平衡计分卡应用十问十答
平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：
问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？
平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，
其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？
平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因
为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来
着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：一定要将分解进行到底吗？
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较
小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
管理要少翻花样多办实事。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理未必是最有效的管理。
平衡记分卡应用案例 平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。
平衡记分卡浅议 平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效治理手段和治理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源 哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，进展出一种全新的组织绩效治理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 二、平衡记分卡的差不多内容 平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况。在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的，但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续进展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 1、在客户方面：治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。 2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。 3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
平衡计分卡在万科公司的应用 2011年04月24日 07:17 平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用，本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作一简要介绍，同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。 平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 万科引进平衡卡的原因主要有两点： 1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能； 2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。 二、万科公司战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。 下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：
四川大学锦江学院毕业论文（设计） 毕业论文（设计） 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊
平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理（会计）专业 学生：陈彦汐指导老师：刘俊 【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the
看透平衡记分卡 作者：康锋来源于：博锐管理在线发布时间：2004-5-28 回顾20世纪九零年代以来企业管理理论的发展历程，平衡记分卡（以下称BSC）无疑是其中的里程碑之一。据统计，迄今为止，财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入BSC。国内理论界对BSC也做了很多理论上的阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入BSC。鉴于此，笔者在此不想再对BSC的基本理念和概念框架进行一般性介绍，而是针对目前业界在应用BSC这一管理方法中的几个难点加以阐发，以抛砖引玉。 BSC：是“对”的选择吗 随便检视关于BSC的论述，你会看到关于BSC的许多定位：BSC是一个战略执行工具，BSC是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体，BSC是一个业绩管理系统，BSC是一个衡量系统，等等，不一而足，由此不难看出人们对BSC所给予的厚望。然而，BSC 真是如此有力吗？答案因企业而异。因此，问题实际就变为：引入BSC对你的企业而言是一个对的选择吗？ 稍稍反思一下BSC理论的演化，从最初作为一个组织绩效衡量方法，进而成为企业整合和沟通的工具，最终成为企业战略管理工具本身。BSC的演变实际折射出业界在这方面的实践。在90年代初期的时候，对大多数企业而言，BSC其实就是一个衡量组织绩效的工具，用研究者自己的话来说就是“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance”。而到了90年代末，BSC 在实践中则摇身变为战略管理工具，对此，研究者则表述为：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”。这对国内企业的启示在于：我们在引入BSC时必须审视自己的现状和需求，并非每一个企业都适合引入BSC。 BSC是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入BSC也会因为组织战略的频繁变化导致BSC的名存实亡。BSC崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则BSC所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更遑论在企业内部进行广泛沟通。BSC是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入BSC时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入BSC。 BSC：为什幺、如何获致平衡？ 正像字面意思所显示的，BSC的精髓正是追求在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。追求这种平衡对企业而言并非可有可无，而是生死攸关的，这主要缘于下述事实：企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体。如果脱离了自身所能提供的价值，则企业本身在现代社会就失去了存在的最大理由。 为了提供最大化价值，企业必须从原来单一重视财务表现的窠臼中脱身，对其在客户面、内部流程面及学习成长面的诸表现予以关注。同时，企业不得不摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等等。并且，企业非但要关注资本回报率、息税后利润、现金流量等结果性指标，更要对促成这些结果过程因素进行梳理。所有这些都反映出，在现代企业领导者的决策框架中需要同时权衡的因素明显增加，而这一切又必须在适应外部环境急剧变化时迅速完成，企业急需一个框架，来帮它实现这种平衡, BSC的出现正好适应了企业的这一需求。 从企业在应用BSC过程中反映出的问题来看，难点通常是如何在BSC中的四个层面上来明确关键成功因素及其衡量标准，并在这些标准之间形成一种平衡结构。这中间的核心在于如何确定各因素之间的驱动关系。让我们看看某企业的BSC，其中每个层面所包括关键因素 如下：
平衡记分卡是一种先进管理工具，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，已被越来越多的管理者所使用，本文就平衡记分卡的特点及实际应用中存在的问题等内容做出了详细阐述。一、平衡计分卡特点平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分。平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。二、平衡计分卡的应用价值有助于企业家树立战略思维、建立长远目标。目前，国内的企业从数量上看主要以中小企业为主，这些企业的成长和发展大多属机会导向，其发展过程中往往存在着三个方面的问题（1）规模不经济片面追求市场占有率，虽然有些企业规模上得很大，但并不赚钱。（2）规模不强壮很多规模还可以的企业实际是作坊扩大后的集中营，缺乏有效的管理机制与系统整合能力，导致肌体庞大但并不健康。（3）不具有可持续性国内很多企业的发展基于人才与环境资源掠夺式的开发，表面上形成了一定规模，但背后却存在着重重危机，企业发展是过山车式的，而不是理想的企业发展曲线——螺旋上升式。可以帮助企业加强内部的沟通与协调。平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作，因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。同时计分卡还能起
平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。
浅谈平衡计分卡在企业的应用 浅谈平衡计分卡在企业的应用 摘要： 绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。 平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。 关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力 一、平衡计分卡的历史背景 绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。 而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 二、平衡计分卡的含义 平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。 它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
平衡计分卡的应用及其改进 平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。 平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解 管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N
条规则。 一个战略：建立企业愿景与战略目标 根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。 四个维度：建立BSC考评体系的分解维度 通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。 两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。 制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。 与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。 三个步骤：建立BSC考评体系的步骤
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且
平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 第1页共23页
各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页
2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下： 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页
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（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%） 5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页
平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业
文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。