生产计划达成率管理规
定
Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
生产计划达成率考核办法（试行）一、目的：
为了使生产计划顺利达成、保证产品按期交货。特制定本办法。
二、适用范围：
本办法适用于与生产流程相关的各车间主管、厂长、PMC部(计划、采购）工程部、品质部等与生产计划内容相关部门。
三、职责：
1、部门主管接到生产计划后按计划组织排产。
2、采购员接到与外协相关的计划，按计划要求完成外协任务。
3、采购部按计划内容所发生的物料需求采购到位。
4、工程部按生产计划要求完成图纸、工艺、工装等的发放。
5、品质部按品质要求对来料、制程、出货不良率进行100%管控。
四、考核细则：
1、参与计划考核项包括：周生产计划、生产通知单、临时计划、外协加工单、周例会布置的生产任务等书面行式下发的任务单。
2、各部门在接到计划单后按计划要求组织、实施并按计划日期要求按期完成。
3、以100%达成为目标，每周统计一次达成率并进行奖罚，达成90%及以上不处罚，但必须制定可行的改善措施。各部门达成率90%以下，每少1%考核主管10元，厂长或经理20元，主管领导5元。各
部门达成率平均每周达成在95%及以上的，月度对主管、厂长、副
总分别奖励500、300、200元。
4、周例会布置的生产任务及生产通知单安排的生产任务，未按期完成的除按以上奖罚以外并记入年终考核。
5、每月月末PMC部统计、分析完成情况后上报PMC经理审核后上报执行副总。
五、考核计算方法：
1、每周为结算点，完成率计算式: (实际完成数/计划完成数)*100%
2、考核上限为500元，连续两个月超过500元的，计划达成率考核不作经济处罚，但必须根据实际情况进行岗位胜任评估。
3、对于辅助部门原因影响计划达成率的，根据影响程度直接对相关部门进行100-300元绩效考核。
以上，生产计划达成率考核解释权归PMC部负责。
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
生产效率提升方案
精品资料 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2 生产效率提升激励方案 1、目的 为激励员工在保证产品品质的前提下，用比既定计划更少的时间完成既定计划的任务。使员工以及组长、拉长等一线主管通过作业方法改良、作业工艺改善等措施，提升生产效率。 2、激励对象 除SMT车间外的一线作业员、组长、拉长、生产主管 3、激励方式 （1）一线员工：在加班时间内，以拉为最小单位，如果某拉员工用比计划时间少的时间完成计划时间的任务，该拉全部员工可提前下班，但公司仍按计划加班时间支付加班 费； （2）组长、拉长：以拉为单位，月末对生产部各车间内所有拉别进行横向评比，每个车间评出单位工时产量最高的拉别，分别给予拉长100元、组长50元的现金奖励。如果 一名组长或者拉长管理2个以上组或拉，且评比后并列最高，只以一条拉（组）予以 奖励； （3）主管：以车间为单位，月末对生产部所有车间进行横向评比，对生产计划达成率（生产计划达成率=（计划产量x计划工时）/（实际产量x实际工时））最高的主管，给 予300元的现金奖励； （4）以上对组长、拉长、主管的奖励，当月所在拉/组实际工时必须小于计划工时方能参与评比。 4、各部门职责 工程部：根据生产部各拉的人员编制，制定各拉的生产计划（计划产量、计划工时），每周按最新人员编制进行更新； 生产部：每天如实提供各拉前一天的实际产量达成给PMC，并与PMC沟通确认，达成一致； 人力资源部：每天提供各拉前一天的实际工时给PMC，监督本方案的推进执行，并查核各项数据的真实性、有效性； PMC部：每天核对生产部各拉的实际产量与实际工时达成，每月月末提供当月生产部各拉实际产量达成。根据各拉实际情况，严格审批加班申请。
第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标
准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。
生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；
b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析
版本: A0 管理规定 ________________________________________生产计划作业规定 文件编号: MR(KJ)-55-001 2017.08.31 发布2017.08.31 实施________________________________________ 唐山梦牌科技有限公司
文件修改履历表 1 / 10
1.目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行,发挥生产计划的指令性、可控性，确保生产计划达成、顺利实现出货，特制定本程序。 2.范围 适用于计划部制定产成品、半成品的生产计划过程。 3.术语和定义 3.1 生产计划: 使公司获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划. 3.2 物料控制: 是对本公司物料的进、储、出、耗所有环节进行控制. 3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期，后因故提前交货的订单. 3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料. 3.5生产指令周转单：由计划部依据生产计划编制、打印下发车间，作为订单生产过程生产信息的载体，是订单生产计划执行和生产进度状态查询的依据。依据技术部和车间共同核准的BOM和工艺流程文件，生产周转单中将显示每一批次产品的原材料以及辅料包材等使用的型号和数量，以及产品在每一道工序开始和结 束的间及完成的数量等生产信息。 4.部门职责 4.1 PMC : 负责生产计划的制定及计划执行的监控；负责物料计划的制定及 生产过程物料控制. 4.2 生产车间: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理. 4.3 品质部 : 负责整个过程品质保证. 4.4 技术部 : 负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.5 采购部 : 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.6 仓储部 : 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.7 销售部 : 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通. 5．作业程序 5.1 生产计划的前期控制 5.1.1 订单评审规定 1）订单评审规定时间统一为每天下午14：00～14:30钟,如遇无订单评审,须由计划部主管在订单评审前1小时通知各部门相关人员； 2）订单评审人员必须为计划部、品质部、生产车间、技术部、采购部、销售 部负责人及相关人员参加，必要时邀请厂长参加； 2 / 10
山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间
需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于
生产作业管理办法 1.总则 1.1.制定目的 1)规范的生产管理工作中各部门的工作流程，使之制度化。 2)促进生产效率提升、产品品质提高，以及其他生产经营之目标达成。 1.2.适用范围 适用与生产管理有关的工作事项及涉及的部门。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.生产作业管理原则 2.1.生产部门组织 依《生产部门组织办法》，本公司所属之生产部门包含下列部门： 1)生管部 2)采购部
3)资材部队 4)制造部 5)开发部 6)生技部 7)品管部 2.2.生产管理作业事项 1)生产计划的制订、修改； 2)制造命令的发出、修改； 3)生产过程各项报告的呈报； 4)品质维持、改善、预防； 5)设备的维护、保养与管理； 6)其他有关生产管理的事项。 2.3.生产计划 2.3.1.计划种类 1)年度计划
订出次年度各月份各产品系列生产、销售、库存之预定数量，于每年12月10日前完成。 2)季度生产计划 订出次季各月份产品系列生产、销售、库存预定数量。 A)业务部 每年3月、6月、9月、12月15日前，完成下季度之销售计划制订工作。 B)生管部 每年3月、6月、9月、12月20日前，完成下季度之生产计划制订工作。 3)月生产计划 订出次月份各产品系列的生产预定数量与进度。 A)业务部 每月18日前，决定次月份各产品系列的销售计划。 B)生管部 每月22日前，完成次月份生产计划的确认工作。 C)制造部 每月25日前完成次月份生产计划的确认工作。
4)周生产计划 订出下周各产品别、客户别的生产预定数量、进度。 A)生产部 每周周五前，完成下周各产品别、客户别的生产计划（含数量、进度）。 B)制造部 每周周六前，完成下周生产计划的确认工作。 2.3.2.计划确认流程 1)生产计划由生管部制订。 2)制造部对生产计划进行确认，并提出修订意见。 3)必要时，由生管部主持召开周（或月）生产计划协调会，各相关生产部门 负责人参加，对生产计划进行充分的讨论、修改。 4)生管部综合各部门意见后对生产计划进行修订。 5)由生产副总经理批准正式生产计划。 2.3.3.计划变更 1)变更时机 A)变更时机
生产计划管理制度 一、生产计划管理制度之一般日程计划 第一条制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。 第二条每月制造实施生产计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算： 1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。 2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。 第三条完成报告 1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。 2．企划部要每月汇总工厂、各车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。 二、生产计划管理制度之中间日程计划 第四条中间日程计划界定 1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。 2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。 第五条基准日程表 1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项
工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。 2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容： （1）制造过程所需开动的机器台数。 （2）材料的下料时间。 （3）主要工程的开始与完成的时间。 （4）试验的时间。 （5）完成与入库的时间。 第六条能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。 保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明： 1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。 2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗 3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。 本文来自生管物控网 4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。） 第七条标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。 第八条每月实行生产计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。 第九条期限 1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。 2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。 三、生产计划管理制度之生产分配规定 第十条材料零部件的数量确定 1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。 （1）每月制造实行生产计划表。 （2)库存余额表。 （3）其他。 2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量： （1）半成品余额表。
生产计划作业管理办法 1.0目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。 2.0范围 适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。 3.0职责 3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》； 3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产 顺畅进行； 3.3生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。 4.0作业程序 4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正 常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批； 4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还 业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管； 4.3 PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订 单。若无法满足订单需要，则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员； 4.4计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。若需 外发加工，则制作《发外加工计划》； 4.5 PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。若无误，则 交计划员，计划员分发物控员一份。有误，则通知计划员进行修改； 4.6物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料需求计划》，并交采购一份， 采购员于接到《物料需求计划》的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物料筹备工作； 4.7计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求计划》情况，于每周一上午10：00前完成
1 目的 为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义 生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部 组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。 定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。
车间生产计划管理制度 1 目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。
5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进 行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺 卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长， 有特别时段交付需求的应加以说明。 5.3.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作 以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完 成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．5生产进度的统计、分析与考核 5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间周生产计划看板》 和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。 5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查 当月生产计划完成情况，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题 采取纠正和预防措施，将结果报至生产。 5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.5.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。 6 支持 性文件
沧州分公司企业标准 生产计划管理规定 QG/SHCZ 06.101-2008 (A/0) 1 范围 适用于生产计划管理。 2 规范性引用文件 集团公司、股份公司下发的生产经营计划、原油资源配置计划、原油资源运输计划。 3 职责和权限 3.1 计划部负责生产计划的编制、调整、执行及考核等综合管理工作，负责完善和修订生产计划管理规定。 3.2 生产管理部参与生产经营计划的制定评审，负责生产计划的组织实施。 3.4 供应公司负责甲醇的采购。 3.5 销售公司参与生产经营计划的制定评审，负责生产经营计划中原(料)油采购和产品出厂计划的实施。 4 管理内容与控制要求 4.1 年度、季度生产计划编制 4.1.1 按照总部要求制定年度、季度生产计划，提前半年编制下一年度生产建议计划，提前两个月编制下一季度生产建议计划。 4.1.2 根据总部下达的年度、季度生产计划内容，编制本企业年度、季度生产计划，报主管经理审批后下达。
4.2月度生产计划 4.2.1生产计划的制定。要建立计划例会制度，计划部要收集相关信息，在充分准备的基础上，制定预安排方案。预安排方案要由主管生产计划的经理组织生产管理部、销售公司、机械动力部等相关单位进行讨论，广泛征求意见，补充完善生产计划。 4.2.2原材料管理 每月月底根据原材料库存及下月购进计划，结合月度生产计划，合理制订原材料消耗定额，提供下月原材料消耗计划，充分考虑原材料在进厂、储存等过程中发生的损失，对预加工的原材料进行成本测算，并及时将计划信息和测算结果通知生产管理部门、供应公司、生产车间、财务部门和相关领导。 4.2.3 生产计划的审批下达 计划部编制的月度生产计划，经计划部主任等相关部门领导审阅，纳入《生产经营投资计划》，报主管经理审批后下达。 4.2.4 生产计划的调整 当总部调整生产计划时，由计划部报主管经理审批后下达调整计划。在计划执行过程中，因生产和市场等客观因素影响，确实需要调整计划时，由生产部和销售公司提出调整意见，经计划部综合平衡，报主管经理审批后及时下达调整计划。 4.3 生产计划制定和生产方案优化测算，必须使用PIMS软件，充分发挥现代信息技术的作用，综合考虑生产实际和预期变化，及时完善、修正PIMS模型结构和数据。有关PIMS软件使用的具体管理办法参见《炼油企业级PIMS模型应用维护管理办法》。
生产作业安全管控标准化工作规范 （试行） 国家电网公司 目录
1 总则 目的和意义 为贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，深入推进安全风险管理，加强生产作业安全全过程管控，构建预防为主的安全管理体系，提升现场安全风险管控能力，确保人身、电网和设备安全，制定《生产作业安全管控标准化工作规范》（以下简称“本规范”）。 本规范系统梳理了生产作业工作流程，逐项分解和明确了流程中作业计划、作业准备、作业实施、监督考核等各环节安全工作主要内容及其管控要求，实现生产作业安全管控流程化（附录A）。 本规范全面规范了生产作业各环节安全管控工作标准和措施，推进生产作业超前策划和超前准备，有效落实各级人员安全责任，严格执行“两票三制”，实现生产作业安全管控标准化。 术语和定义 下列术语和定义适用于本规范。 生产作业 公司系统生产区域内输电、变电、配电等专业的设备检修、试验、维护及改（扩）建项目施工等工作（以下简称“作业”）。 “两票” 工作票和倒闸操作票。 “三措”
组织措施、技术措施和安全措施。 “三种人” 工作票签发人、工作许可人、工作负责人。 到岗到位人员 各级领导干部、生产管理人员。 规范性引用文件 Q/—2013 国家电网公司电力安全工作规程（变电部分） Q/—2013 国家电网公司电力安全工作规程（线路部分） 国家电网企管〔2014〕1117号国家电网公司安全工作规定 国家电网安质〔2014〕1528号国家电网公司安全职责规范 国家电网企管〔2015〕266号国家电网公司安全工作奖惩规定 国家电网安质〔2014〕265号国家电网公司电力安全工作规程（配电部分）（试行） 国家电网安监〔2011〕137号国家电网公司生产作业风险管控工作规范（试行） 国家电网安监〔2011〕139号国家电网公司安全风险管理工作基本规范（试行） 国家电网企管〔2014〕70 号国家电网公司安全生产反违章工作管理办法
车间生产计划管理制度 1 目的 根据公司生产计划管理办法的要求，生产车间对生产进行准备、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于全公司车间生产计划准备、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1生产车间根据生产计划和订单交期，形成内部生产派工计划。 4．2生产部文员负责每日生产报表的填写以及生产进度情况的反馈。 4. 3 各车间主任/班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 4. 4各操作者负责完成每班生产任务。 5 工作程序 5. 1生产计划的准备工作 5.1.1生产部按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.1.2各生产班组长按每周/日生产计划及时调整人员和设备以满足要求。 5.1.3各操作者应按每周/日生产计划安排及时准备工量器具。 5.1.4仓库按每周/日生产计划组织好物料（包括铁皮、半成品、成品等），以满足生产所需，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．2生产计划的具体实施 5.2.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周/日生产计划的进度
进行检查、监督或调整。 5.2.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每日的白班和晚班，并分解计划落实到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.2.3操作者按车间日生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.2.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长，有特别时段交付需求的应加以说明。 5.2.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．3生产进度的统计、分析与考核 5.3.1生产部文员和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间生产计划看板》和《每日生产进度统计表》上，每日对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间生产计划看板》交付生产经理和PMC部门进行分析，并将所有记录存档保存； 5.3.2每天召开生产会议，各班组长及相关人员参加，检查当日生产计划完成情况，及生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题采取纠正和预防措施，将结果报至最高领导层。 5.3.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.3.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.3.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》之规定执行。 6 支持性文件 《生产车间管理制度》 7 记录
唐山建龙实业公司旬生产作业计划管理规定 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
第一章总则 第一条旬生产作业计划是月生产作业计划的具体化，是组织进行日常生产、主要设备检修的依据，是完成月度生产经营的保证。 第二条旬生产计划编制的依据是月度生产作业计划和各个工序的最大产能，旬计划必须保证各生产厂完成或超额完成当月各项生产指标。 第三条炼钢的品种安排和轧钢的坯料供应，生产处要根据当月生产定单做好综合平衡。 第四条各生产厂检修计划确保准确，已安排的检修计划除遇特殊情况（停电、停水及突发性故障或事故）外不可随意改动。 第二章旬生产作业计划的内容 第五条生产作业计划指：各生产线（焦耐、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、发电、超细粉）一旬的总产量、日产量，炼钢厂、轧钢厂的日品种生产计划以及设备检修计划。 第六条旬重点工作指：各个生产单位和生产处室一旬需要完成的重点工作。 第三章旬生产作业计划执行期及编制 第七条旬计划的执行周期为上旬1日至10日、中旬11日至20日、下旬21日至月末。下一旬的旬计划必须在9日、19日、29日下
午16：00编制完成并下发。 第八条各个生产单位和生产处室，必须将部门下一旬生产安排的要求、旬检修计划（由设备处确定）、旬销售计划(由销售处确定)和旬重点工作在8日、18日、28日(周日提前一天)上午9:00之前，通过电子邮箱，将材料的电子版发至生产处生产计划室，下午15:30生产处组织召开公司旬计划评审会，综合协调下一旬生产作业计划排产事宜，参加单位：销售处、技术处、设备处、生产处、炼铁厂、炼钢厂和轧钢厂。参加人员：各单位综合室主任或生产主管。 第九条生产处根据评审会的要求，在9日、19日、29日14：00前编制好下一旬生产作业计划，并报生产处处长批准。16:00前，生产处通过电子邮箱，下达旬生产作业计划（包括各生产线的产量、检修计划、重点工作、炼钢板坯、轧钢宽带排产计划）.相关单位根据旬生产作业计划，做好生产准备工作。 第四章旬生产作业计划的执行和控制 第十条有关单位必须严格按照旬计划做好生产准备工作。生产处总调度室负责旬计划的组织和实施，并对旬计划的执行情况进行过程控制。 第十一条生产处总调度室负责各生产线（焦耐、烧结、炼铁、炼钢和轧钢、发电、超细粉）日生产数据收集，炼钢厂完成的品种产量收集，生产处总调度室在每天夜班6：00前打印出产量、品种计划完成日报表，并以电子邮箱形式将生产日报的电子版发送到公司领导。在每天的公司早调会上，由生产处通报日作业计划的完成情况，并进行简单分析，欠产单位对生产异常情况予以说明。
1.0、 2.0、 3.0、 4.0、目的： 为使公司的生产计划安排合理，生产目标顺利达成，特制定本制度。 5.0、适用范围： 计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度（整个公司）。 6.0、职责： 3.1、商务部接受客户订单，并审核及组织评审，以及协调订单变更的事宜； 3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理； 3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制； 3.4、仓库负责物料存储，提供收货报表及仓储数据； 3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性； 3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证； 3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认； 3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制； 3.9、厂长负责本制度审核； 3.10、总经理负责本制度批准执行。 4.0、作业流程： 4.1、接收订单：商务部按《业务接单排产作业流程》规定，暂时接受客户订单，填写（销售订单），交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。 4.2、生产预测排程作业： 4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹，结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据，模拟安排生产主计划。 4.3、生产负荷评估： 4.3.1、生产能力评估：每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》，经部门经理审核，厂长审批后，一式四联：一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长； 4.3.2、计划部经理依据销售提供的（销售订单）做生产计划，生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估； 4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突，则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足，计划员填写（物料需求计划表）通知采购人员，具体参照《物料需求分析及请购作业流程》； 4.3.4、采购人员根据（物料需求计划表）询问有关供应商是否能满足交期，将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员； 4.3.5、计划部经理收到（销售订单）后，如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及（销售订单）的交期、交量等等要求可以满足，则编制（生产计划表）；如不能够满足要求，则与商务部进行沟通。 4.4、产销协调实施规定： 4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析，具体参照（车间产能分析表）； 4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商，以利于双方确定合理的交期； 4.4.3、参加产销协调会的人员包括生产部经理、计划部经理、计划员、仓储员、采购部经理、质量部经理、商务部经理等等相关部门负责人员；