房地产行业战略采购模式与选择
张宗农时间：2012-02-16 17:55
随着近些年房地产行业飞跃式发展，战略采购已成为业内必不可少的采购模式。尤其是行业龙头企业万科地产，早在2001 年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首个实施战略采购的房地产开发企业。战略采购是基于供应链管理理论的新采购模式。通过战略采购创立一种基于战略协作层面的合作伙伴关系，采购方与供应商之间从此前对立、竞争的关系，开始转向协同、共赢的关系。目前，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，战略采购业已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的关键管理工具之一。
由于房地产开发项目的单件性、不可重复性、项目实施的循序渐进性和阶段性，与其他行业相比，房地产行业的战略采购模式有自己的特殊之处。同时，房地产开发企业在选择战略采购模式时需根据自身的特点、采购的产品特点以及买卖双方的目的，选择适合的战略采购模式。本文作者长期从事房地产采购工作，对行业采购的利弊深有感触，在总结通常情况后，作者对房地产行业战略采购模式的分类，以及房地产企业如何选择适合自己的战略采购模式进行深入剖析，希望对行业有所启迪。
房企战略采购五大模式
从不同的角度出发，可以对房地产行业战略采购模式进行不同的分类，通常分为五类：以招标方式分类、以战略采购协议的类型进行分类、以战略采购实施主体进行分类、以战略采购协议适用的项目地域进行分类和以合作的广度进行分类。
招标方式分类
以招标方式分类中又可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。
公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。
邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况的深入了解，邀请适合
自己需求的供应商参加投标；二是房地产开发企业依据其历史信息积累，从其内部的合格供应商名单中选择参加投标的供应商。
独家议标则是开发商与一家供应商直接就产品的战略采购开展一对一的谈判以达成交易的招标方式。从采购实践来看，参与独家议标的供应商来源为：房地产开发企业会选择有过多次合作且合作良好的有实力的供应商；其他品牌开发商的战略合作伙伴；欲采购产品行业内的领军企业。
战略采购协议类型分类
按战略采购协议的类型进行分类，可分为集中采购协议、长期合作协议和合格供应商协议三种。
采用集中采购协议方式的，通常是房地产开发企业综合和汇总旗下的多个项目的实际需求，对同一类的产品进行集中采购，并与供应商签署集中采购协议。集中采购协议的条款设置与普通的采购合同类似，会有明确的项目需求、技术要求、供货价格、交货日期等关键条款。房地产开发企业可以通过一次集中采购解决多个项目的采购需求，达到扩大采购规模、提高产品议价能力、减少采购次数、提高采购效率的目的。
采用长期合作协议方式的，通常是房地产开发企业与供应商就某一产品的供应签署长期合作协议，以保证稳定的产品供应、可控的采购成本。
房地产开发企业与供应商签署的长期合作协议中，会设置合理的计价体系和方法，同时明确供应商在供货、售前/售后服务等方面的承诺。当房地产开发企业的具体项目有采购需求时，可依据长期合作协议的条款直接确定具体项目采购合同。
对于技术复杂的产品，通过签署长期合作协议，房地产开发企业与供应商可以就项目开发过程中的目标客户群的需求开展合作研究，供应商可以为房地产项目的特殊需求开发新的产品或优化产品的设计；或者供应商可以在房地产开发项目的早期介入，供应商可以利用自己设计、研发实力为房地产开发企业提供更好的售前服务，以保证供应商的产品更好地集成到房地产开发项目中，保证图纸的准确性与可实施性，减少项目实施过程中的变更风险。
对于技术简单的产品，通过签署长期合作协议，房地产开发企业可以获得稳定的、及时的产品供应，供货商获得稳定的生产订单。此外，房地产开发企业与供应商还可以共同优化生产流程、生产工艺，降低产品的生产成本，从而降低房地产开发企业的采购成本。
采用合格供应商协议方式的，通常是房地产开发企业选择多个供应商作为某项产品的合格供应商，并与每个供应商签订一个供货的框架协议或供货意向。双方签署的协议仅是一个合作框架和合作意向，在具体项目中，房地产开发企业在签有协议的供应商之间询价或者招标选择；或者在招标时对签有协议的供应商给予一定的照顾措施。通过签署合格供应商协议，房地产开发企业可以直接从合格供应商中选择，无需再次对供应商再进行考察评估，这样可以提高采购工作的效率。
以战略采购实施主体进行分类
按战略采购实施主体进行分类中，可分为单个房企独自开展和多个房企形成采购联盟联合开展两种形式。
一个房地产开发企业以集团的名义开展战略采购，形成的协议适用于该企业集团开发的所有项目。目前，房地产项目的开发均由单独成立的项目公司承担，且项目公司的股东包含多个房地产开发企业，项目公司与投资股东是独立的法律实体。但是如何保证战略采购协议的约定适用于项目公司成为一个法律难点。
多个房地产开发企业基于相似的采购需求和共同的目标联合形成采购联盟，以采购联盟的名义组织某类产品的战略采购，由供应商与联盟成员分别单独签署采购协议，或者供应商与联盟成员共同签订采购协议。供应商与所有联盟成员形成战略合作关系。
以战略采购协议适用地域分类
在以战略采购协议适用的项目地域进行分类中，有区域性战略采购和全国性战略采购之分。
考虑到部分产品应用的地域特点以及房地产开发企业采购的组织机构设置，由房地产开发企业集团或者其区域公司仅针对某个地域的项目开展战略采购，形成的采购协议也仅适用于某个地域的房地产项目。
房地产开发企业集团开展针对全国各地开发的项目的战略采购，形成的采购协议涵盖房地产开发企业在所有区域开发的项目。
以合作广度进行分类
在以合作的广度进行分类时，有全系列产品合作和某类产品合作的差别。
表一： 项目的复杂性
房地产开发企业的项目标准化程度
高
低
+
所开发项目类型和档次的数量
低 高
表二： 房地产开发企业的采购规模
开发项目的多少
少 多
+
单个项目的规模
小 大
+
采购的权力分散程度
房地产开发企业采购规模
小 大
针对房地产开发企业的不同档次和类型的房地产产品，供应商均有对应的产品与之配套，形成的采购协议适用于房地产开发企业开发的各类不同档次的房地产产品。
房地产开发企业针对所开发项目的目标客户群、档次与类别选择不同的供应商为相应的项目进行配套，形成的采购协议仅适用于房地产开发企业某一类型的项目。
房企特点对战略采购模式选择之影响
项目复杂度与规模对采购模式的影响
从影响战略采购模式选择的角度出发，以房地产开发企业的项目复杂度、规模两个指标，考察房地产开发企业的特点。
房地产开发企业的项目复杂度，主要从两个方面定义（见表一），一是房地产开发企业的项目标准化程度，二是房地产开发企业所开发项目类型和档次的数量。
这两个因素的综合结果构成了项目的复杂度：标准化程度越高，项目类型和档次数量越少，则产品复杂度越低；标准化程度越低，项目类型和档次数量越多，则产品复杂度越高。
房企的采购规模主要从三个方面定义（见表二），一是房地产开发企业开发的项目的多少，二是单个项目规模，三是房地产企业采购的集权程度。这三个因素的综合结果构成了项目的采购规模：开发的项目越少，单个项目规模越小，采购的权力越分散，则房地产开发企业的采购规模越小；开发的项目越多，单个项目规模越大，采购的权力越集中，则房地产开发企业的采购规模越大。
一般来说，房企项目复杂度越高，某一品类的产品的规格型号、档次标准分类越多，在给定时期的采购数量越少，对供应商的吸引力越小；同时，由于规格、档次标准分类多，需要选择不同档次的产品品牌和供应商。通常而言，房地产开发企业的采购规模越小，在给定时期内能够给予供应商的订单越少，对供应商的吸引力越小，由此，需要扩大采购规模，提高对供应商的吸引力。
因此，在选择战略采购模式时需要分析房地产企业的项目复杂度和采购规模，并根据项目复杂度和采购规模合理选择战略采购模式（见表五）。在选择战略采购模式时，可参考下表。
产品对采购模式的影响
作为开发项目有机组成部分的各类产品具有不同特点（见表三），如技术复杂性不同，采购成本不同，应用的地域性限制不同，行业透明度不同，产品品牌对房地产项目的客户的影响不同等。
不同的产品特点决定不同的采购的方式，因此需要根据产品特点合理选择战略采购模式（见表四）。在选择战略采购模式时，可参考下表。
目的对采购模式的影响
通常而言，房企开展战略采购、供应商愿意参加战略采购的目的有所不同。（见表六）。
由于供应商参与目的不同，供应商在参与战略采购时的策略亦不同，造成战略采购模式的选择不同，对于以价格赢取合作机会的供应商，应采用的战略采购模式为：公开招标，集中采购协议/合格供应商协议；对于以良好的售前、售后服务赢取合作机会的供应商，应采用的战略采购模式为：独家议标，长期合作协议。
案例分析——企业进入国际目标市场的三种模式的利弊企业选择什么样的市场进入战略打入目标市场，这是国际市场营销成败的一个关键问题。 具体而言，有三种进入模式可供企业选择： 出口进入模式、合同进入模式和投资进入模式。这三种进入模式，从企业的控制程度来看是逐渐增强的；同时其风险也是逐渐增大的。企业可以根据企业的具体情况和目标国的国情来选择合适的进入方式。 一、出口进入国际目标市场模式 商品出口是最古老的一种进入全球市场的方式，也是现在使用得非常广泛的一种方式。商品出口是指国内企业把其产品通过适当的销售渠道销往国外市场。根据企业是否选择中间商和所选择的中间商的不同，商品出口可分为直接出口和间接出口。 案例一： xx丰田汽车进入xx 1958年，丰田公司在美国只卖出了288辆汽车。1978年，在庆祝丰田汽车进入美国市场20周年时，它在美国的销量已经达到50万辆。1975年，丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌，超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初，丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商，年产量超过300万辆。 丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。“可乐娜”牌汽车于1965年在美国正式推出之时，丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零配件库存，在进行任何的行销攻势之前，丰田公司一定会在营业地区建立服务中心，以给行销最强有力的支援。 案例分析： 直接出口是指生产企业独立承担一切出口业务，直接把产品卖给国外市场的中间商或最终用户。具体做法有：
（1）利用国外的经销商； （2）利用国外的代理商； （3）直接卖给最终用户； （4）设立驻外办事处； （5）建立国外营销子公司。 直接出口的优点： （1）生产企业对国外目标市场的控制程度比较高； （2）生产企业能更直接、更迅速地取得国外目标市场的信息； （3）可更好地保护商标、专利、信誉和其他无形资产。 直接出口的缺点： （1）成本比间接出口高； （2）企业独立处理外贸业务，需要专门的外贸、法律等人才； （3）需要自己寻找客户和自己建立流通渠道。 二、合同进入国际目标市场模式 合同进入国际目标市场的方式是指从事国际营销的生产企业通过与目标国的法人签订协议，将自己的无形资产使用权授予对方，允许其制造、销售该企业的产品或服务，或为其提供服务、设备、技术支持等，以获得报酬并进入国际市场。合同进入模式主要包括许可证贸易、特许经营、合同生产、管理合同。 案例二： xx实行特许经营
总部对下属企业的管控模式 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑 目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚 和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务 的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港
创业计划书的商业模式 。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值，这个过程也被称为市场划分或者是企业的市场定位;进一步引申就是：创业企业到底为哪些顾客创造了一些什么样的价值，提供了怎样的别人不能提供的特殊的产品和服务，这些产品和服务为什么对目标客户非常重要，促使他们愿意花更多的钱来购买创业企业的产品和服务。 价值主张，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;价值主张确认公司对客户的实用意义，同时确定这些价值的大小并将一部分价值转移成企业的利润，从而确定企业的收入方式，通过什么样的收入流途径来创造财富。 客户关系，即公司如何同其消费者群体之间所建立的联系，客户关系管理即与此相关，在建立起客户关系的同时，建立起企业的战略控制措施，确保企业的市场竞争优势，明确有效的竞争措施，在与竞争对手的市场竞争中处于有力的地位，为实现企业盈利目标奠定基础。 分销渠道，即公司用来接触消费者的各种途径，也就是公司如何开拓市场，市场和分销策略是什么;通过具体的分销过程真正与客户接触，明白是否能够有效的满足客户的特定需求，在更高层次上理解
客户反应的内在原因。 核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格，其中包资源和活动的配置，即如何运用企业现有的资源来实现战略控制的效果，倘若现有的资源和能力还有缺陷，是否可以通过合作伙伴网络，即本公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，即公司商业联盟来实现商业模式设计的效果?最后还要考虑成本结构，即所使用的工具方法和资源合作的货币化描述，是否能够在客户本身能力的许可范围内，为客户提供这样的加之服务。 倘若企业自己的核心能力不能胜任前几个方面的选择和措施规划，又无法通过战略联盟与合作获得必要的资源和能力，则企业就不得不做出必要调整，重新选择客户或客户服务内容，重新进行企业设计。 只有明确了企业的市场定位，有获得市场价值的有效方法，能够在市场竞争中有明确的战略措施，通过各种分销渠道都有良好的反应，并且能够有效的发挥出企业核心能力的作用，这样的企业商业模式设计才是有效的，也才能获得投资者的青睐，创业企业的融资和经营才能获得长足发展。 创业计划书，商业计划书如何写?
7.2 目标市场选择策略 7.2.1 目标市场选择的五种模式 一旦企业确定了市场细分机会，它们就必须依次评价各种细分市场和决定为多少个 细分市场服务。在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑的两个因素是：细分市场 结构的吸引力；企业的目标和资源。首先，企业必须考虑潜在市场对企业的吸引力。例 如它的大小、成长性、盈利率、经济规模、风险高低等。其次，企业必须考虑对细分市 场的投资与企业的目标和资源是否相一致。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符 合企业的长远目标，因此不得不放弃。或者，如果企业在某一细分市场缺乏一个或更多 的提供优势价值的竞争能力时，该细分市场就应当放弃。企业在对不同的细分市场评估后，可考虑以下五种目标市场模式，如图7.1所示。 图7.1 目标市场选择的五种模式 1. 密集单一市场 企业可以选择一个细分市场做为目标市场。企业通过密集营销，更加了解该细分市 场的需要，可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，企业通过生产、销售和促销的 专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当，企业的投资便可获得高 报酬。例如，大众汽车公司集中经营小汽车市场，而波斯卡(Porsche)则专门经营运动车市场。 但是，密集型市场营销比一般情况风险更大。个别市场可能出现不景气的情况，或 者某个竞争者决定进入同一细分市场。 2. 有选择的专门化 有选择的专门化是指企业选择若干个细分市场，其中每个细分市场都有吸引力和符 合企业要求。它们在个细分市场之间很少有联系，然而，每个细分市场都有可能的盈利。这种许多细分市场目标优于单个细分市场目标，因为这样可以分散企业的风险。 3. 产品专门化 产品专门化是指企业集中生产一种产品，企业向各类消费者销售这种产品。例如显 微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。企业还准备向不 同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。企业通 过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。但如果生产被一种全新的技术所替代，它就会产生危机。
金融模式之目标市场 今天跟大家分享“金融模式之目标市场”。目标市场是按消费者的特征把市场细分成若干部分,再结合产品本身的特性，综合运用各种市场策略锁定的其中一个或几个细分市场。 市场中分布着各个年龄阶段、各个社会层次、各种兴趣爱好的消费者，他们的需求是无限的，而企业所生产的产品或提供的服务是有限的，营销岗位的人员、资源同样有限，无法满足所有消费者的需求。因此，选择自己有能力占领和开拓，并且能带来最佳营销机会与最大经济效益的某一个或几个细分市场，充分发挥现有的人、财、物优势不失为一种极佳的企业发展策略。 企业在选择服务哪个或哪几个细分市场时，通常可以参考以下五种模式： 一、市场集中化 企业选择一个细分市场，集中力量为之服务。较小的企业通常以这种形式填补市场的某一部分。集中营销使企业深刻了解该细分市场的需求特点，采用针对的产品、价格、渠道和促销策略，从而获得强有力的市场地位和良好的声誉，但同时也隐含较大的经营风险。 二、产品单一化 企业集中生产一种产品，并向所有顾客销售这种产品。例如某服装厂商向青年、中年和老年消费者销售高档服装，这家企业为不同的顾客提供不同种类的高档服装产品和服务，而不生产消费者需要的其他档次的服装。这样，企业在高档服装产品方面树立很高的声誉，但
一旦出现其它品牌的替代品或消费者流行的偏好转移，企业将面临巨大的威胁。 三、市场单一化 企业专门服务于某一特定顾客群，尽力满足他们的各种需求。例如企业专门为老年消费者提供各种档次的服装。企业专门为这个顾客群服务，能建立良好的声誉。但一旦这个顾客群的需求潜量和特点发生突然变化，企业要承担较大风险。 四、有选择的单一化 企业选择几个细分市场，每一个对企业的目标和资源利用都有一定的吸引力。但各细分市场彼此之间很少或根本没有任何联系。这种策略能分散企业经营风险，即使其中某个细分市场失去了吸引力，企业还能在其他细分市场盈利。 五、完全市场覆盖 企业力图用各种产品满足各种顾客群体的需求，即以所有的细分市场作为目标市场。例如上例中的服装厂商为不同年龄层次的顾客提供各种档次的服装。一般只有实力强大的大企业才能采用这种策略。例如IBM公司在计算机市场、可口可乐公司在饮料市场开发众多的产品，满足各种消费需求。 在具体选择哪种模式服务于哪一细分市场时，还需要考虑企业自身的发展阶段和拥有资源特点。资源雄厚的企业，如拥有大规模的生产能力、广泛的分销渠道、标准化程度很高的产品、品质要求很高或品牌信誉很强的产品等，可以考虑实施无差异市场营销策略，即完全
产品进入目标市场的模式与策略 一目标市场模式 公司可考虑可能的目标市场模式，一共可采用五种模式： （一）密集单一市场 最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。 大众汽车公司集中经营小汽车市场；理查德•D•伊尔文公司集中经营经济商业教科书市场。公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了特别的声誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当，公司的投资便可获得高报酬。同时，密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如年轻女士突然不再买运动服装，这使鲍比•布鲁克斯公司的收入锐减。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。由于这些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。 （二）有选择的专门化（多细分市场） 采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市场目标优于单细分市场目标，因为这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获取利润。 （三）产品专门化 用此法集中生产一种产品向各类顾客销售这种产品。 例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。如果产品——这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代替，就会发生危机。 （四）市场专门化 是指专门为满足某类顾客群体的各种需要而服务。 例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。但如果大学实验室突然经费预算削减，它们就会减少从这个市场专门化https://www.doczj.com/doc/7b4408743.html,公司购买仪器的数量，这就会产生危机。 （五）完全市场覆盖
盈利模式 盈利模式涵盖收入模式，范围会更大一些，收入减掉支出才是利润。今天重点讲怎么获得收入，也就是通过什么样的模式挣到钱。 创业者只要走向创业的道路，一定要想明白三个问题： 第一个问题是我的产品是什么，我满足人的什么样需求； 第二个问题就是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么； 第三个问题是我怎样实现盈利，怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱。收入模式大多大同小异，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗。一个人创业，可以在产品本身上进行创新，但在收入模式上就不要想太多的创新了，否则距离成功只会越走越远。这四种主流的收入模式有， 第一种是低买高卖的产品销售模式，依靠产品差价获得收入； 第二种是广告收入模式； 第三种是服务费用模式，依靠提供服务获得收入； 第四种是会员费用模式，本质上是提供会员服务； 下面我们通过一些具体的案例来理解一下这四种收入模式。 先从三大产业中各行业的角度看一下， 第一产业是农业，农林牧渔，以自然生产物料进行操作，依靠自己的劳动去种植、养殖或捕猎商品，同时销售商品获得收入。以苹果为例，农民先花钱购买苹果树苗，经过几年的精心培育，结出苹果果实，销售苹果这实物产品获得收入。第一产业基本都是以销售实物产品为收入来源的，直白点就是单纯卖东西。 第二产业是工业，对生产资料进行加工并销售，包含采矿业、电力燃气、建筑业、制造业，无论是规模宏大的世界级的石油公司，还是到街边简单的加工作坊，收入模式本质上也是卖产品，低买高卖，获取产品差价，只是买的时候很多都还不是商品本身，对原材料进行一定的加工制造才能销售获得收入。以中国制造为例，中国有无数个大大小小的加工厂，他们生产着形式多样、等级不一的产品，满足着世界人民衣食住行各方面的基本需求，商业模式非常简单，开工厂、找订单、卖产品，赚取产品差价。制造业是国民经济的基础，从中衍生出其它类的经济，只是现在随着虚拟经济的发达，国际经济环境的恶劣，中国制造正面临着严峻的考验，很多工厂举步维艰。 第三产业是服务业，服务业包含了第一第二产业外的所有行业，东西就复杂很多，我们选择一些重点行业或者企业来看一看。 1、住宿和餐饮业，以如家、7天、汉庭、桔子水晶等经济型连锁酒店为例，他们为客户提供的是住宿服务，解决的是消费者住的需求，收入模式是住宿费用，是服务费，而以俏江南、真功夫、海底捞、肯德基、麦当劳等为主的餐饮型企业，他们为客户提供吃的食品，销售的是产品，解决消费者食的需求，收入模式就是依靠产品差价来赚取利润； 2、金融业，包含银行、证券、基金、保险等，金融业基本上都是提供金融服务赚取服务费用，如银行提供货币的管理服务，证券公司是代理企业上市，获取相应的佣金和扣点，公募基金公司是募集大量资金，帮助股民炒股，获取基金的管理费，风险投资公司的盈利模式也是帮助LP进行资金的管理投资，收取管理费，保险业也一样； 3、广告行业，包含广告设计、制作、代理、销售等，广告行业的收入模式是广告费吗？其实不是，大量广告公司构成了广告业，但他们的收入模式不是广告费，而是代理服务费，帮助媒体和品牌服务。以奥美、麦肯、李奥贝纳等国际4A为例，他们一方面服务于各类媒体，帮助媒体销售广告，另一方面服务于大大小小的品牌商，帮助品牌商制作、购买广告，赚取
集团公司财务管控模式 集团公司财务管控 集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。 集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面: , 集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息, 集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段 , 集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准， 使得集团对财务信息的再利用程度较低 , 集团预算缺乏有效贯彻的手段 , 集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高 上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经 营决策的风险加大。随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管 理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表
等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。 不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控; 对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督; 而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。 为了满足上述集团财务管理的要求，需要集团公司在构建科学有效的财务治理结构的基础上，建立集团对下属公司的财务控制体系和财务监管体制，其中，非常关键的一环是通过建立集团财务信息一体化系统来实现集团财务的高效管控。 针对集团公司财务管控的需求，以致力于我国制造业信息化为己任的北京机械工业自动化研究所，积30年在制造业信息化管理咨询、ERP软件开发、实施服务的经验，独立自主研发的RS10集团管理信息化系统，在集团财务管理系统方面，针对制造业的特点开发出包括预算管理系统、资金计划系统、应收管理系统、应付管理系统、存货管理系统、成本管理系统、集团财务管理系统、财务总账系统、弹性报表系统等集团财务管理子模块系统，提供了一整套实现集团公司财务管控的信息化解决方案。框架图如下所示:
七大常见的创业模式是什么 每一个成功的创业者，背后都有一套成功的创业模式。这些创业模式往往只在一 定的时期和市场环境中才能生效。下面就是小编给大家带来的常见的创业模式，欢迎 大家阅读! 一、网络创业 有效利用现成的网络资源，网络创业主要有两种形式：网上开店，在网上注册成 立网络商店;网上加盟，以某个电子商务网站门店的形式经营，利用母体网站的货源和 销售渠道。 二、加盟创业 分享品牌金矿，分享经营诀窍，分享资源支持，采取直营、委托加盟、特许加盟 等形式连锁加盟，投资金额根据商品种类、店铺要求、加盟方式、技术设备的不同而 不同。 三、兼职创业 即在工作之余再创业，如可选择的兼职创业：教师、培训师可选择兼职培训顾问; 业务员可兼职代理其它产品售;设计师可自己开设工作室：编辑、撰稿人可朝媒体、创 作方面发展;翻译可兼职口译、笔译;律师可兼职法律顾问和事务所;策划师可兼职广告、品牌、营销、公关等咨询;当然，你还可以选择特许经营加盟;顾客奖励计划等等。 四、团队创业 具有互补性或者有共同兴趣的成员组成团队进行创业。如今，创业已非纯粹追求 个人英雄主义的行为，团队创业成功的几率要远高于个人独自创业。一个由研发、技术、市场融资等各方面组成，优势互补的创业团队，是创业成功的法宝，对高科技创 业企业来说更是如此。 五、大赛创业 即利用各种商业创业大赛，获得资金提供平台，如Yahoo、Netscape等企业都是从商业竞赛中脱颖而出的，因此也被形象地称为创业孵化器。如清华大学王科、邱虹 云等组建的视美乐公司、上海交大罗水权、王虎等创建的上海捷鹏等。 六、概念创业
即凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念必须标新立异，至少在打算 进入的行业或领域是个创举，只有这样，才能抢占市场先机，才能吸引风险投资商的 眼球。同时，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭。 七、内部创业 内部创业指的就是在企业公司的支持下，有创业想法的员工承担公司内部的部分 项目或业务，并且和企业共同分享劳动成果的过程。这种创业模式的优势就是创业者 无需投资就可获得很广的资源，这种树大好乘凉的优势成为很多创业者的青睐方式。 以上七种创业模式，希望能为大家创业带来一定的思路。另外，模式是死的，在 运用过程中，大家可以结合实际的情况有所调整和改变，这样才能做到活学活用。 【拓展阅读】 人生不能重来，在做出任何一个决定之前都要认真谨慎，这样才能真正对自己负责。如今很多上班族都有放弃工作去创业的想法，他们深深的感觉到长时间的打工到 头来自己似乎什么也得不到，只有通过创业才有机会实现自己的价值，给自己创造更 多的财富。那么，在决定创业之前，他们一定要三思而后行，给自己的人生做一个正 确的选择。 毕竟创业不是儿戏，创业的路上有很多的未知因素，结果如何谁也不知道。作为 一个有志向创业的年轻人，应该有一个正确的创业观念，保持乐观向上的心态，做好 创业规划和安排，注意每个环节和要点，一步一个脚印的去实现自己心中的梦想。创 业路上遵循这五点，你离成功会更近一步! 第一、有一个好的创业方向，会更容易接近目标 生活中很多人信誓旦旦的要去创业，但是对自己的奋斗方向都不清楚，那何从创业?在决定创业之前，创业者该做的是确定自己的方向，这样才能知道接下来该怎么走，怎么样去接近自己的终极目标。至于好的方向并不一定只是热点方向，而是应该结合 自身的兴趣、特长、技能等来综合确定的。因为创业并不是一天两天的事情，这是一 个持久战，只有找到自己真正感兴趣并且擅长的事情，才能更有坚持下去的动力。>>>>想了解更多创业资讯，点击咨询详情 第二、团队力量很重要，要有一支团结向上的创业队伍 有句话不是说嘛，三个臭皮匠赛过诸葛亮!创业是一个很艰辛的过程，一个人再有 才华和能力，也很难把事情做好，此时团队的力量是很关键的。创业者要与自己志同
出口前准备 目标市场选择 目标市场选择标准目标市场模式选择目标市场策略选择客户资信调查的途径客户资信调查 客户关系建立的途径洽谈阶段 接受 还盘 发盘 询盘 合同签订 合同的形式 外贸合同基本内容合同履行 “免抵退税” 出口退税 制单结汇 投保 报关 报验 改证
审证 催证 租船订舱备货
出口前准备——目标市场选择 尽管国际市场竞争日益激烈，但不充分竞争仍应是引导商品和资本在不同国家与地区之间流动的主动因。国际企业在国际经营中，如何面对海外纷繁复杂的市场环境，寻求市场机会，以尽可能少的风险、尽可能高的投资回报，成功开拓海外市场，其首要问题是选择正确的目标市场。目标市场的选择需借助于必要的市场调研，并在大量信息的整理、分析基础上进行市场的宏观细分与微观细分，而后才能作出目标市场决策。 1．国际营销调研 所谓国际营销调研，就是系统地收集、记录和分析国际市场信息，以使国际企业能正确认识市场环境、评价企业自身行为，为其国际营销决策提供充分依据。国际经营相比国内经营往往风险大、涉及资金多，一旦决策失误，损失也更大，因此营销要求掌握的信息要更充分、更及时、更准确。同时，国际营销决策所需要的信息与国内营销所需要信息会有差异，如选择何种方式进入国际市场，对产品设计与品牌应作怎样的修改。等等，这些决策的作出需要国际营销调研提供信息支持。此外，国际营销调研比国内调研可能更困难、更复杂，这是因为有些信息在国内很容易得到。在国外却难以获得甚至根本不可能获得，尤其是发展中国家常常缺乏必要的、可靠的统计资料；由于统计方法、统计时间的差异以及汇率的变动，、所获得信息往往缺乏国与国之间的可比性；营销调研的方法也需要因国别、地区环境不同而不同，其成本当然也远远高于国内调研；如果跨国企业需要在多国市场上进行同一内容的调研，则调研的组织工作更会复杂。 国际营销调研主要有案头调研和实地调研两种，案头调研是为了获取第二手资料，它一方面可以经济地获取许多有价值的信息，另一方面也可为国外实地调研打下基础。其信息来源主要有：国际企业本身信息系统，调研者案卷，各国政府机构及其驻外使领馆，国际组织，如联合国、世界银行、国际货币基金组织、经济合作与发展组织等，国内外行业协会，各国金融机构，国际交易会、博览会、展销会，国际商业刊物，海
集团公司与下属企业的管控模式选择 企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行； 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策； 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生； 二、集团公司的职能定位 1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。 2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。 3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
XXXXXXXX学院毕业设计XXXXXXXX学院大学生创业模式选择调查学生姓名XXX系部名称XXX系专业班级学号指导教师XXXXXXXX学院教务处二○一四年三月XXXXXXXX学院大学生创业模式选择调查学生：指导教师：内容摘要：当前，受多种因素影响，大学生的就业遭遇了前所未有的压力，大学生的创业问题也引起了众多的关注。同时创业也成为推动社会经济发展的重要动力，大学生作为创业主体的重要组成部分，得到社会的广泛关注，本文利用问卷调查法对XXXXXXXX学院将创业大学生创业模式进行调查，结合大学生创业的实际情况,分析了现有可行的大学生创业的几种模式:模拟孵化模式、积累演进模式、概念创新模式、加盟代理模式、分化拓展模式、技术风险模式以及各自的特点,为将创业者提供的创业支持系统。为XXXXXXXX学院大学生如何发挥自身的优势，明确自己在大学生创业过程的角色与责任。帮助大学生建立创业模式适应社会对大学生创业需要，提高其创业比率。关键词：大学生创业创业模式 目录...................................................................................... .............................................一、调查研究背景
..........................(一）大学生就业形势严峻1......................................................................................... ......................（二）大学生创业存在的问题1......................................................................................... .................（三）XXXXXXXX学院大学生概况1......................................................................................... ..........................................二、调查研究概述1....................................................................................... ....................................(一）调查研究的目的1......................................................................................... ..........................（二）本次调查研究的内容2......................................................................................... ..........................（三）本次调查研究的方法2......................................................................................... ..........................（四）本次调查研究的对象2......................................................................................... ..........................................三、调查研究结果2..........................................................................................（一）XXXXXXXX学院大学生创业男女比例2......................................................................................... ..................................（二）创业者来源比例
公司在对不同细分市场评估后，就必须对进入哪些市场和为多少个细分市场服务作出决策。公司可考虑可能的目标市场模式，一共可采用五种模式。 （一）密集单一市场 最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。大众汽车公司集中经营小汽车市场；理查德·D·伊尔文公司集中经营经济商业教科书市场。公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了特别的声誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当，公司的投资便可获得高报酬。同时，密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如年轻女士突然不再买运动服装，这使鲍比·布鲁克斯公司的收入锐减。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。由于这些原因，许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。 （二）有选择的专门化 采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市场目标优于单细分市场目标，因为这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获取利润。 （三）产品专门化 用此法集中生产一种产品，公司向各类顾客销售这种产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。如果产品--这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代替，就会发生危机。 （四）市场专门化 是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。但如果大学实验室突然经费预算削减，它们就会减少从这个市场专门化公司购买仪器的数量，这就会产生危机。 （五）完全市场覆盖 是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像国际商用机器公司（计算机市场）、通用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（饮料市场）。
集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定，建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （1）操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先，采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。
集团管控模式对比 企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。 （1）财务管控模式。适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。 （2）战略管控模式。适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。 （3）经营管控模式。适合纵向一体化和专业化的企业集团。总部作为经营
决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
常见的七种创业模式 每一个成功的创业者，背后都有一套成功的创业模式。这些创业模式往往只在一定的时期和市场环境中才能生效。本文介绍了常见的七种创业模式，希望能够为创业者提供一些新的创业思路，帮助大家走好创业路。 一、网络创业 有效利用现成的网络资源，网络创业主要有两种形式：网上开店，在网上注册成立网络商店;网上加盟，以某个电子商务网站门店的形式经营，利用母体网站的货源和销售渠道。 二、加盟创业 分享品牌金矿，分享经营诀窍，分享资源支持，采取直营、委托加盟、特许加盟等形式连锁加盟，投资金额根据商品种类、店铺要求、加盟方式、技术设备的不同而不同。 三、兼职创业 即在工作之余再创业，如可选择的兼职创业：教师、培训师可选择兼职培训顾问;业务员可兼职代理其它产品售;设计师可自己开设工作室：编辑、撰稿人可朝媒体、创作方面发展;翻译可兼职口译、笔译;律师可兼职法律顾问和事务所;策划师可兼职广告、品牌、营销、公关等咨询;当然，你还可以选择特许经营加盟;顾客奖励计划等等。 四、团队创业 具有互补性或者有共同兴趣的成员组成团队进行创业。如今，创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的几率要远高于个人独自创业。一个由研发、技术、市场融资等各方面组成，优势互补的创业团队，是创业成功的法宝，对高科技创业企业来说更是如此。 五、大赛创业 即利用各种商业创业大赛，获得资金提供平台，如Yahoo、Netscape等企业都是从商业竞赛中脱颖而出的，因此也被形象地称为创业孵化器。如清华大学王科、邱虹云等组建的视美乐公司、上海交大罗水权、王虎等创建的上海捷鹏等。 六、概念创业
即凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念必须标新立异，至少在打算进入的行业或领域是个创举，只有这样，才能抢占市场先机，才能吸引风险投资商的眼球。同时，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭。 七、内部创业 内部创业指的就是在企业公司的支持下，有创业想法的员工承担公司内部的部分项目或业务，并且和企业共同分享劳动成果的过程。这种创业模式的优势就是创业者无需投资就可获得很广的资源，这种树大好乘凉的优势成为很多创业者的青睐方式。 以上七种创业模式，希望能为大家创业带来一定的思路。另外，模式是死的，在运用过程中，大家可以结合实际的情况有所调整和改变，这样才能做到活学活用。 【拓展阅读】 白领看起来是个很轻松的工作，只需要坐在办公楼办公就行，然而，很多白领都要加班，朝九晚五是极少有的，更糟糕的是，你加班了，可能还没有加班工资。因而，很多白领都想要创业，那么，白领创业如何才能够成功呢? 1.兼职 兼职创业，对于那些想要有所成就，并稳妥的过度的人来说，是最合适补过的了，这样的风险比较低，而且也更能够让自己的钱包充裕。尤其对于那些目前在北京、广州和上海等大城市的人来说，工作压力会比较大，可以通过兼职的方式来丰富自己的财力，在不放弃目前工作的同时，也能够让自己的钱包鼓起来，这是十分有必要的。也是比较可靠的一种方式。 2.拓展人脉关系 充分利用在工作中积累的资源和建立的人脉关系。这是上班族的一个特点，也是上班族的一个优势，学会充分利用在工作中积累的资源和建立的人脉关系进行创业，可以大大减少创业风险。 3.做产品代理 产品代理和加盟创业等都是有很大发展空间的，而且这样的创业模式风险也比较低，有较为成熟的市场，也有成熟的管理模式甚至还有人来提供资金支持，这样会让自己有更好的发展，而且风险也是比较低的。但要选择自己感兴趣的行
目标市场定位基本模式介绍 目标市场是指企业决定要进入并准备为之服务的市场，是企业制定营销战略的基础，企业的营销组合都是围绕目标市场制订的，而市场细分的目的，就是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定有效的市场战略，集中优势，取得业绩。 通常来说，企业在选择目标市场时有以下五种可供参考的模式。 1. 市场集中化 这是最简单的目标市场选择模式。即：企业只选取一个细分市场，只生产一类产品，供应单一的顾客群，进行集中营销。该模式用户集中，企业能更好地了解用户需求，更好地服务于该市场，使得市场地位相对稳固，但由于产品、客户、市场单一，这种模式的经营风险还是比较大的。 2. 产品专业化 产品专业化，是指集中生产一种或一类产品，并向各类顾客销售。如：饮水机厂只生产几种规格的饮水机，同时向家庭、机关、学校、银行、餐厅等各类用户销售。该种模式有利于提高在特定产品领域的技术积累，形成产品的专业化形象，但一旦新的技术或产品替代该产品，对于企业来说就会形成危机，典型的案例是柯达集团。 3. 市场专业化 市场专业化，是指专注经营用于满足某一特定顾客群体需要的各种产品。如：某工程机械公司，专注于建筑业用户，向他们提供推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等各种建筑工程机械。该模式的顾客群相对单一，有利于企业更好地把
握顾客需求，但一旦选定的细分市场出现波动，企业经营也会受到较大的影响，如：高铁建设放缓之后，给高铁提供配套设备的企业就面临了较大的经营压力。 4. 选择专业化 所谓选择专业化，选取若干具有良好的盈利潜力且符合企业资源条件的细分市场作为目标市场，其中，每个细分市场与其他细分市场之间联系较少。该种模式能够分散企业风险，但容易造成各业务各自为战的问题，难以实现企业资源的良好共享。 5. 市场全面化 所谓市场全面化，是指生产多种产品，同时满足多个顾客群体的需要，该种模式适合于大型企业，风险分散，但投资大，管理难度大。 企业应根据自身情况选择适合的目标市场，判断目标市场是否合适，可以参考以下标准： 1. 可衡量性：目标市场的销售潜力及购买力的大小能被衡量。 2. 可盈利性：目标市场应当有较大的市场潜力，有较强的消费需求、购买力和发展潜力。 3. 可进入性：企业的资源条件、营销经验以及所提供的产品和服务在所选择的目标市场上具有较强的竞争力。 4. 可操作性：企业针对目标市场，能够有效地制定和实施营销计划。 表：市场细分—有效市场细分标志