向“驱动市场”的运营模式变革
随着国内互联网进程的不断加快，越来越多的传统行业开始发生深刻的变革。作为金融行业的核心，零售银行也未能幸免。一方面，随着线上渠道的完善和普及，网点数量和选址位置不再是银行间比拼的重点，能否为客户提供更为优质便捷的服务成为银行取胜的关键；另一方面，随着互联网技术的不断发展，金融行业的技术驱动效应也愈发明显，这对零售银行的运营模式提出了新的要求。
面对如此严峻的挑战，如何寻求新的变革模式并借此重构企业竞争优势，成为摆在国内众多零售银行面前的一道难题。
我们的研究表明，如果从“驱动市场”的角度实施全面变革和转型，零售银行则有望从上述艰难处境中突出重围，甚至改写银行业固化已久的运营模式。
驱动市场与市场驱动
一直以来，人们很容易混淆驱动市场（market driving）与市场驱动（market driven）两个概念。
营销学领域知名专家尼尔马亚?库玛（Nirmalva Kumar）教授将市场导向划分为两种不同的类型：市场驱动导向和驱动市场导向。库玛认为，市场驱动导向属于被动性导向，认
为顾客的需求和偏好是确定的，可以被顾客清楚表达，企业的主要任务是去理解和满足顾客的需求；而驱动市场导向属于主动性导向，认为顾客并不完全了解自己的需求，其需求是可以被引导和激发的，因此企业应该关心市场未来的方向，通过充分运用自身的不连续创新或由其培育主导的创新网络，将顾客引导到新的创新领域，进而实施顾客教育、引导顾客消费。
市场驱动导向和驱动市场导向在企业的发展过程中，都发挥着至关重要的作用。两者之间的区别主要体现于表1。
在表1中，我们可以看到：
◎市场驱动导向着眼于当下，企业可以通过前期调研进行市场需求分析，因此承担的风险和不确定性较低；而驱动市场导向着眼于未来，企业不但需要对市场需求进行前瞻性预判，还需要推断其演进的方向和轨迹，因此承担的风险和不确定性较高。
◎市场驱动导向的任何商业活动都处在一个特定的价值网络中，强调企业在现有的价值网络内作出相应的调整和优化；而驱动市场导向则强调企业通过构建一个新的价值网络，进而实现对原有价值网络的替代。
◎市场驱动导向强调对旧的商业模式和业务流程进行升级改进，因此企业可以一定程度上借鉴前期积累的知识和经验；而在驱动市场导向下，企业需要对旧的商业模式和业
务流程进行完全替换，因此只能边摸索边学习。
◎在市场驱动导向下，企业的目标较为明确、流程相对稳定，因此企业在战略实施过程中通常有较强的计划性；而在驱动市场导向下，企业的目标较为模糊、流程变动性较大，因此企业在战略实施过程中的随机性也相对较大。
◎市场驱动导向认为顾客的需求和偏好是可以感知的，因此遵循这一导向的企业以满足顾客的现有需求为目标；而驱动市场导向则认为顾客的需求和偏好是无法预知的，因此遵循这一导向的企业更关注如何通过市场教育激发顾客的购买欲望。
构建驱动市场的零售银行运营体系
更个性化的产品设计
零售银行作为金融服务业的重要组成部分，贯穿始终的是“以客户为中心”的理念，无论竞争环境发生怎样的变化，抓住客户才是重中之重。在互联网和移动通信技术高度融合的今天，顾客的行为习惯发生了巨大的改变，对于银行服务的预期也变得更高，这使得相关产品/服务的评判标准不再遵循旧的传统，而是呈现出众多新特性。比如，传统零售银行产品/服务的评判标准通常会从价格是否优惠、手续办理是否便捷、产品使用是否简便、资金安全有没有切实保障等方面展开。但是随着消费环境的改变，以及银行业务竞争的日趋白热化，能否深入介入目标顾客的生活场景并通过行为偏好
的甄别判定，为其提供更具个性化、差异化的产品和服务，成为新的评判标准。
更多元化的渠道建设
渠道是连接顾客和企业的纽带，它既是企业营销活动的载体，也关乎企业的核心竞争力。零售银行过去多注重线下渠道的选址和数量扩张，但是随着网上银行、手机银行等新型渠道的兴起，消费者对于渠道的便利性提出了更多的要求。面对这一挑战，零售银行除了要加强线下营业网点的布局，还需要完善个人网银、移动客户端等线上渠道的用户体验，进而形成全方位、多层次的服务网络。此外，零售银行还需要结合业务特点，对不同渠道的职能进行合理的定位，以此形成高效的服务能力，提升零售银行在新形势下的竞争优势。
更专业化的风险控制
银行风险是指在银行经营过程中，由于不确定性因素的影响，使得银行实际收益偏离预期收益，从而导致遭受损失的可能性。随着经济全球化和金融改革的不断深入，零售银行所处的经营环境发生了巨大的改变，这对其风险控制能力提出了更高的要求。一方面，全球经济增速低迷使得企业经营愈?l困难，在这一环境下，大量小微企业出现了资金链断裂危机，这使得零售银行的信贷风险和流动性风险陡然上升。因此，对于潜在风险的预判能力和管控能力将成为零售
银行正常开展业务的重要保证；另一方面，互联网技术对金融领域的不断渗透，使得原有的金融体系发生了巨大的改变。如何在新的技术体系下，建立权责分明的风险控制系统、形成良好的风险管理运行机制，将变得尤为重要。
更精细化的技术支撑
在信息时代，数据已经变成了一种重要的资源，零售银行在业务办理过程中所获得的大量用户数据也因此变得越
来越有价值。随着相关技术的不断发展成熟，如何借助有效的技术手段提取所需的信息，进而实现从数据到价值的转换，成为现如今零售银行亟需解决的难题。面对这一挑战，零售银行一方面需要加快金融服务创新的步伐，通过技术流程改进、IT系统更新，构建更为完善的金融服务体系，拓展数据获取渠道；另一方面，零售银行还应将信息技术从业务支持层面上升到公司战略层面，借助云计算、大数据、人工智能、垂直搜索等新技术的应用实现数据的精细化管理，提升数据的转化价值。更扁平化的组织架构
组织架构是为企业战略服务的，其功能在于确保企业战略的顺利施行。零售银行由于服务的主要对象是个人或者小企业，因此存在业务较为分散、客户数量较多、同质化程度有限等问题，这导致其在新业务开展过程中通常会面临较大的阻力。而通过组织架构调整，零售银行不但可以把有限的资源集中到战略转型的重点方向，还可以对组织内的职务、
责任、权利进行明确的界定，以此确保新业务的顺利展开。从现有情况来看，零售银行的组织架构调整主要采用总分行制、事业部制和矩阵制三种模式。其中，事业部制由于具有职责分明、独立运营、决策高效等优点，被众多零售银行采用。
零售银行驱动市场变革的两种方式
驱动市场变革的核心，在于价值主张的不连续跳跃，以及独特价值网络的快速形成。从具体类型来看，驱动市场变革可以细分为突破式变革和渐进式变革两种方式。其中，突破式变革是一种剧烈的、快速的变革。其特点是通过对现有运营体系进行力度较大的冲击，来实现最终的变革目的；渐进式变革则是一种温和的、渐进的变革，其强调在变革过程中，采用相对平缓的变革策略来达到预设目标。
为了更好地理解这两种变革方式，我们分别以微众银行和民生银行为例进行详细讨论。
突破式变革――微众银行
微众银行成立于2014年，是国内首家开业的互联网银行。有别于传统零售银行，微众银行既无营业网点，也无营业柜台，依托互联网平台向个人用户和小微企业用户提供差异化、有特色、优质便捷的金融服务。公司提供的产品主要包括消费金融类产品、财富管理类产品以及平台金融类产品。其中，消费金融类产品微粒贷具有“无担保、无抵押、
循环授信、随借随还”等特点；财富管理类产品则强调通过优选适宜产品，为客户提供更加贴心的金融服务；平台金融类产品则通过资源的有效整合和优势互补，将微众银行的金融产品和多种应用服务深度融合在一起，进而优化用户体验、实现多方互利共赢。
作为新兴零售银行的典型代表，微众银行在驱动市场变革过程中采用了突破式的变革方案并且获得了巨大的成功。截至目前，微众银行个人会员用户数量已经超过600万，其旗下主要产品微粒贷累计发放贷款也已超过200亿。对此，我们结合前文分析框架，从产品设计、渠道建设、风险控制、技术支撑、组织架构等五个方面进行详细讨论。
产品设计方面。作为国内首家开业的互联网银行，微众银行致力于开展“普惠金融”服务。其产品服务的主要对象，包括活跃在互联网上的学生群体、工薪阶层、自由职业者，以及符合国家政策导向的小微企业和初创企业。微众银行所提供的产品主要围绕消费金融、财富管理、平台金融等业务展开，并且力求通过提供差异化、个性化、优质便捷的服务，全力打造“个存小贷”特色品牌。其中，消费金融类产品主要以微粒贷为主，其产品具有无抵押、无担保、随借随还、随时到账等特点，用户无需提供抵押和担保，也不需要提交任何纸质材料，只需要在接口界面简单操作便可获得所需贷款；财富管理类产品可提供活期、短期、定期三大类产品，
并且采用与业内知名企业合作的模式；平台金融类产品同样采用与第三方平台合作的模式，通过业务互补将金融产品应用到相应的服务场景之中，提升用户体验。合作对象包括提供物流服务的汇通天下、提供装修服务的土巴兔以及提供二手车交易的优信二手车等。有关微众银行的详细产品介绍见表2。
渠道建设方面。微众银行将渠道建设重点放在了线上市场，其业务办理也只能通过移动客户端，而PC端仅承担产品介绍及导流等职能。与此同时，为了避免缺少实体营业网点带来的弊端，微众银行采取了多种举措用于提升顾客线上体验：一方面，通过取消贷款抵押、采用无纸化操作等措施简化流程、降低线上交易的复杂程度；另一方面，通过人脸识别、语音识别等新兴技术，降低顾客办理业务的时间成本，提高用户满意度；此外，微众银行还通过与第三方商家合作的方式充分发挥平台的外部效用，为顾客提供更多的产品优惠和便利。
风险控制方面。由于没有线下实体网点，微众银行所提供的产品和服务都是基于信用担保，这对其风险管理能力提出了巨大的挑战。但是基于大股东腾讯庞大的用户基数以及大数据征信系统，微众银行不但可以最大限度分散风险，还可以对潜在风险进行甄别判定，将风险锁定在较低的范围之内。此外，为了强化风险识别和风险管控能力，微众银行还
借助已有技术开发出包括社交评分模型、授信管理模型、欺诈侦测模型在内的多种风险管理模型。以顾客从微粒贷申请贷款为例，微众银行首先会根据社交评分模型对顾客的信用进行初步的分析和评定，然后通过结合授信管理模型进一步确定顾客的诚信等级和可授金额，在这一过程中，微众银行还会通过欺诈侦测模型分析顾客的IP地址、所属区域、使用设备、交易行为等具体信息，并且通过比对顾客信息和欺诈样本之间是否存在共性特征，预测欺诈行为发生的可能性。
技术支撑方面。背靠腾讯集团，微众银行搭建了具有自主知识产权的技术平台，并且最早实现了去IOE架构（服务器提供商IBM、数据库软件提供商Oracle、存储设备提供商EMC），在降低技术对外依赖的同时，提升了企业数据信息的安全性。根据微众银行副行长黄黎明介绍，微众银行不但借助开源技术搭建了完全自主可控的分布式架构技术平台，还于2015年上线核心系统56个、子系统204个，并且在新技术探索应用的过程中申请了多项国家发明专利。此外，由于操作流程、渠道管理、?L险控制等环节完全依托于互联网技术，因此微众银行特别重视大数据、云计算、人脸识别、语音识别等新兴技术在实际业务场景中的应用。比如，在人脸识别技术的帮助下，用户仅需打开移动设备的摄像头便可完成身份认证，整个过程仅需短暂的几秒钟，这不仅可以确保认证信息的真实性和可靠性，还简化了认证流程、提高了
办事效率。
组织架构方面。微众银行在创办之初搭建了消费金融事业部、小微企业事业部、信用卡事业部、同业及公司事业部、科技事业部等几大事业板块。其中，消费金融事业部主要负责开发推广互联网零售消费信贷产品；小微企业事业部主要负责小微企业主信贷业务；信用卡事业部主要负责与其他商业银行合作，进行信用卡相关业务办理；同业及公司事业部主要负责金融市场和同业投资业务；科技事业部主要负责银行运营系统开发及维护。但是，随着微众银行各项业务的不断发展，其组织架构也发生了相应的变化。比如，由于无法开设I类账户，微众银行逐渐将信用卡事业部归并到消费金融事业部。此外，为了更好地满足市场需求，微众银行还通过替换同业及公司事业部、小微企业事业部等举措，确定了由消费金融、财富管理、平台金融三大事业部门构成的核心组织架构。渐进式变革――民生银行
民生银行成立于1996年，是国内第一家由民间资本设立的全国性商业银行。在发展的过程中，民生银行逐渐确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位。2007年，民生银行将发展重点转向小微企业金融服务，并且着手在长三角地区实施小微企业金融服务试点。随后，为了推进“大零售”战略的实施，民生银行还在小微业务升级调整的同时，积极布局小区金融战略，实现以
小区客户需求为核心的个性化金融服务目标。此外，为了实现“特色化、批量化、专业化”的发展目标，民生银行还对现有的管理体制进行了系统性的梳理和诊断，依托云计算、大数据等新兴技术深入挖掘客户需求，进而为其提供更加专业化的金融服务。
作为传统零售银行的典型代表，民生银行同样借助驱动市场的变革方式实现了企业的快速发展。但由于企业肩负包袱过多、对原有的发展模式过于依赖，因此在驱动市场变革过程中，采用了相对平缓的渐进式变革方案。
产品设计方面。民生银行从创办之初就瞄准了小微企业的金融需求，长期以来一直坚持“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”这一战略定位。民生银行所提供的产品/服务主要围绕个人金融、小微金融、信用卡、私人银行、网络金融等业务展开，并且力求通过资源的有效整合，为中小企业客户和个人客户提供完善的金融解决方案。与此同时，为了推进“大零售”战略的实施，民生银行还在原有业务的基础上，积极探索新的产品和服务，以此满足小微客户日益增长的金融需求。比如，为了应对新的技术变化和业务发展模式，民生银行于2015年推出了全新的线上一站式金融服务平台“小微之家”。通过这一全新的服务平台，民生银行不但可以为小微企业客户在线办理各类金融产品
和金融服务，还允许客户在无卡情况下通过手机、电脑、平
板等多种智能终端登录，在提高办事效率的同时营造良好的用户体验。有关“小微之家”的详细产品介绍见表3。
渠道建设方面。为了应对新技术、新模式带来的挑战，民生银行在加强线下实体营业网点布局的基础上，持续加大线上渠道投入力度，力求通过多渠道运营网络建设，强化企业竞争优势。其中，在线下渠道建设方面，民生银行于2013年正式启动小区金融战略。民生银行将居民社区作为业务开展的核心，通过传统零售、信用卡、直销银行等渠道，为小区客户提供个性化、定制化的金融产品和金融服务。而在线上渠道建设方面，民生银行也紧密围绕市场需求和客户痛点，持续加大线上业务投入力度。民生银行不但建成了手机银行、网上银行、直销银行等多条线上渠道，还通过微信、微博等社交媒介组织多样化的交互活动和营销活动，来增强客户粘性。此外，为了进一步提升用户体验，民生银行还充分发挥线下、线上渠道优势，通过将丰富的线下资源和便捷的线上渠道相结合，实现金融产品的场景化和生态化。
风险控制方面。小微客户群体普遍具有数量庞大、分布面广、经营期短、信用记录不足、财务信息不规范等风险特征，这对银行的风险控制能力提出了较高的要求。面对这一挑战，民生银行在风险管理委员会的统筹下，形成了以风控法则、组合管理、大数据征信为依托的风险管控体系，进而实现风险管理流程的标准化，避免大规模风险事件的发生。
其中，风控法则是指民生银行在风险控制方面所遵循的三条基本原则，包括大数法则下的投资原则、价格覆盖风险的定价原则以及批量交易原则；组合管理是指民生银行除了组建战略决策层（风险管理委员会）、业务管理层（金融风险管理部门）、业务执行层（各分行风险管理部门）三级风险管理组织架构外，还通过差异化授权、独立审批、标准化流程管理等措施降低潜在风险、提升风险应对速度；大数据征信则是指民生银行借助风险量化工具，实现从贷前调查、贷中审查到贷后管理、资产清收的风险全流程管理。
技术支撑方面。随着移动互联网、云计算、大数据等新兴技术的不断涌现，零售银行的IT技术应对能力正受到越来越大的挑战。面对这一挑战，民生银行不但通过IT设备升级、自建数据库、成立数据中心等方式建成了全球先进的数据信息平台，还借助革新信息搜索技术、推进组织间信息共享等方式实现了数据信息与组织运营间的无缝衔接。特别值得关注的是，在这一过程中，民生银行逐渐完成了两大技术支撑体系“阿拉丁”和“智能管家”的布局。其中，“阿拉丁”是民生银行于2013年开始建设的一个开放的企业级大数据云服务平台，其目的在于通过对全行各类数据的互联互通，打破了横亘在数据和数据使用者之间的障碍，进而形成开放的数据生态服务体系；而“智能管家”则是基于“阿拉丁”数据平台的客户关系管理系统，其目的在于运用大数据挖掘
技术和生态圈建设理念，建设数字化、智能化的客户管理模式，进而推动公司业务向精细化管理模式转型，使民生银行客户关系管理进入智能化时代。
组织架构方面。为了提升运营效率、降低沟通成本，民生银行自2007年便开始在公司内部推行事业部制改革，并且通过成立地产、能源、交通、冶金四大金融事业部，将“总行―分行―支行”三级经营管理体制变更为事业部制一级经营管理体制。此后，随着战略转型计划――“凤凰计划”的提出，民生银行开始着手进行大事业部制改革。民生银行组建了“总行事业部―分行事业部”的大事业部制运行机制。其中，总行事业部整合了原金融事业部、产品事业部、业务营销管理、中后台管理支持等相关机构职能，新成立战略规划、客户线、产品线、风险管理、资产管理、管理支持六大模块，负责公司战略布局、经营管理、风险管理等具体职能；分行事业部则整合了原金融事业部、产品事业部、业务营销管理、产品支持、风险管理等相关机构职能，具体负责当地公司的经营活动以及金融风险管理。大事业部制改革推动民生银行逐渐形成了扁平化、柔性化的组织架构。
综上，在驱动市场变革过程中，微众银行采取了突破式变革，民生银行则采取了渐进式变革。虽然两者采取的变革方式有所区别，但最终都实现了预设目?恕９赜谡饬街智?动市场变革方式的详细对比，见表4。
结语
利率市场化带来的盈利能力下降、经济下行带来的对公业务增长疲软、互联网金融发展带来的传统业务骤减等问题，逐渐成为零售银行面临的新挑战。为了应对挑战，零售银行必须对原有的运营模式实施变革。而“驱动市场”变革方案不但可以帮助企业构建起全新的运营体系，还可以帮助其在激烈的市场竞争中获得可持续性的竞争优势。
研究表明，零售银行的“驱动市场”变革需要从产品设计、渠道建设、风险控制、技术支撑、组织架构等方面进行综合考虑。微众银行和民生银行的变革案例则显示，不同类型的企业在驱动市场变革方式选取方面会存有一定的差异。对于像微众银行这类“包袱”较轻的企业，其在变革过程中更倾向于选择激进的突破式变革方案；而对于像民生银行这类“包袱”较重的企业，其在变革过程中更倾向于选择平缓的渐进式变革方案。但是，无论企业选取哪种变革方式，其在变革过程中都要勇于打破常规、甩掉包袱，只有这样才能更好地实施变革。
致谢：本文得到国家自然基金项目（项目号71372046）的资助，特此感谢
胡左浩：清华大学经济管理学院教授
臧树伟：清华大学经济管理学院博士后
黄丹：银行业信贷资产登记流转中心
基于流程驱动的项目管理信息系统1 内容提示：项目管理信息系统是项目管理者不可或缺的信息化工具。本文阐述了基于流程驱动的项目管理信息系统的优势,介绍了该系统的工作机制以及核心概念设计,并通过具体的应用实例展现了流程驱动在项目管理信息系统中的重要作用,总结了基于流程驱动的项目管理信息系统对于项目管理能力提升的价值。 延伸阅读：流程驱动项目管理项目管理信息系统 1 引言 项目管理信息系统即PMIS，在美国项目管理协会出版的PMBOK第4版中，项目管理信息系统被定义为事业环境因素的一部分，是为指导与管理项目执行而提供的自动化工具［1］。它主要是利用信息化手段，将项目管理的理念和方法融入到管理信息系统中，从而实现对项目业务的管理，并服务于项目决策。流程是一系列业务活动的有序组合，它接受各种输入要素，并通过处理过程产生有价值的输出结果［2］。流程驱动则是以流程为中心将相关联的业务组合起来，使这些业务活动以流程的方式有序开展，从而达成特定的业务目标。 基于流程驱动的项目管理信息系统，是指在系统中融入流程管理的思想方法和管理手段，将业务处理看作一系列任务过程，这些任务有输入、处理和输出，根据相应的业务目标，将相互关联的任务连接起来形成完整的业务流程，从而能够使管理信息系统提供对业务管理过程的全面支持。
2 基于流程驱动的项目管理信息系统的优势 项目管理具有明显的流程化特征，大量的项目业务活动都是基于流程方式来进行的［3］。因此，采用流程驱动的项目管理信息系统，能够充分发挥流程管理的优势，有助于为项目各项业务的开展提供有效的信息化支持。 传统的管理信息系统，很多都是以若干单个实体的处理为主，例如常见的单据处理，会将其看作对一个个实体信息的输入、查询。这样一来，首先是没有充分抓住项目管理的流程特点，无法按照实际的业务流程将存在业务相关性的功能关联起来;其次是局限于对单个实体的关注，造成只重视结果而轻视过程，从而使管理信息系统不能有效起到对项目业务的过程管控作用。 与传统面向功能的管理信息系统相比，基于流程驱动的项目管理信息系统具有如下优势: 第一，改变分散的点式业务处理，通过流程将相关业务优化整合，形成符合项目要求的业务流程管理。 第二，改变较弱的业务过程管控，从关注结果到关心过程，为每个业务目标建立起“目标－计划－执行－监督－结果”的管理流程，流程上下游环环相扣，从而实现项目业务的闭环管理。 第三，改变手动的业务推动模式，通过建立流程驱动机制，使系统在流程的推动下自动运转，只需人工开始流程起点的业务处理，流程中后续业务处理无需人工主动发起，即可由系统推动直到流程终点。第四，改变松散的项目职能协作，通过流程使项目各个职能部门紧密协同起来，使项目组织由职能式运作转变为
目的 本程序旨在阐述星宇产品从项目开发到量产岀货的过程中，产品开发部、品质部、采购部、物控部四个部门的工作职责。目标 四个部门共同保证达到项目既定预期目标（质量，时间，成本等） 职责 .1 产品开发部一工程技术 .1.1 评估产品的机械设计，电子性能效果，结构件效果，包装部件，软件性能效果。 .1.2 准备模具预算表以及模具制作时间表，对模具制作报价进行评估 .1.3 提供采购BOM青单，制定坏损率目标 .1.4 工程变更，软件，产品技术文件以及部件规格的变换活动控制管理。 .1.5 控制整个模具制造工艺流程以及相应的辅助流程，修模过程；如有必要为模具厂提供技术支持 .1.6 提供产品装配组装培训. .1.7 准备试产及小批量试产的报告. .1.8 试产及小批量试产的物料采购的许可批准 .1.9 对备选供应商的资质验证提供技术支持 .1.10 准备用户用册（说明书），维修手册 .2 品质部--QC .2.1 新产品设计介入：品质要求，方案评估 .2.2 定义来料质量标准，提供IQC工作指引，来料检验样品 .2.3 物料的认证，测试，封样 .2.4 为试产及小批量试产定义质量计划，提供质量报告，评估产品和制造工艺的质量结果表现 .2.5 进行产品的可靠性测试以及准备相应报告 .2.6 定义岀货质量标准，提供OQCT作指引. .2.7 为生产线提供外观及颜色样品，制程品质控制 .2.8 提供质量培训，为区域测试活动提供支持
.2.9 评估控制供应商的质量表现. .2.10 采取纠正预防措施来消除不合格的原因，减少客诉 .3 物控部--PMC .3.1 确定客户需求，保证岀货交期准确性，满足客户需求变化的灵活性 32 提供物料需求计划、采购申请；跟催物料交期，协调处理物料交期/品质异常 33 协调产能，通过计划的合理安排提高生产效率 34 提供物料短缺报告、成品的计划入库数和实际入库数 .3.5 发放生产订单，保证工单用料准确性，保证计划实施与完成 .3.6 安排货仓收料，管料，备料；库存控制，生产线WIP控制 .3.7 安排物流公司到工厂提货 .3.8 管理控制试产及小批量试产样品。 .3.9 督促《项目进度表》按期执行 .4 采购部…采购 .4.1 供应商的开发 .4.2 管理控制BOM成本检查以及成本降低活动 .4.3 进行物料采购，下PO.. .4.4 跟进物料交期，保证物料入库 .4.5 品质协助处理 .4.6 供应商帐目记录 .4.7 供应商信息管理，付款等协调 .4.8 在必要时候管理控制风险订单. 流程 1. 新项目可行性评估：市场现状分析、产量预测、开发周期、交期、价格范围、利润推测、公司战略。 输岀文件：《新产品设计开发可行性研究报告》《开发项目预算表》 2. 项目立项：产品特性与定位，品质要求，生命周期，目标成本，利润比例等 输出文件：《项目建议书》《设计开发方案计划书》《项目定义》 3. 供应商的选择/设计公司的选择：考虑商务、价格、品质 输岀文件：《供应商评估表》《设计开发信息联络单》《设计开发评审报告》 4. 开模ID，MD评估模具报价，完成时间
以市场为导向的物流园区规划 物流园区是指多个物流中心在某一空间的聚集体，提供综合物流及其他配套服务的场所，物流园区集约了多种物流设施，是物流线路的交汇地，具有集约、调节、转运、集中库存、信息枢纽等综合功能，紧临港口、机场、铁路编组站等交通枢纽，地价较低，适当设置远离市中心区，并要足够的发展空间，为工业企业的发展留有余地。可见，物流园区是、企业物流部门通过规模化，实现资本、设施、人员、政府服务及其他资源的有效整合。当前，供应链管理正成为企业的核心的竞争力，决定企业经营的成败，物流园区作为物流、资金流、信息流的聚集地，是供应链上核心环节与战略节点。 从国际经济发展格局及中国经济发展情况来看，有几个不可逆转的趋势：国际制造业加速向中国转移；中国经济的外贸依存度越来越高；物流外包将逐步成为趋势。这将推动中国物流园区的发展，并加速融入全球供应链与价值链当中，成为全球化、一体化、高效率的物流产业集中地，发挥物流增值的作用，物流园区的战略地位将更加彰显。国外特别是德国与日本的物流园区开发经验表明，物流园区开发确实在提升物流效率、降低物流成本、促进产业发展方面有重大的作用。
今后较长一段时间，中国物流园区开发都将是中国经济建设的一大热点。但既然是热点，由于利益的驱动，就会产生诸多非理性的行为。而科学的、客观的前期调研、需求分析、功能定位、商业模式设计等对一个物流园区的成功开发，降低投资风险至关重要。以市场为导向的物流园区规划，是物流园区产生良好社会及经济效益，走上持续发展之路的保证。 一、需求分析 物流园区开发的首要工作对物流进行市场调研和竞争情报分析，深刻把握客户的需求，敏锐洞察市场走向，为后期市场定位、功能设置、商业模式设计等提供决策依据。市场调研是对开发单位本身、政府部门、物流需求方及潜在竞争对手及合作伙伴进行实地调研、资料收集及分析。最重要的是对物流需求方的调研，主要涉及的方面有：对该项目物流配套和相关政策的要求、对服务围及水平的需求、对成本费用的接受水平、对附加服务的需求、需求方的货物流向／处理量／出入口量／涉及金额、需求方的合作意向等。通过上述调研，在获得大量翔实的第一手材料和数据的基础上，采用定性与定量分析方法、统计学预测方法、比较分析等方法，进行研究分析。定性方面主要是分析目标客户在哪里、客户的需求有哪些、市场空缺有多大、本项目的资源及能力情况等。定量方面主要是分析
冷链物流行业报告：市场 竞争及运营模式分析 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
冷链物流行业报告：市场竞争及运营模式分析 冷链物流市场竞争分析 （一）冷链物流公司存在形式 我国的冷藏物流业尚处于初级阶段，市场规模不大，区域性特征比较强，缺乏有影响力的、全国性的第三方冷藏物流行业领袖。我国的冷链物流公司主要以以下几种形式存在： 1、第三方物流公司。此类型又包括从传统的物流公司进军冷链物流市场的企业，如中外运裕和、锦江低温，山东荣庆等，和专注于冷链物流行业的重庆雪峰、康新物流等，以及与麦当劳长期合作的冷链物流体系相对完善的夏晖物流。 2、企业内部的物流公司。此类型最典型的是百胜集团下属的物流事业部，为百胜集团下属的餐厅提供核心业务以及有特殊要求产品的物流服务。 （二）行业加快整合 我国冷链物流企业的整合已趋于常态。2013年凯汇私募基金及中法基金共同完成对上海郑明的物流亿元的投资，同时上海郑明完成了对深圳曙光物流的控股。大连中赢物流与日本北兴物流株式会社合资成立中盈北兴冷链物流（大连）有限公司。中外运入股普菲斯与亿达、阳明海运组成冷链“共同体”。快行线物流借力生鲜电商完善全国快行线配送网络，合作进入务实阶段。 （三）生鲜电商加剧竞争 嘿客是顺丰旗下网购服务社区店，其中很重要的一个功能是完成了电商“最后一公里”功能的铺设，并和顺丰的冷链物流体系形成一体。随着顺丰冷链物流对外开放，当合作伙伴订单需求增多，冷链物流的布局也将提速，未来四线城市也会考虑下沉。顺丰表示，2015年冷链物流拓展速度视生鲜电商发展情况。另外，在生鲜产业的催动下，电商大佬也都纷纷布局冷链领域。 （四）宅配市场竞争激烈 活跃在B2B领域的冷链物流，如今也加入到了B2C队伍中。随着淘宝、一号店、亚马逊等纷纷推出生鲜产品业务，冷链物流宅配也被催热，电商纷纷盯准这一巨大的市场“蓝海”。 在众多产品中，生鲜产品冷链物流毛利率最高，达到50%；水果产品毛
一、支付宝购物流程 选择商品：登录淘宝，选择您要购买的商品，选中后点击“立即购买”买下您选中的商品 填写信息：正确填写买家的收货信息，所需的购买数量，点“确认无误，购买”确认付款：选择支付宝账户余额支付，点“确认无误，付款” 收货确认：卖家发货后买家注意查收货物，收到货物并确认无损伤后，点“确认收货” 支付宝付款：输入支付宝账户的支付密码，点“同意付款”付款给卖家 给卖家评价：给对方评价，评价成功 二、支付宝模式分析 （一）商业模式 1.所提供的产品服务： 支付宝是国内领先的独立第三方支付平台，致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”的在线支付解决方案。 支付宝属于信用担保型平台，所谓信用担保就是在网上支付过程中起到信用担保和代收代付的作用，其运作的实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到合格货物前，由支付宝替买卖双方保存支付款的一种增值服务。 首先买家在网上选中自己所需商品后与卖家取得联系并打成协议，这时买方需把货款汇到支付宝这个第三方账户上，支付宝作为中介方立即通知卖方钱已经收到，可以发货，待买方收到商品并确认无误后，支付宝才会把货款回到卖方的账户以完成整个交易。支付宝在这个流程中充当第三方的角色，同时为买卖双方提供信誉，确保交易安全进行。 这种支付模式是针对我国信用体系不完善的情况下应运而生的，它有效地解决了现在电子商务发展的支付瓶颈和信用瓶颈，有力地推动了我国电子商务的发展。 2.盈利模式： 简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，企业通过怎样的渠道和模式去赚钱。
支付宝盈利简单探究 1.消费者使用支付宝实现网上购物是实时付款，而支付宝支付给网店的货款则是按照周甚至月度在结算。假如平均结算周期为半个月计算，沉淀自建将高达60亿以上，支付宝的账户上随时都会有超过60亿的资金供支付宝使用，每年的利息收入也将超过2亿元人民币。 2.服务佣金 目前第三方支付企业首先和银行签协议，确定给银行缴纳的手续费率；然后，第三方支付平台根据这个费率，加上自己的毛利润即服务佣金，向客户收取费用。 3.广告收入 支付宝主页上发布的广告针对性强，包括横幅广告、按钮广告、插页广告等。总体上看，广告布局所占空间较少，布局设计较为合理，体现出了内容简捷、可视性强的特点。而且主页上也还有若干公益广告，可以让用户了解更多的技术行业信息。 4.其他金融增值性服务，如代买飞机票，代送礼品等生活服务。 （二）经营模式： 支付宝商业运营模式： 1.运营模式性质——第三方支付中介 作为我国第三方支付平台代表的支付宝，其功能简单地说就是为网上交易的双方提供“代收代付的中介服务”和“第三方担保”，实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到货物前，有支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。 2.具体使用流程 买方选中所需商品后与卖方达成协议并确认购买信息；确认无误后付款到支付宝；支付宝作为中介立刻通知卖方发货；卖方发货后把支付宝上的状态改为“等待买家收货”；买方确认收货后将支付宝的状态改为“付款”，支付宝把货款汇到卖方的账户 经营服务业务范围： 目前支付宝提供的服务分为个人服务和商家服务以及与银行合作三种 （1）个人服务： （2）商家服务：
微略导读| 以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势：①更好的支持战略落地；②更好的贯彻企业文化；③更好的人力资源管理；④更好的实现业务优化。 以下将通过某国有企业实际的案例来说明。 该国企本身已有相对成熟的“安质环”体系，引进流程管理，一方面是希望顺应管理发展的趋势，另一方面也是因为制度文件的执行情况确实不佳。 一、从国企里的三个实际流程优化案例说起 在顾问的建议下，客户接受了“整体规划+样板点建设”的咨询方案。三个样板点分别是主营业务循环、行政采购和费用报销。 【案例一：主营业务循环】 主营业务循环的特点是环节多、资金量大、风险高。虽然已经有制度文件，但由于三个主要参与部门都非常强势，业务过程中不时有矛盾和冲突，制度的落实难以保障。流程优化的策略是：采取跨部门业务研讨分析，模糊部门界限，建立下游环节对上游环节的约束机制，强调跨部门工作接口细节。最终实现了该公司第一个真正以团队形式设计出的端到端流程，也是第一个得到所有执行单位共同自主承诺的业务流程。 【案例二：行政采购】 行政采购属于管理和服务性质兼具的典型，复杂性和发生频率都较高。原有的制度文件侧重审批控制，通过增加审核环节规避舞弊风险，并实现成本控制。即使在SAP系统里面实现了审批电子流，但并未能实质性的改善采购效率，无论是需求部门，还是主管部门，都对流程的效率效果有所抱怨。流程优化的策略是：在横向上构建采购业务主线，从关键节点上保障采购行为的合规性和合理性；
在纵向上建立行政采购的分类分级标准，区分不同行政采购的特征和要求。另外，通过采用前置的“标准控制”取代滞后的“人为检查”，既确保操作的规范化和细节要求，倡导“一次性把工作做好”；同时只保留必要的行政审批节点，最大限度的提升流程效率和服务水平。 【案例三：费用报销】 费用报销的特点是发生频率高，表面简单实则和每个人都息息相关。和大多数公司一样，报销流程由财务部门制定，层层审核模式可能带来的结果，就是一个1000元的招待费也需要7个人在上面签字，出一次国回来的报销可能要几个月才能领款。财务部门成本控制的出发点可以理解，但控制方法似乎有点“简单粗暴”。流程优化的策略是：一、导入预算控制，预算内由部门负责人签批即可，预算外走预算调整流程，将预算控制责任完全下放到各部门负责人，财务只提供指导和监控；二、强化审计机制，在减少线上直接干预的同时，用线下稽查来威慑舞弊或者违规行为。考虑到该客户年度预算偏差较大的实际情况，增加季度预算模式来提高预算可靠性，以配合该流程的实施。该流程目前已经成为优化效果最显著，员工认同度最高的流程。 上述案例，说明了优秀的流程对于企业经营管理活动的改善，可以发挥实实在在的显著作用。 二、以价值来驱动业务的流程管理四大作用 长期以来，企业的制度管理（或者说内部控制）都停留在约束和控制的层面，那些设计制度文件的人习惯站在金字塔顶端，去形成那些所谓的便于“管理”、但也许不便于“执行”的各种文件。流程的出现，则带来一种颠覆性的理念，那就是“管理”要服从“价值”，要服从企业创造价值的过程及规律。在设计流程
二手车交易市场经营模式分析 国家为了刺激二手车市的发展放开了经营权，众多经营者对如此巨大的蛋糕蜂拥而来，经营主体出现了多元化，打破了多年单一经营状况的沉闷局面，二手车市场呈现了一片繁荣的景象，全国各地二手汽车城、二手车交易市场如雨后春笋接踵而来。各大汽车生产厂家也不甘寂寞纷纷进军二手车领域，以期望在不断扩大的二手车市场抢占先机，同时也为新车的销售增加筹码。 从总体上看，全国汽车交易市场出现了如下发展趋势： 一、各式资本的涌入，使得行业发展迅猛，交易市场日趋增多。现在，在全国各大城市都已有了较大规模的交易市场，并且正在建设的许多交易市场中都配有室内、外停车场、商务中心、多功能展示厅、信息化网络资讯、监控等各类设施，交易市场配套日趋完善。 二、各大城市狼烟四起，竞争日益激烈，华南板块以广东市场为龙头老大，华中地区以上海为核心，幅射南京。华北地区由北京牵头全国各地商贾，纷纷汇聚。北京曾经是批发商的天堂，但现在全国各区域，都已有了规模较大的市场，均在当地成诸侯，辐射力日益增强。 三、各地交易市场规模越来越大，集聚客户愈来愈多，
行业竞争越来越激烈。如在南京地区的金飞龙旧机动车综合交易市场既便是一个民营企业，经营面积也有四万多平方米，现代化、信息化设施一应俱全，以“ 打造车、人、生活一体化完美结合”为经营主题，算是一个突破吧。 四、专业化与综合型相得益彰，各地交易市场努力打造自身优势，彰显自身的特色与实力。目前在国内各地的交易市场中已呈现出了“百花齐放，百家争鸣”的繁荣景象。 天时、地利、人和，中国的汽车工业已经迈入了前所未有的昌盛阶段，中国二手车交易市场也必将前景广阔，商机无限！ 然而从目前的市场发展状况来看：随着2% 的交易评估费降价此起彼伏，一些交易的经营步入困顿。新开市场求大求全求高，投入成本的加大，使得在如此激烈竞争下仅以收费来维持，相比以前有几间房子，一小块地，执照一挂就能经营，日子就难过多了。 目前二手车交易市场的主要模式： 目前二手车交易市场主要收入来源基于评估服务费和租金收入两大项，按目前部分地区只收几百元的评估服务费来看，老的成形的市场尚有租金来支撑，新开的市场投入较大，又未形成市，其收入是有限的。到
余额宝的运营模式 1余额宝的优势 余额宝相对于传统银行活期存款的优势在于它有着较高的收益水平，由于其资金用于购买基金，所以收益水平远远高于活期存款的利率。余额宝相对于定期存款的优势在于它比定期存款的流动性高，跟一般“钱生钱”的理财服务相比，余额宝更大的优势在于，它不仅能够提供高收益，还全面支持网购消费、支付宝转账等几乎所有的支付宝功能，这意味着资金在余额宝中一方面在时刻保持增值，另一方面又能随时用于消费。同时，与支付宝余额宝合作的天弘增利宝货币基金，支持T+0实时赎回，这也就意味着，转入支付宝余额宝中的资金可以随时转出至支付宝余额，实时到帐无手续费，也可直接提现到银行卡。 余额宝相对于一些理财产品的优势在于它没有最低限额，最低一元便可以购买，而且操作简便，不需要跑到银行办理复杂的手续，实现了平民理财。支付宝对余额宝还提供了被盗金额补偿的保障，确保资金万无一失。余额宝转入及转出都无需手续费，支持实时转出，及时到账支付宝账户余额中。 2余额宝的劣势 余额宝虽然流动性高收益高，但毕竟是购买基金，基金公司抵御流动性风险的能力较弱，一旦基金出现大幅缩水或投资者集中赎回投资的情况，而基金手中所持流动性资产又不敷支出时，货币市场基金必将面临严重的被动局面，这种情况在2006年就曾出现过。由于
基金收益的不稳定性，必将会导致余额宝的收益不稳定，这对于追求收益稳定的人群来说可能会更倾向于定期存款。而且余额宝的收益不能达到定期存款的收益水平。在监管上，按照央行对第三方支付平台的管理规定，支付宝余额可以购买协议存款，能否购买基金并没有明确的规定。余额宝借助天弘基金实现基金销售功能的做法，是在打擦边球。从监管层面上来说，余额宝并不合法。一旦监管部门发难，余额宝有可能会被叫停。在费用方面，大额的资金转入转出余额宝受到一定的限制，未来转出余额宝有可能会收取费用，这给投资者来说也是一种不利的影响。 另外，余额宝毕竟是一种虚拟的理财模式，要依靠网络，而对于大多数的人来说，网络代表着一种不安全，风险，所以大部分人不会把资金轻易的转账到余额宝。尤其对于一些年龄大的投资者来说，网络知识的缺乏将阻碍其把资金转移到余额宝内。所以，余额宝的主要客户还是年轻的“屌丝”投资者。 3余额宝：基金跨界回归本质 余额宝是一只新型基金。在这样一只新型基金身上，主要发生了两件事：一是只不过做到了一些基金本来该做的。包括客户定位、功能定位回归了货币基金本源；降低了门槛，让更多普通人能使用；降低了成本，给客户让利；让最渴望把基金做大做好的机构(基金公司)卖基金，避免销售机构与客户的利益冲突；清晰透明披露信息，便捷亲民地传导信息；每日结转，收益清晰可见等等。二是把基金搭载到互联网平台上，借助支付宝这样一个亿万客户的一站式生活平台，让
专业o p p o运作模式分 析及图文讲解 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
O P P O运作模式分析一、前言： 随着2007年BBK运作逐渐成熟的同时，步步高公司开始加快了推出OPPO的准备工作，经过近一年半的准备及预热工作后，OPPO手机于2008年初正式上市。在坚持资源独享、统一标价、系统的培训等模式的推动下，OPPO逐渐在市场上形成了省代、地级平台、终端零售商一体化的终端推动力量，筑建起了坚实的终端堡垒。 二、组织体系： 1、组织架构 （1）省代组织架构 （2）分公司（即地级平台商）组织架构 2、组织分析： （1）省代的财务部门包括财务、仓管、计划等，直接与厂方财务部门对接，由厂方协助进行数据分析、管理，同时根据省代的库存数据进行发货数量的确定；同样，地级平台上的财务部门也与省代的财务部门直接对接，由省代协助进行数据分析、管理。（2）OPPO手机省代的总经理必须不是老板本人，总经理由省代老板另行物色或者由工厂推荐，而且这个人选必须经过OPPO工厂总经理的亲自考核方可上任； （3）省代销售公司至少要有1名以上专职的销售培训专员，他必须通过工厂的培训考核合格之后方可上岗；
（4）为了最大限度激励省代的总经理，培养优秀的销售管理人才，OPPO工厂要求各省代拿出至少10%以上的管理股份给省代总经理，意在留住优秀的销售管理人才，为OPPO 手机的发展积累核心干将。 （5）对于OPPO手机工厂的要求，各省代严格执行，大部分区域（特别是步步高手机业绩不错的区域）做出了更大的投入，有的省代在其管辖范围的二级城市都设立了一个专职的培训专员，大一点的二级城市设立多个培训专员；有的省代为了把市场做得更细，设立了几个分公司，拿出40%的股份激励销售队伍。 （6）OPPO手机的团队，完全归功于步步高，或者说直接取自步步高，是一支拥有同样信念和精神的优秀人才团队。 （7）庞大的营销团队主要由省代和地代完成，销售和促销员占绝大比例；OPPO手机在工厂销售团队的投入上并不大，市场推广团队不到40人，90%以上是刚毕业的大学生，任务是把工厂的理念和思路传达给代理商，为工厂培养有市场基础的企划人才，为将来的营销企划做准备。 三、渠道模式及价值链设计： 1、渠道模式： （1）主要分为两个渠道： A、省代直供大连锁（例如迅捷、龙翔、中惠、新亚等省级大连锁和各地州区域大连 锁）及经济发达的县市； B、省代直供地州的代理商，通过地州代理商为平台覆盖经济弱县及乡镇市场，同时地 级平台还负责向省代直供的大连锁及强县提供终端建设（硬终端建设、促销员等）和市场推广工作（促销物料、促销活动等），大连锁及强县的销量作为省代考核地级代理的数据之一。
，资本雄厚，同时项目启动时就拥有庞大的用户基础。而国内的商家对通用积分却是欲拒还迎。因为积分计划的根本目的在于增加客户忠诚度，一旦用户可以和其他商家的积分共同累计使用，并不能真正起到锁定用户的作用。而积分礼品的提供商倾向于将库存和滞销品推向消费者，而畅销或利润高的商品却不会拿出来让积分兑换。 从企业来看，银行、电信运营商到大大小小普通商户，都推出自己的积分，希望借此吸引并留住客户，增强自身的用户粘性。但对于普通用户来说，单一公司的积分数量有限，积分价值低，这些积分往往发挥不了什么作用。为了帮助用户兑换积分，银行等大机构往往选择自建礼品库，虽然耗费大量精力，但这些礼品大部分并不受用户欢迎。 当众多的积分因“散、小、没法用”，消费者对积分的吸引力开始降低，这实际上背离了各大公司推出积分服务的本意。 总之，积分市场很大，但积分却“不好用” 积分行业问题与机会 从商家来看，商家希望通过积分带来会员的忠诚度和活跃度，最终带来销售业绩增长。 从消费者来看，积分很鸡肋，食之无味，弃之可惜。大部分消费者不大关心自己积分有哪些，都有多少。为什么不关心积分？从背后的原因来看，是因为消费者觉得积分的价值偏低，积分可兑换的商品往往也不是自己想要的，积分兑换的商品也大都是品质不高，品类有限。通常消费者的做法是对于不常有消费行为的商家提供的积分，基本忽略不关心。因为消费行为少，积分自然不多，积分可兑换的商品的价值更低。对于经常有消费行为的商家，则是尽量多的积累积分，到一定量一次兑换。变现积分价值。 积分对消费者来说，价值偏低，积分可兑换商品，种类以及品质都不能满足自己需求。但消费者对于积分有强烈的消耗冲动。 可以说，消费者想用积分，但积分价值偏低。商家想用积分提高消费者忠诚度以及活跃度。 双方都有积分运营需求。但没有很好的运营方案对接双方积分需求。 积分行业解决方案 目前积分行业内主要有两种解决方案： 1. 会员运营
目录 一、支付宝购物流程 (2) 二、支付宝模式分析 (2) (一)商业模式 (2) (二)经营模式: (3) (三)技术模式: (4) (四)管理模式 (5) (五)资本模式: (9) (六)支付宝风险模式及分析 (9)
一、支付宝购物流程 选择商品:登录淘宝,选择您要购买的商品,选中后点击“立即购买”买下您选中的商品 填写信息:正确填写买家的收货信息,所需的购买数量,点“确认无误,购买” 确认付款:选择支付宝账户余额支付,点“确认无误,付款” 收货确认:卖家发货后买家注意查收货物,收到货物并确认无损伤后,点“确认收货” 支付宝付款:输入支付宝账户的支付密码,点“同意付款”付款给卖家 给卖家评价:给对方评价,评价成功 二、支付宝模式分析 (一)商业模式 1.所提供的产品服务: 支付宝就是国内领先的独立第三方支付平台,致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”的在线支付解决方案。 支付宝属于信用担保型平台,所谓信用担保就就是在网上支付过程中起到信用担保与代收代付的作用,其运作的实质就是以支付宝为信用中介,在买家确认收到合格货物前,由支付宝替买卖双方保存支付款的一种增值服务。 首先买家在网上选中自己所需商品后与卖家取得联系并打成协议,这时买方需把货款汇到支付宝这个第三方账户上,支付宝作为中介方立即通知卖方钱已经收到,可以发货,待买方收到商品并确认无误后,支付宝才会把货款回到卖方的账户以完成整个交易。支付宝在这个流程中充当第三方的角色,同时为买卖双方提供信誉,确保交易安全进行。 这种支付模式就是针对我国信用体系不完善的情况下应运而生的,它有效地解决了现在电子商务发展的支付瓶颈与信用瓶颈,有力地推动了我国电子商务的发展。 2、盈利模式: 简单的说,盈利模式就就是企业赚钱的渠道,企业通过怎样的渠道与模式去赚钱。 支付宝盈利简单探究
内容提示：项目管理信息系统是项目管理者不可或缺的信息化工具。本文阐述了基于流程驱动的项目管理信息系统的优势,介绍了该系统的工作机制以及核心概念设计,并通过具体的应用实例展现了流程驱动在项目管理信息系统中的重要作用,总结了基于流程驱动的项目管理信息系统对于项目管理能力提升的价值。 延伸阅读：流程驱动项目管理项目管理信息系统 1 引言 项目管理信息系统即PMIS，在美国项目管理协会出版的PMBOK第4版中，项目管理信息系统被定义为事业环境因素的一部分，是为指导与管理项目执行而提供的自动化工具［1］。它主要是利用信息化手段，将项目管理的理念和方法融入到管理信息系统中，从而实现对项目业务的管理，并服务于项目决策。流程是一系列业务活动的有序组合，它接受各种输入要素，并通过处理过程产生有价值的输出结果［2］。流程驱动则是以流程为中心将相关联的业务组合起来，使这些业务活动以流程的方式有序开展，从而达成特定的业务目标。 基于流程驱动的项目管理信息系统，是指在系统中融入流程管理的思想方法和管理手段，将业务处理看作一系列任务过程，这些任务有输入、处理和输出，根据相应的业务目标，将相互关联的任务连接起来形成完整的业务流程，从而能够使管理信息系统提供对业务管理过程的全面支持。 2 基于流程驱动的项目管理信息系统的优势
项目管理具有明显的流程化特征，大量的项目业务活动都是基于流程方式来进行的［3］。因此，采用流程驱动的项目管理信息系统，能够充分发挥流程管理的优势，有助于为项目各项业务的开展提供有效的信息化支持。 传统的管理信息系统，很多都是以若干单个实体的处理为主，例如常见的单据处理，会将其看作对一个个实体信息的输入、查询。这样一来，首先是没有充分抓住项目管理的流程特点，无法按照实际的业务流程将存在业务相关性的功能关联起来;其次是局限于对单个实体的关注，造成只重视结果而轻视过程，从而使管理信息系统不能有效起到对项目业务的过程管控作用。 与传统面向功能的管理信息系统相比，基于流程驱动的项目管理信息系统具有如下优势: 第一，改变分散的点式业务处理，通过流程将相关业务优化整合，形成符合项目要求的业务流程管理。 第二，改变较弱的业务过程管控，从关注结果到关心过程，为每个业务目标建立起“目标－计划－执行－监督－结果”的管理流程，流程上下游环环相扣，从而实现项目业务的闭环管理。 第三，改变手动的业务推动模式，通过建立流程驱动机制，使系统在流程的推动下自动运转，只需人工开始流程起点的业务处理，流程中后续业务处理无需人工主动发起，即可由系统推动直到流程终点。第四，改变松散的项目职能协作，通过流程使项目各个职能部门紧密协同起来，使项目组织由职能式运作转变为流程式运作[4]。
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
软件企业运营模式及销 售策略方案 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
软件企业运营模式及销售策略方案 一、企业目标： 1、贯彻少数精锐主义，让职员全身心地投入到工作中，坚持高效率、高收益、高分配（高薪资）的发展方向； 2、加强企业机能敏捷化、迅速化，领导层大幅委让权限，使职员得以果断抉择，实现预期目标； 3、确立责任体制及达到责任目标，公司实行重赏、重罚政策； 4、完善公司规定和规则，加强各项业务管理； 5、促进零售店销售增涨，健全现有销售体制，将原有的买方市场转为卖方市场，使公司具有主导代理店、零售店的权利； 6、出击目标锁定零售店，致力于培训、指导其促销方式，进一步刺激市场消费需求。 二、运营模式： 1、销售导向型：面向企业的软件市场常由企业自身的经营状况及企业对信息化的需求程度所决定。 2、技术导向型：过于注重技术的创新与学习而不能对市场作出正确的、客观的分析和研究、生产的产品得不到市场认可而被淘汰。 3、市场导向型：这类企业坚持以市场分析结果来决定技术开发方向，以市场目标选择来集中销售火力，从而实现了公司销售额的几何增长。 说明：在市场经济条件下，市场方向决定了技术与销售的方向，技术的创新必须以市场策略为依据，而对用户需求的满足也要引导与取舍，卡休科技必须找到市场方向并根据市场来制订发展战略计划。 三、控制预算： 1、制定预算的各种基准、要领等成为示范本； 2、确立营业与经费预算，经费预算的制定通常随营业利润做上下调节； 3、根据部门预算、统计、比较及分析等综合因素来确定经营对策； 4、各部门销售经理应分年、期、月分别制定相关营业方针及计划，并提交本部门修正后定案； 四、品牌建设： 1、企业文化：公司需具有一套自己的企业文化，并落实到管理的各个层次，不论在客户服务还是在销售过程中都要体现“以文化为中心”的思想。 2、形象包装：统一对外形象，将产品作为整体展示，外发函LOGO、发票邮寄信封、接送员工班车等能够统一展示公司形象，从各个细节、每时每刻让“卡休科技”深入人心。 3、展会宣传：参加政府组织的各种展会，尤其是玩具行业的展会，一方面能快速且免费地收集大量有效的客户资源；另一方面，可通过现场记者对公司进行推广报道和新闻炒作。 4、专题会议：通过与企业用户间的沟通与交流，建立一种和谐、稳定的合作关系，增加他们的忠诚度，突出公司的社会形象和品牌特性，如推介产品新功能或售后服务项目等。 五、销售策略： 1、销售思路：市场规模和需求的大小直接决定了产品的生产规模、成本和前途。目前，毛绒玩具的巨大市场潜力势必会引领更多的玩具厂商转型从事该行业，并通过各种手段试图在激烈的市场竞争中分一杯羹，这也为卡休软件推广提供了市场保障。 2、销售渠道：
第三方电子支付前景： 大家通过此表可以看出我国电子支付行业大致发展情况。预计到13年第三方电子支付市场规模达到27500亿元，增长率慢慢趋于稳定，预计未来几年中国电子支付市场规模进入成熟稳定的增长趋势 第三方电子支付盈利模式： 手续费收入。这种固定的盈利模式是第三方支付快速发展的基础。 以淘宝为例。直接登录支付宝网站使用“我要收款”、“我要付款”、“交房租”、“送礼金”功能及在阿里旺旺中使用“AA收款”功能，主动生成交易订单，完成收款或付款的支付宝交易，支付宝将收取服务费。支付宝每个月给卖家一定的免费流量，在这个免费额度内，是不产生服务费的，超过免费额度的金额才产生手续费，同时收费是针对交易发起方的。 对B2C交易中的公司收费。现在支付宝中水电煤缴费，通讯费缴费这类服务就是B2C服务。还有许多大型的网上零售企业如京东商城和卓越亚马逊等也使用了支付宝平台。这些企业都需要缴纳一定的费用给支付宝。 这种传统的盈利模式所获得的收益区间很有限。一方面，当用户认为第三方支付收取的手续费高于预期的交易成本，就不会选择第三方进行交易。并且现今支付公司的服务比较单一、初级，支付业务的同质化严重，支付公司的可替代性很强，这也必然导致很多支付企业压低价格来获取市场，由此，整个支付行业的利润更加少了。 第三方电子支付发展方向： 第三方电子支付未来发展主要有五个方面。 第一、通过对第三方电子支付传统盈利模式的分析。我们了解到第三方支付未来发展必须寻找到新的利润增长点。可以主要从以下两点入手：服务创新和产品创新，拓展增值服务，寻找差异化；深入挖掘产品线。 1，服务创新和产品创新，拓展增值服务，寻找差异化 例如汇付天下，汇付天下相对于支付宝和财付通才说只是个后起之秀，要从支付宝和财付通手中抢夺用户并非易事。汇付天下创业伊始的资金短板也不具备向巨头叫板的能力，嗅觉敏锐的周晔转向了行业应用领域，寻找公司的差异化生存之道。 经过一番研究，周晔选定了航空领域的B2B支付。具体而言，国内的机票销售主要有三种形式：中航信的分销代理渠道；机票订购网站的线上直供代理商；航空公司直销。第一种分销渠道占据出票总量的60%-70%。汇付天下嗅到了其中的商机，采用“垫资”模式切入，将支付业务覆盖到产业链的每个环节中。 机票分销的产业链中，最上游的是航空公司，接下来是一级代理商和二级代理商，再往下是大量终端票台，乘客位于末端。通常情况下，一级代理商与航空公司之间的单笔交易额较大。但由于资金周转次数多，票钱从乘客到以及代理商的账期很长，一级代理商往往无法及时下下一笔订单。于是机票的一级代理商在网上下单后，汇付天下先对其授信借款，将机票款项垫付给航空公司，等代理商资金回笼后再行归还。在这一过程中，汇付天下从每笔交易金额中抽取佣金获利。 从航空票务支付起家，汇付天下又瞄准了基金代销中的网上支付市场。 一直以来，在基金销售领域中，78%的基金通过银行销售，基金直销和券商渠
运 营 模 式 及 销 售 策 略 方 案写在前面的话
中国拥有玩具生产企业8000多家，年产值500亿元。全球近75%的玩具是由中国厂家制造的，产品远销欧、美、日等多个国家和地区，其中对美出口占出口总量的60%以上。然 而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。尽管中国玩具 的出口量很大，但这些玩具基本上是以OEM的形式进入国际市场的。缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。 不同年龄、不同性别儿童对于玩具各有偏好，但据北京艾索市场咨询调研发现毛绒玩具 受到普遍欢迎。调查数据显示，不同年龄段儿童对于各种类型玩具的喜好程度差别很大，总体来讲儿童最喜欢的玩具依次为：毛绒玩具、遥控玩具、有声玩具、积木玩具、模型类玩具等。具体来讲各年龄段儿童最喜欢的玩具类型为：3岁以下婴幼儿近半最喜欢有声玩具，四 成最喜欢毛绒玩具；各有接近半数的4~6岁儿童最喜欢毛绒和电动遥控玩具；分别由近四成 的7~10岁最喜欢毛绒和模型类玩具；11~13岁儿童喜欢毛绒和电动遥控玩具的比例都在50%左右远高于其他类型玩具；14~16岁的少年最喜欢的是毛绒玩具，这一比例高达七成多。 附图：不同年龄段儿童最喜欢的玩具类型 P0.眄 .......... ... co. wn "il i, m*\ ID. CMA ;i i i n ■■ 20. CMA io, twn I—<1汝岁?46* T-IO券? I■-時* —H-搏岁*总珏］ 资料来源：北京艾索市场咨询公司2007年度儿童生活与消费状况分析报告。 目前国内玩具拥有了一定的知名品牌，如广东的“奥特曼”，广州奥迪公司生产的“双 钻”，福建的“美斯达”玩具，江苏名牌“好孩子”童车，以及地域性的澄海的电动玩具、浙江云和的木制玩具、江苏扬州、上海等地的毛绒玩具、宁波岱山的圣诞礼品。但相对于 国外大公司来说，我国的品牌建设还处于起步阶段。从消费者的角度看，国内玩具认知度还 普遍较低。北京艾索市场咨询调查发现，在没有提示的情况下76.5%的儿童说不清喜欢什么 牌子的玩具，品牌认知度最高的玩具是奥特曼也只有7. 4%。 对于国内玩具市场，2007年是一个充满希望的年度。随着内销市场的不断完善和规范，更多的外向型企业将加入到内销市场的行列。加上国家在政策上对玩具、动漫、游戏等创意 产业”的倾斜和大力扶持，国内的玩具产业将进入一个前所未有发展黄金期。 一、运营模式探讨 （一）以市场为导向，以销售为目的
目录 一、支付宝购物流程 选择商品：登录淘宝，选择您要购买的商品，选中后点击“立即购买”买下您选中的商品 填写信息：正确填写买家的收货信息，所需的购买数量，点“确认无误，购买”确认付款：选择支付宝账户余额支付，点“确认无误，付款” 收货确认：卖家发货后买家注意查收货物，收到货物并确认无损伤后，点“确认收货” 支付宝付款：输入支付宝账户的支付密码，点“同意付款”付款给卖家 给卖家评价：给对方评价，评价成功 二、支付宝模式分析 （一）商业模式 1.所提供的产品服务： 支付宝是国内领先的独立第三方支付平台，致力于为中国电子商务提供“简单、安全、快速”的在线支付解决方案。 支付宝属于信用担保型平台，所谓信用担保就是在网上支付过程中起到信用担保和代收代付的作用，其运作的实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到合格货物前，由支付宝替买卖双方保存支付款的一种增值服务。 首先买家在网上选中自己所需商品后与卖家取得联系并打成协议，这时买方需把货款汇到支付宝这个第三方账户上，支付宝作为中介方立即通知卖方钱已经收到，可以发货，待买方收到商品并确认无误后，支付宝才会把货款回到卖方的账户以完成整个交易。支付宝在这个流程中充当第三方的角色，同时为买卖双方提供信誉，确保交易安全进行。 这种支付模式是针对我国信用体系不完善的情况下应运而生的，它有效地解决了现在电子商务发展的支付瓶颈和信用瓶颈，有力地推动了我国电子商务的发
展。 2.盈利模式： 简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，企业通过怎样的渠道和模式去赚钱。 支付宝盈利简单探究 1.消费者使用支付宝实现网上购物是实时付款，而支付宝支付给网店的货款则是按照周甚至月度在结算。假如平均结算周期为半个月计算，沉淀自建将高达60亿以上，支付宝的账户上随时都会有超过60亿的资金供支付宝使用，每年的利息收入也将超过2亿元人民币。 2.服务佣金 目前第三方支付企业首先和银行签协议，确定给银行缴纳的手续费率；然后，第三方支付平台根据这个费率，加上自己的毛利润即服务佣金，向客户收取费用。 3.广告收入 支付宝主页上发布的广告针对性强，包括横幅广告、按钮广告、插页广告等。总体上看，广告布局所占空间较少，布局设计较为合理，体现出了内容简捷、可视性强的特点。而且主页上也还有若干公益广告，可以让用户了解更多的技术行业信息。 4.其他金融增值性服务，如代买飞机票，代送礼品等生活服务。 （二）经营模式： 支付宝商业运营模式： 1.运营模式性质——第三方支付中介 作为我国第三方支付平台代表的支付宝，其功能简单地说就是为网上交易的双方提供“代收代付的中介服务”和“第三方担保”，实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到货物前，有支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。 2.具体使用流程 买方选中所需商品后与卖方达成协议并确认购买信息；确认无误后付款到支付宝；支付宝作为中介立刻通知卖方发货；卖方发货后把支付宝上的状态改为“等待买家收货”；买方确认收货后将支付宝的状态改为“付款”，支付宝把货款汇到卖方的账户 经营服务业务范围： 目前支付宝提供的服务分为个人服务和商家服务以及与银行合作三种 （1）个人服务： （2）商家服务： 收款服务 账务清算 推荐服务