从一个实例看运营管理---面包生产?面包是按每炉100个生产的。
?面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。
工序时间（分钟/炉）
搅拌 45
发酵45
烘烤60
包装45
过程流程图
133/小时 133/小时 100/小时
制作面包的实例：瓶颈与生产能力
?哪一道工序是瓶颈
?每小时最高的产量是多少
制作面包的实例：瓶颈与生产能力
?哪一道工序是瓶颈
对面包生产线来说, 烘烤是瓶颈, 因为它的节拍时间最长。每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短 (每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。
?每小时最高的产量是多少
因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。
制作面包的实例：资源利用率
?假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率
–包装机
–包装工
–搅拌机
–烤箱
制作面包的实例：资源利用率
?假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。求出以下资源的利用率
–包装机
?100%
–包装工
?40/45 = %
–搅拌机
?1/2 = 50%
–烤箱
?60/(2*45) = %
制作面包的实例：加工时间
?假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少
?假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3 + 1 = 小时。由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。制作面包的实例：库存与生产能力
?如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少
?问题:
–生产流程时间变不变
–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢
制作面包的实例：库存与生产能力
?如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少
–因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。?问题:
–生产流程时间变不变
–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力的提高
?该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；
（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢
制作面包的实例：
转换时间与生产能力
?假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单
地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢
制作面包的实例：
转换时间与生产能力
?每种面包的生产批量为 100 个，包装转换时间为15 分钟，那么包装的节拍是每(1/4 + 3/4 =) 1 小时100 个面包。整体产出能力变成每小时100个面包。
?增加产出能力的方法之一是增大包装的生产批量。譬如，包装200个白面包之后才包装另一种面包，反之亦然。这样包装的节拍是每(1/8 + 3/4 =) 分钟100个面包。整体产出能力变成每小时114个面包。
但这样会带来其他问题吗
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力的提高
?该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；
（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢
烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。
–如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。
?运营管理的定义：
?运营管理是指企业提供产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。
?其实质是在生产要素投入到产品或服务的转换过程中发生的价值增值。
运营管理的目的与任务
?运营管理的目的：
–建立一个高效的生产系统，为企业制造有竞争力的产品。具体地讲就是高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品或提供满意服务。
?运营管理的任务：
–全面完成生产计划所规定的任务；
–不断提高生产运作系统的效能和效率；
–不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力；
–不断地降低成本，提高产品的竞争力。
典型系统的输入-转换-输出之间的关系
运营管理的重要性
?产品竞争力：
–产品性能：指产品所具有的实际使用价值方面的特性；
–产品质量：是用户对产品使用价值的满意程度；
–产品价格：是用户为取得产品使用价值而付出的代价；
–交货速度：满足交货的数量、时间、地点等的要求；
–服务：是对用户需求的扩展；
?运营管理的重要性：
–产品竞争力的各要素主要取决于运营管理，而不是“营销”和“财务”职能的管理。
–产品的质量、价格、数量和交货时间等都与运营管理紧密相关。
–现代研究表明，产品的性能、质量、价格，首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。
运营管理的地位
运营管理的发展动态
?管理范围的扩大
–从企业内部扩大到企业外部
–行业的扩展(制造业、服务业等)
?多品种小批量成为生产方式的主流
–需求多样化
–生产方式的转变提高运营管理水平
?信息技术和IT系统应用日益广泛：
–大规模定制
–虚拟企业
生产运作管理的基本内容
1. 为什么要学习生产与运作管理
（1）思考：如果你要创业，你将如何进行
–生产系统设计
产品和服务设计
生产流程选择
生产能力规划
设备与设施布置
岗位与工作设计
–生产系统运行管理
生产计划
库存管理
物料需求计划
生产作业计划
项目管理
物流管理（后勤管理）
生产运作管理的基本内容
（2）思考：会计师、财务经理、营销专家
人事经理需要学习生产与运作管理吗
●会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告
●财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理
●营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍
●人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
●企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败
生产系统的改进
运营管理发展的动力
运营管理的特征
讨论题
?阿里巴巴CEO卫哲辞职马云:对不诚信行为零容忍
?第十六章精益生产方式
?P394，精益生产在实际操作中会碰到哪些问题你是如何解决的
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。
（2）虚拟生产运营组织
耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产, 尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员, 通过公司的行销网络将产品销售出去。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
引言
1.定义：
战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.
企业战略：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。包括企业宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。
战略定义
2.战略的目的——核心竞争力
（1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显着地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。
（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。
（3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
企业战略管理
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
战略分析
SWOT分析步骤
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
生产运作策略
小结
本章作业
用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用
提示：
1、评估自己的长处和短处
2、找出职业机会和威胁
3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划
?第三章产品/服务设计和技术选择
第三章产品/服务设计和技术选择
1 .引言
20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：技术进步越来越快
?高新技术的使用范围越来越大
?市场和劳务竞争全球化
?产品研制开发的难度越来越大
?可持续发展的要求
?全球性技术支持和售后服务
?用户的要求越来越苛刻
1.研发的质量直接影响企业的产品质量
2. 研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力
产品生命周期缩短
2. 研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力
设计时间占据产品开发时间的主要位置
并行工程（concurrent engineering）缩短产品开发周期的方法与技巧
3. R&D直接影响产品成本
VA/VE(value analysis/value engineering)降低产品成本产品开发决定因素构成及实际成本消耗比较
变更设计对成本的影响
4. R&D直接影响顾客满意度（customer satisfaction）
采用质量功能部署QFD(quality function deployment)把顾客的要求转化为企业在产品中所要采用的技术及其规格，发现新产品开发中的核心技术问题
现代企业的研究与开发
研究与开发（Research and Development，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。
什么是新产品呢
?从生产技术角度来看：
–采用新技术、新材料，在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。
–显着提高性能、扩大功能
?从市场营销角度来看：首次投入市场
新产品开发面临的压力
费用高、成功率低、风险大、回报下降
据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点市场调查不细致，预测发生错误。
构思、设计和制造方面的问题。
成本过高，或营销不利
产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。
2.产品研究与开发管理
产品开发过程
新产品开发程序
一、创意
二、筛选
三、产品概念形成和检验
四、经营分析
五、产品发展
六、试销
七、商业性投产
技术活动过程
结构设计过程
工艺设计过程的基本内容
面向成本的设计系统的基本内容
产品设计的原则和绩效评价
1）产品开发原则
?设计用户需要的产品或服务
?设计出制造性强的产品或服务
?设计出鲁棒性强的产品或服务
?设计绿色产品
2）产品开发绩效评价指针
[小案例]某工业企业新产品评价指标
国际产品开发的新特点
（1）技术外包
（2）合作开发
（3）全球化与虚拟化
（4）定制化产品开发
（5）强调环保意识
3.并行工程
3. 1串行的产品设计方法
1）串行的产品设计方法
2）存在的问题
?各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计
?各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程效率
3. 2并行的产品设计方法
1）并行工程主要思想
?并行的活动和过程连续的信息转化
?连续的完成各阶段的工作
?高效率的组织结构
2）并行工程所考虑的因素
?设计时同时考虑产品生命周期的所有因素
?产品设计过程中各种活动并行交叉进行
?产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成3）并行工程设计方法
3. 3并行工程技术
1）虚拟设计
2）产品数据管理
3）产品系列化，领部件标准化、通用化
4）成组技术
5）减少变化方案
3. 4并行工程人员构成
4.计算机技术在产品设计中的运用
1）CAD/CAPP
2）计算机支撑技术
3）拟实产品开发
并行工程案例
1. 美国“战区高空领域防御”(Thaad)的开发
该计划是由美国洛克希德(Lockheed)导弹与空间公司(LMSC)于1992年10月接受了美国国防部(DOD)用于的新型号导弹开发，该公司的导弹开发一般需要5年时间，为缩短开发周期，公司采用了并行工程的方法。
1）具体的实行如下：
（1）改进产品开发流程。
在项目工作的前期，LMSC花费了大量的精力对Thaad开发中的各个过程进行分析，并优化这些过程和开发过程支持系统。采用集成化的并行设计方法。
（2）实现信息集成与共享。
在设计和实验阶段,一些设计、工程变更、试验和实验等数据，所有相关的数据都要进入数据库。并各应用系统之间必须达到有效的信息集成与共享。
（3）利用产品数据管理系统辅助并行设计。
LM-SC采用了一个成熟的工程数据管理系统辅助并行化产品开发。通过支持设计和工程信息及其使用的7个基本过程（数据获取、存储、查询、分配、检查和标记、工作流管理及产品配置管理），来有效地管理它的工程数据。
2） CE带来的效益
导弹开发周期由过去的5年缩短到2年，产品开发周期缩短60%。大大缩短了设计评审与检查的时间（一般情况下仅需3h），并且提高了检查和设计的质量。
3）Siemens重型雷达设备也采用并行工程来改进产品质量及缩短开发周期。
其实施有6个方面的要求：
（1）建立“一次开发成功”团队和技术中心；
（2）开发一种新的设计过程控制工具来跟踪循环中的时间延迟，消除无效的等待时间；
（3）引入IDEF建模系统，使工程师在建模过程中质疑并改进；
（4）过程控制工具。
其软件包含获得每个通过设计中心的设计文件的历史资料以及记录DCI的根本原因；
（5）采用1个在线系统要求对取消DCI负责的工程管理员写出详细原因；（6）将产品设计小组和产品测试小组合并为数字小组，并在以后负责开发测试，测试考虑则将成为设计过程的一部分。
2.国内
截止1999年，我国部分大中型企业实施并行工程情况如下表所示注：数据来自于
1.清华大学国家ＣＩＭＳ工程技术研究中心
2.航天工业总公司二院科技委
其改进的措施包括：在产品开发的早期阶段，就能够充分考虑冲压件、铸钢件等零件的可制造性问题和铁路货车的结构强度、刚度及动力学品质等产品性能问题，从而能够尽量减少设计错误，提高设计质量；同时增加DFX，使得在产品设计阶段即可考虑产品加工、装配和工艺等问题,提高一次设计成功的可能性。实现工艺和工装的并行开发，精简设计过程；制造系统与产品开发过程不构成大循环，从而缩短产品开发周期，提高产品质量与水平。
1）在已有软件系统的基础上，开发支持飞机内装饰并行工程的系统工具，包
括：适用于飞机内装饰的CAID系统、DEA系统和模具的CAD/CAE/CAM系统。如Y7-200A内装饰设计制造借助以上工具，研制周期从年缩短到1年，减少设计更改60%以上，降低产品研制成本20%以上。
2）波音737-700垂直尾翼转包生产
借助CE，研制周期缩短3个月；节约工装引进费用370万美元；减少样板1165块，合计人民币50万元；减少标工、二类工装23项，合计人民币125万元；减少过渡模136项，合计人民币68万元；提高数控编程速度4～5倍，减少数控零件试切时间40%；工艺设计效率提高倍等。?第4章.生产/服务设施选址与布置
选址决策
设备/设施布置决策
流水线设计
选址决策
一.选址的分类
对于制造型企业，可能是工厂、办公楼、车间、设备、原材料仓库
对于服务型企业，可能是配送中心、分销中心、零售商店、银行、超市等形态
选址决策
二.影响选址的因素
思考
设施选址问题对你个人选择就业地点，有何启发
三.设施选址基本流程
四.设施选址的基本方法
优缺点比较法是一种最简单的设施选址的定性分析方法，尤其适应于非经济因素的比较。该方法的具体做法是：罗列出各个方案的优缺点进行分析比较，并按最优、次优、一般、较差、极坏五个等级对各个方案的各个特点进行评分，对每个方案的各项得分加总，得分最多的方案为最优方案。
四.设施选址的基本方法
德尔菲法又称专家调查法，最早由美国兰德公司首先使用，并盛行世界。1) 组成专家小组。按照设施选址所需要的知识范围确定专家，人数一般不超过20人。
2) 向所有专家提出设施选址的相关问题及要求，并附上各选址方案的所有背景材料，同时让专家提交所需材料清单。
3) 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见。
4) 将专家的意见汇总，进行对比。并将材料反馈给各专家，专家根据反馈材料修改自己的意见和判断。这一过程可能要进行三到四次，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
5) 对专家的意见进行综合处理以确定选址方案。
四.设施选址的基本方法
影响企业选址的因素多种多样，包括定性和定量因素都要考虑。可以使用不同的权数来评价因素的重要性。
因素评分法一般有以下几个步骤：
1) 决定一组相关的选址决策因素；
2) 根据企业目标为每个因素赋予一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。各因素比重总和一般是。
3) 对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1-10，或1-100。
4) 对每一个备选地址，对所有因素按步骤3所设定的范围评分。
5) 用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到每一个备择地址的最终得分。
6) 选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。
四.设施选址的基本方法
四.设施选址的基本方法
四.设施选址的基本方法
设施布置设计要考虑的基本原则
?移动距离最小原则。产品搬运距离的大小，不仅反映搬运费用的高低，也反映物料流动的通畅程度，因此，应以搬运距离最小原则选择最佳方案。
?流动性原则。良好的设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程连续化。
?空间利用原则。无论是生产区域或储存区域的空间安排，都应力求充分有效地利用空间。
?柔性原则。在进行厂房设施规划布置前，应考虑各种因素变化可能带来的布置变更，以便于以后的扩展和调整。
?安全原则。应考虑使作业人员有安全感，方便、舒适。
?整体综合原则。设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去，以达到优化的方案。
一. 设施块状布置设计方法
理查德·缪瑟(Richard Muther)的系统布置设计（System Layout Planning, SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统。
SLP是一种条理性很强，物流分析和作业单位关系密切程序分析相结合、寻求合理布置的技术，不仅适合各种规模或种类的工厂的新建、扩建或改建中对设施或设备的布置或调整，也适合制造业中对办公室、实验室、仓库等的布置设计，同时，也可用于医院、商店对服务业的布置设计
作业相关图法
SLP法工厂总平面布置步骤
对各作业单位之间的相互关系作出分析，包括物流和非物流的相互关系，
经过综合得到作业单位相互关系表（相关图），
根据相关图中作业单位之间相互关系的密切程度，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置，绘制作业单位位置相关图，
将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关图结合起来，形成作业单位面积相关图；
通过作业单位面积相关图的修正和调整，得到数个可行的布置方案；
最后采用加权因素对各方案进行评价择优，并对每个因素进行量化，得分最多的布置方案就是最佳布置方案。
SLP法工厂总平面布置难点
?划分等级难
?部门多时，关系很复杂
?面积因素
二、详细布置形式
?可按设施类别分为生产设施和服务设施两大类，再来细分布置形式。
?生产设施的三种基本的布置形式：
–固定式布置
–产品原则布置
–工艺原则布置
–混合布置：成组原则
?服务设施的三种基本的布置形式：
–零售店布置
–办公室布置
–仓库布置
1.固定式布置（fixed position layout）
要求：生产单位内集中完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工
优点：对产品适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便
缺点：整个加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂
生产布置的形式
产品原则布置的优缺点
优点：
?产品产出率高，单位产品成本低，专用设备投资也因产量大而摊薄；
?每一产品都按自己的工艺流程布置设备，因此加工件经过的路程最直接、最短，无用的停滞时间也最少；
?由于操作人员只做一种产品的一个工序，效率高且所需培训少；
?生产管理和采购、库存控制等工作也因变化少而相对简单。
缺点：
?主要在于但它要求较多的设备，而设备的利用率相对较低；
?对产品种类及产量变化、设备故障等情况的响应较差；
?线上工作重复单调乏味，缺乏提升机会，可能会导致工人的心理问题或职业伤害；
?为了避免停产，设备备用件的库存可能比较大。
流水线设计
一. 为什么要采用流水线方式生产
一. 改进移动方式
二. 平衡生产线
平衡生产线的方法
二. 平衡生产线
调整后的状况：
流水线平衡的设计步骤
第一步：
最重要的是确定“生产节拍”：
（1）流水线节拍：流水线上连续出产两件相同
制品的时间间隔
（2）计算公式
流水线平衡的设计步骤
第二步：
根据具体每道工序的工时定额，计算装配线上需要的最少工作地数
流水线平衡的设计步骤
第三步：
组织工作地
保证各工序之间的先后顺序
?每个工作地分配到的小工序作业时间之和（T ei），不能大于节拍
?各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍（T ei——r）
?应使工作地数目尽量少
流水线平衡的设计步骤
第四步：
计算工作地时间损失系数，平滑系数
流水线平衡的设计步骤
装配线平衡方法
（1）确定装配流水线节拍
（2）计算装配线上需要的最少工作地数
（3）组织工作地
（4）计算工作地时间损失系数
流水线综合实验
组织工作地、分配任务的方法
?反复实验法
?启发式方法
–最长任务时间法
–最多紧后任务数法
–位置权重排序法
–最短任务时间法
–最少后续任务数法
?计算机抽样
?线性规划法
?动态规划法
时间概念
20世纪初，以泰勒为代表的科学管理者们就开始了对时间的研究。可以将时间分为两类：
?涉及活动（作业）的时间
?涉及流程的时间
涉及活动的时间
?加工时间(Processing Time)
?调整准备时间和转换时间(Set-Up Time)
?等待时间和库存时间(Waiting Time)
?搬运时间空闲时间(Idle Time)
涉及流程的时间
?节拍
?生产周期
?提前期
?订单处理时间
?新产品开发时间
?采购时间
?配送时间
?总流程时间
节拍=最长工序时间
生产周期（Make Span）
提前期
完工期限
2.流水线的平面布置
?进行流水线平面布置设计时应遵循以下原则：
–有利于工人操作方便；
–在制品运动路线最短；
–有利于流水线之间的自然衔接；
–有利于生产面积的充分利用。
?这些原则同流水线的形状、流水线内工作站的排列方法、流水线的位置以及它们之间的衔接形式有密切的关系。
?流水线的形状直接反映流动模式。每种形状的流水线在工作站的布置上又有单列和双列之分。
流水线单列和双列直线布置示意图
C型制造单元布置
U型制造单元及生产线布置
流水线内工作站的排列
?流水线内工作站的排列，首先应符合工艺路线，其次当每道工序的工作站为两个及以上时，就应当考虑同类工作站排列方法的问题。
?如果有两个、四个同类工作站时，一般将它们分别列在在制品运输路线的两侧；如果有三个同类工作站时，可考虑采用三角形排列。当几台设备由一名工人看管时，应考虑工人作业的方便和巡回路线最短问题。
?流水线的位置以及流水线之间的衔接，应根据加工、部装和总装和系统图所要求的顺序安排，尽可能使零件加工的完结处，恰好是部件装配的开始处，而部件装配的完结处正是该部件进入总装的开始处，从而使所有流水线的布置符合产品生产过程的总流向。
?上述流水线布置均指单层厂房的情况，若为多层厂房，流水线的布置形状又可分为上升型、下降型、升降机集中型、升降机分散型流水线等，以及这几种形式的组合型流水线。立体流水线通常适用于小型且加工度较高的产品，如精密机械、电子和仪器仪表等。
?在厂房的每一层中，按单层的情况考虑平面形状。
?在现场布置中一定要考虑流动，不要形成孤岛。不考虑人和机器的平衡就推进自动化，这是造成孤岛的原因。
?做好作业间的组合，实施能够互相支援的流动作业分配，才能达到“少人化”的目标。另外一人看守一台机器的话，无论怎样都会产生空手等待的浪费。因此，为了消除浪费，应让这位员工多拥有一台机器，在一台机器加工的期间，给另一台机器安装、取下零部件。
?流水线的布置除遵循上述的一般原则之外，还必须考虑具体条件，如车间的生产面积、开间长度、设备种类、尺寸与数量、运输方式的种类与毛坯运入、
成品运出的条件、通信设备与动力系统的位置等。
三. 工作设计与作业组织
Gilbreth 砌砖动作
动作分析十大原则
动作分析十大原则
流水线综合实验
?第5章预测
预测是决策的基础
预测
1）预测及其分类
（1）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测
?不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常经营活动的重要依据?预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部门能够协调一致的开展工作（2）预测种类
2）影响需求预测的因素
（1）商业周期
（2）产品生命周期
3）预测分类
4）预测的一般步骤
5）预测中应注意的几个问题
（1）判断在预测中的作用
选择预测方法
辨别信息
取舍预测结果
（2）预测精度与成本
（3）预测的时间范围和更新频率
（4）稳定性和响应性
定性预测方法
1）德尔菲法（专家调查法）
（1）应用过程
（2）使用原则
?匿名性
?反馈性
?收敛性
2）部门主管人员意见法
3）用户调查法
4）销售人员意见法
定量预测方法
时间序列模型
1）时间序列的构成
（1）时间序列：按一定时间间隔，把某变量数值
依发生先后顺序排列起来的序列。
这些数值可以是销售数量、收入、利润、产量、运量、事故数等。（2）常见的时间序列的4种成分
?趋势成分
?季节成分
?周期成分
?随机成分
2）时间序列平滑模型
（1）简单移动平均
例，某电子音响器材公司SONY牌单放机的逐月销售记录如下表所示。取n=3，试用简单移动平均法预测。
解：由n=3，根据简单移动平均计算公式可得
所以结果
（2）加权移动平均
如上例，取n=3，α
1=，α
2
=，α
3
=，试用加权移动平均法预测。
解：由n=3
根据简单移动平均计算公式可得
所以计算结果
（3）一次指数平滑法
和移动平均法不同，一次指数平滑法考虑所有的历史数据，只不过近期实际数据的权重大，远期实际数据的权重小
计算公式
一次指数平滑平均值SA
t
的计算公式
若把t期一次指数平滑平均值SA
t 作为
t+1
期的一次指数平滑预测值SF
t+1
，
即一次平滑指数法的预测公式
例，某公司的月销售额记录如下表所示，试分别取α=和α=，SF
1
=，计算一次指数平滑预测值
解：当α=时
当α=时
一次指数平滑预测值如下
不同权重计算结果比较如下
3）时间序列分解模型
（1）对于企业来说，实际需求值是趋势的、季节的、周期的或随机的多种成分共同作用的结果，只有对时间序列分解，才能找到这些信息
（2）分解模型
乘法模型
加法模型
（3）几种可能的时间序列类型
例，下表是某旅游服务点过去三年各季度快餐的销售记录。试预测该公司未来一年各季度的销售量
（1）根据最小二乘法
假设销售量的变化服从趋势
求出：
（2）估算季节系数SI
夏季的季节系数
同样
（3）预测
因果模型
1）时间序列只将时间作为唯一独立变量，而将需求作为因变量。实际过程中，需求是由很多因素决定的，如产品或服务的定价、政府规定、金融信息等2）常见的因果模型
回归模型
经济计量模型
投入产出模型
3）一元线性回归模型
（1）参数计算公式
（2）相关性r检验和标准差S
yx
r为正，说明y与x正相关，即x增加，y也增加；r为负，说明y与x负相关，即x增加，y也减少；r越接近1，说明实际值与所做出的直线越接近越小表示预测值与直线的距离越接近
S
yx
如上例，应用一元线性回归进行预测
预测误差与监控
预测精度测量
1）预测误差
（1）预测误差：预测值与实际值之间的差异
（2）产生预测误差的原因
?忽略了重要的变量，或变量发生了大的变化，或新的变量出现，使得所采用的模型不适当
?由于气候或其他自然现象的严重变化，如大的自然灾害引起的不规则变化?预测方法应用不当或错误地解释了预测结果
?随机变量的存在是固有的
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
集团公司组织管理制度 第一章 总则 第一条 本规定的目的是，通过明确规定集团组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和效率。 第二条 集团的业务全部按照下列原则执行。 1．指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。 2．各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。 3．涉及到跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不允许任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 4．执行情况与结果，必须及时、准确和全面地逐级上报。 第三条 权限行使必须按下列原则进行： 1．权限的行使者行使权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委让截止日期。 2．权限行使的基准 权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限。 3．权限的委让与代行 在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。 4．对权限行使的干涉 直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。 5．直线管理者间的协商 在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决： （1）通过共同的上一级主管解决。 （2）通过各自的上一级主管协商解决。 （3）提交部门经理会议协商解决。 第二章 组织 第四条 整个集团包括集团与各个分、子公司，组织结构。 第五条 集团组织机构。 第六条 总经理以下的组织单位为“室”与“部”，业务分工和业务执行以部（室）为单位进行。 1．综合管理办公室
2．财务部 3．房地产管理部 4．生态旅游管理部 5．生态酒店管理部 6. 商贸物流管理部 以上部室属于集团总经理直线管理，属于同一管理级别。各部（室）业务分工另有文件规定。 第七条 “室”的负责人为“主任”，“部”的负责人为“部门经理”；部门经理以下设“项目经理”或“业务经理”职位。 第八条 集团业务原则上由各部室分工负责；但在下列情况下可召开部门经理会议。 1．当总经理或部门经理的责权事务中遇到重大事项和责任范围广泛的企划事宜时。 2．当遇到事关整个集团，需要进行总体或综合协调、控制时。 3．当遇到某项需要会议讨论和审查事项时。 部门经理会议的运行，由总经理主持负责。 第三章 基本职权 第九条 总经理按照既定的组织条例和董事会的决议，代表整个集团，管理全部业务。其主要职务如下： 1．以董事会决定的基本经营方针为基础，决定事业计划。 2．负责调控各部门的事业计划与业务活动。 3．决定年度综合预算，并对实施过程进行监督。另外，决定预算外开支。 4．代表整个集团，全权负责缔结或处理重要契约等事宜。 5．定期向董事会作出事业报告，以及提交监督所必要的资料。 6．出席并主持股东大会。 7．决定组织、业务分工和定编定员的变更与调整事项。 8．决定各种规章制度的制定、更改与废除事项。 9．决定分、子公司总经理、集团部（室）主任、部门经理和项目经理以上干部的人事的任命、调迁、变动和罢免事项。 10．奖罚的决定事项。 11．重要财产处置的决定事项。 12．主持部门经理会议，贯彻部门经理会议的各项决定。 13．其他重要或重大事项的决定。 上列各项，原则上必须按董事会所作出的各项规定，或者按董事会的具体决议行事。在紧急情况下，总经理有权根据具体情况作及时处理，并在事后报告董事会确认。
资源与运营管理试题 判断题 1．资产一定是有形的、具有实物形态的。(X ) 2. 成本中心的责任要求成本必须是可控成本。(√ ) 3．标准成本既可以是单位产品标准成本，也可以是实际产量的标准成本。(√ ) 4．健康和安全管理是企业管理活动的一个补充部分。(X ) 5．在进行风险评估时，只可能将风险控制到最低或将风险转移，不可能将风险终止。 (√ ) 6．一个企业除了有充分的资源以外，还必须对资源进行很好的管理，这样才能达到预期的目标。(√ ) 7．工作模式安排就是安排职工的工作时间或制定工作班次，所以无论那种组织，工作调度都是很简单的。(X ) 8．投资回收期越短，表明项目的盈利能力和抗风险能力越低。(X ) 9．价格是争取市场份额的决定性因素。(X ) 10．IS09000：2,000是质量管理体系的标准，它能够鉴定组织是否有资格将这套质量管理标准运用到企业质量管理过程中。(√ )0 11．影响变革的因素有很多，它一般分为内部因素和外部因素。(√ ) 12．创造性思维是一种突然爆发的灵感。(X ) 13．分布图是表示两组数据之间的关系图。(√ ) 14．客户的需求只有一种，就是能够满足他们对产品质量的要求。(X ) 15．工作描述主要包括工作的主要目的、主要任务和工作的范围。(√ )． 16，招聘计划主要包括招聘数量、招聘基准和招聘经费预算等内容。(√ ) 17．资源限制是指资源管理受人力、物力、资金等的种种限制。(√ ) 18．使用多个资源供应商可以避免供应突然枯竭的情况发生，同时也可以通过竞标的形式压低价格。(√ ) 19．为了应对需求的变化，存货越多越好。(X ) 20．所有者权益是指在某一时期所有者拥有的净资产价值，是他们所拥有的全部资产减去他们的全部负债。(√ ) 二、单项选择题 34．设备维护不仅是使资源使用达到最大化的需求，同时为了员工的安全和健康，它也是(相关法律)的要求
目录 第一章组织结构管理 第二章发展规划管理 第三章营销管理 第四章生产管理 第五章质量管理 第六章采购管理 第七章仓库管理 第八章财务管理 第九章会计管理 第十章人事管理 第十一章工资管理 第十二章企业诊断管理 第十三章办公事务管理 第十四章管理者自我设计管理第十五章图表的设计与管理
目录 第一章组织结构管理 三、部门工作分类表（１１）第一节管理结构………………（３）四、部门工作分配表（１２） 一、管理人员升迁计划表（３）五、业务能力规定表（１３） 二、管理人才储备表（４）六、业务说明书（１４） 三、部门决策权一览表（５）七、职务说明书（一）（１５） 四、财务决策权一览表（６）八、职务说明书（二）（１６） 五、人事决策权一览表（７）九、工作容说明书（１７） 六、各种委员会一览表（８）十、职务调整说明书（１８） 十一、职位说明书（１９）第二节分工职责………………（９）十二、综合工作情况表（２０） 一、职务分类表（９）十三、部门工作综合测量表（２１） 二、职务分配表（１０） 第二章发展规划管理 第一节企业发展计划………（２５）第二节日程规划……………（４７） 一、企业发展规划（２５）一、年度计划（４７） 二、新项目开发计划（３１）二、半年度计划（５２） 三、新产品开发计划（３９）三、年度报告（５５） 四、部门设立改组计划（４３）四、综合长期计划表（６０） 五、年度经营方针制度（４６）
第三章营销管理 三十、广播传播媒体利用分析表（９０）第一节市场分析………………（６３）三十一、企业产品形象分析表（９１） 一、市场调查计划表（６３）三十二、新事业开拓调查分析表（９２） 二、市场调查计划表（６４）三十三、人·物·钱流动分析表（９３） 三、同业产品市场价格调查表（６５）三十四、负面情报分析·改善表（９４） 四、各地区某种产品批发市场调查表（６６）三十五、月份经工业品利益检核表（９４） 五、竞争厂商调查表（６７）三十六、行为资料表（９６） 六、竞争厂牌价格调查表（６７）三十七、顾客特性分析表（９７） 七、汽车音响竞争厂牌调查表（６８）三十八、市场区隔准则及区隔方式表（９８） 三十九、新开发客户报告表（９９） 八、竞争商店比较表（６８）四十、新产品潜在客户追踪表（１００） 九、店铺情报检查表（６９）四十一、客户信用度分析表（公司） 十、新事业开拓调查检查表（７０）（１０１） 十一、人物调查报告（７１）四十二、客户信用度分析表（管理人员）十二、人派关系检查表（７２）（１０２）十三、优良人际关系检查表（一）（７３）四十三、客户信用度分析表（职员） 十四、优良人际关系检查表（二）（７４）（１０３）十五、巡回调查日报表（７５）四十四、广告预算表（１０４）十六、每月巡回调查状况报告书（７６）四十五、广告预算（１０５）十七、市场总需要量调查估计表（７７）四十六、广告费用分析表（１０６）十八、调查研究报告书（７８）四十七、广告费用分析表（１０７）十九、企业信息来源分析表（７９）四十八、广告策划检测表（１０８）二十、产品市场性分析表（８０）四十九、部门别及客户别销售额计划的 二十一、促销成本分析表（８１）编制（１０９）二十二、企业消费者情报分析表（８２）五十、研究开发管理革新计划表 二十三、消费者意识变化分析表（８３）（１１０）二十四、企业畅销产品分析表（８４）五十一、推行管理革新中程计划表 二十五、产品营销分析表（８５）（１１１）二十六、产品行销分析表（８６）五十二、产品修改申请书（１１２）二十七、主要客户营业分析表（８７）五十三、家电产品开发评价表（１１３）二十八、销售区销售状况分析表（８８）五十四、食品新产品开发评价表（１１５）二十九、传播媒介利用分析表（８９）五十五、改善案评价表（１１６）
企业管理基础知识 第一章企业概述 一、企业的概念和特征。 所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素： １拥有一定数量的生产设备和资金—财和物； ２要有一定的生产经营活动的场所—土地； ３有一定数量和质量的工人和管理者—人； ４从事产品的生产、流通等经济活动—服务； ５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人； ６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。 企业具有以下特征： １企业是一个经济性组织——盈利性。 ２企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。 ３企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。 ４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。 二、企业的目标 企业的目标有两个：获利、满足社会需要。 五、现代企业制度 产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学 现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。 ㈠现代企业制度的含义 现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。 公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。 ㈢现代企业制度的内容 现代企业制度一般包括三个方面的内容： １现代企业法人制度 现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。 企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责任。 ２现代企业的组织制度 ①现代企业的组织形式。——有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法） ②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责
《生产运营管理》作业 三、论述题 1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。（联系现实并举例，不少于300字） 答：通过现实绿色供链接的实用性与理论结合，我是这样认识企业构建绿色供应链体系的。 绿色供应链是人类社会可持续发展的必然需求，具有重要社会效益，绿色供应链是人类可持续发展战略在制造业的具体体现；构建绿色供应链体系是解决我国的环境与发展问题的有效手段。目前，环境问题已经成为我国重大的社会和经济问题，实施绿色供应链全系将协调环境与发展的关系，实现我国经济和社会的可持续和谐发展；构建绿色供应链体系有助于增强企业实力；提高我国企业在国际市场上的竞争能力；绿色供应链体系倡导人与自然界和谐发展，提倡绿色消费。 绿色供应链体系的基本内容有：（1）、绿色战略；（2）、绿色设计;（3）、绿色材料的选用;（4）、绿色物流;（5）、绿色生产;（6）、绿色包装；（7）、绿色营销等。 构建绿色供应链体系的基本途径有： （1）构建企业内部绿色供应链体系。 （2）加强外部供应链的绿色管理
（3）强化消费者绿色消费意识 （4）加强制作建设 2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字） 答：与传统的“推动式”的规格生产方式不同，丰田生产体系（TPS）的核心思想是采用“拉动式”生产策略，从订单开始，准时生产（JIT），持续改善。“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”的拉动式内容，为企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。JIT认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。 现场管理方式确实保障了企业产品一贯的高品质和低成本。学习JIT生产体系的核心是要学习其精髓和内涵，而不是形式和模式。JIT生产体系的精髓是它对员工的高度重视、培训和培育，对产品质量一比不苟的认真态度，以及对生产过程中浪费现象的深恶痛绝、对企业长远发展的执着信念。我们研究JIT，最终的目的不是为了顺利照搬它的管理模式并获得成功，而是在此过程中，发现如何找到适合本企业的管理方法。对于任何企业来说，管理方法没有最好的，而只有最适合的。比如我们公司或单位用JIT组织生产和服务中，能够做到降低库存，快速反应，为企业的全面发展出力。 3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。
76274--华中师范大学企业运营管理期末备考题库76274奥鹏期末考试题库合集 单选题： （1）19.企业客户一级关系管理的主要表现形式是（）。 A.建立客户俱乐部 B.成为合作伙伴 C.让渡适当收益 D.建立客户联盟 正确答案：C （2）产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等属于（）。 A.核心产品 B.形式产品 C.附加产品 D.期望产品 正确答案：B （3）重心法是一种用来寻求（）最小化的数学方法。 A.生产成本 B.管理成本 C.分配成本 D.销售成本 正确答案：C （4）32.现代企业把新产品研制过程分为：基础研究→应用研究→（）。
A.开发 B.生产 C.市场 D.服务 正确答案：A （5）准时生产方式是一种有效的（）控制的生产方式。 A.生产 B.过程 C.成本 D.进度 正确答案：B （6）6. 废品损失、运输损耗、保管损耗属于（）。 A.工艺性损耗 B.非工艺性损耗 C.有效消耗 D.无效消耗 正确答案：B （7）24.戴明循环第四阶段是（）。 A.检查 B.计划 C.实施 D.处理
正确答案：D （8）企业客户一级关系管理的主要表现形式是（）。 A.建立客户俱乐部 B.成为合作伙伴 C.让渡适当收益 D.建立客户联盟 正确答案：C （9）23.缺货成本是指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失，而缺货成本的高低取决于（）。 A.安全库存量 B.保险库存量 C.平均库存量 D.最高库存量 正确答案：A （10）8.比较原始的设备维修制度是（）。 A.事后维修 B.预防维修 C.生产维修 D.维修预防 正确答案：A （11）40.新产品评审费用和质量审核费用属于质量成本构成项目的（）。 A.内部故障成本
现代公司管理复习资料 第一章公司的产生与发展 公司：依法成立的以盈利为目的的法人。 公司是企业形式的一种，公司是企业形式中最完善、最优越、最主要的组织形式。 公司具备的三个基本条件: （1）公司必须有自己独立的财产 （2）公司必须是一个组织体或组织机构 （3）公司必须独立承担责任 公司的特征: (1)公司具有盈利性；(2)公司具有法人性(3)公司具有社团性；(4)公司具有依法认可性。 公司产生的必然性： 1.公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原因和动力； 2.社会化大生产要求资本迅速集中，从而使公司成为商品经济中不可缺少的社会组织形式； 3.信用制度的形成和发展，加速了公司制的产生和发展。 公司产生的经济根源： （1）分散了单个资本所承担的经济风险； （2）满足了大规模资本需求； （3）适应科学管理的需要。 股票和股票交易所出现后17世纪中叶公司具有以下特征： （1）近代公司大都是由国家特许成立的； （2）大多是无限责任公司； （3）开始有初步的法律规定； （4）公司开始以股份集资经营为主，并从短期投资转向长期投资。 现代公司在经济中的地位和作用： （1）公司在经济中占主导地位； （2）大型公司和巨型公司控制着国民经济的命脉。 现代公司发展的新趋势： （1）跨国经营和生产国际化趋势。 （2）股份公司的联合控制趋势。 （3）国有公司私有化趋势。 （4）公司经营多样化趋势。 （5）公司管理“民主化”趋势。 （6）公司的小型化和专业化趋势。 第二次世界大战后公司的发展出现的新特征 （1）公司已成为社会经济中的主导企业组织形式； （2）公司立法及相关立法日益完善； （3）公司的垄断日益加剧； （4）金融机构与工业公司日益相互渗透； （5）新的垄断组织——混合联合公司出现； （6）国有公司在战后得到发展。 第二章现代公司的功能与类型 公司的经济功能： （1）有助于推动商品经济的发展；
公司全套管理方案 方案设计管理细则 第一条工程技术人员在方案设计时应充分考虑方案合理性、节约性、可行性和规范性。 第二条方案设计应完全按照有关规定、规范设计。 第三条工程技术人员在设计方案前应详细了解工地情况、甲方需求、建筑物的档次定位，作出合理方案。 第四条工程技术人员在设计方案时应合理规划路由，选用性价比高的产品，合理、节约地配置材料，力争把系统成本控制到最低。第五条工程技术人员在设计方案时应作出相应系统拓扑图、平面点位分布图。 第六条工程技术部在接到公司通知和相关资料后，应在一周内提交初步方案及报价书。 施工管理细则 第一条施工前 （一）项目负责人和技术人员应作好施工前现场勘验工作，作好设计并报相关负责人确认。 （二）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工图纸并报相关负责人及甲方确认。 （三）项目负责人和技术人员在施工前应作好施工材料预算报相关负责人，并作好采购协调工作。
（四）项目负责人和技术人员在施工前应准备好相应的施工工具。项目负责人和技术人员在施工前应作好施工人员配置安排，并作好施工人员相关技术培训。 （五）项目负责人和技术人员在施工前应做好工期预算和工期计划表报相关负责人审核。 （六）项目负责人和技术人员在施工前应落实好材料和值班人负责人。 （七）项目负责人和技术人员在做完准备工作后，应立即做好开工报告送交相关负责人和甲方。 第二条施工管理 （一）项目负责人应每天在工地负责技术指导，根据实际情况作出施工方案调整并报部门主管处理。 （二）项目负责人应随时到工地跟踪、监督施工进度，根据实际情况及时调整工期和施工人员，并及时向部门主管汇报。 （三）在施工中，项目负责人应根据施工进展情况，及时作好材料调配和供应工作，以保证施工顺利进行。 （四）施工材料进场，项目负责人和技术人员应做好验收工作，严禁不合格材料进场，以免影响工程质量。 （五）项目负责人应严格规范管理施工队伍，杜绝违法乱纪之事发生，树立良好的公司形象。 （六）项目负责人和技术人员应严格要求施工人员按管理规范操作施工，禁止违章操作、偷工减料，强调安全施工管理，杜绝施工事故发
1、运营主要是指从系统角度合理配置、设计和调度人力和资源，将输入转换为输出的过程。 运营管理是指设计、运行和不断改进生产系统和供应链，以创造有竞争力的产品和服务的过程 运营管理的研究对象是运营系统 运营的基本功能是转换 2、服务的特点 服务是无形的产出，而且在产生的同时被消费掉。 顾客在需求服务时必须当即得到服务，因此，服务无法保存起来留给以后使用。 服务一般是劳动密集型的，服务中生产者与消费者之间普遍存在着直接的联系（顾客处在现场：shop floor）。顾客在获得服务的同时，他本人往往会亲自参与生产过程。 服务的生产通常要求高度的用户化。 对服务的需求短期内即可发生。 服务不可能远距离运输。 3、服务的性质 1.每个人都是服务专家。 2.服务有其特色—在一种服务中行之有效的工作可能在另一种服务中起着相反的作用。 3.工作质量不等于服务质量。 4.大多数服务都是有形服务和无形服务的组合它们组成了一个服务包。 5.与顾客高度接触的服务是被体验的；而商品则被消费掉。 6.有效的服务管理需要对市场、个人以及运作过程的充分理解。 7.服务常常采用冲突的循环形式，它包括面对面、电话、电子机械和邮件之间的相互交流 4、从运营的角度如何划分服务业? ?顾客接触：顾客真实地存在于服务系统中 ?接触程度：顾客在这一系统中的时间相对于从事顾客服务的总时间的百分比 ?按接触程度划分高接触程度服务业和低接触程度服务业 5、大规模生产与定制的区别，大规模定制的方式有哪些 大规模的特点：高产量、低成本、生产高稳定 定制的特点：速度快、时间准、周期短 大规模定制的方式：围绕标准化的产品和服务来定制、创建可定制的产品和服务、提供交货点定制、提供整个价值链的快速响应、通过部件模块化以定制最终产品 6、竞争维度有哪些，生产率的计算 竞争维度有哪些：质量、成本、速度、柔性 生产率的计算：生产率=产出/投入生产率的种类：单一要素生产率（局部生产率）多要素生产率（综合生产率） 一、计算两种情况下的劳动生产率 （1）前劳动生产率=80/5=16 （2）后劳动生产率=84/4=21 二、计算两种情况下的多要素生产率 （1）前多要素生产率=80/(5*10+40)=0.8889 （2）后多要素生产率=(80+4)/(10*4+50)=0.93 三、计算生产率的变化率（生产率指数） 劳动生产率的变化率=（21-16）÷16=31.25% 多要素生产率的变化率=(0.93-0.89)/0.89=4.5% 7、描述学习曲线的特点：产量增加，成本降低
优秀的企业经营管理方式全方位解析 研究个股和信用债，企业的管理层和管理方式非常重要，很多业绩不好的企业都和企业管理差有莫大的关系。今天和大家聊聊战术层面最优秀的企业经营管理方式——阿米巴经营，其创立者是两家世界500强企业的创办者，稻盛和夫。 稻盛和夫是谁？ 对，就是这位笑眯了眼的长者，其人生之剽悍，令吾等不能忘其项背。他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷），52岁创办第二电信，后面这两家公司都进入了世界500强；他还在78岁高龄时接手重整濒临破产的日航的重任，而仅仅用了一年时间，日航就亏损为盈，而且实现了准点率世界第一，和服务水平世界第一的改善。他在小时候得过结核病，那个年代得结核基本被判了死刑，但他确奇迹般的好了；在65岁那年，他又被诊断为胃
癌，在出家修行后，奇迹又出现了，他癌症也好了。这就是传奇的稻盛和夫。 言归正转，让我们回到阿米巴经营。什么是阿米巴经营？就是把企业划分成若干个阿米巴，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营意识的领导人（阿米巴长），实现全体员工参与型的经营模式。那什么是阿米巴呢？阿米巴不是经营的技术技巧，阿米巴是以经营哲学为基础，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。 阿米巴经营的核心包括三点，其一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；其二，培养具有经营者意识的人才；其三，实现全员参与的经营。这三点可以看作是阿米巴经营的目的，从另一个角度来看，这三点也是成就阿米巴经营的手段。 一、确立与市场直接挂钩的分部门核算制度，其基本原则是销售最大化、费用最小化，且要让每个部门、每个员工都理解并实践这条原则。为了在全公司实践这条原则，需要把组织划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部分核算管理。要让缺乏专门财务知识的人也能够明白阿米巴的核算，这时就需要用到“单位时间核算表”。
（经营管理）十大矛盾制约 企业经营
十大矛盾制约企业运营 企业是什么？不同的理论研究者从不同的角度会给出不同的答案。从运营者的角度见，企业就是壹系列矛盾的集合体，资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等，成功的企业，就是合理化解多种矛盾的冲突且统壹为壹个和谐共处的整体，单方面强调矛盾的任何壹方而不能做到平衡，都会带来企业结构的分裂甚至分崩离析。企业面临的矛盾有很多种，每个企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾也各不相同，如何处理下列十大矛盾之间的关系会成为影响企业运营的关键因素。 壹、战略管理和财务管理 X公司的战略管理涉及方向、路径、布局、投入、获取等壹系列选择。而财务管理涉及现金流、收益、股东回报等壹系列控制措施。之所以把战略管理和财务管理列为壹对矛盾，是因为战略管理首先表现为投入和放弃，而投入关系到成本的增加，放弃关系到盈利的减少，这都会对财务管理提出挑战。战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。所以，壹个X公司的管理，虽然从本质上说和长期来见，战略管理和财务管理表现出壹致性，可是在直观的层面上，又往往表现为对立性，这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑和约束。特别是对于上市X公司来说，这种约束通过股东的声音表达出来，当战略管理的前景表现出不确定性的时候，会对管理层的智慧和毅力提出巨大的挑战。理论上说，壹个卓越的企业和企业家，最主要的是表当下对行业的洞察力和基于洞察力
所表现出来的运营创新，这就是熊比特所说的企业家精神。特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候，如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变迁的脉络和先机，是对壹个企业家的最大考验。 二、基础管理和创新管理 基础管理表现为壹个X公司在发展过程中所形成的管理秩序和制度的沉淀，往往认为基础管理具有标准性和可移植性，其实往往不然，基础管理需要在壹个X公司内部长时间的演化，才能形成壹种X公司内部多种利益群体对秩序和制度的认同，且建立起契约化的行为规则，它表面上表现为制度，深层次上表现为文化。所以基础管理得到强化之后，能够有效降低X公司内部的交易费用。而创新管理是X公司面对变化的市场环境所采取的变革措施，是对现有秩序和制度的改革甚至破坏。基础管理和创新管理的矛盾在于：基础管理形成的惯性会成为创新管理的障碍和阻力，所以创新管理的重要性虽然广为所知，但很多X公司仍然是要等到亏损累累、原来的管理基础受到根本冲击之后，才使得变革成为可能。同时基础管理也是创新管理的基础，没有良好的基础管理，创新管理就没有根基，且表现为盲动，而且很容易在遭遇挫折之后摧毁整个X公司。 三、市场和技术 做壹个简化描述，技术能够见做是价值发现阶段，市场能够见做是价值实现阶段。俩者本质应该是相依相存的。那为什么仍有“贸工技”和“技工贸”之争呢？能