集团职能战略的图、卡、表文件 将职能战略目标、内外部客户价值主张与职能运营流程链接，是开发集团职能战略地图时需要思考的关键问题之一（即职能战略地图分析思路中的第五个问题）。该步骤的操作技巧与集团战略地图内部运营分析基本一致，佐佳咨询独创的《内部运营分析矩阵》能有效地帮助你实现职能主流程链接。 在职能战略地图开发时使用该工具的操作步骤是： 1.检查流程清单，将该职能流程名称罗列进入矩阵的横栏； 2.将职能战略目标与客户价值主张列入矩阵纵栏； 3.进行流程驱动因素分析，将流程对客户价值主张及相关财务目标驱动 的每一个改进举措列入相关对应的格中； 4.识别关键战略举措，整合出内部运营战略主题。 仍以中国纽约威集团人力资源战略地图为例，下表中交叉矩阵中就是改进举措，这些举措有一部分属于关键战略举措，需要我们去识别、挑选。 表：中国纽约威集团人力资源战略地图交叉矩阵分析表
集团关键岗位员工绩效管理导入平衡计分卡战略执行体系(协同战略管理部) 集团薪酬管理导入岗位薪酬模式 集团关键 岗位招聘配置（含外派董事、经理班子、关键技术人员）招聘空缺的关键岗位人才 集团战略性人才的培训管理分析能力素质模型差距，组织年度培训计划 集团关键岗位员工职业生涯规划设计与推进职业生涯导师制度 集团员工关系管理开展十 一五职 业健康 关爱活 动 开展十 一五职 业健康 关爱活 动 ……制定工 作创新 激励计 划 提高人 力资源 人员劳 动法普 及率 编制并 实施政 府机构 联谊计 划 与集团战略地图绘制相似，识别出集团职能的“关键战略举措”后，我们可以采取合并同类项的方法将若干性质相似的“关键战略举措”归纳、整理在一起，识别出“集团职能战略主题”。我们同样特别要注意的是：战略主题中的“关键战略举措”不能交叉重复。 集团职能战略学习成长一般涉及三大战略主题的思考： 1、如何培养职能专业人才？
财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算
财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数
战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
多业务组合集团战略地图问题清单 集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。 多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容： 1）集团战略任务系统确定 2）确定集团基本战略目标 3）集团业务组合与发展规划 那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。 多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》： 第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？ 第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度） 第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）
内部 运营 I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习 发展 L e a r n i n g 财务 F i n a n c i a l 客户 C u s t o m e r -> 多元化经营集团战略地图分析思路 使命我们因为什么而存在? 价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景 未来我们要成为什么样的企业? F1:股东满意的投资回报 F3:主营业务收 入增长 F4:集团总成本控制 F5:总资金周转速度 F2:集团整体利 润提升 L1:人力资本准 备度L2:信息资本准 备度L3:组织资本准 备度 F6:良好的资产 结构 C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么? I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么? 图X ：多业务组合集团战略地图问题清单 注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路 第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度） 第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度） 文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大 的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干， 有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理 解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到 点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪 些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根 本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的 发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业 没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化 的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的 思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，
距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，
管理知识共享——战略地图 管理维他命 vitamins 罗伯特·卡普兰：战略地图 定义 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。起源 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 演变 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 应用 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面
《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的
华润微电子有 限公司组长：B11050315杨福振组员：B11050301曹新雨 B11050302何琦 B11050303姜琰 B11050305李泽洲 B11050306刘雷雷 B11050307牛珂 B11050309沈剑桥 B11050310田晓盟 B11050311仝亮 B11050312王福凯 B11050343高启智
一、公司背景 华润微电子有限公司是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一，自2004年起连续被国家工业和信息化部评为中国电子信息百强企业。 公司以振兴民族微电子产业为己任，聚焦于模拟与功率半导体等领域，矢志成为具有包容文化、创新精神、良好业绩和行业领导地位的中国半导体领军企业，为建设和谐、效率社会提供卓越品质的产品和系统解决方案。 公司业务包括集成电路设计、掩模制造、晶圆制造、封装测试及分立器件，目前拥有6-8英寸晶圆生产线4条、封装生产线2条、掩模生产线1条、设计公司4家，为国内唯一拥有齐全半导体产业链的企业。 在规模增长的同时，公司注重社会责任，持续开展环境保护和节能减排工作。获江苏省人民政府颁发的“十一五”“节能工作先进集体”，获无锡市颁发“资源节约型、环境友好型”二型社会企业称号，连续四年获《长三角地区环境行为等级评定》评为最高等级“绿色” 企业。 二、发展战略 华润微电子矢志成为中国内地领先的模拟半导体公司，利用中国在全球制造业中的显著地位及其蓬勃发展的国内市场，华润微电子已成为中国消费类电子行业中主要的模拟集成电路及分立器件供应商。华润微电子的策略是利用中国制造平台的成本优势以及华润微电子的战略性伙伴所提供的技术优势，从而实现股东价值的最大化。 三、企业文化 （一）公司使命 通过协同配套的专业化发展，为客户提供最具竞争力的半导体产品和服务，满足消费类电子市场需求，让华润芯进入中国的每一个家庭，使华润微电子成为中国一流的微电子企业，实现股东价值和员工价值最大化。
在完成集团战略环境扫描后，您现在可以运用集团战略地图来引导集团战略分析了，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析最主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与您进行探讨。 （1）集团战略任务系统设计 集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。为了便于您的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理最为基础的知识。 确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。所谓使命就是您集团区别于其它类型的集团而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。在战略任务系统
中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改、可重新设定的。 如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的、指导集团全体员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。 如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略地图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须与使命、价值观保持一致。
延边大学 地图与应用课程论文 论文题目：战略地图与大学生发展 年级：2012 级 专业：国际政治 学号：2124203867 学生姓名：闵健峰 指导教师：吴玉德 2014年4 月11日
摘要：不知从何时起，可能是社会的发展太快，对大学的要求也越来越高，导致大学的发展已经跟不上社会发展的节拍。许许多多的名牌大学纷纷开始进行一系列反思，谋求健康有力的发展。有的专家从哲学中的理念角度出发，要以回归大学之道，重振大学的辉煌。有的，则以现代发明的概念去改良大学的现状。而本文说的就是这个现代创造的概念——战略地图。不仅在世界，很多开明的学者已经用战略地图重新审视大学。这一举措无疑是意义深远的。中国也开始接受用战略地图管理学校的思想，，并已付出行动，做出一番努力。本文也是受这种观念影响，只是立足点不仅在大学管理方面，更在于以大学生的角度，采用战略地图的方式寻求在大学阶段的发展。 关键字：战略地图；大学管理问题；大学生自我管理问题
目录 摘要 引言 (1) 1、战略地图概念......................................................1.1区别 (2) 1.2大学实例 (2) 2、大学生...............................................................2.1问题 (4) 2.2方案 (4) 3、总结 (4) 结语 (5) 参考文献 (5)
引言 在日常生活里我们都离不开地图。尤其在陌生的领域，对地图的依赖越来越强。对于我们来说，我们可以利用地图找到自己想去的地方的路线。而对于建筑家们来讲，他们可以通过地图建造房屋。对于资源开发者们，他们可以通过地图，开采资源...... 人们利用地图真的能做出很多很有有意义的举措。地图能给我们提供信息，指导我们的行为。而这种指导作用越来越大的同时也越来越重要。本文所涉及的战略地图就是指导性非常强的地图。战略题图可能已经脱离我们所认识地图的范围，但他就是地图，可能是地图的另一种表现。战略地图不像其他地图一样，客观地给我们提供信息的，而是在我们主观意识上以客观的角度去制作战略地图。他的主观性很强，指导性也很强。 希望读者可以通过本文，大概的了解战略地图的概念，作用，意义，并运用到自己的生活中。 1、战略地图概念
作者：未知文章来源：龙源期刊网点击数：53 更新时间：2010-5-19 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述。 目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题。G公司通过引入平衡计分卡设计战略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。 战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。 G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。2008年。G公司总资产62.72亿元，净资产26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。 要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述。绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。
平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系。它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标：客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证：内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力：学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。 上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。(如图1) 具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计： 第一步，分析企业现状及发展前景 G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景。(分析模型如图2) 第二步，企业任务系统设计 G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。(如图3) 接下来。G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。(具体步骤如图4) 第三步，理顺战略地图的假设思路
经过多年的实践努力， 集团战略绘制三步法 1集团战略环境扫描 集团战略环境扫描是绘制集团战略地图的第一步，因为无论运用何种方法来分析或描述战略，都需要将其建立在战略环境扫描基础上。与单体公司战略环境扫描不同的是集团战略环境扫描不仅仅关注某单一的产业环境，它更加关注集团已经涉足及意欲涉足的产业环境。
战略环境扫描简化三步 第一步集团外部环境扫描 （1）运用PESTEL进行宏观环境扫描 PESTEL对于大多数学习工商管理的人来说并不陌生，在MBA课程中宏观环境又被称为一般环境，进行战略分析一般首先要做的就是进行宏观环境分析。宏观环境分析最常规的分析方法就是PEST（政治-P、经济-E、社会-S、科技-T）和在此基础上发展的PESTEL（环保生态-E、法律-L）。进行PEST或PESTEL分析就是要分析上述环境的现状及未来的发展走势，对企业所在的行业、企业自身会产生什么样的有利与不利影响。
值得关注的是在“互联网+”时代，PESTEL分析必须把互联网及其对经济、社会、产业等的影响，以及进一步发展的趋势作为重点分析对象。 PESTEL分析重点 下表有利于识别宏观环境因素中与您集团及您集团所在行业的直接关联因素的识别，它可以是您下一步进行波特五力分析、SWOT分析的一个重要依据。
PESTEL宏观环境分析表 （2）运用“波特五力+利益相关者模型”开展行业环境扫描 与单体公司行业环境扫描的差异是：集团公司如果涉及多行业则需要进行多个产业环境的扫描；如果集团的产业是相互支持的产业链条关系，环境分析则更加关注大战略环境对产业链条的影响，进而在此基础上开展产业组合的新决策。 集团战略行业环境分析要求战略分析人员应当重点把握：集团战略相关行业（现实涉足行业与机会型行业）的基本特征分析、行业未来发展趋势、行业价值链分析关系、其它特殊利益群体对行业影响。行业环境分析可以运用“产业链分
这三个问题回答起来有些麻烦，因为在百度知道里无法绘制表格和形状，用文字表述有些麻烦，所以，众合众行尝试着用最通俗的语言来解释和回答这三个问题。 哈佛大学教授卡普兰和诺顿继提出了平衡计分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的战略管理工具，这个工具就是战略地图。战略地图可以单独使用，也可以结合BSC 来使用。战略地图是一套非常有用、好用的，用来解释公司战略的工具，可以把系统而又复杂的战略，解释为一系列相关的主题活动。 因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的资源和精力聚焦到某个领域中，但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。所以，从这个意义上讲，战略地图其本质是一套战略管理工具，但是却可以很好的应用于绩效管理。 经过长期研究与摸索，卡普兰和诺顿总结了四种模板的战略地图，分别为总体成本领先、产品领先、全面解决方案、系统锁定。 采取总体成本领先这种基本战略的企业，所有的经营管理重心都围绕着如何控制成本而展开，对这类企业而言，创新、研发、售后服务等，都是不那么重要的，保持基本的、能够符合客户最基本要求的即可，因为提高这些方面的能力会增加成本；采取总体成本领先战略
的企业之典型有DELL和格兰仕。 采取产品领先这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着产品性能和技术含量的最优而展开，对这类企业而言，创新、研发、技术、品质是重点，成本反而不那么重要，而由于这类企业的产品足够领先（或者够前卫），其较高的溢价水平足以覆盖其高昂的研发和生产成本；采取产品领先的企业主要集中在奢侈品或高档产品行业，例如APPLE和ROLLS ROYCE。 采取全面解决方案这种基本战略的企业，有些类似于工程领域的“交钥匙”工程（类似于BOT工程，即建造、运营、移交），即客户购买的不是单一的产品或服务，而是系统的解决方案；对这类企业而言，更强调系统组合的最优，而非局部最优；采取全面解决方案的企业之主要集中在企业软件（如SAP）和大型工程领域（如水电站建设方），以及家装领域。 采取系统锁定这种基本战略的企业，所有的经营管理都围绕着如何提高客户粘度、增加竞争对手的准入门槛、提高竞争品的替代成本等方面，而系统锁定这种基本战略，操作起来比较复杂，会对研发设计、售后服务、客户体验等方面有诸多较高的要求，因此，能够真正适合这种战略的企业很少，个中的典范有MICROSOFT、APPLE等。 只有确定了KSF之后再去选择战略地图（模板），才是最符合企业实际也是最可行的战略。此外，这四种模板不是一成不变的，企业可以及时调整自己的战略，以更好的适应竞争环境的变化。 卡普兰和诺顿提出的四种基本的战略地图模板，基本上已经涵盖了战略定位的四种基本导向，事实上，绝大多数企业所采取的战略定位，都是这四种基本战略的延展或组合。由于格式原因，在此很难用图形＋表格的直观方式去回答“如何绘制战略地图”的问题，只能告诉读者，要绘制战略地图，需要遵循一个原则、四个步骤，如下：