浅谈富士康公司人力流失原因及对策分析
摘要：人才流失是企业中非常普遍存在的现象，在当今复杂变化的国际社会环境中人才流失的问题成为企业生存发展所必须解决的问题。人才的过度流失会不但使企业内部产生不稳定的因素，严重影响到企业的声誉地位以及员工工作的积极性和稳定性，无形中消耗更多培训、管理成本，而由于人才流失引发的人才危机更加可能对企业的发展造成致命的威胁。本文以富士康为研究对象分析了人才流失的主要原因，并深入探讨了如何防止企业人才流失的对策，旨在通过研究看清问题所在以及可行的解决方法，让企业更好地发挥出人才的积极作用。加强工商管理培训提高企业管理水平，企业是随着经济的发展而发展的，而企业的快速发展又对企业的管理水平提出了更高的要求。
关键词：富士康人才流失原因对策
1引言
企业来讲最大的资本就是人。选择一家公司不外乎有两种因素，一种是寻求一个能施展自己能力的舞台，实现自我价值或实现理想与目标。另一种是为了养家糊口，通过努力想把自己的生活过得更加充裕。然而当其努力去做了，并且成绩突出，而报酬却没有改变，精神上也没有得到满足，其就会寻求机会离开。造成这种后果的主要原因在于企业管理机制。80%的私营企业存在着这种现象，只是轻重不一。目前这种现象已成为企业发展的绊脚石。人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。国际上通常称之为“Brain Drain”，意思是智力外流。进入21世纪之后，国际形势正在悄然地发生深刻的变化，世界多极化的趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技的进步使自然资源对经济和社会发展的支配地位正在逐步下降，而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度。人才已成为企业发展的首要保障。在经济进步发展，企业壮大的背景下，繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方，受到冲击最大的莫过于制造业，特别是代工企业，从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇，投入大量精力来招揽人才。作为“全球代工之王”的富士康是一个十分值得拿来研究剖析的活标本。目前富士康人才流失的现象十分严峻，自从2010年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月，富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。人才的流失会使得企业熟练人才匮乏，企业生产能力降低，与人才流失相伴而来的是技术流失和商业机密的泄漏，这将给企业带来巨大的
损失和冲击，极大地制约了企业未来的发展。
2 深圳富士康人才流失的现状
2.1公司简介及组织结构
富士康科技集团（FOXCONN）就是我国台湾的鸿海集团，因为台湾有很多限制台商在大陆投资的条件，如：70%禁令（台商在大陆投资总额不能超过本身资金总额的70%）、核心技术不能在大陆使用等，所以，鸿海集团就用“富士康”在香港上市，筹得资金，在大陆建厂。
富士康根据产品性质以及生产区分，旗下共分十二个事业群，分别为：鸿准、WLBG （无线通讯）、CPPBG、CNSBG、PCEBG、CMMSG、PCEBG、群创光电、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG。
富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计（JDSM）、共同开发（JDVM）……全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。总裁郭台铭富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15，300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnologyReview）中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！
深圳富士康主要是指深圳龙华科技园，它为集团全球运筹暨制造总部，旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为新产品研发与设计中心、关键制造技术研发中心、新材料新能源研发中心、制造设备与模具技术研发中心、产品展示/交易/物流配送中心以及新产品量试基地，力争成为深圳建设“国家
创新型城市”的主力推手。
富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称。富士康的人力资源管理架构如下：
组织结构激励方式任务目标压力承诺
核心领导团队股权激励增长率与利润率大高承诺水平
中层干部良好待遇职能目标中中等承诺水平
底层员工严格管理生产效率小低承诺水平
2.2人才流失的状况
据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失率超过2万人，媒体的调查也显示富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月人才流失量竟然高达5万人以上，即人才流失十五万人。富士康企业基层员工每月流失人数在2万以上，占到了职工总人数的5%，富士康的人力资源部也有数据显示：富士康集团在2009年招聘逾五十四万人，辞职了三十万人，而实际数据可能更高。2009年富士康各个作业群的离职率高达百分之八十到百分之一百四不等，富士康专门设立培养内地干部的“青干班”，平均年离职率也达到了百分之三十。
深圳富士康人才流失的特点的有：（1）人才流失的数量大，动辄每个月几万人的流失；（2）人才流失的频率快，每个月都有人才流失，流失率高；（3）人才流失以底层员工为主，底层员工因为个人原因、企业管理因素、工资水平和待遇水平等原因辞职；（4）人才流失以中层为辅，中层员工一般是具有高等学历的大陆员工，他们因为对管理制度的不满和台干、陆干的待遇差别感到不满而离职，而且有相当大部分的人对富士康并没有归属感，他们时刻想着离开富士康，一旦时机成熟就辞职离开。
3 深圳富士康人才流失原因
3.1社会经济因素
(1)人才流动的社会宏观环境发生了变化。随着市场经济的逐步建立和国家人事制度的改革，阻碍人才流动的各种壁垒正在减少或消失；人的观念随着经济的发展不断改变、更新，人对自身价值的追求有了更高的要求。
(2)人才劳动报酬吸引人才用脚投票。目前，我国制造业非常发达，各种类型的企业层
出不穷，追求更高的薪资福利是每个人的本能，富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，在相互比较之下，人员流动一般都倾向于效益较好待遇较高的企业。
(3)工作的高压性逼迫人才另谋高就。在深圳，最低工资是900块，这样的工资在沿海城市很难生活，于是工人没有选择只能加班，长时间的加班带来的身体上精神上的压力和损害不可低估，工厂对于底层工人比较粗暴严格的管理让工作压力更加沉重。在这种情况下人才黏性变弱，很容易离职。
(4)人才本身具有的流动性和社会的复杂性。人才本身就具有流动的性质，更不用说来自四面八方，有着极其不稳定性的外来务工人员，对于外来务工人员来说他们所从事的工厂里的底层工作都不是长久之计，他们会随着某种规律迁徙，也会随着自己家乡的开发而返乡。
(5)社会地位决定了人才流失的必然性。从社会主流思想上看，工厂工人并不是一个好的职业目标，人们更加希望能够做到干部级别或者自己创业当老板。作为一个普通工厂工人拿到的薪水不高，也不能得到心理上的满足，所以工厂的工作无法引起人才的留恋。
(6)流水线工作单一重复缺乏吸引力和挑战性、长时间机械性地重复劳动加大疲劳程度，也让员工感觉工作乏味没有学到技能、没有发展前途。
3.2公司组织自身因素
（1）以追求盈利为目的，忽视人才开发。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构，公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。但是富士康对人才的职业生涯缺乏规划和设计，评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到长远目标和企业发展前景等，看不到发展的希望，从而千方百计寻求另谋高就的机会。
（2）军事化高压管理缺乏人文关怀。富士康公司一直采取军事化的管理，高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合富士
康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，经常有工人被训到哭。
（3）复杂的员工体系形成严酷等级。最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。
（4）体制上的地域歧视激发矛盾不满。
3.3人才自身因素
（1）员工本身的性格特点。大部分底层工人年纪较小，很多都是90后，他们更加追求个性和自由，对于工厂封闭式和军事化的管理很难适应。
（2）个人对自己职业生涯的规划。每个人都有发展的欲望，而做一个普通的工厂工人对于很多人来说并不是职业生涯的归宿，他们会更多考虑其他工作的发展前途，选择更有前途的工作去做。
（3）不满足于当前的薪资水平追求更高回报。鉴于富士康的低工资，工人们为了以后更好的发展，承担家庭的经济责任，实现个人经济效益的提高，于是选择离开富士康，选择薪资更高的企业或者行业。
4 深圳富士康人才流失现状解决的对策
4.1制定人才吸引策略
深圳富士康人才的频繁流动，对公司的稳定与发展造成了极为不利的影响。因此，公司应加强人才资源的开发与管理，吸引并留住人才。
4.1.1建立切实的利益分配制度
利益分配制度的设计与创新，应注意两根据美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯（John Stacey Adams）的公平理论，员工不仅关心自己薪酬的多少，还会关心薪酬的公平性。深圳
富士康应该从两个方向的倾斜：一是在物质分配与奖励的同时，应逐步提高精神与名誉激励的比重与文化含量；二是通过目标考核，要适当加大向业绩优异部门和个人倾斜，以使优秀人才安心于本职业与本岗位，与企业一起创新成长。
4.1.2逐步建立与完善绩校考核制度
绩效考核有两个关键点：一是考核标准的制定，二是考核工作的开展与落实，前者关系到资源分配、员工士气和目标的达成，后者则是体现企业对目标管理的闭环处理。通过实施目标管理与绩效考核，有效促进员工的自我管理。这里需提醒的是，在制定绩效考核制度时，应做到重“团队因素”而轻“个人因素”，否则容易偏重“个人英雄”或“个人主义”，不利于组织建设。
深圳富士康应建立科学的目标管理、实施科学的绩效考核、进行以激励导向为主的利益分配，这三项工作在企业管理流程上实际属于前、中、后衔接非常紧密且互相影响的整体性工作，也是企业人力资源管理中最为核心的内容，并对组织整体绩效产生直接影响。因此，对于此三项工作的推进，企业最高领导者必须适时地亲自关注。企业要建立科学的绩效评估奖励机制，要把人才对企业的贡献和待遇合理的联系在一起，多劳多得一定要在企业的绩效评估中体现出来，这样才能使人才更加有信心的去完成任务。所以，深圳富士康要通过分析岗位的工作，明确岗位的职责，合情合理的对员工的成绩给予奖励，使每个人才都能为公司尽心尽力。让人才能看到自己辛勤工作换来的待遇，又能看到自己对企业做出的贡献，并且通过有效的奖励制度，使两者之间公平合理，这样才能有效减少人才因待遇不公而产生的流动。
4.1.3强化企业文化作用
企业文化是企业绝大多数人才当下认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则。它能用来指导企业做什么、怎么做、指导人才怎么做、怎么想，从而发挥无形的导向作用。
深圳富士康要强化企业文化主要从以下几方面做起：（1）强化以人为中心。应建立一种以人为本的工作氛围，例如改善工作环境，建立一种尊重人、理解人、关心人的价值观念，管理者要和人才做好沟通；（2）注重个性。富士康集团要根据自己的历史，自己的管理风格制定一套属于自己的企业文化，提高自己的品牌文化、形象宣传、加强人才凝聚力。
4.1.4营造人性化的管理环境
（1）明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥他们的创意，营造自由的工作氛围。对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一
地操作某一个环节改变成操作整个流程，进行轮班换岗，使工人不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理，降低劳动的效率，形成更多工作的积压、更大的压力和更多的加班对人力的消耗。带有挑战性的工作也更能让员工产生成就感，支持他们去挑战完成更多工作。
（2）消灭隔阂，提倡交流互助，在富士康中森严的等级不仅给人以压力而且让人觉得没有尊严，在一个没有尊严的公司工作，任何人都有想要逃离的心理，所以第一步是要消灭这种森严的等级，对于管理者进行培训使他们采取正确的方法管理工人，也要给工人传达企业对他们的关心和爱护，让他们对企业产生忠诚。并且富士康中对待不同地域的员工采取了分别待遇，如果解除这种待遇上的不平等、消减“台干”和“中干”之间的敌对情绪，鼓励企业内良好顺畅的交流，更加利于创造出适宜工作的环境，产生环境黏性。
（3）建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立起人才培训机制，为他们规划职业生涯，就能使他们工作更有激情，愿意留在企业里。要让其看到公司和个人美好的前程职业生涯规划是指员工进入企业后，根据个人条件背景由员工和人力资源经理为员工制定发展计划路线，协助员工开发各种知识技能通过职业生涯规划，员工的个人发展融入企业的发展战略中一方面，让员工看到企业的发展给自己提供的巨大空间和舞台，明确自己的奋斗目标，提高员工的忠诚度另一方面，员工的发展也推动了企业的更大发展，提高了企业的绩效，为员工发展拓展了新的空间，是企业与员工之间的双赢。
4.2建立人才约束与控制机制
4.2.1文化上约束控制
文化约束要求从品牌建设着手，即在培养人才个人能力的同时，这一点富士康以前是做得很好的，作为五百强企业富士康的形象给人以信赖的感觉，员工也相信企业有雄厚的基础能够保障他们的利益，人才很有可能因考虑到这富士康的企业声誉而继续留在企业。但是自从发生了跳楼事件之后富士康的企业声誉受到打击，其工作环境、员工待遇等资料被曝光和检阅，提升修补企业形象刻不容缓。
另外，企业独特的文化对人才的熏陶也很重要，在潜移默化中使人才习惯、依赖于在这样的环境而非在那样的环境中工作，这样他就很难找到另外一家自己熟悉且能够很快融入的企业。例如人性化的管理机制，有竞争力的薪酬制度，以此吸引人才，也给企业树立良好口碑。
4.2.2 公关上约束控制
富士康的员工来自四面八方，员工更适应于与同乡或者同龄人产生凝聚力，富士康以前为了打破这种派系纠缠于是将同批进厂的人打散，但是这种孤立疏远的方式只能给员工造成心理上的孤独感，最好的方式应该是组成团队型的工作团体，与团体领袖达成共识，让员工在自己的圈子中工作生活，对于上面下达的工作任务消除抵触心理，能够更好地完成工作，也能够让员工对于工作的环境产生感情上的约束力，不会轻易离开建立起来的圈子。并且公会也应当发挥自己的作用，从目前媒体报道的一些情况来看，富士康的工会在很大的程度上，并不是为富士康员工争取权益的。换句话说这个工会它并不是真正意义上的保护劳工的工会，在很多时候它却是偏向于雇主。如果建立起有效的公会，能够对企业的人才进行帮助和干预，就会免去人才一时冲动离职的情况，也能够让人才与企业之间的矛盾获得一个突破口，通过公会来进行协调，让人才感觉到自己并非弱势，就更加愿意为了自己的权益作出争取，而不是消极离职。
4.3 加强人才管理
企业人力资源动态管理是企业根据同素异构和能位匹配原理及企业发展需要，通过积极、主动的人力资源策略，选择最适当有效的人力资源，并根据各种条件因素的变化不断加以调整，使人力资源内部及人力资源与其他资源之间处于动态的最佳组合状态，从而实现人力资源利用价值的最大化。
解决人才流失问题是一个复杂的工程，它牵涉到人力资源管理、部门管理、富士康管理层、富士康运营情况、社会环境、市场环境等多方面因素的影响。本章节围绕如何从人力资源管理上的“选用育留”全方面留住人才来论述，由于大多数人才是崇尚自由与平等，因此应侧重于对人才的吸引策略。同时，在做好人力资源管理的同时，我们也应通过其他途径的努力如加强部门主管、经理的管理能力、提高管理层对人才满意度的重视，减少粗暴简单的管理方式，从多方面改善富士康的管理缺陷以降低人才的流失。
5结论
对深圳富士康来说，应该充分认识到在当前形势下人才的重要性，只有人才的加入才能带来企业的繁荣发展，而过度的人才流失造成的不仅仅是招聘成本、培训成本的增加，员工的离职带走了经验和企业机密，新员工的生疏让生产质量和效率降低，而大量人才的流失对企业的声誉更加造成打击，不利于更长远的发展。所以，富士康要从从待遇上留人，给人才更好的待遇；要从事业上留人，给人才合适的岗位、良好的发展空间、合理的职业规划，让
人才在富士康找到成长的土壤；要从感情上留人，让人才真正感觉到富士康的人文关怀、公会的支持和无形的和谐氛围，让人才心理上不愿意离开富士康。从以上等等方面着手改变富士康原本的管理理念、企业制度，改变各种不合理的规定，尊重知识，尊重人才，以做到留住人才，用好人才，使富士康在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
思达商智（北京）软件技术有限公司 | 机密 移动通信行业客户流失分析 Inetsoft 对待客户流失的观点 在进行客户流失分析之前，有必要先阐述一下Inetsoft 对于客户流失这个现象的一些观点： 1. 流失在所难免，我们需要做的不是消除客户流失，而是确保流失率控制在较低水平。 2. 移动通信行业公司的运营支撑等系统已经积累了丰富的信息，使得我们可以通过内 部信息系统，定期分析客户流失情况。 3. 通过仔细分析客户流失原因，有利于我们采取相应策略来降低有价值客户的流失率， 真正的提高成本收益比。 4. 我们认为许多客户是可以挽回的，准确的分析可以提供正确的挽回措施。 5. 对于不值得挽回的客户，彻底放弃。这些客户包括低价值客户（挽回成本超过所能 获得的收益的客户）和声望太差的客户（恶意欠费的客户等）。 这些观点是Inetsoft 在进行客户流失分析时的指导思想，也代表了在这类CRM 分析中的基本世界观。 为什么要关注客户流失？ 移动通信行业的现有企业中，一般情况下客户月流失率在3%左右，如果静态计算，则所有客户会在 2 － 3 年内全部流失。 在降低客户流失率方面，哪怕仅仅降低 1 ％就意味着你至少可以有百万元的收入增长！客户是一个公司最宝贵的财富，因此保持客户并增长客户就是头等重要的事情，同是又是很困难的一项任务。 在2011年底，中国的人口已达1347350000，同时手机量达到1006923000，也就是说中国的手机普及率差不多达到了75%，现有的用户数几乎已经接近人口总数。在一个如此成熟和饱和的市场中，开拓新用户的难度可想而知。根据美国市场营销学会顾客满意手册的统计数据表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍，而且从传统意义上来讲，移动通信行业保留旧客户利润率为开发一位新客户之16 倍，尤其对于剩余客户市场日渐稀疏的移动通信市场来说，减少客户流失就意味着用更少的成本减少利润的流失，这点已经为运营商所广为接受。 由此可见客户保持的重要性，也就是说保留旧客户比开发、吸收新客户更重要。在成熟期的产品市场中，要开拓新客户很不容易。客户的忠诚度应该是一个企业能够生存发展的最大资产之一，拥有忠诚度的客户，会因客户有学习的效果，而使企业可以花费较少的成本来服务客户，降低了公司在服务成本上的支出，而且忠诚的客户也会宣传正面的口碑效应以作为他人的参考，进而替企业创造新的交易。一旦企业无法留住客户，将因客户的
流失客户原因分析公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
流失客户原因分析 1、公司人员流动导致客户流失 这是现今客户流失的重要原因之一，特别是公司的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。因为职业特点，如今，营销人员是每个公司最大最不稳定的“流动大军”，如果控制不当，在他们流失的背后，往往是伴随着客户的大量流失。 2、竞争对手夺走客户。 任何一个行业，客户毕竟是有限的，特别是优秀的客户，更是弥足珍稀的，所以往往优秀的客户自然会成为各大厂家争夺的对象。小心，也许你的主要竞争对手现在正在对你的大客户动之以情，晓之以理、诱之以利，以引诱他放弃你而另栖高枝。任何一个品牌或者产品肯定都有软肋，而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋，一有机会，就会乘虚而入。 3、市场波动导致失去客户 企业的波动期往往是客户流失的高频段位，任何企业在发展中都会遭受震荡，比如高层出现矛盾，比如企业资金出现暂时的紧张、比如出现意外的灾害等等，都会让市场出现波动，这时候，嗅觉灵敏的客户们也许就会出现倒戈。其实，在商业场中，以利为先的绝大多数商人多会是墙头草，那边有钱可赚就会倒向哪边。 4、细节的疏忽使客户离去 客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，一些细节部门的疏忽，往往也会导致客户的流失。 某企业老板比较吝啬，其一代理商上午汇款50万并亲自来进货，中午企业却没安排人接待，只叫他去食堂吃了一个盒饭。代理商觉得很委屈，回去后就调整经营策略做起了别的品牌。 5、诚信问题让客户失去 厂家的诚信出现问题，有些业务经理喜欢向客户随意承诺条件，结果又不能兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，客户最担心和没有诚信的企业合作。 一旦有诚信问题出现，客户往往会选择离开。 6、店大欺客，客户不堪承受压力 店大欺客是营销中的普遍现象，一些着名厂家的苛刻的市场政策常常会使一些中小客户不堪重负而离去。 或者是心在曹营心在汉，抱着一定抵触情绪来推广产品。一遇到合适时机，就会甩手而去。 7、企业管理不平衡，令中小客户离去 营销人士都知道“80%的销量来自20%的客户”，很多企业都设立了大客户管理中心，对小客户则采取不闻不问的态度。广告促销政策也都向大客户倾斜，使得很多小客户产生心理不平衡而离去。其实不要小看小客户20%的销售量，比如一个年销售额10个亿的公司，照推算其小客户产生的销售额也有2个亿，且从小客户身上所赚取的纯利润率往往比大客户高，算下来绝对是一笔不菲的数目。
目录 一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。 二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。 三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。 四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。 一、案例背景介绍 （一）关于富士康 富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。1988年投资中国大陆，专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。 （二）关于OEM OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的
、、富士康人力资源管理分析报告 富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。 一、企业人员基本情况分析： 富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。 （1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。 （2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。 （3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。 二、富士康的选人、用人、育人、留人： （1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。 （3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。 三，总结和建议： 从以上我们可以看出，富士康企业有着其独特的人力资源管理，但是也存在着一定的缺陷，对员工缺乏关心，半军事化的管理模式也使员工对企业找不到归属感，员工的满意度很低，造成了员工的流逝，所以，富士康在人力资源管理方面，应采取相关的措施，提高员工的满意度，从而优化自己的人力资源管理。
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别就是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。然而,正就是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却就是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来瞧,北山医药集团在管理方面的症结就是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点: 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2)从企业内部来瞧,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源的合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别就是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量与类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业的人员分布状况与层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。
如何做好客户流失原因分析 课程描述： 你的客户为什么逐渐不见了？为什么产品销量日渐下滑了？这时你就需要对客户流失原因进行分析，只有做好分析才能更加深入的了解到，流失客户的分布特征、流失的原因，进而做好客户挽留，减少客户的流失。 本课程将从实务角度出发，透过情景案例的形式，深入浅出地为您阐述如何做好客户流失原因分析，并为您提供有效的方法与流程。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 你的客户为什么逐渐不见了？为什么产品销量日渐下滑了？这时你就需要对客户流失原因进行分析，只有做好分析才能更加深入的了解到，流失客户的分布特征、流失的原因，进而做好客户挽留，减少客户的流失。下面我们从实战经验中总结一些方法流程，以便大家参考，少走弯路！ 做好客户流失原因分析，需要做好工作安排，然后进行数据收集，最后综合分析形成报告即可，但是，每一项工作都需要注意一些细节问题，否则事倍功半。
做好客户流失原因分析准备工作可以从以下方面着手： 1）制定时间进度计划。为保证分析工作按时完成，可以根据分析工作主要步骤，包括分析准备工作、数据收集、数据统计分类、具体分析、完成分析报告等制定时间进度计划。 2）明确分析维度。从这些分析维度展开需要哪些数据，具体数据字段定义。比如客户流失原因分析，可以考虑从客户流失具体原因，客户类型，客户所属区域、客户流失时间，客户合作时间等。 3）确定所需数据。具体来说包括： a、数据收集范围即数据源； b、数据字段信息； c、数据要求等。 4）明确数据收集方式和时间，比如本案例中需要收集客户流失原因、客户类型等信息，可以采用调查法进行，对于客户区域、开始合作和流失时间可以从系统进行统计收集。 做好客户流失原因分析数据收集工作。 首先，需要对数据收集工作做好安排，特别在需要其他人员配合提供数据时。如果能够得到领导支持推动，数据收集可以起到事半功
富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理
——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。
流失客户原因分析 1、公司人员流动导致客户流失 这是现今客户流失的重要原因之一，特别是公司的高级营销管理人员的离职变动，很容易带来相应客户群的流失。因为职业特点，如今，营销人员是每个公司最大最不稳定的“流动大军”，如果控制不当，在他们流失的背后，往往是伴随着客户的大量流失。 2、竞争对手夺走客户。 任何一个行业，客户毕竟是有限的，特别是优秀的客户，更是弥足珍稀的，所以往往优秀的客户自然会成为各大厂家争夺的对象。小心，也许你的主要竞争对手现在正在对你的大客户动之以情，晓之以理、诱之以利，以引诱他放弃你而另栖高枝。任何一个品牌或者产品肯定都有软肋，而商战中的竞争对手往往最容易抓到你的软肋，一有机会，就会乘虚而入。 3、市场波动导致失去客户 企业的波动期往往是客户流失的高频段位，任何企业在发展中都会遭受震荡，比如高层出现矛盾，比如企业资金出现暂时的紧张、比如出现意外的灾害等等，都会让市场出现波动，这时候，嗅觉灵敏的客户们也许就会出现倒戈。其实，在商业场中，以利为先的绝大多数商人多会是墙头草，那边有钱可赚就会倒向哪边。 4、细节的疏忽使客户离去 客户与厂家是利益关系纽带牵在一起的，但情感也是一条很重要的纽带，一些细节部门的疏忽，往往也会导致客户的流失。 某企业老板比较吝啬，其一代理商上午汇款50万并亲自来进货，中午企业却没安排人接待，只叫他去食堂吃了一个盒饭。代理商觉得很委屈，回去后就调整经营策略做起了别的品牌。 5、诚信问题让客户失去 厂家的诚信出现问题，有些业务经理喜欢向客户随意承诺条件，结果又不能兑现，或者返利、奖励等不能及时兑现给客户，客户最担心和没有诚信的企业合作。一旦有诚信问题出现，客户往往会选择离开。 6、店大欺客，客户不堪承受压力 店大欺客是营销中的普遍现象，一些着名厂家的苛刻的市场政策常常会使一些中小客户不堪重负而离去。 或者是心在曹营心在汉，抱着一定抵触情绪来推广产品。一遇到合适时机，就会甩手而去。 7、企业管理不平衡，令中小客户离去 营销人士都知道“80%的销量来自20%的客户”，很多企业都设立了大客户管理中心，对小客户则采取不闻不问的态度。广告促销政策也都向大客户倾斜，使得很多小客户产生心理不平衡而离去。其实不要小看小客户20%的销售量，比如一个年销售额10个亿的公司，照推算其小客户产生的销售额也有2个亿，且从小客户身上所赚取的纯利润率往往比大客户高，算下来绝对是一笔不菲的数目。
富士康人力资源管理反思及其启示 作者：徐智华文章来源：《企业经济》2011年第1期总365期点击数：3584 更新时间：2011/4/17 21:16:13 热★★★ 一、富士康人力资源管理存在的问题 (一) 过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式 富士康凭借其高交货速度、高品质、高柔韧性、低成本优势，获得众多国际知名电子产品品牌客户的青睐，并为他们代工制造各类电子产品销往欧美市场。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中对于所用原材料和零部件的品牌、质量和数量等都予以明确规定，对于相关的培训、维修、物流等成本也进行了清晰的计算并在合同中作了明确的标识，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格。但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。 (二)以事为中心的人力资源管理理念和方法 富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
浅析企业员工流失原因以及对策 /h1 一、人才环境的内涵 (一)人才环境的定义和作用 人才环境是指人才赖以生存、得以发展的社会和物质条件的综合体,包括影响人才成长的各种外部要素的总和。具体说来,人才环境包括硬环境和软环境,其中硬环境指的是影响人才发展的有形的硬件条件,包括经济环境工作环境、生活环境等;软环境指的是影响人才发展的无形的软件条件,包括体制环境、法律环境、制度环境、政策环境、人文环境、人际环境等。 人才资源开发活动任何时候都不能孤立进行,它受制于各种外部环境的影响和制约。纵观古今中外,环境优则人才聚,事业兴;环境劣则人才散,事业衰。事实雄辩证明:环境是生产力,环境是凝聚力,环境是吸引力,环境是竞争力。当今社会人才的竞争,从某种意义上讲,是人才环境的竞争。抓住了人才环境建设,就抓住了人才资源开发的关键点和制高点。 环境与人才,犹如鱼与水、鸟与木的关系。“欲致鱼者,先通谷;欲求鸟者,先树木。水积而鱼聚,木茂而鸟集。”环境与人才,相互促进,彼此推动,协调发展。
(二)勒温关于人才环境的理论 美国着名心理学家勒温(K·Lewin)认为:个人能力与条件及其所处的环境直接影响个人的工作绩效,个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数:B=f(p,e)。 勒温的人才环境理论指出,一个人所能创造的绩效,不仅与他的能力和素质有关,而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中,比如专业不对口,工资待遇不公平,心情不舒畅,人际关系紧张,领导作风专断,不尊重知志和人才,则很难发挥其聪明才智,也很难取得应有的成绩,而且一般而言,个人对环境的改变往往无能为力,要改变的方法就是:三十六计,走为上策——离开这个环境,转到一个更适合的环境中去工作,这就是人员流失的理论依据。 二、我国众多企业当前面临的内外人才环境现状 (一)内部人才环境分析 1.企业自身体制、机制和观念的问题,致使内部人才环境堪忧 (1)在人才理念上:陈腐、落后。在不少国有企业领导人眼里,人力资源并非第一资源,而经济资源则成了第一资源。在这种意志的支配下,国有企业领导者把主要精力放在如何获得更多的资金或项目上。诚然,资金对企业的生存和发展来说是重要的,但殊不知资金的获得和使用都离不开人才的支持。
目录 1.富士康简介 (2) 2.富士康跳楼事件 (2) 2.1 跳楼事件回顾 (2) 2.2 相关部门应对措施 (2) 3.富士康跳楼事件原因分析 (3) 3.1 半军事化管理 (3) 3.2 内部沟通机制存在不足 (4) 3.3 其他原因：招聘与培训机制存在不足 (4) 年轻员工心理抗压能力差 (4) 利益分配机制与激励机制存在不足 (5) 缺乏强有力的工会 (5) 4.富士康跳楼事件措施 (5) 4.1 工作设计的多样化 (5) 4.2 提供多次择业或多通道的发展机会 (5) 4.3 制定员工工作与家庭平衡计划 (5) 4.4 其他 (6) 5.富士康跳楼事件的启发 (6) 5.1 企业文化 (6) 5.2 重塑富士康企业文化 (6) 参考文献 (7)
1 富士康简介 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。 2.富士康跳楼 2.1跳楼事件回顾 自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起自杀事件（13起跳楼自杀和1起割腕自杀），引起社会各界乃至全球的关注。 11月5日一名男性工人跳楼自杀， 23岁 5月27日一名男性职工用割腕的方式自杀，20岁 5月26日一名甘肃籍男工贺某坠楼亡，23岁 5月25日一名男员工跳楼死亡，19岁 5月21日一名湖北籍男工坠楼亡，21岁 5月14日一名安徽籍梁姓男员工7楼坠亡，21岁 5月11日一名河南籍女工祝某跳楼身亡，24岁 5月6日一名男工卢新从阳台跳下身亡，22岁 4月7日一名云南籍女员工坠楼身亡，18岁 4月6日一名饶姓女工坠楼，仍在治疗，18岁 3月29日一名湖南籍男工从宿舍楼坠亡，23岁 3月17日一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤 3月11日一名李姓员工从宿舍楼坠地身亡，20岁 1月23日员工马向前死亡， 19岁 2.2 相关部门应对措施 深圳市相关部门发挥职能作用，以各种方式支持和指导企业应对员工频繁坠楼问题：
客户流失原因分析 经过对车源和货源小组反馈的收集下面将从平台因素、服务因素、市场因素几个方面进行总结分析。 一、平台缺陷导致的客户流失 1.客户依然对公司定位很模糊，使得公司平台不易被接受导致客户流失。 建议解决办法：淡化本身物流性质的概念，用一种容易贴近顾客的姿态去推销产品，例如：把自己定位于一个类似信息部性质的企业。这种推销的方法既通俗易懂又能 拉近公司业务人员和顾客之间的距离，只有真正能经得起市场考研的产品才是好的 产品。 2.车源信息陈旧，很多信息失真实使得客户对平台的信任度大幅降低导致客户的流 失 解决方法：车源信息资料属于一种有偿的信息资源。公司可以通过不同的渠道获取 最新的车辆信息，要保持车辆信息的真实性。使部门同事在今后的工作开展中效率 更高。 3.价格过高，平台降价功能没有实现，过高的价格导致许多的客户无法接受。 解决方法：公司平台一大功能特色就是车辆询价，目前这个功能并没有实际的效果 一方面是车源信息的稀少，领一方面平台并未把这一特色功能作为主推项目。提请 领导重视。 4.许多客户反应信息上线很久但没有车丧失了需求客户 解决方法：由于是前期的试运营阶段，有些线路必定会出现车辆不足的情况。建议 公司增加车辆信息来源的获取渠道，只有增加车辆和线路才能吸收跟多的资源来聚 集到我们的物流平台上来。 5.客户反映公司联系车辆到达装货地点后发现货不好拉拒绝装车。平台缺乏约束功 能模块导致客户失信。 解决方法：属于流程缺失，没有核实好发货人的货物信息，和司机在沟通过程中没 有反应客户货源情况。导致车主货主双方对公司的服务产生了质疑，影响了公司的 声誉和形象。建议增加货物鉴定的流程，在收到货源信息的第一时间了解货物属于 抛货还是重货。并及时告知车主规避此类事件的发生。
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进 页脚内容1
客户流失原因分析 当我们以真诚的态度和深入调查的精神向消费者了解他们对现在很多企业的信任程度及其产生原因时，从消费者的脸上我们看到的大多是充满失望的表情，当然还伴随着对商家的一系列不满和抱怨，比如追求浮华、甚至言过其实的广告宣传，流于形式的“客户满意度调查”，手续繁琐的售后服务程序…… 而对于商家来说，消费者的这些评价似乎让他们个个觉得满腹委屈——几乎所有的商家都声称：自己始终在为满足客户需求的问题上坚持不懈地努力；为了赢得客户的信赖，我们总是尽可能地做好各个环节的工作，等等。 现代企业之间的激烈竞争迫使企业必须想方设法赢得客户信赖，而大多数企业确实也在一直努力。可是，究竟哪里出现了问题？为什么客户的反映与企业的努力会出现如此悬殊的偏差？问题可能存在于企业活动的任何一个环节，只要企业在处理客户关系的过程中没有将真正将工作做到实处，那么无论企业多么标榜自己的真诚、付出多少努力，最后都将无法得到客户的充分信赖，最终企业只能被客户所抛弃。众所周知，在日常的经营活动中，任何一家企业都希望能拥有一个忠实的客户群体，因为有了这个群体，不仅使日常的工作省心、省事、省力，而且对新品牌的引入与推广及销售市场的良性循环也起到了至关重要的作用。但很多时候都是事与愿违，事物并不是朝你所想象方向去发展，很多企业已经意识到，拥有忠实的客户群体远比人们想象中的要难得多。要想获得客户忠诚，首先要赢得客户的信赖。虽然各个企业都十分清楚地意识到了这个问题，可是在建立客户信任度、赢得客户信赖的具体工作过程中，各项工作所发挥的实效却总是不尽如人意。为了更充分地提高客户对企业的信赖程度、增强客户忠诚度，企业必须要找到自身失去客户信任的关键——各项工作的决策与具体执行都没有真正落到实处。关于这一关键问题的产生和具体解决途径，我们认为，应从以下几方面进行深入分析 一、企业失去客户信任的主要原因 企业不能获得客户信赖的原因有很多，在现代企业的生产经营活动过程中，导致企业失去客户信赖的主要原因有如下几种： 1.对客户需求缺乏深入了解 不了解客户的真正需求，这是很多企业失去客户信赖的重要因素之一。虽然一些企业标榜自己始终是从客户的实际需求出发，实际上，他们的这种标榜只是对企业品牌及其产品或服务的一种宣传，当他们的市场宣传手段与客户的真正需求相脱离之时，留给客户的便是被愚弄的感觉。因为，很少有客户会认为，一家无法满足其实际需求的企业是值得他们信赖的企业，这些企业的产品和服务自然也不会得到客户的认可。 当企业对客户的需求缺乏足够了解之时，如果企业还不能及时而清醒地意识到这一点，而只是自顾自地继续以所谓的“市场宣传”手段来迷惑客户，那么客户就会自然而然地走到竞争对手那里。 2.企业文化中缺少务实精神
一、概论 管理的核心归根到底是对人的管理，人力资源管理是企业管理的重要组成部分。只有做好人力资源的计划，招募与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理这六方面的要求，才能使人力资源管理有效和高效的运转。作为500强的富士康也不例外，在追逐利益的同时，应该注重对员工的管理，然而，2010年初以来，富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思，多起员工坠楼事件背后的原因又是什么？ 二、原因分析 坠楼事件发生的原因是多方面的，既有来社会方面的原因，也有来自富士康公司的内部管理方面的原因。 1.社会原因 坠楼事件所涉员工均为“80 后”、“90后”，大多入职时间不长，他们对社会缺乏必要的实践经验，所以在繁重的工作面前显得力不从心，压力也随之加重。在适应社会、处理情感问题方面缺乏正确的判断和抉择，甚至走上完全错误的人生道路。 然而，单从这个角度分析富士康员工坠楼的原因是不够的。更重要的原因是来自于企业自身的管理，坠楼事件连续发生，暴露的是富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在的漏洞和不足。 2.富士康人力资源管理方面的原因 2.1薪酬激励不足 薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。薪酬制度是否合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的利益，也将直接影响企业人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。分析富士康员工的薪酬进行分析可以看出富士康在这方面存在明显不足。表现如下： 2.1.1工资偏低 富士康的普通员工出去每月的社保，只有800多块钱。偏低的工资给员工带来的是生活上的压力，也由此产生对公司的消极和不良情绪。较低的工资对员工起不到激励的作用，也让员工对自身的价值产生怀疑。 2.1.2加班薪酬少、克扣奖金 富士康员工每月加班60 至100 小时，早晨6 点起床，6 点半出门，到夜里11 点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。生活的全部
人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析， 很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT 产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年 总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上 任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上 下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是 根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定 了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。