本报告由埃森哲中国卓越绩效研究院完成，研究和写作团队成员包括：埃森哲中国卓越绩效研究院
总 监 彭亚利?yali.peng@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,
经 理 高爽怡?sherry.s.gao@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,
研究员 崔 璐?cherry.lu.cui@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,
徐 方?mickey.fang.xu@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,
余 婧?taury.j.yu@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html, 本报告的研究和写作在埃森哲
大中华区主席 李 纲?gong.li@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,；
大中华区董事总经理 王 波?bo.wang@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,；
大中华区副总裁 杨 葳?claire.yang@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,；
卓越绩效研究院院长 Robert J. Thomas
robert.j.thomas@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,等领导的指导下进行，
大中华区市场部 陈旭宇?xuyu.chen@https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,对本研究报告亦有贡献。
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目录
一、后危机时代中国企业的再定位
1.1 金融危机后看中国企业
1.2?“大”固可喜，“强”才是目标
1.3 打造具有国际竞争力的中国企业
二、具有国际竞争力企业的特征
2.1 何为具有国际竞争力的企业
2.2 不断发现新的增长机会，跨越S曲线
2.3 建立和保持卓越绩效的独特能力
2.4 社会责任
2.5 可持续发展
三、中国企业通向国际竞争力之路的障碍
3.1 增长率高而盈利率偏低
3.2 缺乏长远战略规划与管理能力
3.3 高管团队领导能力不足
3.4 尚未形成培养创新精神的土壤
3.5 品牌价值理念的缺失
3.6 吸引和培养优秀人才的环境有待改善
3.7 缺乏具有明确价值观的企业文化?
四、开拓通往国际竞争力之路?
4.1 建立高效灵活的战略决策和管理机制
4.2 提高企业高管团队的领导力
4.3 培育创新能力
4.4 创造品牌价值
4.5 创造人才成长的良好环境
4.6 培育有明晰价值观的企业文化?
4.7 持续优化业务流程，提升管理水平
4.8 全面提升风险管理能力
?
五、结束语
?
研究方法?
前言
还不足喜，到达目的地才能自谓强也。其三，中国面临改变经济增长方式的转型。不能再以投资、出口和资源消耗、环境破坏为代价来取得经济的增长速度。而要以科学发展观为指导，平衡、可持续地和谐发展。企业作为经济的细胞，必然也要改变经营方式，方能致经济转型获得成功。很难想象，一个健康、良性成长的经济肌体，是由竞争力低下的企业所组成的。因此，经济转型必然要从提高企业竞争力开始。我们的报告包含以下主要发现和观点：（1）经过改革开放三十多年的成长和金融危机的考验，中国企业为中国经济的快速增长做出了巨大的贡献，为世界所瞩目。但是，中国企业总体来说还不具备国际竞争力，与全球领先企业相比还存在不小的差距。（2）为了
2010年，埃森哲（中国）有限公
司和中国企业联合会联合推出研究报告
《多极世界，长袖善舞：中国企业的全
球化之路》。我们分析了金融危机以
后，中国企业走全球化道路的必要性，
探索什么是全球化和如何衡量全球化。
我们还分析了中国企业面临哪些全球化
的战略选择、如何建立全球化的运营模
式、以及全球化过程中所遇到的障碍和
应对措施。报告发表以后，引起业界的
一些反响，我们亦收到来自各方的反馈
和建议。这些来自市场的信号，促使我
们对中国企业的未来发展做进一步的思
考。一个简单的事实是：全球化的前提
是具备国际竞争力，唯有能在全球市场
进行竞争，中国企业才能自立于世界优
秀企业之林。因此，我们本年度继续推
出的对中国企业的研究，把关注点放在李德成
中国企业联合会常务副会长兼理事长
李 纲
埃森哲大中华区主席中国企业如何才能成为具有国际竞争力的企业之上。此时研究如何打造具有国际竞争力的中国企业有着特别的意义。其一，经过30多年改革开放的锤炼和全球金融危机的洗礼，中国企业已经有了巨大的变化。为了下一阶段的发展，有必要重新审视新形势下中国企业所处的位置，给后危机时代的中国企业再定位。其二，随着经济的快速增长，经济实力不断增强，中国已成为全球第二大经济体，中国企业也迅速成长，出现了一批从规模上可与世界强企相较的大企业。但是，这些中国企业是否已经具备国际竞争力，是否可与优秀国际企业比肩而立，为人景仰，还未可知。其已固大矣，或臻强焉？语云：“行百里者半九十”，在通往国际竞争力的道路上，接近目标
李德成 中国企业联合会常务副会长兼理事长李 纲 埃森哲大
中华区主席
实现经济增长方式的转变，做到平衡、
可持续发展，中国企业必须看到自身之
不足，持续变革和改进，以成为具有国
际竞争力的企业为下一步努力的目标。
（3）具有国际竞争力的企业在价值创
造上应持续优于国际同行。同时，企业
要为平衡经济增长方式，实现社会包容
和谐、可持续发展履行责任和做出贡
献。（4）国际竞争力来源于不断发现
和开拓新市场的战略眼光，独特的运营
能力和强大的绩效底蕴。（5）中国企
业欲成为具有国际竞争力的企业，在增
加体量的同时，应提高和建立在战略、
领导力、品牌、创新、人才、文化、风
险管理等方面能力，不断缩小与世界优
秀企业的差距。
在全球经济局势仍然动荡和不确定的形势下，作为第二大经济体的中国的走向，成为世界关注的焦点，并对世界经济产生不可忽视的影响。而中国经济之沉浮，取决于千千万万家中国企业。下一个十年对中国至关重要。中国政府最近制定了第十二个“五年规划”，提出对经济结构进行战略性调整，加快转变经济发展方式；扩大内需，依靠消费、投资、出口协调拉动经济增长；加快发展服务业，把科技进步和创新作为转变经济增长方式的重要支撑。这些正确的决策，主要依赖企业去付诸实施。中国经济能否成功实现转型，走上新的、健康可持续的发展道路，取决于一大批优秀的中国企业是否能成为具有国际竞争力的企业。我们希望这份报告对中国企业在走向具有国际竞争力的道路上有所启迪。?
1.1?金融危机后看中国企业
1.1.1?变幻莫测的后危机时代
时至今日，全球金融危机余波未平。美国的经济
刺激方案加上两次量化宽松，效果仍不甚明显，经济
恢复步履蹒跚。2009和2010年GDP 增长率仅为-2.6%和
2.8%，2011年7月份失业率高达9.2%1。虽然两党在最后
一分钟达成妥协，提高了国债上限，使联邦政府免于债
务违约，但毕竟没有从根本上解决财政赤字危机。以致
美国的主权信用评级破天荒遭降级，引起全球资本市场
大动荡。欧洲接二连三发生主权债务危机，希腊、爱尔
兰、葡萄牙政府信用状况岌岌可危。欧盟和国际货币基
金组织出手纾困，虽救得一时之急，但违约的阴影徘徊
不去。三国厄于前，意大利、西班牙困于后。债务危机
对欧元区的冲击难以估量，甚至欧元的命运，亦不可
测。引起危机的深层次因素还未彻底消除，为救市而投入的巨量货币所诱发的通货膨胀已形成巨大阴影。金融危机的破坏力，加上自然资源和大宗商品（石油、天然气、矿、淡水、金属、粮食）的短缺和价格上涨、全球气候变化的困扰、日本地震和核泄漏、中东社会的动荡，使得全球局势依旧变幻莫测。金融危机冲击了旧的世界经济格局，改变了各经济体的力量对比。大至国家，小至企业，此消彼长，新老交替，一些萎亡，另一些崛起。其中最大的变化在于新兴市场国家受危机的冲击较小，恢复较快，相对经济实力增强，传统发达市场国家力量有所削弱。金融危机的爆发，加速了世界经济格局改变的进程，加速了朝多极世界的演变。1.1.2?中国经济一枝独秀全球金融危机对中国经济造成实质性的冲击较小。中国企业，特别是金融企业，因资本市场之门尚1?CIA 网站，https://https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/library/publications/the-world-factbook/index.html ；美国劳工部网站，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/news.release/empsit.nr0.htm
15.0
10.0
5.00.0-5.0-10.0
2008
2009
2010
图1.各主要国家2008-2010年GDP 增长率
资料来源：CIA 官方网站
2
“?中国2010年进出口总额29728亿美元?贸易顺差减少”，新浪财经，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/roll/20110120/10179284043.shtml 3“中国220种工业品产量世界第一”，2011年3月5日，中国经济网，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/macro/more/201103/05/t20110305_22270603.shtml 4?
另有12家香港、台湾企业上榜，整个大中华区500强企业共69家。https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/未完全开启，因得以自完于其内。当成熟市场经济增
长受危机之累而减慢的时候，中国的经济增长却保持
了历年来一贯的高速度。1979年至2010年三十年间，
中国GDP 年平均增长率为10%，为同期世界之最。金融
危机爆发后的2008-2010三年间，GDP 年增长率分别为
9.6%，9.2%和10.3%，居各国之首（见图1）。2010年，
中国GDP 总量超过日本，居世界第二位；进出口总额
达29,728亿美元，跃居世界第二2。当西方企业受危机
之害，元气大伤的时候，大批中国企业走出国门，形成
全球化的热潮。2008-2010年间中国对外直接投资成井
喷之势，分别为559、565和794亿美元，2010年对外直
接投资为2000年的87倍。据统计，中国有220种工业产
品（如粗钢、煤、水泥等）的产量为世界第一3。1.1.3?中国企业跃上了一个新的台阶
2011年《财富》世界500强中，总部设在中国大陆
的企业有57家上榜，仅次于美国（133家）和日本（68?家）4。而在2000年，仅有区区9家中国大陆企业进入世界
500强。
后危机时代中国整体经济实力大幅度增强，中国
企业在全球经济体系中的地位显著提高。与三十年前相
比，跃上了一个新的台阶，技术有进步，管理有改善，
视野更开阔，心态更成熟。一个国家的经济实力，是跟
这个国家的企业紧密联系在一起的，有赖于企业的良好
运营。千千万万个企业，通过各自的经营活动，为社会
创造出价值。涓涓细流，汇入一国经济之海洋，成就了
总体经济实力。中国经济之所以有今天的局面，是中国
企业发展成长的结果。1.2?“大”固可喜，“强”才是目标
1.2.1?大焉。强焉？
经过三十余年的发展和金融危机的锤炼，中国企
业攀上了一个新的平台，也来到了一个新的转折点。在这个重要的时刻，有必要来探讨后危机时代有关中国企业再定位的种种问题：中国企业是否已经完全或大部分消弭了与国际领先企业的差距，并同它们一争高下？是否能在中国市场之外复制国内市场的成功？是否为股东及其他利益相关者创造了价值？是否创出了为业界所认可的管理思想和实践？目前的业务模式是否可持续？对社会发展是否有积极的贡献？对资源的利用是否节制和有效？对环境是否友好？……总之，我们要问的是，中国企业在体量变大的同时，是不是对上述问题有肯定的答案？或者说，按照这些标准衡量，中国企业是否变强了？对这些问题的回答，关系到如何为后危机时代的中国企业定位和下一步向何处去的问题。明确了定位，对自身能力和优劣势有准确和明晰的认识，才能找准今后
发展的目标和选择正确的道路。
如果不仅仅陶醉于统计数据和500强排行榜，冷眼观中国企业，就会看到，虽然中国企业的确有了巨大的进步，今非昔比，但总的来说距离卓越绩效企业，特别是具有国际竞争力的企业还有相当差距。《财富》全球500强的排名重在体量，已成为衡量中国企业进步的一个重要标尺。同时，我们也不妨来从其它角度来看看中国企业处于什么位置。1.2.2?缺乏品牌影响力品牌界定一个企业的本质、内涵和形象。企业之有品牌，好象人之有名姓。品牌强，则名字响亮，名声在外，受人赞赏，市人趋之若鹜；品牌弱，则名字苍白，黯淡无光，若无名氏，千人一面，常人对其印象模糊，转身即忘。那么，中国经济规模如此之大，产生了
多少世界知名品牌？
中国企业这么些年来，日积月累，也创下了一些知名的品牌，其中优秀者，在国内消费者中也有相当的吸引力。但如果从全球范围看，则中国企业及产品品牌还远远不够响亮。不妨看一下品牌研究机构Interbrand 所评选的全球品牌100强名单，从2001年至2010年的十8
5?
“Best Global Brands,” Interbrand, https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2010.aspx 6?根据Interbrand 网站介绍：品牌效应测量消费者在决定购买商品或服务的时候，受品牌所左右的程度，排除了价格、功能等其他非品牌因素。从理论上，它反映了有品牌和没有品牌的情况下对同一商品和服务需求的差别。根据品牌的不同，品牌效应可用下列三种方法之一测量：实地调查访谈；对特定行业中品牌对企业所起历史作用的研究；或专家意见。品牌影响力衡量品牌对企业未来收入的影响，按从0到100评价，100为最理想状态。品牌影响力包括十项内容，如管理层对品牌的投入，对品牌的保护，品牌价值和定位的清晰表达等，这些指标通常与同行业的其他公司进行对比。品牌影响力折现率则根据品牌影响力在多大程度上能够帮助实现未来收入来决定。
7
?“世界级品牌的逻辑”，《IT经理世界》，2011年4月20日，总第314期8
?同上?9?《财富》中文版，2011年5月（下半月刊）
10
?“The 50 Most Innovative Companies 2010,”Bloomberg Businessweek, https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/interactive_reports/innovative_companies_2010.html
年间，还无一个中国品牌榜上有名5，自有此榜以来也
还从未有过一个中国品牌上榜。相形之下，除常见的
美、欧、日品牌之外，有来自新兴市场的韩国三星电
子、现代汽车，以及墨西哥的科罗娜啤酒名列其内。
Interbrand 的排名采用以下方式：企业品牌价值＝
企业的经济价值（economic value ）X品牌效应（role of
brand ）X品牌影响力折现率（brand strength discount
rate ）6。这与单纯按销售收入排名的《财富》世界500
强，非同一尺度。该排名选取公司的入围标准，除了经
济价值（负值者自然被排除在外）和与品牌有关的指标
以外，还有两条有关跨国经营以及市场分布的标准：一
为销售收入30%以上必须来自母国之外，且来自同一大
洲的不能超过50%；二为必须至少在三个大洲有业务，
且必须涵盖新兴市场。硬标准摆在那里，不得入者只能
望门兴叹。正如联想董事长柳传志所承认的，在国外
市场，“除了Think 系列以外，其他产品的知名度都很
低。人家不知道Lenovo 是什么”7。也无怪乎商务部长
陈德铭表示，为什么中国已经是第一出口大国，却没有
很著名的品牌，他为此感到惭愧8。1.2.3 企业形象尚有不足
再来看《财富》杂志的另一个排名。《财富》中
文版2011年5月（下半月刊）推出全球最受赞赏的50家
公司榜，着重公司声望和影响力，以及在社会和公众心
目中的形象。与Interbrand 全球品牌100强注重定量数据
相比，《财富》杂志及其合作研究机构邀请全球4,100
位高管、董事和证券分析师，按9个标准（吸引、发展和留住人才的能力；全球化影响力；创新能力；质量管理；产品和服务质量；社会及环境责任；财务健康；长期投资价值、资产效率），从定性角度，由评分者来给全球57个行业的1,400家企业评分，得高分者入榜。同样，这一排名仍然是美、欧、日公司主导，无一家中国公司的名字。但与中国企业同样来自新兴市场的三星电子和新加坡航空，却得以跻身其内9。1.2.4 创新处于初级阶段创新能力无疑也应是判断一家企业强与不强的一个重要标尺。当今世界，谁能说苹果、谷歌、微软不是强者，不是世界一流企业呢？2010年美国《商业周刊》进行了“50家最具创新能力的公司”评选。向全球各行业高管发出包含21个问题的问卷，要求他们提名本行业以外最具创新力的公司。共收回1,590份不具名答卷。最后名单的确定依据得票数（占80%），最近三年的股东回报（占10%），最近三年的销售收入增长和利润增长（各占5%）。在这项评选中出现了四家中国企业：比亚迪（第8位）、海尔（第28位）、联想（第30位）和
中国移动（第44位）10。这虽然说明中国企业开始走上
创新之路，但是整体创新能力，还处于低层次的初级阶段。相比之下，美国上榜企业达22家。另据统计，2010年，中国占世界人口的20%，全球GDP总量的9%，全球R&D支出的12%，然而，中国以外的世界主要专利机构所接受申请或授予的来自中国的专利，却只占总数的1%。更有甚者，这些在国外所获的专利，有一半是授予外资在华分子公司的。看似数量庞大的中国专利申请，绝大
部分（95%）仅局限于向中国国家专利局所提出，而且
只是对已有的设计进行细小的修改11。1.2.5 劳动生产率亟待提升
劳动生产率是另一个衡量企业竞争力和经济活力
的重要指标。一味靠增加人力的投入而获得更多的产
出，不可持续。毕竟有适当技能的人力资源的供给有
限，且劳动密集、低工资的生产模式，不利于国内消费
市场的培育和社会稳定。中国经济的进一步增长要求提
高劳动生产率。较高的劳动生产率，用同等单位的劳动
创造出更高的价值，才是可持续、有利于社会整体发展
的方式。2009年，瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD ）
对各国劳动生产率进行了排名。在以购买力平价
（PPP ）计算的每个劳动者每小时产出GDP （美元）11
“China as an Innovation Center? Not So Fast,” Anil K. Gupta and Haiyan Wang, The Wall Street Journal, July 28, 201112 “Labor Productivity (PPP),”Greater Zurich Area, http://www.greaterzuricharea.ch/content/01/01_301en.asp
排名的58个国家中，中国处于第55位（5.51美元），仅高于菲律宾、印度尼西亚和印度三国。泰国、乌克兰和
秘鲁的排名也高于中国12。要提高劳动生产率，中国企
业前面还有漫漫长路。1.2.6 民营企业发展滞后中国与韩国，同为东亚的发展中经济体，而且经济总量远远比韩国大，进入《财富》世界500强的企业也远比韩国为多（中国2011年上榜57家，韩国14家），为什么中国少有像三星、现代、LG 、浦项钢铁那样有国际竞争力的企业？这中间的原因固然很多，但重要的一点是这些韩国企业都为民营企业。韩国自金大中总统时期开始大规模民营化，一直延续至现任总统李明博，主要国企都在2000-2003年期
10
间完成了民营化。2008年民营化掀起了第二次浪潮，目前韩国政府正着手出售其在韩国产业银行、友利金融控股、大宇造船等企业的控股股权。民营化让企业提高了效率和管理水平，更有活力和竞争力。例如浦项钢铁，2000年民营化以后经营逐步改善，净利润增加了约5倍。目前是韩国第二大上市公司。韩交所市值前十名的企业，九家是民营企业。相比之下上交所市值前十名企业，没有一家是民营企业13。
中国进入《财富》世界500强的57家企业中只有4家民营企业，即平安、华为、沙钢和联想。国有与民营比例之不平衡，显而易见。民营企业创造了中国50%以上的GDP，满足了75%的就业需求。但是，在规模上能与国际同业甚至国企比肩的民营企业却还如凤毛麟角，只能在舞台的边缘扮演补充角色。国家政策、一些行业对民营企业的准入限制、金融机构对民营企业的资金支持，都还不利于中国民营经济的发展。民营企业发展的滞后是中国难以产生世界一流企业的一个重要原因。今天，国有企业仍然享有诸多优惠待遇和保护，一些处于天然行业垄断或优势地位的国有企业，创新进取的压力不大，缺乏持续追求卓越绩效的动力。国有经济和民营经济力量的不均衡，不利于互相竞争和互相促进，经济就没有活力。
1.2.7 资本市场疲软无力
与中国GDP持续向上和快速增长不同，中国的股市一直是阴晴不定，忽上忽下，经常甚至是阴雨绵绵，疲软无力（见图2）。
13 中国为何没有三星？”《金融时报》中文网，2010年8月27日，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/story/001034341
14?中国股市：救市不如治病”，《金融时报》中文网，2011年6月22日，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/story/001039212?page=1
15?
据统计，截至2011年6月17日，156只本年度上市的新股，122只处于跌破发行价状态，其中59只从上市首日起便一路下跌，仅34只尚未破发。资料来源同上。
450000
400000
350000300000250000200000150000100000
50000
001,000
2,0003,0004,0005,000
6,000
2005/12/302006/03/312006/06/302006/09/302006/12/302007/03/312007/06/302007/09/302007/12/302008/03/312008/06/
30
20
08/0
9/302008/12/302009/03/312009/06/302009/09/302009/12/302010/03/312010/06/302010/09/302010/12/30图2.2006-2010上证综指与中国GDP
国内生产总值（亿元人民币）
资料来源：CIA官方网站
上证综指许多上市公司一味追求外延式增长，只求规模，
不问盈利和经营现金流。有些上市公司气势恢宏，大项
目不断，向投资者伸手圈钱，而从不分红，投资者只
能依赖股价涨跌牟利。这样的经营模式受到市场的严重
质疑，而使股市大跌，投资者回报无从谈起。2011年4
月18日至6月22日，沪指跌去近400点，跌幅超过13%。
沪深两市总市值由28.88万亿元降至24.98万亿元，损失
13.5%，平均每个交易日蒸发930亿元市值。与此同时，
两市整体市盈率也不断下降，6月17日沪市平均市盈率
仅15.76倍，而2010年末的平均市盈率尚有21.6倍，降
幅达27%。更令人担忧的是，上市公司在普遍报告利润
增长的同时，经营现金流却大幅度下降。2010年，上市
公司共实现经营活动现金流量净额2.62万亿元，比2009
年度的3.03万亿元下降了13.53%。2011年一季度，A股
上市公司虽然净利润保持增长，但现金流明显恶化。
金融行业除外，A股所有上市公司的经营性现金流，由2010年末的4,685亿元下降到268亿元，低于2008年金融危机时的单季度数据。如果剔除两大石化企业中石油和中石化，则整个A股上市公司的经营性现金流为负数14。到2011年6月27日，本年度中国在美国上市的14只股票已有11只跌破发行价。部分公司为了融资，在招股书中肆意夸大资产、营收和利润规模。由此引发集体诉讼，负面报道和对中国股票的卖空，中国概念股面临诚信危机。财务造假，数据失实，缺乏透明度，不能取信于投资者，绝不是孤立的个案。只不过海外市场打假者众，对造假容忍度低，整个环境不利于心怀侥幸者，不诚信难以藏匿。而在中国国内，投资者不能做空，大环境一时还对造假者奈何不得，在良莠难辨的情况下，市场必给股市一个信用折价。这部分地解释了为什么中国股市总是与经济增长不相关联15。不容置疑，今日之中国企业，不同于七十年代末改革开放之初的中国企业，有别于九十年代初国企大规12
16《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》模改制潮中的中国企业，迥异于上世纪末亚洲金融危机
以后的中国企业，甚至与2008年全球金融危机前的中国
企业相较，亦不可同日而语。在为本次研究而对一些企
业的访谈中，我们明显感受到这种变化。所见之先进高
端的设备，井然有序的生产场所；所闻之战略远景规
划，特色的管理架构和方法；创业之动人故事，飞速发
展之历程；管理层无不信心满满，雄心勃勃，前行之
路，似乎了然于心。一路走来，筚路蓝缕，改革开放的
锤炼和两次金融危机的磨砺，使千千万万个中国企业，
与30多年前相比，恍如隔世。众企业拾柴，点燃了中国
经济这堆熊熊大火。而经济实力的增强，又像马力强劲
的火车头，挟众企业呼啸前行。不可想象，今天的经济
大国和制造大国的地位，是由一批竞争力平平，无建
树的企业所取得的。中国企业取得了有目共睹的长足进
步。这些进步无疑是巨大的和奇迹般的。但是，我们也
应该看到，总体来说中国企业还未形成足够的国际竞争
力，同领先企业还有很大差距。与体量的迅速膨大相
比，在质量的提升上中国企业还任重而道远。“大”固
可喜，“强”才应该是更高的追求目标。
1.3?打造具有国际竞争力的中国企业
中国企业整体已经跃上了一个台阶，与世界水平
拉近了距离，但“行百里者半九十”，接近目标还不等
于已经到达了目标。一路走来，终点眼看似乎伸手可
及，容易满足，容易懈怠。比起起步之初，彼时明白自
身之不足，知耻后勇，发奋向前，此刻反而是最危险的
时候。能正确定位者，挟前三十年累积之势，看到差
距；善用国际间有利的形势和机会，补己之短板；再学
习，再努力，一蹴而可与强者并驾齐驱。眼光有不及
者，以为追赶之功已告成；那最后十里，不行也罢；以
大为强，谓当今全球经济，舍我其谁；踌躇满志，视
不平衡和不可持续之因素而不见；一旦全球经济形势有
变，矛盾爆发，恐难于应对，优势转瞬即逝。在这转折
的关键时刻，正值中国政府“十二五”规划提出经济结
构战略性调整，加快转变经济发展方式，扩大内需，依靠消费、投资、出口协调拉动经济增长，加快发展服务业，把科技进步和创新作为转变经济增长方式的重要支撑16。未来向何处去？下一个里程碑在哪里？如何适应和支持中国经济的转型？这些都是中国企业所应该思考的问题。成功往往是周期性和阶段性的，巨大成功之后随之而来的是平庸与黯淡。已有所成的企业，要清楚地看到何处将是现有优势的尽头。曾经拥有的优势，如潮水般涌来，不经意中又会如潮水般退去。随着市场的变化，行业内竞争的基础偏离原来占主导地位的模式，从而使企业逐渐与市场失去联系；竞争更加激烈和模仿者出现，使企业的独特能力逐渐被削弱；越来越多的企业学会用较少的投入获取较多的产出，竞争迫使企业一心关注降低成本，从而延缓人才发展的步伐。如果看不到这些隐藏的趋势，满足于目前的成就，则优势难免有所不保。企业是组成经济体的细胞，宏观的经济局面来自于微观的企业运营结果。未闻有企业不具活力而经济结构调整而能成功者。转变经济发展方式，实现再平衡，就意味着企业要不断超越市场和自身能力的局限，持续实现卓越绩效。中国企业现在面对的，不但是国内市场的竞争，更是在全球市场范围的竞争。对此没有足够的认识，不能加快建立企业的国际竞争力，中国企业将失去持续快速成长的机会，中国在全球经济中的地位将受到影响。在这个问题上，日本企业的教训可供借鉴。1950年，日本按购买力平价计算的人均GDP 为美国的20%，到1990年已跃升为90%。曾几何时，日本是世界上最成功的大型经济体，日本企业是世界上最耀眼的企业，日本企业的管理模式风靡全球，各国争相仿效。但是，随后十年，由于资产泡沫破裂，金融改革迟迟不能推进，企业反为以往的成就所困。以至于形势逆转，经济沉疴难起，是为“失落的十年”。到2010年，人均GDP 下降到了美国水平的76%。这中间的原因固然纷繁，但作为
17
数据来源于“中国重走日本老路？”《金融时报》中文网，2011年6月17日，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/story/00103914518“胡锦涛：不失时机推进重要领域和关键环节改革”，中国新闻网，2011年7月1日，https://www.doczj.com/doc/7915045891.html,/gn/2011/07-01/3150441.shtml
图3.中国企业所处的地位和状况
资料来源：埃森哲/中企联2011年5-8月问卷调查
在后危机时代，您认为中国企业处于什么地位和状况?
(选三项，按重要性加权：最重要＝0.5，次重要＝0.3，第三重要＝0.2，每项得分相加除以总分＝百分比)?目前的形势有利于中国企业的发展，应争取主动，积极进取
29.6%
实力增强，地位有所提高
积累了丰富的经验，可以在此基础上自我发展
地位变化不大
在危机中受损较小说明中国企业的管理有独到之处经济细胞的企业是否做到了超越市场和自身的局限，创
新求变，以期可持续发展，亦有需要反思的地方。
反观中国，1978年刚从“文革”的噩梦中苏醒，
行“改革开放”之策，彼时人均GDP 仅为美国水平的
3%。30余年后的今天，经过千百万创业者和劳动者的
努力，赖国际分工和全球化的机遇，得WTO 自由贸易框
架之助，人均GDP 已飞升至美国水平的20%17。论绝对值固远不如1990年时之日本，但增长速度却有过之而无 不及。
可以说，今日之中国恰似20年前之日本。站在成
功的高地，未来的十年，江河日下，失落乎？还是持续
成长，辉煌乎？前景不可预测。这固然取决于诸多政
治、社会、资源、国际环境等因素。但中国经济和企业
的持续改革是一个很重要的决定因素。正如中国国家主
席胡锦涛在纪念中国共产党成立90周年大会上所表述
的，中国发展中“不平衡、不协调、不可持续问题突
出”，需要不失时机地推进改革18。中国企业也需要有
长远的眼光，不止步于已经取得的成就，而是看到局限和不足，奋力向前，持续超越自我，为推进改革提供 动力。因此，中国企业下一步所要做的，应该是改变靠成本优势的低价产品的制造，或靠大量投入的低劳动生产率，或有产品而无品牌的无奈，或模仿多而原创少的尴尬。中国企业所要追求的目标，也不再是把自己局限在中国的范围之内，不再满足与自己的过去相比较。而是以全球市场为坐标，与世界同业的佼佼者一争高下，以创建具有国际竞争力的企业为己任。中国的许多企业对自身所处的地位，以及肩负的这一重任有着明确的认识。在我们对企业的问卷调查中，当问到在后危机时代中国企业处于什么样的地位和状况的时候，最多的受访者（29.6%）认为“目前的形势有利于中国企业的发展，应争取主动，积极进取”。其次有26.8%的受访者同意中国企业“需要继续学习国际先进管理理念”。形成对比的是，只有4%?的受访者认为“在危机中受损较小说明中国企业的管理有独到之处”（见图3）。
14
2.1?何为具有国际竞争力的企业
什么样的企业才能被称为具有国际竞争力的企
业？国际竞争力该如何定义，包含哪些内容，是否有可
衡量的标准？还有，如何才能获得国际竞争力，该从哪
些方面入手？我们需要对这些问题有明确的认识，才能
找准努力的方向，对企业获得国际竞争力有实实在在的
帮助。
争做“国际领先”或“世界一流”早已是许多中
国企业的雄心大志。但是，什么叫“领先”？如何才是
“一流”，到目前为止还没有一个大家共识的标准。我
们认为，一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是
一个在国际市场上具有竞争力的企业。它的竞争力或来
自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相
关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或
来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自
于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。这些，都是一个企业之所以成为卓越绩效企业所应具备的品质，也应当是用以判断一个企业是否具有国际竞争力的衡量要素。基于这样一种认识，以及埃森哲在过去多年来对卓越绩效企业所做的研究，我们认为一个具有国际竞争力的企业，首先要能够满足卓越绩效企业的特征，即：这个企业能够克服业务和经济周期的影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越 同行19。按照这一定义，一个卓越绩效企业有几个方面的特征：1）不受经济周期和企业领导人更替的影响；?2）它的表现不是偶然和短期的；3）它是与同行相比较而言的；4）是用普遍认可的标准，即财务指标来衡量的。埃森哲对卓越绩效的衡量标准包括以下五个方面：盈利性、成长性、前瞻性、持久性、以及一致性（见边栏：埃森哲卓越绩效企业衡量标准）。
19?Nunes, Paul and Tim Breene, Jumping the S-Curve. Boston: Harvard Business Review Press, p9, 2011一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经济增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行责任，做出贡献。16
埃森哲卓越绩效企业衡量标准
根据卓越绩效企业的五大衡量指标（盈利性、成长性、前瞻性、持久性和一致性），把每个指标都进行行业内比较，按照特定公司距离平均值的标准偏差，对其给予用字母表示的等级（例如，比平均值高于+1标准偏差的为A ，高于0.33但低于+1的为B ，依次类推）。再把该企业在所有指标上的得分加总平均，得出该企业的总得分，然后按该行业所有参与衡量的企业的得分情况，遴选出该行业的卓越绩效企业。
?五大指标的计算方法
五大指标的计算基于研究进行时可获得的最新Capital IQ 数据。
1.?盈利性
过去3年平均经济价值
过去7年平均经济价值
●?经济价值?(Spread )?=?投资资本回报?(ROIC )?–?加权平均资本成本?(WACC )
计算：投资资本回报?=?息税折旧摊销前利润?(EBITA ) 加权平均资本成本?= + ●
?EV (企业价值)?=?股权?+?负债● Kd (债务成本)一致性
持久性成长性前瞻性
盈利性跨越经济/行业周期
的稳定的绩效可靠的可预测的绩效
超出预期的投资回报高于业内同行的未来价值
业内同行
卓越
绩效企业营业额的
稳定增长营业收入
投资资本
负债EV ×Kd (1–Tr ) 股权EV ×Ke
17
●
?Tr (边际税率，根据业务所在国家而定)●?Ke (股权成本)?=?Rf +?公司Beta ×?Rm
-?Rf (无风险回报率) -?公司Beta =?行业?Beta [1?+?(1–税率) ] Beta (贝塔系数，评估一种证券系统性风险的工具，用以量度一种证券或一个投资证券组合相对总体市 场的波动性)
-?Rm (市场风险溢价)
2.?成长性
过去3年营业额复合年增长率?(CAGR )?过去7年营业额复合年增长率?(CAGR )
3.?前瞻性
过去7年中未来价值相对于投入资本的变化率
过去7年中相对于投入资本的未来价值水平
●
未来价值?(FV )?=?企业价值?–?企业运营的现值●
未来价值的变化率?=?(后3年平均未来价值?–?前3年平均未来价值)?÷?7年投入资本的平均值● 未来价值水平?=?过去7年未来价值的平均值?÷?过去7年投入资本的平均值?
计算：
企业运营的现值?=?税务调整后净营运利润?(NOPLAT )?÷?加权平均资本成本
● 税务调整后净营运利润?=?净营业利润?–?税务调整
4.?持久性
过去3年、5年、7年和10年间总股东回报的复合年增长率?(CAGR )
● 总股东回报包括股票红利和股价变化之和
5.?一致性
过去7年中在成长性、盈利性和前瞻性三方面表现优于行业中间值的年份占整个7年的比例
负债市值
18
基于这样的方法，埃森哲过去几年对国际上许多行业的企业进行了研究，发现不论在哪个行业，具备上
述特征的卓越绩效企业确实存在，而且卓越绩效并不一
定依赖企业的规模。更重要的是，通过进一步对这些卓
越绩效企业的研究，我们发掘出它们成就卓越绩效的内
在原因。这几年来，我们也用同样的方法研究了中国的
企业，看到成就卓越绩效企业的基本因素，也不因国家
和文化的不同而改变。这些研究和发现，对中国有所启
迪和借鉴意义。但是，我们也发现，以中国企业的发展
阶段和所处的经营环境，来看如何打造具有国际竞争力
的企业，需要在已有的卓越绩效企业的衡量方法和财务
指标基础之上，进行延伸和补充。在目前中国企业所处
的环境和具体情况下，需要考虑的几个因素是：1）中
国企业向国际水准、世界一流企业看齐的愿望；2）中
国企业的所有制结构；3）中国的政治社会制度对企业
的要求；4）中国文化及对企业经营的影响；5）中国企
业承担的可持续发展的责任。
这些因素是中国企业所独有和需要特别面对的，或者是对中国企业影响更显著的。但是，市场经济环境中运作的企业，都必须遵循普遍的经济规律和市场原则，表层下的逻辑都是同样的。所以，尽管中国企业有其特殊性需要予以考虑。但是卓越和竞争力的内涵，则是普遍的。基于此，我们认为，在现阶段的中国具有国际竞争力的企业，应该符合以下描述特征：一个具有国际竞争力的企业，在公认的绩效指标上持续优于国际同行，同时，为平衡经济增长方式，社会包容和谐，可持续发展履行责任，做出贡献。因此，衡量具有国际竞争力的重要标准是其卓越绩效表现（盈利性、成长性、前瞻性、持久性、一致性），以及其它非财务的维度，如：社会责任、可持续发展等（见图4）。国际竞争力来源于不断发现和开拓新市场的战略眼光，独特的运营能力，和强大的绩效底蕴。
2.2 不断发现新的增长机会，跨越S曲线
具有国际竞争力企业的第一个重要能力，就是它
对市场具有的深刻的洞察力。它总能持续不断地重塑自
我，超越现阶段所依赖的能力和熟悉的产品，发现新的
市场机会。在现有业务还蒸蒸日上，财务绩效良好的时
候，不满足现状，抢先于竞争者，寻找并快速地进入新
的领域。
埃森哲卓越绩效的最新研究“跨越S 曲线
（Jumping the S-Curve ）”揭示：市场、行业、乃至资料来源：埃森哲分析
绩效
产品的发展轨迹，并不是平滑直线上升的，而是呈S 型、跳跃式的。从平稳开端、快速增长、达到高峰、然后增长缓慢、停滞、最后下滑，形成一个周期，直至被新的产品所取代，另一个新周期开始。卓越绩效企业，不仅在于能攀上一条S曲线，而且还在于能持续地跨越S 曲线；不仅在于一次达到辉煌，而且还在于一次又一次地比竞争者做得更好；不仅在于一时之强大，而在于坚韧卓绝，重复卓越；建立卓越固然重要，保持卓越更不可或缺（见图5）。
图5.卓越绩效：攀登和跨越S曲线
20
实用标准文案 子过程主要工作内容及方法 市场信开展市场调研或市场信息收息收集集，形成分析报告，提出产品与分析开发建议或市场开发建议等 市场开 开展市场开发活动，争取目标 顾客（直接顾客、间接顾客和发 最终顾客）。 在建立业务关系后，包括在配顾客服 套厂、经销商、最终顾客三个 环节，公司的技术服务人员进务与关 行跟踪服务，并反馈信息。同系维系 时通过开展人员的往来沟通 等，维系关系。 工作特点效果 制订《市场信息管理制度》，采取强制准确、及时收集 性手段要求各部门、办事处等及时收到产品和市场 集和反馈市场信息。信息 “拼抢市场”、市场拉动。市场开发的确立在行业中 主要特点见 4.3 的领先地位 服务周 “竭诚服务”、快速服务“和“服务领 到、顾客满意、 先”。顾客服务的具体特点见 4.3 赢得了市场 参与部门 市场部 / 各部门、 办事处 市场部 客户服务中心 / 各 部门 建立公平公正的薪酬激励体系 ① 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对 非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 ② 制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位 工资。 ③ 制订基于能力的分类的激励措施。公司制订了全方位的激励措施，充分地激励和调动公司各类人员的工 作热情和积极性。 (1)推拉结合，发挥员工潜能和主动性 推：公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。 拉：公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系 明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。 (2)建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间 公司特别注重与供应商建立良好的战略合作关系，以满足公司发展战略需要，实现互利双赢、共同发展。 （1）加强战略合作，构建双赢机制 公司与全体供应商结成“Y C 结合体”联盟，密切了**** 与供应商的关系；在此基础上，根据供应商业 绩和所供产品的重要度，把供应商分核心供应商、主要供应商、一般供应商和临时供应商 4 个级别，与核 心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系；同时，在资金、技术、 管理上对供应商给予积极扶持和帮助，确保供应商持续发展。 （ 2 ）加强互动沟通，提高协同效率 公司通过 YC 结合体监事会、供应商年会、高层互访、供应商质量审核和各种分析会、研讨会等形式，实现了与 YC 结合体各成员从供应商发展策略、企业文化，到业务信息的有效沟通。 多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有**** 特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 精彩文档
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
XX集团简介 广东省XXXX集团有限公司（以下简称“XX”）是一家股份合作制企业，创建于1990年，主要从事不锈钢管材的生产制造和营销服务，拥有总资产2亿元，员工1500人，占地面积12公顷，生产设备200多台套，具有年产5万吨不锈钢管材的综合生产能力，304不锈钢管材产销量位居省内同行的前三名。 2003年，XX在省内同行中率先获得ISO9001——2000国际质量管理体系谁认证。 2003年，XX产品在省内同行中首家获得“广东省名牌产品”称号。 2005年，XX在省内同行中首家获得“广东省采用国际标准产品认可证书”。 2006年，“XX”商标在省内同行中首个获得“广东省着名商标”称号。 2010年，XX在省内同行中首家通过国家标准化良好行为企业认证。 2010年，XX销售不锈钢管材16080吨，实现销售收入4.02亿元，在省内同行中排名第二。纳税1000多万元。先后获得“广东省连续10年重合同守信用单位”、茂名市“五十强企业”、XX“纳税先进单位”等众多殊荣。 1组织描述 1.1组织的环境 1.1a产品和服务 （1）品质领先的装饰用材 XX实施“时间见证品质”的产品方针，开发和拥有涵盖建筑装饰用管、工业配套用管、五金家具用管三大系列200多个品种规格的产品，产品具有色泽光亮、坚固耐用、不生锈等特点，品质处于国内同行的领先地位，成为众多单位和消费者的首选产品。 （2）竭诚快速的高质服务 XX以“用心服务，让客户满意”为服务宗旨，在广东、广西、湖南、海南等省区建立了300多个经销网点，还有100多人的物流服务队和售后服务队，提供全方位24小时服务，主要通过公司、经销商把产品与服务以最竭诚、最迅速、最满意的方式传送给用户。
RKXS-AQ-ZRZ 卓越绩效自评报告 12000注册资本2011年6山东日科橡塑科技有限公司成立于月，万元，是山东日科化学股份有限公司的控股子公司。公司采用目前国际先进技术建设ACM生产基地，有利于新型高性能粉体橡胶的推广，有利于我国新型高性能粉体橡胶产品向高端领域发展，提升我国塑料加工业的总体技术水平，提高我国塑料加工工业的国际竞争力。该项目由于创新了生产工艺，在生产过程中更加合理的利用能源，而且项目对环境基本无污染，产品附加值高，符合我国现阶段建设资源节约型、环境友好型社会的发展要求。抗冲改性剂ACM产品可替代进口产品，且出口前景广阔，将彻底改变我国依靠进口的历史。对促进民族化工产业的发展，实现以塑代木、以塑代钢、节能环保、可持续发展具有十分重要的意义。 公司自成立之初就加大科技研发的投入力度，高度重视创新性科技人才队伍建设，不断提升企业自主创新能力。公司现有人员300人，其中工程技术人员60人，管理人员30人。公司管理人员知识层次高、进取意识强、团结风气浓，具有较高的管理水平和决策能力，是一支善管理、重实干、敢拼搏的优秀团队。公司自创立之初即设立研发中心，积极投身新产品开发，新产品ACM断裂伸长率由同行业的800%提高到1600%，性能指标提高两倍，使产品性能得到质的飞跃。公司全体研发人员经过不断探索、潜心研发，以先进的工艺技术和完善的
年公司被评为2014”品牌。HL检测手段，创立了塑料行业知名的 “ RKXS-AQ-ZRZ “市级研发中心”等荣誉称号。“市级工业设计中心”、公司始终坚 持“以市场为导向、以用户为中心、以质量为核心、努力为客户提供满意的产品和周到的服的经营方针，以服务赢市场”务，销售和技术服务网络遍布全国，产品国内市场占有率位居前列，与广东联塑、天津金鹏、中财、谷地等国内知名企业建立了战略合作关系，稳定内贸市场，同时积极开发国际市场，产品已销往美国、欧盟、韩国、以色列、土耳其、印度、东南亚等国家和地区，产品质量受到了客户的广泛好评。 为满足客户对产品的需求，公司计划建设二期年产10万吨ACM 及1万吨CPVC项目，2016年完成新项目土地、土建、设备投资8200万元，2017年度预计完成新项目投资22000万元，投资密度达到100%，力争2017年底完成项目建设，2018年4月份建成投产，建成投产后，将为社会创造400个就业机会。 公司秉承“止于至真”的哲学理念，牢记“聚焦客户的挑战和焦虑，为客户提供简单、适用、恰如其分的现实问题解决方案”的企业使命，坚持“以客户为本，以让客户120%满意的人为本”的价值观，以科 技创新为先导，通过优质领先的高技术产品和技术化营销队伍，为用户提供贴身到位的个性化增值服务，以崭新的姿态迎接国际化的竞争，
卓越绩效管理学习心得 卓越绩效管理学习心得1 我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的“脊梁”。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的“完人”，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的“传话筒”，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的“民意代表”，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确“上意”做到不“贪污”精神、不衰减信号，又要善于对“上意”进行再加工，做一个信号“放大器”;另一方面，实践中经过“民意”检验为切实、有效的“上意”才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的“上意”。
四川省川汇塑胶有限公司卓越绩效自评报告 二零一四年八月六日
目录 一、前言: 1、公司概况:.....................................................................、、 (3) 1、1、公司环境:...................................................、.........、、 (4) 1、2、组织关系:............................................................、.........、、 (8) 2、公司面临的挑战……………………………………………………………、、11 2、1、竞争环境.....................................................................、、...、 (11) 2、2、战略挑战与优势...............................................................、、、 (12) 2、3、绩效改进系统………………………………………………………、、……、13 二、领导: 2、1、高层领导的作用……………………………………………………、、……、14 2、2、公司治理…………………………………………………………、、………、20 2、3、社会责任…………………………………………………………、………、、22 三、战略: 3、1、战略制定…………………………………………………………………、、、25 3、2、战略部署…………………………………………………………………、、、28 四、顾客与市场: 4、1、顾客与市场的了解………………………………………………………、、、32 4、2、顾客关系与顾客满意……………………………………………………、、、33 五、资源: 5、1、人力资源........................................................................、、...、35 5、2、财务资源...........................................................................、、、38 5、3、信息与知识资源......................................................、、、 (39) 5、4、技术资源…………………………………………………………、………、、41 5、5、基础设施………………………………………………………、…………、、44 5、6、相关方关系…………………………………………………、……………、、46 六、过程管理: 6、1、过程的识别与设计……………………………………………、…………、、47 6、2、过程的实施与改进...................................................、.........、、 (49) 七、测量、分析与改进: 7、1、测量、分析与评价……………………………………………………、、…、51 7、2、改进与创新………………………………………………………、……、…、53 八、结果: 8、1、产品与服务结果……………………………………………………、、……、55 8、2、顾客与市场结果……………………………………………………、、……、56 8、3、财务结果……………………………………………………………、、……、57 8、4、资源结果……………………………………………………………、……、、58 8、5、过程有效性结果…………………………………………………、……、…、60 8、6、领导方面的结果……………………………………………………、……、、61
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义： （一）、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求，也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入，可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨，成功借鉴世界一流公司的管理经验。 （二）、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 （三）、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 （四）、争创全国质量管理奖，树立卓越品牌形象，具有重要意义。
实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法，它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1．引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面：（1）领导、（2）战略、（3）顾客和市场、（4）资源、（5）过程管理、（6）测量分析改进、（7）经营结果。前面六大内容，是企业经营管理的六大“过程”，标准对其均提出了明确的要求，这些要求体现了企业经营管理的系统性，只有全面满足了这些要求，企业才会有卓越的“经营结果”。 2．促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门，同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想，并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3．促使企业不断改进，保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想，以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法，即：“方法”（Approach），评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法，以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性；“展开”（Deployment），评价企业以上方法的展开程度，即方法是否持
附件2 实施卓越绩效管理 《自我评价报告》
单位 年月 目录 一、P 前言：组织概述 P 1 组织描述 P 1 a 组织环境………………………………………………………………第页 P 1 b 组织的关系……………………………………………………………第页 P 2 组织面临的挑战 P 2 a 竞争环境………………………………………………………………第页 P 2 b 战略挑战………………………………………………………………第页
P 2 c 绩效改进体系…………………………………………………………第页 二、4 评价要求 4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用…………………………………………………第页 4.1.1.2 组织的治理………………………………………………………第页 4.1.1.3 组织绩效的评审…………………………………………………第页 4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任…………………………………………………………第页 4.1.2.2 道德行为…………………………………………………………第页 4.1.2.3 公益支持…………………………………………………………第页 4.2 战略 4.2.1 战略制
定………………………………………………………………第页 4.2.2 战略部署 4.2.2.1 战略规划的制定与部署…………………………………………第页 4.2.2.2 绩效预测…………………………………………………………第页 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解……………………………………………………第页 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.3.2.1 顾客关系的建立…………………………………………………第页 4.3.2.2 顾客满意的测量…………………………………………………第页 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.1.1 工作系统…………………………………………………………第页 4.4.1.2 员工的学习和发展………………………………………………第页
自评报告 XXXX有限责任公司2012年4月10日
组织概述 1 组织描述 XXXX有限责任公司（以下简称公司）是在XX省委XX市人民政府的大力支持下，由XXXX公司、XX市工业发展投资有限公司、XX有限公司三方共同出资，于XXXX年X月组建的。公司注册资金为X亿元人民币。公司下设XXXXXX。主要生产经营XXXXXX加工。 1.1组织的环境 a）主要产品和服务及其交付方式 公司主要从事XXX产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。 表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式 公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。 ●企业精神：“求实创新合作自强”。 ●企业使命：“XXXXXXX 贡献社会进步” ●企业核心价值观：“创造成就未来” ●企业愿景：“XXXXXX 创建国内一流企业” c）员工的基本情况 公司职工总人数为XXXX人，员工基本情况见表1.1c。 表1.1c员工基本情况表
员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。 公司员工涉及XX作业，因此实现定期体检制度，对在XX、高温环境下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂内机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。 d）主要的技术和设备设施 公司拥有XX、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有XX工艺。其
中XX获XXX二等奖；XX获XXX奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。 表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统 公司管理体系：实行董事会领导下的总经理负责制。依法设立股东大会、董事会、监事会和公司法人治理结构。 公司下设五部，组织机构图见图1.2a。
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。 卓越绩效模式的本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准（GB/T19580-2004）于2004年9月正式发布，它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”，对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法，是许多成功企业的经验总结，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效的增值和贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则”，表明TQM（全面质量管理）近年来发生了这样一个最重要的变化，即质量和绩效、质量管理和质量经营的系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效”。这个重要变化来自于“质量”概念最新的变化：“质量”不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而且也不再仅仅包含工作质量，“质量”已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词。“质量”将以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标，作为组织一种系统运营的“全面质量”。
4.3顾客与市场 ****围绕顾客与市场建立了完善的营销和服务网络，通过营销物流工程为最终顾客提供整体解决方案，形成以经销商和最终顾客“拉动”为特色的市场营销模式；确立了现在式服务宗旨“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”和未来式服务宗旨“最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把我国国情有可能造就的最优和最佳聚合起来，通过****送至用户”相结合的服务理念，形成引领行业顾客服务潮流的“竭诚服务”模式。 4.3.1顾客和市场的了解 广泛收集市场信息，对市场进行研究，细分市场、确定目标市场与顾客群，了解目标顾客的需求和期望，是公司开展产品研发、市场开发和过程改进的基础。公司顾客与市场了解的运作流程见图4.3.1-1。 图4.3.1-1 公司顾客与市场了解运作流程
4.3.1.a 充分调研，捕抓机遇，确定目标顾客与市场 根据行业特点、产品特点和市场研究分析的需要，公司从多维角度对市场与顾客进行细分，并根据市场调研分析结果，确定目标顾客与市场。 (1)顾客与市场的细分 ①市场的细分 ●根据产品用途和产品特征细分市场 根据国家汽车车型分类标准，参照国内外同行的市场细分方法，公司从产品用途和产品特征两方面对市场进行细分，具体分类方法见表4.3.1-1。 表4.3.1-1 公司产品市场细分方法 产品用途产品特征 载重汽车重型■中型◆轻型▲微型△ 平板车■◆▲△ 自卸车■◆▲ 牵引车■◆ 特种车辆■◆▲ 客车大型■中型◆轻型▲微型△ 公路客运车辆■◆▲△ 旅游客运车辆■◆▲ 城市公交车辆■◆▲ 通机大型■中型◆小型▲ 工程机械装载机■◆▲压路机■◆▲其它■◆▲ 农业机械收割机■◆▲拖拉机■◆▲ 发电机组■◆▲ 船机■◆▲ 轿车高级中高级中级普通级微型 ●根据地理区域细分市场 从地理区域上，根据各区域市场的差异，分为华东、华南、西南、华北、东北、西北和国外市场七个大的区域市场，进一步往下细分还按省份细分市场。 ②顾客的细分 ●按业务关系细分 根据公司与顾客业务关系的不同，公司把顾客分成直接顾客、间接顾客两类，其中间接顾客又可细分为中间顾客和最终顾客两类。为了便于对顾客与市场的细
卓越绩效自评报告范例 编制说明 集团公司为申请安徽省质量管理奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司董事长(总经理)任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。 结合公司质量管理实际情况以及电缆行业的特点，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请××年度安徽省质量管理奖。 报告中具体数据涉及公司连续三年的有关指标，公司均如实填写，自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。报告的编写及实施有助于集团公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。 1 范围本报告描述了集团公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请××年度安徽省质量管理奖。 2 引用文件GB/T19000-XX 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：XX) GB/T19004-XX 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：XX) GB/T19580-XX 卓越绩效评价准则公
司内部文件《质量手册》(HH01-C版) 3术语和定义GB/T19000-XX和GB/T19580-XX确立的术语和定义。 1 企业概况 、企业简介。见公司简介(略)。 、企业文化 公司愿景：“诚信、高效、奋进、创新”。 使命：讲究科学管理、立足竞争市场、为本地同行树立标杆。 核心价值观：“以领先技术、优质产品和科学管理，为顾客提供良好服务，满足并超越顾客期望”。 、企业人力资源、社会责任与守法 企业人力资源：职工总人数××人，管理队伍××人，占职工总数××%;技术骨干、专业技术人员××人，占职工总数××%;中级职称××人，初级职称××人，高、中专以上的占××%。 职工健康安全和劳动保护安全指标全年实现“三无”即：无重伤、无死亡、无重大火灾事故。按时按月足额缴纳养老保险、工伤保险等。 环境预防、污染治理与达标排放公司所生产的××产品及其材料完全符合国家和环境保护标准，无有害气体、液体、固体排放，无有害辐射、噪声等。 设施设备和技术开发目前公司拥有1栋6层办公楼、5
附件4：卓越绩效管理先进企业自我评价表 第1部分 领导 (1) 组织高层领导如何建立组织的使命、愿景和价值观，并组织贯彻？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2) 组织的领导如何为遵守法律法规、恪守诚信经营等行为创造环境？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (3) 组织如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (4) 对于本组织的产品、服务和运营对社会带来的影响，组织采取了哪些措施？ __________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的 信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □ 只有孤立的信息没有系统的方法 开始有系统方法但未展开 有系统 方法并 初步展开 有系统有效的方法并较好展开及有初步改进 有系统有效的方法并充分展开及系统的改进 □ □ □ □ □
XYZ公司 卓越绩效模式自评报告
目录 P前言：组织简介 (2) P.1 组织概况 (2) P.2 组织的现状 (12) 1. 领导 (16) 1.1高层领导 (16) 1.2 治理和社会责任 (26) 2. 战略策划 (33) 2.1 战略制定 (33) 2.2 战略展开 (42) 3. 以顾客为关注焦点 (48) 3.1 顾客契合 (48) 3.2 顾客关系与中意 (58) 4. 测量、分析与知识治理 (63) 4.1 组织绩效的测量、分析和改进 (63) 4.2信息、知识和信息技术的治理 (72) 5. 以职员为本 (75)
5.1职员契合度 (75) 5.2职员环境 (82) 6. 过程治理 (84) 6.1工作系统 (84) 6.2工作过程 (92) 7. 结果 (95) 7.1 产品结果 (95) 7.2 以顾客为关注焦点的结果 (97) 7.3 财务和市场结果 (100) 7.4 以职员为本的结果 (103) 7.5 过程有效性结果 (108) 7.6 领导结果 (110) P前言：组织简介 P.1 组织概况 深圳市XYZ有限公司成立于 1993年，是中国高科技板块上市公司“XYZ高科”（股票代码）的控股公司之一。 深圳市XYZ有限公司是国家级高新技术企业，是中国电工仪器仪表标准化技术委员会单位会员，是经深圳市政府评定的民营领军骨干企业和直通车服务大企业，通过了ISO 9001：2000国际质量治理体系认证。产品通过了中国国家强制性产品检验（3C）认证、荷兰KEMA-KEUR认证及欧盟CE认证。
公司总部位于深圳市南山区，在深圳市龙岗区建有 10万平方米工业园。 XYZ以“公用表计专业制造商”作为市场定位和战略目标，现已进展成为以全电子式电能表、智能水表、新型燃气表三大产业为主体的大型现代化企业。 XYZ拥有国内最大的生产基地以及国际领先的流水线，产品畅销中国内地、中国台湾、印度、摩洛哥、秘鲁、菲律宾、蒙古、尼日利亚、阿尔及利亚、土耳其、埃及、孟加拉、挪威、巴基斯坦、阿联酋等几十个国家和地区，要紧产品出口一直位居行业前3名。 XYZ一直奉行“以品质开拓市场，以诚信树立品牌”的经营理念。在新的历史时期，XYZ将以更加领先的优势，完美的品质，战略的思想，高端的视野，博大的胸怀，向世界发出邀请，向多元化、国际化的目标稳步前进，成为具有全球竞争力的强势品牌。
解码中铁建设集团“卓越绩效管理模式” 作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。 西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。 兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。 卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。 在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。 2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战
卓越绩效管理模式简介 卓越绩效管理模式(Ｐeｒfｏrmaｎce Eｘｃｅlleｎｃe Mｏdeｌ)就是当前国际上广泛认同得一种组织综合绩效管理得有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念.包括领导、战略、顾客与市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越得管理模式，即卓越绩效模式.它不就是目标，而就是提供一种评价方法。 发展来源 “卓越绩效管理模式”就是８0年代后期美国创建得一种世界级企业成功得管理模式,其核心就是强化组织得顾客满意意识与创新活动，追求卓越得经营绩效。“卓越绩效模式"得到了美国企业界与管理界得公认，该模式适用于企业、事业单位、医院与学校.世界各国许多企业与组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都就是运用卓越绩效模式取得出色经营结果得典范.２00１年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式得基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模 式得先进理念与经营方法，为企业不断提高竞争力取得出色得经营绩效提供多方面得服务。 卓越绩效模式得本质就是对全面质量管理得标准化、规范化与具体化。 中国加入ＷTO以后,企业面临全新得市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈得市场竞争中取胜就是摆在广大已获得ISO90０0质量体系认证得企业面前
得现实问题。卓越绩效模式就是世界级成功企业公认得提升企业竞争力得有效方法，也就是我国企业在新形势下经营管理得努力方向。 一个追求成功得企业,它可以从管理体系得建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功得企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成得现代质量管理得理念与方法,不断评价自己得管理业绩走向卓越。 <卓越绩效评价准则>国家标准(ＧＢ/T19580－2004)于200４年９月正式发布,它标志着我国质量管理进入了一个新得阶段.引进、学习与实践国际上公认得经营质量标准—-“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制得建立与经济全球化快速发展得新形势，具有重要得意义.卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理得理念与方法，就是许多成功企业得经验总结，就是激励与引导企业追求卓越,成为世界级企业得有效途径。 模式特征 一、更加强调质量对组织绩效得增值与贡献。标准命名为“卓越绩效评价准则",表明TQM(全面质量管理)近年来发生了这样一个最重要得变化,即质量与绩效、质量管理与质量经营得系统整合，旨在引导组织追求“卓越绩效"。这个重要变化来自于“质量”概念最新得变化:“质量”不再只就是表示狭义得产品与服务得质量，而且也不再仅仅包含工作质量,“质量”已经成为“追求卓越得经营质量"得代名词.“质量"将以追求“组织得效率最大化与顾客得价值最大化”为目标,作为组织一种系统运营得“全面质量”。 二、更加强调以顾客为中心得理念。