成本中心计划流程
D O C
HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
成本中心计划（年度计划）流程
本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。
一般地，家具公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。
另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。
家具公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。
成本分摊原则：
1）用人费用以消耗的人工工时分摊；
2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三；
4）设备费用以消耗的机器工时分摊。
在输入生产成本计划时应注意以下事项
1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工4101020000和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。
对于生产成本-委外加工费4101040000则无须做成本计划，因为该费用之摊销根据ROUTING（工艺路线）中的委外加工ROUNTING并由该
ROUNTING自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。
12个生产车间与PP模组所定义的工作中心对应关系如下表：
2)在与人工工时或机器工时相关的费用为零时，实务操作上，该费用不能直接输入零（直接输入零存盘后系统认为该费用与人工工时或机器工时无关），而是先输入一个数字存盘，然后再将该数字修改为零存盘。这可以
从查询上（TCODE：KP07）看出其两种情况之变化。(以“基于表格的”选项来查询看不出两种情况之变化)
流程图
系统操作
1.1.操作范例
例1：假设2001年度家具公司人工编制的年度计划已审核完毕。相关资料如下：
家具公司2001年度销售计划
编制单位：天河一责任中心F0154079
家具公司2001年度费用计划编制单位：天河一责任中心F0154079
例2：假设2001年度家具公司人工编制的年度计划已审核完毕。相关资料如下：
家具公司2001年度费用计划
编制单位：生技课F0011056
编制单位：涂装车间F0011059
上述二个表中，未列出之费用项目均为零。分摊规则：用人费用按人工工时分摊，事务费用中除物料消耗和水电费按机器工时分摊外其余均以人工工时分摊，设备费用按机器工时分摊。
家具公司2001年度生产计划
编制单位：涂装车间F0011059
1.2.系统菜单及交易代码
例1：责任中心计划
第一步：会计控制利润中心会计计划成本/收益更改
交易代码：7KE1
第二步：会计控制成本中心会计计划成本和作业输入更改
交易代码：KP06
第三步：会计控制利润中心会计计划计划数据传输CO计划数据交易代码：1KE0
例2：生产成本计划
第一步：会计控制成本中心会计计划作业输出/价格更改
交易代码：KP26
第二步：会计控制成本中心会计计划成本和作业输入更改
交易代码：KP06
第三步：会计控制成本中心会计计划分配分摊
交易代码：KSUB
第四步：会计控制成本中心会计计划分配价格计算
交易代码：KSPI
1.3.系统屏幕及栏位解释
例1：责任中心销售计划及费用计划。具体操作步骤如下：第一步：输入责任中心收入与成本计划
输入如画面之信息后，按钮进入下一画面。
由于天河责任中心F0154079的销售收入和销货成本每个月是固定数，故输入如画面之信息后按钮保存即可，由系统自动平均分摊至每月。实际上，编制年度计划果每个月往往会不一致，此时操作画面如下：
输入如画面之信息后，按钮进入下一个画面。
如画面所示，分别在每月的栏位内输入-50,000.00后（请注意，收入为负数），按钮进入下一个画面。
输入如画面之信息后，按钮保存，至此利润中心销售计划数据已输入完毕。接下去进入第二步，输入责任中心费用计划，画面如下：
输入如画面之信息后，按钮进入下一个画面。
输入如画面之信息后（租赁费5131020900栏位输入6,000.00，因画面太小无法拷贝下来），按钮保存后进入第三步：将费用计划传输至利润中心上，画面如下：
第三步：将成本中心费用计划转输至利润中心计划中。
在进行传输之前，先看一下天河一责任中心F0154079未传输的损益报表（TCODE：S_ALR_87013326）。报表结果如下：
很明显，该损益表中无期间费用数据。为使该损益表中显示期间费用，必须另外进行一个步骤，即将成本中心的费用计划传输至利润中心。
操作画面如下：
这是上半部分画面。
这是下半部分画面。
输入如画面之信息后，按钮测试运行。测试画面结果如下。
利润中心考核实施细则 （试行） 第一章总则 一、基本原则 1、公平公正公开的原则； 2、全员做市场的原则。 二、考核利润的定义 考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。 三、考核利润的分类 1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润； 2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润； 3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形 成的量化利润。 第二章财务报表利润 一、财务报表利润的考核 财务报表利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应财务报表利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、财务报表利润的分类 1、新增财务利润：指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润； 2、保有财务利润：指各部门上年市场开拓形成财务利润； 3、配合财务利润：指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润，承担配合利润的部门 承担所配合项目的整体利润指标，主要包括： 基础业务部：语音业务、资源出租业务 运行维护部：宽带出租业务、电路出租业务 增值业务部：增值业务 三、财务报表利润的计算 1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得，计算公式为： =新增利润+保有利润+配合利润-部门费用
2、市场开拓利润的计算 2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值； 3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折 旧）； 4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧（不考虑骨干网建设折 旧）； 5)集成业务直接成本为集成项目全部成本； 3、节约成本的计算 1)数据出口成本节约计算公式为： =（本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本）*本月出口合计*本月到年底的月数 2)长途电路置换成本节约计算公式为： =（本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计）*本月到年底的月数 4、部门费用的计算 1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定 应由各部门分摊的其它费用； 2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支，不在部门直接 费用中体现。 第三章工作量化利润 一、工作量化利润的考核 工作量化利润采用指标考核的办法，即年初制定各部门相应工作量化利润指标，年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、工作量化的原则 可以量化的工作包括： 1、运营类业务的开通工作，包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等； 2、非本部业务的支持工作，包括公司本部各部门配合PLC公司及其他各子公司的工作； 3、公司基础网络建设工作，包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等； 三、工作量的统计 工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准，截止日为每月的25日；
C O成本中心维护流程 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明 本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。 通常，有三种情形可能涉及成本中心维护：1）公司组织公告；2）责任中心核算调整（包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司）；3）内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心（即不在公司组织内），如标准层次销售大区（AOF0399）下之所有成本中心均为虚拟，纯为财务核算需求而设，其目的有三：（1）便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应，且能帮助报表合并；（2）市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持，并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系；（3）为结算成本用途而设立之车间成本中心（如NCT组车间）。 成本中心编码原则（已包含在成本中心标准层次编码原则中，参见第一章附件二）及成本中心清单（已包含在成本中心标准层次清单中，参见第一章附件三），由专职维护人员统一定义、维护。 维护时，主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”（附件一），作为系统维护之依据。 注意事项： 1）创建或修改成本中心时，须明确其归属之标准层次、公司代码； 2）成本中心创建后，须及时知会其他模组（SD、HR）及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码，HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系； 3）成本中心创建或删除时，须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响，若影响，则这些功能必须同步维护； 4）从责任中心生命周期来看，最多将会存在三个成本中心编号： a)联络处阶段之编号（须营业部门第一时间通知财务作调整），因为既要考核联 络处业绩，又要考核责任中心（含联络处）业绩； b)联络处升级为责任中心时之编号，此时作为一个单独责任中心来考核，且现有 业绩不能与原联络处时业绩混淆（须营业部门第一时间通知财务作调整）； c)责任中心升格为分公司性质时之编号，因为责任中心从其他分公司分离出来， 从公司核算要求来看，仍须单独核算（须内控部门第一时间通知财务作调 整）。
上海家具公司S A P实施 C O成本中心组维护流 程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集；又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时，则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。 成本中心组编码原则须统一规范，并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名（其中xx为流水号）外，其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”（格式见附件一），据此作为SAP系统维护之依据。 注意事项： 1)成本中心组最高层次为AOF99（除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外），在同属一个成本中心组最高层次 内，一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下，用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更，如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会受到影 响。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需 要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个 成本中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。 例2：上述成本中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原 天河责任中心分离出来，因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计控制成本中心会计主数据成本中心组创建 交易代码：KSH1 案例2:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码：KSH2 案例3:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码：KSH2 3.3.系统屏幕及栏位解释
华润翡翠城项目经理部
●项目成本 1．项目成本构成 2．成本控制程序 3．健翔成本分析 ●成本控制计划措施 1．成本分解 2．挖潜节能 3．成本管理受控 ●推行降低成本管理必须坚持的原则 1．全面控制的原则 2．动态控制的原则 3．过程控制的原则 ●总述
1．项目成本 1．1项目成本构成 项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见项目成本构成表。
与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。 1.2项目成本控制程序 （见下页程序图） 项目成本控制程序图
1.3健翔成本分析 健翔新村工程位于健翔桥华严北里小区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一个大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等组成，总建筑面积近40万平方米。工程分一期、二期进行，一期工程主要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超过26万平方米。（目前，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年底至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本降低率不足。因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。） 2．成本降低措施 2.1成本分解 实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的
上海家具公司S A P实施专案C O利润中心组维 护流程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项： 在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需 要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个 利润中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。 例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从 原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计控制利润中心会计主数据利润中心组创建 交易代码：KCH1 案例2:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改 交易代码：KCH2 案例3:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改 交易代码：KCH2 3.3.系统屏幕及栏位解释
第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程 1.流程说明 本流程集中反映了家具公司的核心组织架构，这一架构乃建立损益、费用等管理报表资料来源之基础。 当人力资源部门公布公司组织架构变更后，总部财务主数据维护人员必须填写“成本（利润）中心标准层次维护申请表”（附件一），凭该表单作为SAP系统维护成本中心标准层次主数据之依据。 成本中心标准层次编码原则（附件二）及成本中心标准层次清单（附件三）由总部财务主数据专职维护人员统一管理、维护。 本流程涉及三种情形：创建、修改、删除。 注意事项： 当维护成本中心标准层次时，应同步考量利润中心标准层次之维护。另外，在删除成本中心标准层次之情况下，必须先将其低下原有成本中心移至另一个成本中心标准层次后方能操作。 成本中心标准层次之维护建议由总部财务专责人员统一作业。 2.流程图
3. 系统操作 3.1. 操作范例 例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区 例2：将原先标准层次AOF0510华中区改为标准层次AOF0510华中一区 例3：在标准层次AOF05营业管理下层删除标准层次AOF0510华中一区 3.2. 系统菜单及交易代码 会计→控制→成本中心会计→主数据→标准层次→更改 交易代码：OKEON 成本中心标准层次维护流程CO01人力资源部门总公司成本 会计 组织架构 变动公告 填写SAP系统 成本/利润中心 标准层次维护 申请表 核准修改成本中心标准层次OKEON SAP系统成本/利润中心标准层次维护申请 表财务经理Yes No 1/1
3.3.系统屏幕及栏位解释
例1：在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区， 操作步骤如下： 光标选中标准层次AOF05营业管理后，按钮进入下一个画面。
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
SAP用户操作培训手册 财务会计模块 最终用户培训手册 SAP项目组编制 2002年12月 版本号： 目的.......................................................... 必备条件...................................................... 1.目的： .................................................... 2.适用范围： ................................................ 3.文件内容概述： ............................................ 4.具体内容 .................................................. 操作步骤: .................................................... 单个创建成本中心....................................... 单个对成本中心进行更改................................. 单个显示成本中心内容................................... 单个删除成本中心....................................... 单个显示成本中心被修改的记录........................... 集中更改成本中心内容................................... 集中显示成本中心....................................... 集中删除成本中心....................................... 集中快速创建成本中心（简要信息）....................... 创建成本中心组......................................... 更改成本中心组......................................... 显示成本中心组......................................... 成本中心计划........................................... 手动成本重过帐......................................... 重过帐行项目........................................... 查询成本中心报表：实际/计划/差异....................... 目的 本教程的目的是使最终用户掌握对成本中心维护业务的操作管理 必备条件
第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项： 在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中 心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责 任中心组成一个利润中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。 例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中 心，并从原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心（含联 络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→创建 交易代码：KCH1
第三章-CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集；又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时，则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。 成本中心组编码原则须统一规范，并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名（其中xx为流水号）外，其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”（格式见附件一），据此作为SAP 系统维护之依据。 注意事项： 1)成本中心组最高层次为AOF99（除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外），在同属一个成本中心组最 高层次内，一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下，用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更，如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会 受到影响。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中 心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求，将天河责任中心和海南责 任中心组成一个成本中心组：天河责任中心（代码：AOF90020）。 例2：上述成本中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中 心，并从原天河责任中心分离出来，因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心（含 联络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→创建 交易代码：KSH1 案例2:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→更改
成本策划主要包括成本管理体系策划和成本水平的策划两个部分。其中： 第一部分 成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来说是有效实施和运行成本管理体系的前提和基础，也是起决定性作用的活动之一。成本管理体系策划一般应包括： ——如何制定和实现成本战略的策划； ——如何制定和实现成本方针和目标的策划； ——如何满足“总要求”的策划； ——如何规定各部门和各类人员职责和权限的策划； ——成本发生过程的策划； ——控制成本发生过程和成本管理活动所需的准则和方法的策划（包括成本管理技术）； ——如何编写和执行成本管理体系文件的策划； ——如何设计成本管理体系记录表格的策划； ——如何实施培训并确保其有效性的策划； ——如何识别、确定和消除提高成本因素的策划；
——如何识别、确定和发挥成本优势的策划； ——如何制定和实施成本控制方案的策划； ——如何控制成本风险的策划； ——如何开展运行活动保证成本管理体系有效运行和实施的策划； ——如何实施内部审核、检查和核算的策划； ——如何进行持续改进的策划； ——如何对不符合或潜在不符合采取纠正或预防措施的策划； ——如何建立成本否决和成本激励机制的策划； ——如何实施管理评审的策划。 （不限于此） 第二部分 成本水平的策划一般应包括： ——如何制定、执行和考核各种定额、动量标准或标准成本的策划； ——如何建立、执行和检查各种预算的策划； ——如何编制、执行和检查成本计划的策划；
——如何降低和保持成本水平的策划；——如何分析和评价成本水平的策划。
家具公司S A P实施专案利润中心组维护流程 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
海量免费资料尽在此 第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常，只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心（含联络处）之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范，并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则，即以AOF9xxxx为命名规则（xxxx为流水号）。 维护时，主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”（格式参见第三章附件一），据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下，如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然，除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项： 在同属一个利润中心组最高层次内，一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图
3.系统操作 3.1.操作范例 例1：因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处（代码：F0154183），故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需 求，将天河责任中心和海南责任中心组成一个利润中心组：天河责任中心（代 码：AOF90020）。 例2：上述利润中心组创建后，发现中文名称不够恰当，将其变更为天河责任中心（含联络处） 例3：海南联络处成立后不久，已签到了约50万订单，为此，公司立即决定将其升格为责任中心，并从原天河责任中心分离出来，因此删除原先已创建之利润中心 组——天河责任中心（含联络处） 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计?控制?利润中心会计?主数据?利润中心组?创建 交易代码：KCH1
-C O02成本中心维护 流程
第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明 本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。 通常，有三种情形可能涉及成本中心维护：1）公司组织公告；2）责任中心核算调整（包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司）；3）内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心（即不在公司组织内），如标准层次销售大区（AOF0399）下之所有成本中心均为虚拟，纯为财务核算需求而设，其目的有三：（1）便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应，且能帮助报表合并；（2）市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持，并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系；（3）为结算成本用途而设立之车间成本中心（如NCT组车间）。 成本中心编码原则（已包含在成本中心标准层次编码原则中，参见第一章附件二）及成本中心清单（已包含在成本中心标准层次清单中，参见第一章附件三），由专职维护人员统一定义、维护。 维护时，主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”（附件一），作为系统维护之依据。 注意事项： 1）创建或修改成本中心时，须明确其归属之标准层次、公司代码； 2）成本中心创建后，须及时知会其他模组（SD、HR）及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码，HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系； 3）成本中心创建或删除时，须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响，若影响，则这些功能必须同步维护； 4）从责任中心生命周期来看，最多将会存在三个成本中心编号： a)联络处阶段之编号（须营业部门第一时间通知财务作调整？），因 为既要考核联络处业绩，又要考核责任中心（含联络处）业绩；
项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。
（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所
成本中心计划（年度计划）流程 1.流程说明 本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。 一般地，XX公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。 使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。 另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。
XX公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。 成本分摊原则： 1）用人费用以消耗的人工工时分摊； 2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三； 4）设备费用以消耗的机器工时分摊。 在输入生产成本计划时应注意以下事项 1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工00和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。 同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。 对于生产成本-委外加工费00则无须做成本计划，因为该费用之摊销根据ROUTING（工艺路线）中的委外加工ROUNTING并由该ROUNTING 自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。 12个生产车间与PP模组所定义的工作中心对应关系如下表：
成本计划 第一章基本概念及相关内容 一、成本计划的概念 项目成本计划，是指项目部对所施项目未来成本费用进行计划、分解并提出降低成本措施、方案和的过程，并提出 保证成本计划实施的主要措施方案。是成本管理的一个重要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。二、项目成本计划的作用 项目成本计划是过程控制施工生产消耗，开展增产节约，制定项目管理岗位责任制的依据，是项目成本管理的决策过程，同时也是通过成本计划使成本控制得到各部门、各岗位的层层分解，落实到施工过程中的每一个环节，有效的进行成本管理。 三、成本计划的编制原则 成本计划应层次清晰、责任明确、切实可行、便于实施： 1. 合法性原则：编制成本计划必须根据国家的方针政策；2. 先进可行性原则：从项目的实际出发，充分挖掘项目部 内部潜力，运用先进施工工艺和先进技术，制定出既能体现项目管理水平，又能激励全体员工经过努力完成的目标成本； 3.弹性原则：编制成本计划，应留有充分余地，保证计划 有一定的弹性，将变化考虑在计划中；
4.可比性原则：编制的成本计划与成本核算具有一致性， 可以分析对比； 5.统一领导、分级管理原则：在项目经理的统一领导下， 以成本管理部门为中心，发动全体员工共同参与，经过反复 论证，找到切实可行的降低成本的正确途径。 6.与其他计划相结合的原则：编制成本计划，必须与施工 项目的其他各项计划如施工方案、生产进度计划、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。即成本计划一 方面要根据施工项目的生产、技术组织措施、劳动工资、材料供应等计划来编制，另一方面又影响着其他各种计划指标时，都应考虑适应降低成本的要求，与成本计划密切配合，而不 能单纯考虑，每一种计划本身需要成本计划与其他各方面的计划有着密切的联系。它们既相互独立，又起着相互依存和 相互制约的作用。如项目流动资金计划、项目利润等都需要 成本计划的资料，同时，成本计划也需要以施工方案、物资与价格计划等为基础。 第二章成本计划的编制 一、成本计划编制要求 1、项目部在取得工程施工图纸后两个月内，完成项目总体和阶段/节点《成本计划》的编制，作为项目实施成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。 2、在《成本计划》编制完成后，项目部应将其进行层层分解，分清各部门、各岗位及分包队伍对降低成本的目标和责
××集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： 1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润 C O
中邦﹒山海湾项目 成本目标计划 编制 审核 时间 2014年7月15日 中邦﹒山海湾工程项目部成本计划方案
一、工程及成本概况 1、工程概况 中邦山海湾项目工程位于珠海市香洲区洪湾工业区，总建筑面积237281.66㎡，结构为框剪结构，地下一层，地上最高32层，建筑高度103.9米。 建设单位：中邦投资开发（珠海）有限公司 设计单位：珠海市中京国际建筑设计研究院有限公司 监理单位：广州高新工程顾问有限公司 本工程开工日期为2014 年7月1日，合同工期为850天。 工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为车库、设备间，室内装修为精装修。 依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划以下人员组成：分别设置项目经理(1人)、生产经理（1人）、项目技术负责人（1人）、采购员、安全生产管理员员、质量检查员、财务人员、施工员等。 2、成本概况： （1）中标合同价： 该项目中标合同总价为28903.46 万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降20%（含税），项目计划成本降低率为3.5%。 二、成本管理机构及责任 1、成立项目成本管理小组： 针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组： 组长:王永贵 副组长: 孟永明 组员: 王思茗赵鹏周锦鹏王景瑞曹元忠顾栋华杨汉星 2、成本管理小组责任：
成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,针对各项目制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任,对公司下达的成本进行分解,具体落实到岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核,制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案,并负责各个方案的实施,确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人进行合同签订。 3、项目成本管理机构运行考核 项目成本管理机构运行考核包括两部分：一部分为公司组织的成本考核，另一部分是项目部依据项目成本策划方案，通过月成本分析，每月对管理机构运行进行内部考核，通过对内外部考核的结果进行总结分析，已达到逐渐提高的目的。
. 关于上报产品线利润中心组成人员的 通知 集团所属各单位 为实施产品线利润中心管理，建立产品线利润中心管理组织，请集团采购公司、各销售公司、各制造公司按照下列条件将确定的授权产品线经理的名单填写在附表上，于***年12 月26日前报集团经营管理办公室，具体要求是： 一、按照产品线利润中心的划分（详见附件1《产品线利润中心管理办法》），在每个产品线利润中心管理小组内授权一位本公司的产品线经理； 二、授权产品线经理是销售公司、制造公司或采购公司总经理在该产品线利润中心管理小组中的全权代表，应具有以下素质条件： 1、对授权单位的业务和政策非常熟悉，对授权单位的人财 物等资源非常清楚，对授权单位的工作流程和汇报关系非常清楚； 2、对产品线利润中心组成单位的业务和情况比较了解，对 行业的标杆企业相关情况比较了解； 3、有强烈的事业心和责任感，能顾全大局，有较强的执行 力和决策力。
文档资料Word . 4、具备较强的分析问题、沟通合作、组织协调和处理问题的实力； 5、具备被授予该权力的相关胜任能力和职业素养。 三、授权产品线经理的职责权限 1、代表授权单位对本产品线的利润目标实现开展工作； 2、有权代表授权单位签署产品线利润中心成员单位间的内部市场化协议； 3、有权参加本产品线利润中心管理小组的管理和会议； 4、有权对产品线利润中心的奖励分配方案提出建议和意见。 5、对产品线利润中心的相关信息有知情权； 6、对本产品线相关业务有提出议案权； 7、对需要解决的问题有现场处置权。 四、上报表格必须有公司总经理签字确认，集团经营管理办公室联系人*** 特此通知。 附件1：《产品线利润中心管理办法》（征求意见） 附件2：《集团产品线利润中心管理小组授权产品线经理报名表》 文档资料Word .