工程项目管理制度
第一章总则
第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。
第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。
第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。
第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。
第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。
第二章项目启动
第六条项目经理的聘任
一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。
二、项目经理的选聘条件
1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。
2、须有强烈的责任心和社会责任感。
3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。
4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。
5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。
6、应具有一定深度的专业技术知识。具有相当广度的专业管理知识和管理技能。具备项目经理所需要的各种证件。
7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。
三、项目经理的聘任
A、竞聘
1、报名。必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。
2、领取公司制定的该项目成本目标。
3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。
4、以内部投标方式进行竞争。
5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。
6、交纳项目履约保证金。保证金额根据项目1-3%交纳，最低不少15万元，最高不超过50万元。（项目经理50%，项目总工20%，生产负责人15%、材料负责人15%）。
7、以授权书的形式确定项目经理。
B、由公司领导选聘。公司董事长或总经理提名，经公司领导集体研究决定。
第七条组建团队
一、项目班子：项目经理、项目总工、生产负责人、材料负责人。
二、项目部部门设臵：（计划部）、技术合同部、生产部、（材料部）、综合办公室、财务部、试验室、质检部、安全部、（机务部），项目部经理可根据实际情况合并部门。
三、项目部组建
1、确定项目部驻地，并上报项目部建设计划。按公司负责领导批复意见组织实施。（要重视企业形象）
2、填写项目部主要人员申请表，报公司负责领导审批。
3、根据项目的大小和业主的强制性要求组建各部室，定编、定岗。
4、项目财务由公司统一委派，接受双重领导。
5、由公司相关部室配合项目部办理与业主之间的相关文书。
6、在15个工作日内做出详细的施工组织计划，着重于人、料、机和资金的使用计划。
7、编写成本目标的实施细则，并把成本目标分解到各个岗位，责任到人，制定各岗位工作职责，以便过程控制和目标考核。
8、项目实施。
第三章项目组织管理
第八条项目经理召集项目班子成员及项目部相关部门负责人，认真审核图纸、招标文件，通过工地现场查看等方式，依据业主、监理对质量、
进度的要求，制定出本项目具体实施方案，经公司审批后执行。
第九条 组织机构框图
项目班子及各职能部门，管理模式均为线性管理，各负其责，各司其职。（可以身兼多职）
第十条 职责分配
一、项目班子成员主要职责
1、项目经理全面负责工程项目施工组织计划、成本、进度、质量、安全目标的制定、落实及考核、风险管理等一切事宜，是项目实施的第一责任人。
2、项目总工负责工程项目图纸审核、技术、质检、试验、计量、成本核算、变更、资料整理等工作；组织合同评审；参与施工计划及成本目标的分解制定，是计量、成本核算、变更工作的主要责任人。
3、生产负责人协助项目经理落实施工组织计划、生产资源调配、落实现场安全工作及协调各部门关系，是施工进度的主要责任人。
4、材料负责人协助项目经理负责材料采购、进场、保管等工作，是落实材料供应计划的主要责任人。
材料负责人 项目经理 技术合同
部
质 检
部 试 验 室 材 料 部
综
合
办公
室 计 划 部 财 务
部 生 产 部 机 务 部
安 全 部 生产负责人 项目总工
二、项目部职能部门主要职责
1、计划部在项目经理领导下负责工程项目成本目标和施工计划的制定、落实、考核等工作，对工程项目工、料、机进行总体计划安排和阶段计划安排，并根据工程实际情况进行动态调整。
2、技术合同部负责项目图纸审核、合同评审、成本核算、工程计量、新技术推广应用、变更索赔资料的汇总上报等工作，技术合同部部长由项目总工兼任。成本核算员在项目总工领导下，依据成本目标，负责各类报工单分类汇总、成本核算及各类报表工作。
3、生产部负责生产计划的落实，督促各工段按时填写《报工单》并及时上报技术合同部，稽核所报工程量的真实性，生产部部长由生产负责人兼任。
4、材料部负责材料计划的落实，材料的采购、进场、保管、统计等工作，材料部部长由材料负责人兼任。
5、质检部负责项目施工测量、质量检验、资料整理等方面的工作。
6、安全部负责项目安全方面的工作。
7、试验室负责工程施工中各种原材料及半成品、成品的质量检测及标准试验工作，配合质检部完成工程的质量管理工作。
8、综合办公室负责项目部的后勤、地方协调及日常工作。
9、机务部按计划落实施工机械设备的调度、管理。
第十一条项目实施过程中的组织计划
一、项目各部门根据工程实际进度情况和总体进度要求对劳力、材料、机械设备的需求及施工组织做出整体计划,并在项目实施中动态调整。包括工料机采购计划、施工组织计划等。
1、施工组织计划：包括施工组织安排、劳力机械设备使用计划、生产进度计划等。
2、目标分解：由项目经理组织，对各部门及各工段制定质量、进度、安全等方面的阶段性计划，和项目主要人员签订目标责任书。
第四章项目成本管理
第十二条公司所有项目统一执行目标责任制，做到事前有预测、过程严控制、事后有结论。
第十三条工程成本计划的编制。工程项目中标后，由公司工管部对施工场地的地形、地质、水文、交通、材料的单价（产地、数量和运距）等方面进行详尽的调查，根据业主对工期要求，结合公司现有施工能力，编制工程成本计划。
第十四条成本目标的确定
一、确定流程
1、工程部初步做出施工成本，并上报公司负责领导审阅。
2、按公司领导批复的意见，交竞争项目经理各一份。
3、各竞争项目经理要在五个工作日内提出对成本的认同意见，表明态度。
4、根据各竞争项目经理提出的建议，修改成本。
5、修改结果上报公司领导审批，并确定成本目标。
6、公司董事长（总经理）与项目经理签订目标责任书。
二、成本编制依据
1、清单细目；
2、部颁施工定额；
3、项目所在地的人、材、机市场单价，参考各地区市场信息价；
4、现场调查的其他情况；
5、业主指定价格。
三、成本编制内容：三部分组成
1、直接费；
2、间接费；
3、现场经费。
直接费：人工费、机械费、材料费；
间接费：
1、项目部驻地建设费；
2、料场建设费；
3、管理人员薪酬；
4、固定资产折旧及修理费；
5、设施摊销费；
6、物料消耗易耗品摊销费；
7、工程一切险；
8、工程保修费；
9、排污费；
10、二次搬运费；
11、安全费。
现场经费：
1、通讯费；
2、交通费；
3、办公费；
4、招待费；
5、宣传费；
6、取暖费；
7、差旅费；
8、文明施工费。
四、工程管理部要在收到业主中标通知书后7个工作日内完成编制工作，并附编制说明上报公司负责领导审核。
五、特殊情况、特殊项目的成本由公司领导会议研究决定，按会议纪要执行。
第十五条项目部根据批准的成本目标，对目标成本进行层层分解，细化到分项工程，落实到每道工序，确认和平衡各分项工程的单价。
第十六条工程项目完工后，25个工作日内必须完成本项目的工程结算和成本核算，写出成本分析和管理总结；工程项目竣工验收后及时做好工程决算工作。
第十七条工程缺陷责任期所发生的成本费用，经确认后计入该项目成本。
第十八条项目总工在项目实施过程中根据项目风险（社会干扰，原材料涨价、施工安全等）的动因，进行识别与评估，及时修正风险控制列表，汇总上报项目经理。一旦发现风险，及时采取防范措施，主要通过回避、转移、缓解、接受等方式应对风险，一旦发现风险过大或无法解决，及时上报公司。
第五章项目变更管理
第十九条变更管理的概念和意义
变更管理是指对工程量清单以外的工程变更、计日工、材差、索赔进行的项目管理工作。
变更管理平行于原工程量清单的项目管理。是实现利润最大化的重要环节。
第二十条变更工程的分类
根据工程实际变更工程分为五种类型,分别是：
A、原设计图纸中有，但清单漏项的；
B、业主、监理已下发图纸、但未确定单价的变更；
C、有业主、监理会议纪要，无图纸、无单价的变更；
D、有业主、监理口头变更通知，无图纸、无单价的变更；
E、项目部施工过程中自行上报的变更。
1、项目部成立由项目经理直接领导的变更小组，总工兼任变更专职员，施工中，项目部积极寻找变更线索，及时收集、整理各种变更资料。
2、项目部积极做好材差、索赔资料的收集整理工作，在规定时间内及时上报监理、业主。并做好相应的变更台帐。
3、各种变更在上报、归档时必须完善工程项目、工程数量、工程单价、核算细目，影像资料等。
第二十一条变更工程计划成本确定
变更计划成本由公司工管部依据施工过程中已有的分项工程单价，实行现场办公单价确定。最终变更工程结算总量不得超过变更后批复数量。
对已计入产值但未批复的工程变更，由各项目经理负责落实。
第二十二条变更奖励
变更额减去变更施工成本（工程部核算成本）从利润中提取3-10%奖励项目部，由项目经理依据贡献大小拿出分配方案，报公司负责领导批准后发放。
第六章项目合同管理
第二十三条工程项目开工后，项目部要“先签订合同后施工”，合同管理内容包括工程项目施工合同、劳务合同、材料供应合同、机械租赁合同等与工程管理有关的合同。
签订劳务合同时，首先选用与本单位有长期合作关系的、有资质、守信用、有业绩、与有关劳动部门注册的劳务队，合同要明确劳务队的工作内容与单价。并附劳务队的基本情况，特别要明确安全责任和农民工工资发放条款。
第二十四条各项目部所有合同应符合国家法律法规的要求。合同内容要遵守国家法律和行政法规；遵循平等互利、协商一致的原则，以保证合同的公平、公正、合理。
合同一律采用书面形式签订，并将电子版存档。
第二十五条合同评审
项目部所有合同（特别是工、料、机和一些主要合同）各职能部门拟定后，必须由项目经理牵头，项目总工组织有关人员对合同内容、条款文字的准确性和缜密性进行评审，主要分项工程的劳务合同、大宗材料供应合同大型机械设备的租赁合同必须上报公司审查批准。在3个工作日内回复。
对于评审合格的合同，评审参加人员需在《合同评审记录表》上签字，项目经理在合同文本上签字盖章。签订后报公司备案。
工程施工过程中应严格按合同验收、结算，支付工程款。
第二十六条合同的履行。项目部建立合同履约台帐，公司工管部负责监管。
第七章项目材料管理
第二十七条为克服工程材料使用的盲目性和随意性,减少因工程材料质量问题带来的工程质量隐患,确保工程使用优良的材料，提高整体工程质量。
一、项目所用的原材料要取样试验，材料部在试验合格者中确定供应商。
二、材料价格确定的两种方式：
1、至少有三家供应商，通过投标确定。
2、由项目经理、项目总工、材料负责人三人共同确定。
以上两种方式均应报公司负责领导批准后，才能签定合同。
三、材料进场必须有严格的计量和控制程序（过磅计量），收验料单必须有3 人（质检员、计量员、材料员）签字。成品材料要选用国家正规厂家生产的。
三、大型材料（钢筋、沥青、水泥等）原则上进行招标确定供应商，或公司统一供给。
四、进场的材料必须妥善保管，合理使用，除材料正常损耗外，利用率不得低于98%。
五、各种材料由材料部负责建立《材料进场台帐》及《材料使用台帐》。完善出库手续。
第八章机械设备的使用管理
第二十八条常规机械设备的使用程序：
1、确定使用机械设备的标准、型号等。
2、进行市场价格调查。
3、由项目经理、总工、机械负责人共同确定价格。
4、报公司负责领导批准后签定使用合同。
第二十九条项目机务负责人必须对租赁机械设备进行标识，并贴在所租机械上。标识内容：机械名称、型号规格、现场责任人、合同编号、操作司机、进场时间。
第三十条项目部对租赁机械设备需承担的各项费用（如油料、修理、配件、司机工资等）必须制订管理措施。
第三十一条各项目部要根据项目大小设立专职或兼职机务统计人员，对项目部每月使用的机械设备进行单机核算，做到节能降耗，控制施工成本。
第三十二条项目部启用、停租机械时，机务负责人必须给出租方开具《机械启用、停租通知单》，并在油料员和统计处备案。
第三十三条机务负责人要认真填写《每月机械设备运行状态一览表》，对租赁机械进行考勤。
第三十四条在机械设备使用过程中，机务负责人应注意机械利用率，随时向生产部门反映情况，并交流沟通是否应裁减机械。
第三十五条分项工程或主体工程完工后，项目部应及时停租有关机械设备。项目经理必须在项目主体工程完工一个月内, 将主要机械设备撤场。届时仍撤不出，必须在三日内把情况书面报公司负责领导，同时项目经理承担相应责任。
第九章项目技术管理
第三十六条在项目实施过程中，必须认真贯彻执行国家的政策、法令、法规和交通部建设部颁发的工程技术标准、规范、规程，严格按程序办事。
第三十七条项目部根据现场实际情况，在工程实施之前，详细编写《施工组织设计》，内容包括：工程概况、总体布臵、进度安排、劳动力及机具设备的计划安排、材料进场计划、施工顺序、施工工艺、质量安全进度控制措施及其它相关内容。对于大型桥梁等难点工程要有专项施工组织设计。《施工组织设计》需上报公司技术部，经公司审核批准后执行。
第三十八条施工中由项目经理负责、项目总工组织，依据招标文件、技术规范、施工图纸对相关责任人进行岗前培训，同时项目部依据质量体系文件要求做好交底。对于重点难点工程，项目部应组织相关人员进行学习、研究、讨论，确保施工现场人员能详细了解每一个环节的施工要点及质量要求，保证施工顺利进行。项目部的所有技术员要认真学习合同、技术规范、监理规范和相关内容的规范、标准，迅速熟悉设计图纸，在施工中要认真按图施工，项目总工负责对技术员进行培训和考核。
第三十九条项目部要大力开展QC小组活动，营造技术革新、技术改造的工作氛围，积极进行“四新”（新材料、新设备、新技术、新工艺）
的推广应用；以科学的数据指导生产；改进施工工艺、合理组合机械设备，提高工程质量，节省投资，缩短工期，达到降低工程成本的目的。通过推广应用“四新”，关键部位、重大技术方案处理措施得当，给工程项目带来可观经济效益的，报公司审批后予以重奖。
第四十条计量、施工、竣工资料的整理要有专人负责，资料要齐全、真实、准确、美观，竣工后一并移交公司档案室。
第十章施工进度管理
第四十一条在保证工程质量和成本的前提下，通过合理组织施工，有计划、有步骤地实现进度目标，项目部要做好计划进度比较，一旦实际进度落后于计划进度，必须采取纠正措施以确保项目进度的正常进行。
第四十二条项目经理、总工每月必须对实际与计划进度进行对比，对进度偏差进行原因分析，制定改进措施。
第四十三条项目施工过程中，按月向业主的相关部门和公司工管部上报进度报表，由公司工管部负责对比审查。若发现实际完成工程不足进度计划80%，或不满足合同文件要求，公司工管部应立即下发整改通知书，并负责整改的督促检查。
第四十四条工程项目实施过程中，项目经理、各职能部门负责人、业主、监理、劳务队、当地政府等相关方之间必须进行及时、有效的沟通，排除干扰，确保工程进度。
第十一章项目质量管理
第四十五条工程项目的质量目标达到公司根据招标文件制定的质
量目标。
第四十六条项目质量管理须严格执行合同文件、现行的部颁技术标准、规范、规程。
第四十七条工程项目质量实行质量终身负责制，项目经理是第一责任人，项目总工是主要责任人，均对工程项目质量负主要责任。
第四十八条项目质量管理机构由项目经理担任组长，总工担任副组长，成员包括相关部室、现场负责人。质量保证体系要覆盖到各个施工工序。每个施工人员都要有较高的质量意识；对进入现场的材料质量要严格的控制；要用符合规范并能达到质量要求的机械设备；要采用较为先进并能保证质量的施工工艺；严格质量自检程序，不合格的工程坚决返工。
项目总工、工程技术负责人、质检工程师对质量问题有一票否决权。
第四十九条工程质量实行责任追究制。
如出现重大质量事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经理职务，给予10～30万元经济处罚。
第十二章安全生产管理和文明施工
第五十条项目施工中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，落实山西省《建筑工程施工安全管理标准》，按照公司和业主安全生产管理办法认真执行。
第五十一条各项目部要重视安全文明施工，各项目部要明确一名安全责任人负责施工项目的安全，加强安全教育，增强安全施工意识，提高安全操作技能，各项目部要严格执行五不准制度。
1、安全措施未做到齐全有效不准作业；
2、不按规定使用安全劳动保护用品不准作业；
3、非特种作业人员不准从事特种作业；
4、机械电器设备安全防护配臵不齐全不准作业；
5、危险高空作业未采取有效安全措施不准作业。
第五十二条项目部必须与每个用工者和施工队签订安全协议。
第五十三条施工现场的防火防盗意识要强，全员动员，防火防盗。特别是工地汽、柴油库、木工房、钢筋制作房等地方要注意消除火灾隐患。
第五十四条项目施工过程中，项目安全员每天要对开工的工作面进行检查和督导，对不规范的施工要及时指出和更正。项目部每周要进行一次安全综合检查，并召开安全例会。公司每月进行一次检查。每次安全检查要留有记录并实行“谁检查、谁签字、谁负责”的管理制度。
第五十五条如出现安全事故，直接经济损失30万元以上的，给予项目经理10%的经济处罚，50万元以上的，免去项目经理职务，给予10～30万元经济处罚。
第五十六条各项目部要做到文明施工，项目部驻地要符合业主要求，开工时要图表上墙，包括施工平面图、进度计划图、晴雨表、各种规章制度和组织保障图表（项目经理部机构、质量保证体系）等，并要加强现场文明施工宣传。项目部人员要挂牌上岗，施工现场要有施工标志牌。
第五十七条施工现场及料场、拌合站、便道等临时设施须符合有关环境保护等相关法规的要求，减少噪音，抑制扬尘，防止环境污染。
第五十八条项目经理是施工安全的第一负责人。
第十三章项目结算与财务管理
第五十九条项目部的财务管理应遵守国家有关财务法律、法规。项目所有的财务活动应接受公司财务部门的指导、检查、监督。
第六十条项目结算由各项目部负责，统一到公司工管部开结算单并报公司总经理审批。
第六十一条报工要按公司下发的工程量报验单及零星用工报工单，认真填报。严格执行日清月结制。
第六十二条结算前要严格地进行目标科目对比，各责任人签字要齐全，要符合合同条款约定，严禁超量结算。
第六十三条所属项目部在每月30号前，完成本项目部的所有结算工作，并填写结算台帐。公司财务部给予当月结算，按比例（成本目标占项目总额的百分比）在七个工作日内支付项目部工程款。
第六十四条每月的5号前，项目部把当月的结算情况填写工程成本对比表，上报公司负责领导查阅。
第六十五条项目部报帐员不得进行与项目无关的财务活动。任何结算单没有项目经理的亲笔签字不得入帐。不得拖欠农民工工资。
第六十六条工地报帐员必须按时办理有关财务手续。项目完工后将项目帐务并入公司。
第十四章项目完工
第六十七条项目完工后，项目部要有专人负责，对照项目部与劳务队签订的合同,逐项、逐条款认真落实合同履约情况。主要内容包括：合同要求的工作内容是否全部完成、合同要求的质量目标是否达到，按合同要求工程决算情况如何，施工队伍与当地村民、项目部各部门的手续是否
齐全、完善，农民工工资是否有拖欠等遗留问题。
项目完工后20天内，由项目经理牵头，与各施工协作单位完成所完工程量确认及合同终止工作。
第六十八条编制《工程完工决算书》
项目完工后一个月内，项目部应总结项目施工过程中的经验教训，编制《工程完工决算书》，上报公司工管部，同时明确项目后续工作负责人。
完工决算书内容包括：
一、工程概况: 主要包括工程名称、地点、建设规模、主要技术指标、工程中标情况(中标单位、合同价、开竣工日期等)（后附中标通知书、合同协议书、项目经理及总工任命文件）。
二、施工总结: 主要包括项目部组织机构及人员配备、主要劳务队及主要施工机械设备、工程质量、进度、安全、四新技术应用、施工体会、施工组织、合同管理、产值、成本完成情况、业主奖惩情况（后附业主质量、进度、安全等奖惩文件）。
三、完工决算汇总表。
四、完工决算收入详表: 后附工程量清单、施工图设计与合同清单对比表。
五、工程变更情况统计表: 后附详细的变更资料。
六、工程索赔情况统计表: 后附详细的索赔资料。
七、工程材差情况统计表: 后附详细的材差资料。
八、成本目标与实际成本对应一览表:成本目标后附与公司签订的成本目标、调整后目标、变更目标。
九、完工成本核算表: 包括本项目发生的所有成本。
十、收尾工程登记表: 主体工程完工后, 剩余工程遗留情况。
十一、其它:收入与成本配比情况等需要陈述的问题。
十二、工地合同归档（工、料、机合同分类装订成册）。
第六十九条完工交接
工程完工后，项目相关人员严格按以下时限完成交接手续：
一、在项目撤场后15天内，同本公司完成资产交接手续。
二、在工程主体完工后顺延20天，完成本岗位资料交接手续。
三、在工程主体完工后顺延30天，完成财务交接手续。
四、项目主体工程完工一个月内，主要机械设备撤场由各项目负责人、项目经理负全责。
五、在缺陷责任期内，项目后续工作负责人积极与业主沟通，对工程进行质量回访、维修保养。
第十五章项目的考核与奖罚
第七十条过程考核
一、由公司领导牵头，工管部负责，对所属各项目部进行考核（定期或不定期）。
二、考核内容
1、目标责任书的相关科目，执行情况。
2、施工的进度。
3、施工的质量。
4、施工的安全。
5、项目部的合同管理。
6、各种材料的出入情况。
7、租赁机械的利用率。
8、工程的变更、变更台帐。
9、劳务队的管理情况。
10、检查过程中发现的问题，要及时纠正并下发整改通知书。
11、对跨年度的工程项目，应进行年终总结和阶段成本核算。
12、每季度要对各项目部考核结果上报公司领导。
第七十一条奖惩
一、成本目标控制在±0.5%之内的都视为成本目标任务的完成，按目标价提取1～3%、发放项目部人员效益工资。
二、成本目标节余在30万以内的，全部作为公司对项目部的奖励由项目部负责分配；成本结余30万元以上部分向公司交40%，其余部分也作为公司对项目部的奖励，由项目部负责分配
三、所属项目部在施工的安全、质量、进度等文明施工方面，受到业主文件表扬的每次奖金2万元。受到批评的每次处罚2万元。
四、分配比例：项目经理35%
项目总工15%
项目中层20%
项目员工20%
项目部预留10%（支付完工后的一些开支费用）
五、各项目部要拿出详细的分配方案，报公司领导批复后方可执行。
六、超出成本目标的处罚
1、 1000万元以内的目标从超出30万元开始处罚
设计管理制度 总工室
目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理
第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。
二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、会所（或售楼部）等大型公共空间装修设计方案及精装修交楼标准设计方案的评审，由总工室组织设计单位、营销策划部、开发部及上述
项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定
第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项
第一条：编制目的 为加强建设工程项目的安全技术管理，防止建筑施工安全事故，保障人身和财产安全，规范公司工程项目（投标和承包）施工组织设计的编制与管理，依据《建设工程安全生产管理条例》、国家和地方的规范、规程、标准以及地方政府部门的有关规定，特制定本制度。 第二条：适用范围 本制度适用于公司及各项目经理部。 第三条：编制依据 1、《中华人民共和国安全生产法》（国家主席令[2002]第70 号） 2、《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发 [2010]23 号） 3、《黄石市推广建设工程质量管理标准化工作实施方案的通知》（黄建[2016]12号） 4、建设单位提供的施工图、应用图集、工程地形图、地质勘察报告、地下管线图等相关设计文件和资料。 5、国家、地方和行业有关的法律、法规和技术标准规范、国家及本市对质量有关规定等。 第四条：施工组织设计的编制、审核、批准流程 1、工程开工前应按公司《施工组织设计、施工方案编制内容及安全技术措施》详见（附件一）编制施工组织设计。 2、施工组织设计的分类：施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部分项工程施工组织设计。 3、危险性较大的分部分项工程必须编制安全专项方案，超过一定规模的危
险性较大的分部分项工程的专项方案必须经外部专家论证，工程管理部负责报上级，邀请有关专家会审。详见（附件二）。 4、项目的施工组织设计宜在开工前编审完成，但最迟应在工程开工 后28 天内编制、评审完成。 5、项目部负责施工组织设计(施工大纲、专项施工方案)的编制、送审和实施。报审详见（附表二）。 6、项目部应依据施工组织设计，并根据工程的具体情况编制阶段性（季度、月、周）的各项施工计划和专项施工方案，以保证项目管理目标的实施。 7、公司工程部、总工负责对照施工图纸和规范、标准、强制性条文和公司的质量安全施工标准进行审核。对施工方案针对性不强，缺项和措施不力等列出，退回作内容补充后批准上报给监理审查通过。 8、专项方案经论证后需做重大修改的，必须按照论证报告修改，并重新组织专家进行论证。 9、根据专家论证的结论，精心组织安排严格施工确保工程顺利进行。 第五条：施工组织设计的修改变更 由于施工条件发生变化，施工方案、施工方法有重大变更，实施单位要及时对施工组织设计进行修改、补充，并经原审批单位批准后执行。 第六条：施工组织设计的交底 1、经过审批后的施工组织设计在开工前应进行交底。由项目经理主持，项目技术负责人向项目全体施工人员进行施工组织设计交底，介绍工程特点、施工部署、任务划分、施工方法、施工进度、各项管理措施、平面布置等。 2、交底手续应表明时间、地点、交底人签字，保存记录并归档。 第七条：管理内容与要求
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咨询项目管理制度
咨询项目管理制度 第1章总则 第一条目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。 第二条适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 第2章项目开发 第三条项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、公开课、研讨会会议讲课引导； 2、公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。 第四条客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。 第七条项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。 第八条项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。 第3章项目组的组建 第九条项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
工程设计管理制度 第一章总则 第1 条本着以下三个目的，特制定本制度 （1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 （2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。 （3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 第2 条适用范围 （1）适用于从方案招标开始到施工图经审查单位审核完成为止。 （2）该范围的交付件为：经施工图经审查单位出具审查合格证书的施工图。第3 条职责总工程师负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 第二章设计招标管理 第4 条设计招标的原则 （1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现公司的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。 （2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边” （边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。 3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。 （4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。
（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设 计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设 计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。 第5 条招标程序和内容 （1）设计计划对每一项工程设计任务，总工程师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。 （2）设计任务书 ①方案设计任务书总工程师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，报总经理批准后实施。 ②初步设计说明 收到政府的规划方案审批意见后，总工程师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，报总经理批准后实施。 ③扩初设计说明 根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。 （3 ）招标邀请函。由总工程师负责编制《招标邀请函》。 （4）设计单位初选。总工程师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察 内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考 察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。
二、项目管理方案 （一）建设过程项目管理 （1）项目策划 软件项目策划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。 软件项目策划包含估计待完成的工作，建立必要的缩写和确定进行该工作的计划。 软件策划首先作出有关待完成工作的定义和界定软件项目的约束和目标。软件策划过程包括以下步骤：估计软件工作产品规模及所需要的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定。在整个软件工各中，实际的进展与计划有变化，则可能需要重复地执行这些步骤。 该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐述对软件项目的和顾客作的约定。 项目策划和项目跟踪过程流程图如下：
（2）风险管理 对于风险的管理，我们采用主动式的策略。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了，标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，且按重要性加以排序，然后项目组建立一个计划来管理风险。具体工作流程如下： 现阶段的风险列表：
备注: 可能性： 影响/风险期望： （3）软件项目跟踪和监督 在整个开发过程中，我方将加强项目管理，做好资源分配、配置管理、质量和进度控制、风险跟踪、合同管理，加强与用户和业主的实时沟通与协调等工作。按照合同要求，定期向业主提供工程实施进展情况报告。 软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展适当的可视性，使管理者能在软件项目进展明显偏离软件计划时采取有效措施。 软件项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定和计划评审，跟踪软件完成的情况和结果，并基于实际调整这些计划。 软件项目以文档化计划用作跟踪活动、传送状态和修订计划的基础。管理人员监控软件活动，主要是通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展的情况。当确定未实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订
设计管理制度 总则 第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获 得最佳的投资效益，特制定本办法。 第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”， 充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各 项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经 方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成 果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开 发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相 关设计技术支持。 第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。 第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。 第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上 报集团后在五个工作日内反馈意见。 第一章设计委托 第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。
第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见， 审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最 终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设 计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过 集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意 见。 居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制 的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论 证确定）进行设计委托。 项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规 划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报 集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合 同。 第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章方案设计管理 第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰 效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观 以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效 果、装饰效果进行监督、把控。 第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报 集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。
公司重大固定资产投资项目管理制度 第一章总则 第一条为规范公司重大固定资产投资项目管理，落实管理责任，提高投资效率和投资收益，增强企业核心竞争能力，根据国家有关法律、法规和集团公司有关规定，特制订本制度。 第二条公司本部、控股子公司的重大固定资产投资项目管理，均适用本制度。 第三条本制度所称重大固定资产投资项目(以下简称项目)，是指需上级主管部门批准，公司和各子公司作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产以及无形资产等形式所进行的固定资产投资项目，即为建造、购买或更新经营性和非经营性建(构)筑物、仪器、设备、运输工具等所进行的项目投资。 以上所称项目不包括正常生产经营中的技改、安改、更新、零购、零星土建、技术创新等项目和科研项目（生产经营中自行决策项目的管理办法另行制定）。 第四条公司按照制度规范、决策科学、风险防范机制健全、管理责任落实到位的原则，对公司（包括各子公司）的项目规划、项目实施、项目竣工验收和后评价实行全过程管理。 公司项目建设均应当遵循以下原则： （一）符合国家节能、环保及其他产业政策，符合集团和公司中长期发展规划； （二）有利于提高公司整体资源效率和优化产业结构，民品项目投资收益率不低于同行业的平均收益率； （三）突出核心业务，提高核心竞争能力，技术先进可靠； （四）项目投资规模与实际能力相适应； （五）符合公司有关管理规定以及项目投资决策程序。 第二章项目管理体制 第五条公司设立项目管理委员会，负责对项目投资、项目申报、建设进度等重大事项进行研究、审议。并向总经理办公会提出有关决策建议草案。 第六条企业管理部是项目管理的职能部门，履行以下职责： （一）负责建立公司项目管理体系和各项规章制度，并组织落实； （二）配合参与项目的竣工验收、后评价等工作；
建设工程设计管理制度
附录一 工程设计任务指引 一、项目实施意见 1、项目地理位置及周边环境条件：项目所在地点，城市区域规划定位，商业、办公、居住条件和周边环境条件分析，交通状况分析，场内及周边地形地貌分析 2、项目定位：项目概况（土地、规模、面积），总体规划条件，主要建筑用途及比例，建筑类型及风格，公共建筑及服务设施，环境、环保、景观、绿化要求，水、电、气、通信要求及相关配套设施 3、项目营销策划：项目营销计划，分阶段实施计划，高层、多层、层数及对层高要求，单体、户型设计及其比例要求，商业模式（餐飲、百货、文化类、娱乐类），销售对象，销售定价，室内外装修要求，广告及包装策划，物业管理定位（售或租），售楼部及样板房设置要求 二、城市规划技术要求 1、项目名称 2、用地性质、总用地面积 3、总建筑面积，其中：地上建筑面积、地下建筑面积、基底建筑面积 4、用地控制指标：建筑密度、容积率、绿地面积及绿地率 5、道路红綫及河道退距要求 6、住宅、办公、商业、公建等建筑面积及所占比例，90平方米以下户型比例 6、建筑日照、消防、疏散及规划控制建筑物之间最小间距 7、项目周边退距要求 8、建筑高度、标准层高、面宽和主要立面、屋顶造型、开敞面、户外广告、导示牌、集中绿地等景观绿化控制要求 9、交通组织：主要出入口布置、与城市道路关系，区内通道布置 10、停车配建指标：机动车和非机动车停车位置、面积、车位数，应增配的地面出租车或救护车位，停车场出入口设置 11、配套公共服务设施（燃气站、配电室、水泵房、垃圾站等）及教育、医疗、社区、物业建设要求 12、项目周边及区域围墙设置 13、项目给水、排水、供电、供气、通信与市政管网系统连接要求 三、现场踏勘要求 1、掌握现场地界、地形、地貌，道路红线及城市绿线范围，座标及高程体系。 2、调查周边环境，道路交通及出入口现状，现有建筑物、地下设施及水、电、气管线现状。 3、了解周边在建或拟建楼盘类型、功能、定价、销售概况，提报项目策划、定位建议。 4、提出地形整理，现有建筑物利用及管线保护，施工围拦、施工用水、用电、通信，场内交通、场地排水等临时设施建议。 5、提报工程指挥部、售楼部、样板房布置，给排水、供电、煤气、通信管网引入建议。 四、工程地质勘察要求
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全 工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责，工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法 本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。 本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。 二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。 四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。 五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。 六、施工图的审定
（管理制度)公司项目管理制度
项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详
细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。
第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心
工程项目管理制度 目录 工程项目管理制度(总) (1) 项目立项管理制度 (11) 邀标管理制度 (22) 设计评审管理制度 (36) 工程项目预算管理办法 (47) 工程项目现场管理制度 (58) 工程变更管理制度 (80) 竣工决算管理制度 (96) 竣工验收管理制度 (109) 工程款结算支付管理制度 (127) 零星工程项目管理制度 (140) 工程档案管理制度 (157)
工程项目管理制度(总) 一、工程项目管理组织架构 注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构； 2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成； 3.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成； 4.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成； 5.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专家； 6.中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。
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工程项目管理制度(总) 第一章总则 1.1为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。 1.2工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。 1.3本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。 1.4管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。 第二章相关部门职责 2.1工程项目管理应遵循如下原则： （1）及时、实事求是、审批程序简单、有效； （2）实施监督与决策控制相结合； （3）不相容岗位相互分离、制约； （4）分工明确。 2.2项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制： （1）参与项目的可行性论证和评估； （2）受理零星工程项目申请； （3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审； （4）工程项目报建； （5）组织工程项目设计评审； （6）组织编制预算； （7）组建工程项目现场管理机构； （8）监督工程质量、进度，审核工程变更； （9）组织工程项目的决算、验收； （10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款； （11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档；
金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要
求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司
勘察、设计项目管理制度
目录 第一章总则―――――――――――――――――――――― 1 第二章资质资格管理―――――――――――――――――― 2 第三章勘察、设计文件编制与实施―――――――――――― 3 第四章勘察、设计文件签字与盖章―――――――――――― 4 第五章工程勘察管理―――――――――――――――――― 6 第六章工程设计管理――――――――――――――――――13 第七章工程技术资料管理――――――――――――――――21 1
第一章总则 一、为了加强对我公司工程勘察、设计活动的监督管理，保障工程勘察、设计质量，根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本公司技术管理制度。 二、我公司所有工程勘察、设计活动必须遵守本制度。 三、工程勘察、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。 四、勘察、设计人员必须依法进行勘察、设计，严格执行勘察、设计强制性标准，并对勘察、设计的质量负责。 五、鼓励在勘察、设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。 六、在执行过程中若发现本制度与国家现行法律法规相抵触时，由总工办负责进行解释或修改。 七、本制度未详之处可参照国家有关法律法规执行。 八、本制度自发布之日起执行。 1
第二章资质资格管理 一、我公司工程勘察、设计活动必须遵守国家资质管理制度，必须在我公司资质等级许可范围内承揽工程勘察、设计业务，禁止越级或以其他单位的名义承揽勘察、设计业务。 二、我公司工程勘察、设计活动的专业技术人员必须遵守国家执业资格注册管理制度。未经注册的勘察、设计人员，不得以注册人员的名义从事勘察、设计活动。在我公司从事勘察、设计的人员只能受聘于我公司，不得受聘于其它任何单位，未经我公司受聘，不得以我公司的名义从事勘察、设计活动。 三、我公司从事勘察、设计活动的项目负责人应为满足相应工程等级的注册土木工程师、注册建造师。 四、关于提供工程项目施工图设计文件审核、审定的资料要求： 根据项目工程施工图设计文件全面质量管理之规定： 1、施工图设计前，应对各专业设计方案进行前置审核，由审核人确定认可。 2、施工图设计中间，设计人应适时向审核人反馈设计过程需要解决的难题。 3、施工图完成时，设计人应向审核人提交经过复核人签字的设计文件，包括各专业计算资料和必要的电子版文件。 2
项目管理制度三篇 篇一：项目管理制度 1、目的 为了加强项目经理部的内部管理，规范各部门、员工的管理行为，优质、高效地实现项目经理部质量、安全、进度、文明施工、成本等各项目标，为企业创造良好的社会效益和经济效益，根据项目经理部的具体情况和特点，制定本制度，项目部有关部门及人员应严格遵照执行。 2、依据 国家及地方法律、行政法规 国家及地方行业标准、规定 3、适用范围 本制度适用于本项目经理部的项目管理工作。 4、项目管理制度 4.1工作制度 为规范项目部各管理人员的工作行为，提高工作效率，以严谨的工作作风，求真务实的工作态度，为工程项目，为企业创造良好的社会形象和经济效益，特制定本制度，项目经理部的成员严格遵照执行。
4.1.1一般规定 1)严格遵守项目部规定的作息时间，不得无故迟到、早退，更不得脱岗、旷工。（具体作息时间由项目部根据项目施工的不同阶段另行通知）。 2)积极、认真地干好本职工作，部门之间及部门内部做到分工明确，责任清楚，既分工负责，又配合协作，不得扯皮，互相推诿。 3)着装整洁，工作严谨务实，上班时间不得干与工作无关的事，更不得做有损企业、项目部的形象和利益的事。 4)积极迎接和配合上级部门的检查、指导，认真听取意见，改进工作，对联系工作的外来人员主动、热情接待。 5)遵守国家法律、法规，遵守公司的各项规章制度，遵守社会公德，尊重他人，尊重自己。 6)遵守后勤、安全等管理制度，不从事黄、赌、毒等违法乱纪活动，树立文明形象，做文明人。 4.1.2考勤制度 1)管理人员必须严格遵守项目部的作息时间，对上、下班进行严格的考勤，由项目部指派专人实施。 2)实行上、下班考勤制度。根据项目部作息时间要求，管理人员在早上上班、下午下班时进行签到。每次迟到不足五分钟罚20元，超