都建立了自己的胜任特征体系。

国家电网公司作为典型的国有企业，其现代人力资源管理体系建设仍相对滞后，构建管理人员胜任力模型，科学指导队伍建设，对提升国有企业人力资源管理现代化水平具有重要意义。

一、胜任力模型构建的流程构建胜任力模型首先必须明晰企业发展战略，其次是明确目标职位，在此基础上才能进行胜任力模型设计。

步骤一：岗位分类根据企业现有职种划分、组织架构和价值系统对岗位进行分类，主要分为：行政、党群、生产、经营、财务、综合等六类，并按职务级别、工作性质的不同，将每类岗位划分为机关部门、基层单位，正职、副职等四小类。

步骤二：确定绩效标准根据企业绩效任务明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别不同绩效等级的标准。

具体标准确定以往年管理人员业绩评价为依据进行，其中排名前20%定义为优秀，排名最后5%定义为不达标，其他75%定义为普通。

步骤三：选取分析效标样本分别从不同绩效等级的现职管理人员中随机抽取一定数量进行访谈和调查，其中绩效优秀组占50%，普通组30%，不达标组20%。

步骤四：获得具有牵引性的胜任力特征一是选择10家世界500强企业对管理人员提出的能力要素要求，进行量化分析，整理出优秀公司对管理人员具有牵引性的核心胜任力要素集合。

二是通过对国家电网发展战略以及企业对管理人员基本要求的解析，获得企业管理人员具有牵引性的核心管理能力素质要求。

国有大型企业高管人员胜任力模型构建研究作者：曹小毛来源：《决策探索·下旬刊》 2012年第7期“胜任力”概念最早是由著名的组织行为研究者哈佛大学戴维·麦克莱兰（David McClelland）教授提出的。

他认为，智力并不是决定工作绩效高低的唯一因素，而态度、认知、个人特质等才是卓越绩效背后的真正原因。

他把这些因素称之为胜任力。

胜任力特征分析一直是人力资源管理与管理心理学研究关注的一个焦点。

近年来，国内有关胜任力方面的研究也逐步地兴起和丰富。

比较典型的有上世纪90 年代，香港管理开发中心运用胜任力特征方法来开发本地经理人员，最后确定了管理、沟通等11 个管理胜任特征群；时勘教授的课题小组主要是采用 BEI 行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任特征模型；王重鸣、陈民科研究关于企业中高层管理者的胜任力模型。

这些研究对国内胜任力理论研究发展以及管理实践应用产生了很大的影响。

但是总体来说，国内大多数研究比较求全，缺乏在不同视角维度、不同职位类别、不同企业性质、不同职务层次的管理者的胜任力特征作出区分与比较分析。

系统、深入地研究企业高层管理人员应具备的胜任力，并构建企业高层管理人员的胜任力模型，并将结果运用到实际的人力资源管理工作中，提高企业高层管理人员的胜任力，对提高企业的管理效率有很大的现实意义。

一、胜任力、高管人员定义经分析当前国内外胜任力研究的成果，本文认为胜任力就是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩效卓越者所具备的价值观、动机、个性以及态度、技能、能力和知识等关键特征的综合体。

高管人员胜任力是管理者胜任企业管理工作的综合能力。

对于大型国有企业的高管人员来说，其胜任力素质既有共性，也有差异性。

共性部分，则是构成胜任力模型核心的指标。

企业高管，即企业的高层管理人员。

本文所研究的高层管理人员是指从事企业战略决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的管理者。

他们拥有最为丰富的经营管理才能，是企业经营管理的决策者，对企业的经营绩效有着重要影响和决定性作用。

国有企业中层管理人员岗位胜任力模型优化研究以Ｙ公司为例张京诺(北京亦庄投资有限公司ꎬ北京㊀１００１７６)摘㊀要:在当前的经济形势下ꎬ中层管理人员之于国有企业已然非常重要ꎮ作为我国经济发展的关键组成部分ꎬ国有企业在国家战略和产业发展中具有非常重要的地位和作用ꎮ而中层管理人员是国有企业的中坚力量ꎬ直接参与企业经营管理㊁业务运营等关键环节ꎬ对企业的发展具有重要的影响ꎮ文章围绕Ｙ公司现行的员工胜任力模型ꎬ通过问卷法和访谈法的综合运用获得相关信息ꎬ对既有模型进行优化ꎬ构建一个更为系统的中层管理人员岗位胜任力模型ꎬ以期可对国有企业人力资源管理工作提质增效起到参考和借鉴作用ꎮ关键词:国有企业ꎻ中层管理人员ꎻ岗位胜任力模型中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１４－０００１－０４㊀㊀在当前经济下ꎬ国有企业需要面对诸多内外部压力ꎬ如市场竞争㊁技术创新㊁管理变革等ꎮ而中层管理人员作为企业中的骨干力量ꎬ需要在这些挑战中承担重要的角色ꎬ推动企业进行内部改革和外部拓展ꎬ确保企业在市场竞争中的地位和优势ꎮ中层管理人员在国有企业的角色也发生了很大的变化ꎬ不仅需要他们发挥管理和领导的作用ꎬ更需要他们具备广泛的行业和专业知识和技能ꎬ具有拓展市场㊁推动工作的能力ꎬ还需引领企业进入数字化㊁智能化㊁高端化的发展道路ꎬ适应快速变化的市场环境和科技发展的挑战ꎮＹ公司作为典型的国有企业ꎬ在业务发展和整体建设方面ꎬ对中层管理人员的依赖尤为明显ꎮ因此ꎬ如何提高中层管理人员素质和能力对Ｙ公司而言ꎬ是一项重要的人力资源管理工作ꎮ一㊁胜任力模型概述胜任力指的是一个员工在某个岗位上所应具备的知识㊁技能㊁经验㊁行为以及认知和情感等方面的能力ꎮ一名胜任力高的员工能够在工作中表现出色ꎬ并且能够以最高效的方式执行任务ꎬ同时也具备一定的发展潜力ꎬ能够不断地适应和学习新的技术和岗位需求ꎮ国内外相关研究中有很多关于胜任力的定义ꎬ文章研究对象是Ｙ公司的中层管理人员胜任力模型ꎮ文章将胜任力定义为 围绕员工岗位密切相关能够衡量现有和预测未来绩效的知识㊁技能㊁品质及动机等方面ꎬ区分高业绩者和其他员工的行为特质的集合 ꎮ这些行为特质的集合被称作胜任力词典ꎬ通过描述能力和评分行为特征两个层面进行分类组织ꎮ在文章中ꎬ研究者通过对胜任力词典的研究ꎬ得出了Ｙ公司中层管理人员岗位胜任力模型ꎮ胜任力模型可分为基础胜任力㊁专业胜任力和岗位胜任力三个层次ꎮ基础胜任力模型是指一个员工所应具备的通用技能㊁知识和行为等基本能力ꎮ专业胜任力模型是针对某个特定职业领域设计的能力模型ꎬ可用于评估员工在该领域的能力ꎮ最后ꎬ岗位胜任力模型是针对特定岗位设计的ꎬ主要用于评估员工是否满足该岗位的要求ꎬ并从中挑选最佳人选ꎮ通过建立不同级别的胜任力模型ꎬ企业或组织可以更好地了解员工的能力和要求ꎬ制订出更为合适的培训㊁发展和招聘计划ꎬ同时也为员工和企业的双方提供更好的反馈和发展机会ꎮ文章旨在对中层管理人员在Ｙ公司的岗位胜任力模型进行进一步优化ꎮ在以往研究成果的基础上ꎬ研究者采用了专家访谈法㊁行为事件访谈法和问卷调１查法等手段ꎬ以进一步优化胜任力模型的构建ꎮ这些研究方法的实施ꎬ需要一定的专业知识和技术支持ꎬ具有一定的复杂性ꎮ二㊁中层管理人员岗位胜任力模型优化(一)模型优化的背景与基础随着时间的推移ꎬＹ公司的中层管理人员已经呈现年轻化的趋势ꎬ这使得企业不得不积极地通过有效的人才管理来应对挑战并为企业的发展提供有力支持ꎮ为此ꎬＹ公司已经针对关键岗位设置了胜任力模型ꎬ旨在发现㊁评价和招聘优秀人才ꎬ打造高质量的人才队伍以支持企业更好的发展ꎮ同时ꎬＹ公司针对所设置的模型为每个岗位制定了相应的培训课程ꎬ以确保员工能够有效地掌握所需技能和知识ꎬ更好地胜任各自的岗位ꎮ通过建立关键岗位任职资格培训ꎬＹ公司为员工提供了更多的学习和发展机会ꎬ帮助员工掌握丰富的知识和技能ꎬ更好地应对所需的工作挑战ꎮ这种针对性的培训方案有助于确保员工真正胜任自己所处岗位职责ꎬ并有出色的表现ꎮ此种胜任力模型的水平层级结构ꎬ即专业胜任力模型构建ꎬ为企业提供了一种更为科学有效的人才管理方式ꎬ以更好地适应不断变化的市场环境和业务需求ꎮ这也有利于打造具有良好竞争力及综合能力且适应Ｙ公司未来发展的中坚人才队伍ꎬ从而为企业的长期发展提供更有力的支持ꎮＹ公司充分遵循党管干部的原则ꎬ采取了一套完备的用人标准㊁动态管理的选人用人机制以及严格但温暖的管理环境ꎬ实现了员工工作绩效与个人素质的有机结合ꎮＹ公司对中层管理人员的选用注重考虑其综合素质和业绩表现ꎬ将关键业绩指标(ＫＰＩ)和个人能力素质考虑进绩效考核中进行综合评估ꎮ但是ꎬ公司目前还未形成针对中层管理人员的完备的胜任力模型评价体系ꎬ需要进一步完善ꎮ这也说明其对中层管理岗位的胜任力要求ꎬ还存在着模糊不清的情况ꎬ需要进一步加强塑造ꎮ通过打造具体而有针对性的胜任力模型ꎬ该局可以更加全面㊁科学㊁准确地评估中层管理人员的能力水平ꎬ为适应市场的变化和业务需求提供更有力的人才支撑ꎮ同时ꎬ建立胜任力模型评价体系也可以更有效地激励㊁管理㊁和发展中层管理人员ꎬ使他们能够做好各自的工作㊁培养和发掘潜力ꎬ从而更好地与企业的长期发展目标相匹配ꎮ因此ꎬ为中层管理人员打造一套系统的胜任力模型评价体系ꎬ将成为Ｙ公司推进人才管理机制改革㊁提升人才管理水平的一个重要手段ꎮ(二)中层管理人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法为贯彻 以中层管理人员队伍建设为核心㊁以中层管理人员为重心 的原则ꎬ文章提出了三个关键步骤来优化Ｙ公司中层管理人员岗位的胜任力模型ꎮ首先ꎬ建立基础的中层管理人员胜任力词典ꎬ对员工在工作中所需的知识㊁技能㊁品质和动机等方面进行梳理与分类ꎮ其次ꎬ针对具体岗位要求ꎬ建立中层管理人员岗位关键胜任力词典ꎬ强调各个关键胜任力因素之间的关联及相对重要性ꎮ最后ꎬ构建中层管理人员岗位胜任力权重词典ꎬ通过对每个胜任力因素的权重进行定量分析ꎬ得到每个岗位关键胜任力的权重分配ꎮ这一工作的目的是优化和完善中层管理人员岗位的能力素质和职责要求ꎬ提高中层管理人员的岗位匹配度和招聘选拔的准确性ꎮ这也有助于组织更好地挖掘出符合公司需要的优秀领导人才ꎬ并建立更科学㊁精准的评价㊁培养和管理机制ꎮ１.中层管理人员胜任力模型首先ꎬ邀请了专家来到Ｙ公司进行实地调研ꎬ以便根据企业的实际情况选取适当的领导胜任力模型ꎮ这些专家在调研后提取６个一级胜任力特征ꎬ包括:领导能力㊁管理能力㊁专业素质㊁思维能力㊁个人特质㊁态度和品质ꎬ进而拟定行为事件访谈提纲ꎬ以指导后续的研究工作ꎮ其次ꎬ本研究通过对集团目前在岗的４０余名和分公司９０余名中层管理人员进行采访ꎬ旨在进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求ꎬ为制定中层管理人员培养计划提供依据ꎮ根据访谈结果ꎬ将集团战略人才队伍进行分类ꎮ经过调研分析ꎬ文章根据一定的标准ꎬ确定了中层管理人员岗位胜任力模型的一级特征ꎬ分别为专业素质㊁组织领导力㊁人际交２往与合作㊁执行力㊁学习能力和创新能力ꎮ在每个一级特征下ꎬ细分出五个二级素质能力要求ꎬ进一步梳理和明确其要求和考核ꎮ基于这些特征和要求ꎬ初步构建了中层管理人员胜任力模型词典ꎮ２.中层管理人员岗位关键胜任力模型根据初步构建的中层管理人员胜任力模型词典ꎬ本研究设计了胜任力素质调查问卷ꎬ并通过向集团员工发放问卷ꎬ获得了１.７％的中层管理人员和９８.３％的非中层管理人员回复ꎮ对问卷数据进行能力评分排序后发现ꎬ在中层管理人员胜任力模型中ꎬ人文关怀㊁公心和决断能力是领导能力最重要的因素ꎬ培养指导㊁影响能力和计划执行是管理能力的重要因素ꎬ客户导向㊁风险管理和法律意识则是专业素质中的核心要素ꎬ学习领悟㊁信息收集和归纳思维是思维能力的核心要素ꎬ坚持不懈㊁关注细节和自控能力是个人特质的核心要素ꎬ团队合作㊁敬业精神和责任心是态度和品质的核心要素ꎮ基于这些结果ꎬ文章总结出了国企中层管理人员岗位的关键胜任力模型词典ꎬ将胜任力的权重分配考虑进绩效考核中ꎬ可有效提高员工能力评定的准确性和可操作性ꎮ这一模型的建立将为企业管理者在选拔㊁培养和晋升中层管理人员时提供更加科学㊁客观和准确的依据ꎮ三㊁中层管理人员岗位胜任力模型的应用将胜任力模型理论应用到公司中层管理人员的考评中ꎬ是人力管理的一种全新思路ꎮ３６０度评价为对被评价对象进行全方位评价ꎬ包括其工作表现㊁组织管理和人际沟通等方面ꎮ这种评价特点在于来自不同角色的评价ꎬ如上级㊁下级㊁同级㊁直接联系的客户或他人以及被评价对象自身的评价ꎮ根据岗位相关程度赋予评价指标(胜任力素质)不同权重ꎬ获得被评价对象的综合评分ꎮ这一方法可以更加准确地反映员工的实际能力水平ꎬ为其优化绩效提供有力支持ꎮ员工行为举证是企业对员工实际能力水平考核评价过程中的一项重要环节ꎮ该环节指标准确的定量化和追踪过程ꎬ能有效地对员工胜任力素质的表现进行量化评估ꎮ在员工被考核评价时ꎬ需要在一定时间内提交与胜任力素质相关的行为举证材料ꎬ以证明自己已经能够达到某些胜任力素质ꎮ评价主体可依据员工提交的行为举证材料以及自我考核结果ꎬ对被评价者进行准确的判断打分ꎮ行为举证对企业员工的考核评价具有重要意义ꎬ可以帮助员工更好地呈现自己的工作表现和职业能力ꎬ增加评价主体对员工的客观了解程度ꎬ从而提高员工被评价的公正性和可靠性ꎮ通过行为举证ꎬ员工可以在评价过程中有清晰的目标ꎬ有计划地实施行动ꎬ从而提高工作效率和工作成果ꎮ行为举证是一项对公司员工能力和胜任力提出具体要求和规范㊁保证考核评价公正性和可靠性的重要措施ꎮ(一)为人才测评考核提供方法首先ꎬ使用ＫＰＩ考核可以明确中层管理人员的工作目标和表现标准ꎬ需要考核的指标清晰明确ꎬ偏向量化ꎬ可以跟踪和量化考核对象的绩效表现ꎬ减少考核内容的笼统性和随意性ꎮ其次ꎬ中层管理人员岗位胜任力模型考评作为补充ꎬ通过评估人员的管理能力㊁领导力㊁协调能力和创新能力等核心胜任力素质ꎬ对管理人员的实际工作表现进行综合评价ꎬ以更全面的角度出发ꎬ避免单一指标产生的局限性和不足ꎮ最后ꎬ将ＫＰＩ考核和岗位胜任力模型考评结果结合起来ꎬ可以得出更综合全面的考核结果ꎬ并且能够根据实际情况动态调整考核指标和权重ꎬ进而实现考核的公正性和客观性ꎮ(二)为人才梯队建设设定目标中层管理人员胜任力模型是一种有效的人才盘点工具ꎬ它主要用于评价中层管理人员在多个能力素质方面的表现ꎬ包括但不限于管理能力㊁领导力㊁人际交往协调能力和创新能力等多个维度ꎮ通过对中层管理人员的胜任力进行评估ꎬ可以了解和把握他们的能力素质现状ꎬ以帮助企业更好地进行人力资源的合理配置ꎮ同时ꎬ中层管理人员的岗位胜任力评估还可以根据未来需求选拔年轻的后备干部人才ꎬ为领导干部组建高质量的后备人才梯队ꎬ有助于促进企业的长期可持续发展ꎮ(三)为领导选拔任用提出依据岗位胜任力模型的评估结果ꎬ对企业来说是非常３宝贵的ꎮ在此基础上ꎬ企业可以将中层管理人员分为四类ꎬ即提拔后备㊁可用之才㊁可塑之才和职位不符ꎮ其中ꎬ提拔后备是指业绩突出㊁有非凡发展潜力的中层管理人员ꎬ他们是企业未来的希望ꎻ可用之才则是指那些虽然发展潜力有限ꎬ但业绩表现出色的管理人员ꎬ是企业中坚力量ꎻ可塑之才则是那些虽然业绩表现不佳但确定有培养价值的中层管理人员ꎮ这些人才是非常宝贵的ꎬ如果得到了合适的培养和发挥机会ꎬ会成为企业的明日之星ꎮ这样的管理模式可以提高中层管理人员的素质ꎬ促进其职业发展ꎬ对企业的长远发展也有着非常积极的作用ꎮ(四)为领导能力素质提升提示方向优化后的中层管理人员胜任力评估模型可以通过对多个领导能力素质和表现能力的评估ꎬ为国有企业的中层管理人员提供更加清晰的素质和能力提升提示方向ꎮ例如ꎬ对领导人员的授权能力ꎬ模型将通过分析授权范围㊁通报和反馈的频率和深度等信息ꎬ来判断诸如授权订立条目㊁安排客户会议等的领导能力素质和表现是否合格ꎮ同时ꎬ在员工的团队工作完成情况ꎬ以及与员工谈判㊁协商处理纠纷等方面的评估ꎬ可以为中层管理人员避免出现危急局面ꎬ提供有力支持ꎮ此外ꎬ中层管理人员的协调能力㊁决策能力和创新转型能力等维度的评估ꎬ可以快速掌握和了解中层领导在前期和后期是否有着合理决策和掌握有效资源的能力ꎬ能够有效规避中层领导在关键阶段可能出现的风险ꎬ并及时调整其工作方向和目标ꎬ使其更好地推动企业战略部署的实施和落地ꎮ综上所述ꎬ优化后的中层管理人员胜任力模型的应用可为国有企业的中层管理层提升领导能力素质ꎬ提供更明确和针对性的提升方向和目标ꎮ四㊁结论文章对Ｙ公司的中层管理人员岗位胜任力模型进行了优化ꎮ通过构建胜任力词典ꎬ这样的考核模型可以更加科学客观地反映管理人员的胜任力ꎬ从而进一步向公平公正的方向发展ꎮ在此基础上ꎬ文章提出了将胜任力模型考评结果应用到贯穿于中层管理人员选拔㊁育成㊁使用和保留的各个环节ꎮ这样的模式不仅能够为企业引入源源不断的新生力量ꎬ而且还可以提高中层管理人员的素质和能力ꎬ促进企业的长远发展和进步ꎮ就目前而言ꎬ越来越多的国有企业开始重视中层管理人员的选㊁育㊁用㊁留ꎬ而这种基于胜任力的考评方法可以帮助国有企业更加科学有效地进行管理ꎮ文章的研究成果将为企业提供有力的支持和指导ꎬ促进企业综合实力的提升和持续发展ꎮ参考文献:[１]冀晓宇.企业中层管理人员胜任力评价及提升策略探讨[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０２２(２４):１０２－１０４.[２]赵宁ꎬ刘宁.国有科技型企业中层管理人员胜任特征研究[Ｊ].商业文化ꎬ２０２２(６):７３－７４.[３]张强.拓宽国企中层选拔与培养路径[Ｊ].人力资源ꎬ２０２１(８):６８－６９.[４]刘涛.基于胜任力模型的国有企业人力资源管理创新[Ｊ].人力资源ꎬ２０２０(１２):４－５.[５]郑雅文.国有企业中层管理人员胜任力及构建激励体系的研究[Ｊ].现代营销(下旬刊)ꎬ２０１９(８):１９２－１９３.[６]白林子.企业中层管理人员胜任力评价和提升策略研究[Ｊ].环渤海经济瞭望ꎬ２０１８(１０):２９.[７]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[Ｊ].现代商业ꎬ２０１５(１４):８４－８５.作者简介:张京诺(１９９１ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ吉林辽源人ꎮ主要研究方向:行政管理ꎮ４。

国企中层干部胜任力模型选拔体系研究发布时间：2022-04-11T10:14:34.512Z 来源：《中国科技信息》2022年1月上作者：王莹[导读] 随着国家经济进入高质量发展阶段，如何构建高质量人才队伍是值得研究的课题。

基于胜任力模型的国有企业中层选拔体系，依托胜任力模型，将干部选拔的过程定量化分析，有助于更高效的完成企业发展战略规划。

中煤招标有限责任公司王莹摘要：随着国家经济进入高质量发展阶段，如何构建高质量人才队伍是值得研究的课题。

基于胜任力模型的国有企业中层选拔体系，依托胜任力模型，将干部选拔的过程定量化分析，有助于更高效的完成企业发展战略规划。

关键词：胜任力模型；干部选拔；国有企业一、胜任力模型研究现状1.胜任力理论概念“胜任力”这一词汇是由美国哈佛大学的教授戴维·麦克利兰提出来的，主要是指区别于普通人和在某一领域有特殊成就这一人群的特征，能够对不同人群进行区分的衡量标准也是多样化的，比如一个人的特质，所表现出的态度和价值观，所以能够北量化并且可以进行比较的个体特征都可以算为其中的标准。

也有一些研究人员会从广义的角度来对“胜任力”进行定义，主要的衡量标准为职业、行为和战略。

文章中所说的“胜任力模型”是指对在特定岗位有一定成就的人员组合，也就是将具有较强胜任力的结构进行组合[1]。

2.胜任力研究方法研究胜任力和构建胜任力模型需要把握以下几个关键点：一是胜任力模型的构建需以具体岗位作为载体；二是胜任力模型中包含的胜任力要素是能达成高绩效成果的内在和外在特质的集合；三是胜任力模型是有序的特质集合体，并非简单的特质排列。

目前国内外学者常认为胜任力模型主要由两个部分组成，一部分是可量化易观察到和测量特质，另一部分是不容易被观察到和测量的内在特质[2]。

二、国有企业中层干部选拔中胜任力模型构建与应用国有企业在我国基本经济体制中处于重要地位，因此我党对选拔党政领导干部一直有很高的工作要求，要做好新时代干部选拔任用的基本遵循，全面提升干部选拔任用的规范化、制度化、科学化水平。

中层管理人员胜任能力模型的构建［摘要］企业中层管理人员起着承上启下的关键作用，他们直接关系到企业生产经营的质量和绩效，对企业的成长和发展有着显著地影响。

本文以行为事件访谈和问卷调查分析作为研究工具，深入地分析某县电力公司中层管理者的胜任能力模型构建。

［关键词］胜任能力模型构建中层管理者胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征，这些特征可以是态度、特质、情感的、某领域专业知识或操作技能等可以区分优秀与一般绩效的综合表现。

胜任能力模型能够用于人员招聘、绩效考核及薪酬、员工培训开发、职业生涯管理、人事管理和组织设计。

胜任能力模型可以通过比较现有绩效与理想绩效来确定提高绩效所应采取的行为。

本研究采用实证方法构建某县电力公司中层管理者的胜任能力模型。

一、确定研究对象及研究方法本文选取县电力公司经理作为研究对象，本文对县公司经理职业能力的研究分三个阶段。

第一阶段：信息资料收集，采用个别访谈的方法，通过访谈10位县公司经理，对访谈记录与行为事件进行分析、对比、提炼和编码，了解县公司经理应当具备哪些职业能力。

第二阶段：信息分析和整理，采用调查问卷和综合分析结合的办法。

本研究下发并回收了109份能力素质重要性的调查问卷，通过分析问卷及参考国内外优秀企业的管理人员能力素质模型，提炼出县公司经理岗位所需要的能力素质。

第三阶段：修正及反馈，我们将提炼的岗位能力反馈给权威人士，在他们的建议下作适当的调整，最终形成并基于这些能力素质项构建县公司经理的能力素质模型。

二、县公司经理的能力素质模型的构建根据前期的深度访谈、BEI访谈、能力重要性问卷调研，以及县公司经理岗位的工作职责、内容，并结合企业所需的核心专长和技能，把县公司经理岗位的能力项分为核心能力项、通用能力项与专业能力项三类。

(见表1)本文提到的核心能力项划分充分考虑到作为国家电网的员工，必然要符合企业最基本的要求；通用能力项的划分充分考虑到不同岗位族之间一定会有区别于其他岗位族差异的能力项；专业能力项的划分则考虑到不同的岗位职责与工作内容的差异性，必然要求不同岗位人员必须具备本岗位工作所特有的一些能力素质要求。

企业中层管理人员胜任力模型构建研究——以YC公司为例的开题报告一、研究背景和意义随着中国经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的市场竞争。

在这样的环境下，企业要想保持优势，必须充分发挥中层管理人员的作用。

然而，当前企业中层管理人员的能力水平和素质参差不齐，缺乏系统化的评估和培养机制，严重制约了企业发展。

因此，构建一个合理的中层管理人员胜任力模型，对于提高企业管理水平，实现企业持续发展具有重要意义。

本研究以YC公司为例进行调查研究，旨在探索中层管理人员的胜任力构成要素和评估标准，构建科学的中层管理人员胜任力模型，为企业提供科学、准确的中层管理人员评估工具和培养方案。

二、研究内容和方法本研究采用问卷调查和面谈法相结合的方法，对YC公司的中层管理人员进行调查，主要研究内容包括：（1）中层管理人员的胜任力构成要素：通过文献研究和专家访谈等途径，分析中层管理人员的胜任力构成要素，包括个人素质、管理能力、业务知识和沟通能力等。

（2）中层管理人员的胜任力评估标准：根据YC公司的实际情况和专家意见，确定中层管理人员的胜任力评估标准，包括绩效评估、360度评估和行为面试等。

（3）中层管理人员胜任力模型的构建：基于因子分析和模糊层次分析等方法，构建中层管理人员胜任力模型，并进行验证和修正。

三、研究预期结果和创新性本研究的预期结果包括：（1）中层管理人员的胜任力构成要素：明确中层管理人员的胜任力构成要素和关键能力，为企业提供科学、有效的中层管理人员选配和培养方案支持。

（2）中层管理人员的胜任力评估标准：确定适合YC公司实际情况的中层管理人员胜任力评估标准，建立全面、科学的评估机制。

（3）中层管理人员胜任力模型的构建：基于YC公司实际情况，构建中层管理人员胜任力模型，以科学评估、培养和提升中层管理人员的能力水平。

本研究的创新性在于，通过结合文献研究和实际调查，构建具有针对性的中层管理人员胜任力模型，提供中层管理人员培养、评估和选拔方面的有效指导。

（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。

跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。

在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。

寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。

在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。

那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。

2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。

同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。

目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。

【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。

国有投资企业胜任力模型构建与专业化团队打造作者：陈刚寇卫豪来源：《中国民商》2019年第11期摘要：构建胜任力模型是落实人力资源管理、实现人力资源开发的重要工具，也是企业改善工作效率、促进专业化发展的的关键环节。

文章将胜任力的相关研究进行了阐述，并以葛洲坝集团投资公司为例，探讨了国有投资企业胜任力模型的构建过程，介绍了以该模型为基础的专业化投资团队打造举措。

关键词：胜任力;胜任力模型;专业化团队在新常态背景下，党的十八届三中全会提出国企改革新论断，国有企业在近40年的探索发展中，已逐步进入改革的深水区，国有企业积极构建投资平台以带动企业战略调整，推动企业转型升级。

国有投资企业因其重大的战略意义加剧了竞争，企业对投资项目人员的能力素质也有了更高的要求。

近年来，对胜任力的研究逐步成为管理学的探讨热点。

以胜任力模型为基础的企业，可以在岗位分析、团队建设、培训开发等方面做出更为有效的决策，从而更有利于企业以新的管理视角，发掘绩效优异员工的态度、知识、技能和价值观等特征，激发员工的内在潜能，通过员工个人绩效的提升，促进企业的良性发展。

一、胜任力研究综述胜任力的研究源自于科学管理领域，泰勒通过科学研究提出了工人的胜任力构成，并通过系统的培训增强了工人的胜任力，提高了工人的生产绩效，从而提升了工厂的产能。

直到20世纪70年代，胜任力的概念才在学术界正式出现，通过研究总结绩效优异者与普通者间存在的显著差异特征，作为影响绩效的关键因素。

胜任力能够将工作绩效作为衡量的标准，其与工作任务有紧密联系，同时也会受工作情景的影响，针对不同的岗位，个体的胜任力会存在差别。

胜任力模型是指某一特定岗位要求个人高绩效完成工作应具备一系列胜任力的集合，它是对认知、价值观、特质及行为等特征的综合表现，包括容易被测量且可以通过培训的形式直接改进的知识与技能等，以及存在于深层次的自我认知、特质等。

构建胜任力模型，需要找到在某一特定岗位表现优异的员工，总结其产生高绩效的特质与行为，这些胜任特征是员工为高效完成工作而具备的能力。

我国企业中层管理者胜任力模型分析作者：张帆来源：《商场现代化》2009年第19期[摘要] 作为企业的中坚力量,中层管理者胜任力水平的高低,将直接影响到企业的生产经营和发展。

本研究旨在探索企业中层管理者的胜任力构成要素,为企业中层管理者的招聘、选拔、培训、绩效考核、薪酬管理等提供有力的依据。

本研究通过行为事件访谈提炼胜任力特征,编制了“中层管理人员胜任力初级调查问卷”,通过对初级问卷回收的数据进行因子分析,确定了8个因素。

再编制正式调查问卷,进行验证性分析和信效度检验,得到以下结论——中层管理人员胜任特征模型主要分为 8个因素:沟通能力与团队管理、品行道德、开拓进取精神、学习能力、战略思维、目标导向、自我控制力和问题解决能力。

[关键词] 中层管理者胜任力胜任力模型一、引言1.胜任力的起源关于胜任力的研究起源于20世纪50年代初。

当时,美国国务院已经意识到单纯的以智力因素为基础来选拔外交官的效果不是很理想。

许多表面上很优秀并且在智力测试中取得好成绩的雇员被录用后,工作表现却令人很失望。

在这种情况下,麦克利兰(McClelland)博士应邀协助美国国务院新闻总署的FISO(Foreign Service Information Offices)人员选拔的项目,设计一种可以有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。

在该项目的过程中,麦克利兰博士开发并且应用了奠定胜任力基础的一些关键性技术和理论。

在完成新闻总署的这个研究项目后不久,麦克利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇题为《测量胜任特征而不是智力》(TestingForCompetence RatherThanFor “Intelligence”)的论文,文中正式出现了“胜任力”。

他认为,胜任力就是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特征。

此文的诞生,标志着胜任力体系基本确立。

2.胜任力的定义如前所述,胜任力最早是由美国哈佛大学教授D. McClelland 在1973年提出,他认为应重视实际影响绩效的能力(Competency),而非智商。