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目录
第1章系统概述 (1)
1.1产品介绍 (1)
1.2主要功能 (1)
1.3企业类型 (2)
1.4产品接口 (2)
1.5操作流程 (4)
1.6使用手册 (5)
第2章应用准备 (6)
2.1建立新账套 (6)
2.2系统启用 (6)
2.3权限设置 (6)
2.4建立基础档案 (8)
2.5单据设置 (8)
第3章常用操作 (9)
3.1单据操作 (9)
3.2单据列表操作 (9)
第4章ATP模拟 (10)
4.1ATP选项 (10)
4.2ATP模拟运算 (10)
4.3ATP模拟运算明细查询 (13)
4.4ATP模拟运算按日/周/月显示 (15)
第5章模拟报价 (17)
5.1模拟报价基础设置 (17)
5.1.1模拟BOM和模拟工时读入 (17)
5.1.2模拟BOM和模拟工时维护 (19)
5.1.3模拟报价方案 (23)
5.2模拟报价业务处理 (25)
5.2.1模拟报价运算 (25)
5.2.2模拟报价运算明细 (28)
II目录
5.2.3模拟报价运算例外信息查询 (29)
5.2.4模拟报价列表 (29)
5.3模拟成本与实际成本比较 (30)
第1章系统概述
1.1 产品介绍
《售前分析》是用友ERP－U8供应链产品的一部分，与生产制造、成本管理及供应链中其它产品集成使用，可以实现以下功能：
●ATP模拟运算：主要实现企业在销售之前对可交付的产品量进行模拟，以分析
销售占用对企业整体业务的影响。
●模拟报价：主要实现制造企业在销售之前对产品报价进行模拟，特别是对于新
品的销售，可组建模拟BOM（可参考原有BOM组建新的模拟BOM），进行
成本分析，并加上合理的利润额之后，给出合理的报价。当生产完毕，进行了
成本会计处理之后，可以将实际成本与模拟成本进行比较。
《售前分析》是针对销售人员和计划人员而设置的功能，主要支持以下业务模式：
●支持单工厂、单公司制造管理模式。
●支持离散型行业，如计算机及配件、家电、通信设备、电子产品、电子配件、
家电配件、仪器仪表、机床、汽车配件、机械配件、阀门管道、五金制品、交
通设备、机械设备等；部分适合饰品、电缆、线材、组装家具等行业。
建议应用方案
●为了使ATP模拟能够完整地应用，建议与《库存管理》、《销售管理》、《出
口管理》、《进口管理》、《采购管理》、《委外管理》（工业）、《生产订
单》（工业）集成使用。
●为了使模拟报价能够完整应用，建议与《存货核算》、《成本管理》、《车间
管理》、《物料清单》集成使用。
1.2 主要功能
《售前分析》主要包括以下功能：
●ATP模拟
◆ATP选项：设置系统参数，主要用于设置是否进行相关权限的控制。
◆ATP模拟运算：选取需要模拟的存货，并选用已定义的模拟方案，进行ATP
计算。
●模拟报价
◆模拟报价基础设置：用户进行模拟BOM、模拟报价方案的维护工作，为模拟
报价运算准备基础数据。
◆模拟报价业务处理：用户进行模拟报价的运算；还可以对运算过程中产生的
例外信息进行查询。
2第一章系统概述
◆报表：系统提供将模拟报价运算的结果与实际成本进行比较的功能。
1.3 企业类型
用户在新建账套时选择〖企业类型〗为工业、商业、医药流通，分别建立工业版、
商业版及医药流通账套。这三种版本的账套在售前分析中的应用区别说明如下：
●只有工业版才能使用的功能
◆ATP模拟－ATP模拟运算－ATP模拟运算明细查询：进行ATP模拟运算明细
查询时，只有在工业版账套中才可以查询到以下各种量：MPS计划量、MRP
计划量、生产订单量、委外订单量、生产未领量、委外未领量。
◆模拟报价：只有工业版账套可以使用模拟报价功能。
●商业版和医药版账套只可以使用ATP模拟的功能。对于商业版和医药版账套，
本手册中的存货指库存商品。
1.4 产品接口
《售前分析》是用友ERP－U8供应链的组成部分，与供应链产品中的《委外管理》、
《销售管理》、《出口管理》、《采购管理》、《进口管理》、《库存管理》、《存
货核算》；生产制造产品中的《物料清单》、《生产订单》、《主生产计划》、《需
求规划》、《车间管理》、及《成本管理》之间存在着接口关系。
●ATP模拟产品接口图
◆ATP模拟运算时，从基础档案中读取售前ATP方案。
◆ATP模拟运算时，从其它系统读取预计发出量：从《销售管理》中取销售订
单中的订单余量；从《出口管理》中取出口订单中的订单余量；从《委外管
第一章系统概述3理》中取委外订单中的材料未领料量；从《生产订单》中取生产订单中的材
料未领料量。
◆ATP模拟运算时，从其它系统读取预计收入量：从《需求规划》中取MRP计
划尚未下达生产或委外的量；从《主生产计划》中取MPS计划尚未下达生产
或委外的量；从《生产订单》中取生产订单父项的订单余量；从《采购管理》
中取采购订单余量或采购到货单未入库量；从《进口管理》中取进口订单余
量或进口到货单未入库量；从《委外管理》中取委外订单父项的订单余量或
委外到货单未入库量。
◆ATP模拟运算时，《库存管理》提供需运算存货当前可用量（现存量、到货
在检量、待发货量、调拨在途量、调拨待发量、冻结量）。
◆ATP模拟运算时，从存货档案或仓库存货对照表中取安全库存量。
◆可以在销售订单或出口订单上针对订单的母件做ATP模拟运算。具体规则参
见《销售管理》、《出口管理》手册。
●模拟报价产品接口图
◆模拟报价运算时，从存货档案中取最新成本、参考成本或计划价。
◆模拟报价运算时，从《成本管理》中取工作中心定义的人工费率及母件的制
造费用或辅助费用；模拟报价与实际成本进行比较时，《成本管理》提供实
际成本。
◆模拟报价运算时，从《存货核算》中取物料的结存单价。
◆模拟报价运算时，从《采购管理》、《进口管理》、《委外管理》中取采购
件或委外件的最新报价。
◆进行模拟BOM和模拟工时读入时，拷贝《车间管理》中对应物料的标准工艺
路线；拷贝《物料清单》中对应物料的标准BOM。
4第一章系统概述
◆《销售管理》、《出口管理》提供已选配的ATO模型、PTO模型的客户BOM，
《采购管理》提供已选配的PTO模型的客户BOM，模拟报价系统复制ATO、
PTO模型的客户BOM生成模拟BOM。
1.5 操作流程
●
◆首先用户进行应用准备工作。参见《应用平台》手册。
◆应用准备工作完成后，用户可以进行售前ATP模拟方案的定义。参见《应用
平台》手册。
◆定义ATP模拟方案之后，用户就可以进行模拟运算了。参见“ATP模拟运算”。
●
◆首先用户进行应用准备工作，参见《应用平台》手册。
◆然后进行进行模拟报价基础设置。参见“模拟报价基础设置”。
◆准备工作完成后，用户就可以进行模拟报价运算了。参见“模拟报价运算”、“模
拟报价例外信息”、“模拟报价列表”。
第一章系统概述5
◆用户还可以将模拟报价时计算的成本与某个会计期间实际计算出来的成本进
行比较。参见“模拟成本与实际成本比较”。
●数据卸出和账套初始化：
售前分析不支持数据卸出，也不支持新建账套结转。
1.6 使用手册
●手册内容：
◆第一章：系统概述用户可以对产品有整体的了解与认识。
◆第二章：应用准备开始使用本产品之前需作的准备工作。
◆第三章：常用操作用户在在使用产品时，需要了解和熟悉单据、单据列表的
常用操作。
◆第四章：ATP模拟ATP模拟的详细使用说明。
◆第五章：模拟报价模拟报价的详细使用说明。
●手册中图形符号约定：
◆《》表示用友ERP－U8的一个产品，如《售前分析》表示售前分析产品。
◆【】表示系统的一个菜单，如【存货】表示存货档案。
◆［］表示系统的一个功能点，如［检查存货权限］表示产品相应的功能点。
◆〖〗表示系统的一个按钮，如〖增加〗表示按增加按钮。
◆“”表示手册的一个标题，如参见“ATP模拟运算”。
休息一会儿…
第2章应用准备
安装用友ERP－U8后使用产品前，用户需进行以下准备：
●建立新账套
●系统启用
●权限设置
●建立基础档案
●单据设置
2.1 建立新账套
在使用产品之前，首先要新建本单位的账套。用户在系统管理界面以系统管理员身份注册，单击【账套】菜单选择【建立】，则进入建立单位新账套的功能。
2.2 系统启用
在新建账套后，系统提示是否要进行系统启用的设置，只有设置了系统启用，才能使用相应的产品。您可以在新建账套后立刻启用产品，也可以从企业应用平台中选择【基础信息】的【系统启用】来启用产品。具体操作请参见《应用平台》手册。
2.3 权限设置
用户根据本身管理要求进行权限设置，《售前分析》的权限管理包括功能权限和数据权限。具体操作请参见《系统管理》、《应用平台》手册。
ATP模拟权限管理：
ATP模拟可对功能权限、数据权限（包括存货、操作员的数据权限）进行设置。
【操作流程】
1.以系统管理员的身份登录进入系统管理添加角色/用户。
2.系统管理－权限－权限：进行功能权限的设置。
3.企业应用平台－系统服务－权限：进行数据权限的设置。
◆数据权限控制设置：设置哪些业务对象需要进行数据权限控制。只有设置的
业务对象才能在【记录权限设置】对应用户、用户组进行授权。
◆数据权限分配－记录权限设置：设置用户、用户组对应档案、单据的数据权
限，可设置查询权限、录入权限（包括查询权限）。
第二章应用准备7
4.售前分析－ATP模拟－ATP选项：进行是否控制存货权限、是否控制操作员权
限的设置。
【业务规则】
ATP模拟功能权限：
●ATP选项查询权限：有查询权限的操作员可以打开ATP选项设置窗口。
●ATP选项编辑权限：有编辑权限的操作员可以进行ATP选项设置。
●ATP模拟运算查询权限：有查询权限的操作员可以查询ATP模拟运算结果。
●ATP模拟运算编辑权限：有编辑权限的操作员可以增加、修改或删除ATP模拟
运算。
ATP模拟数据权限：
●存货数据权限：增加、修改或删除ATP模拟运算时，对应操作员只能对他有录
入权限的存货进行操作；查询ATP模拟运算时，对应操作员只能查询到他有查
询权限的存货的模拟运算结果。
●操作员数据权限：修改或删除ATP模拟运算时，对应操作员只能对他有删改权
限的操作员的模拟运算结果进行操作；查询ATP模拟运算时，对应操作员只能
查询到他有查询权限的操作员的模拟运算结果。
模拟报价权限管理：
模拟报价可对功能权限进行设置。
【操作流程】
同ATP模拟功能权限的设置。
【业务规则】
●模拟BOM和模拟工时读入查询权限：有查询权限的操作员可以打开模拟BOM
和模拟工时读入窗口。
●模拟BOM和模拟工时读入编辑权限：有编辑权限的操作员可以进行模拟BOM
和模拟工时读入的操作。
●模拟BOM和模拟工时维护查询权限：有查询权限的操作员可以打开模拟BOM
和模拟工时维护窗口进行查询。
●模拟BOM和模拟工时维护编辑权限：有编辑权限的操作员可以进行模拟BOM
和模拟工时维护编辑（包括增加、修改、删除）。
●模拟报价方案查询权限：有查询权限的操作员可以打开模拟报价方案窗口进行
查询。
●模拟报价方案编辑权限：有编辑权限的操作员可以进行模拟报价方案编辑（包
括增加、修改、删除）。
●模拟报价运算查询权限：有查询权限的操作员可以打开模拟报价运算窗口进行
查询。
8第二章应用准备
●模拟报价运算编辑权限：有编辑权限的操作员可以进行模拟运算编辑（包括增
加、修改、删除、运算）。
●模拟报价运算明细查询权限：有查询权限的操作员可以查询模拟报价运算明细
信息。
●模拟报价运算明细编辑权限：有编辑权限的操作员可以修改模拟报价运算明细。
●模拟报价例外信息：有此权限的操作员可以查询模拟报价例外信息。
●模拟报价列表：有此权限的操作员可以查询模拟报价列表。
●模拟成本与实际成本比较：有此权限的操作员可以查询模拟成本与实际成本比
较结果。
2.4 建立基础档案
用户需要进行基础档案的设置。基础档案如有无法设置的栏目，是受系统选项参数
的控制，请先到各产品的选项中进行设置。请参见《系统管理》手册。
【菜单路径】
●确定基础档案的编码方案：
◆系统管理－账套－新建账套－分类编码方案
◆建立基础档案：企业应用平台－基础设置－基本信息－编码方案
●建立基础档案：
◆企业应用平台－基础设置－基础档案
2.5 单据设置
用户可以对《售前分析》的所有单据进行格式设置；对模拟报价运算进行编号设置。
●单据格式设置：
◆企业应用平台－基础设置－单据设置－单据格式设置
?单据显示格式
?单据打印格式
●单据编号设置：
◆企业应用平台－基础设置－单据设置－单据编号设置
休息一会儿…
第3章常用操作用户在使用产品时，应该了解单据、单据列表、报表的常用操作；并经常练习，以
提高操作准确性和操作速度。
常用操作包括以下内容：
●单据操作：售前分析单据的常用操作。
●单据列表操作：售前分析单据列表的操作说明。
3.1 单据操作
新增单据、修改单据、删除单据、表体排序显示、快捷键等单据常用操作方法请参见《应用平台》手册
定位单据
用户可以利用〖定位〗功能或翻页按钮查找所需单据：
1、进入单据界面，系统显示所选的单据格式，及最后一张单据。
2、用鼠标点击〖上张〗、〖下张〗、〖首张〗、〖末张〗按钮，查找单据。
3、用户可点击〖定位〗按钮，显示过滤条件界面。
4、用户输入过滤条件后系统显示符合条件的单据列表。
5、用户可双击光标所在行，显示当前单据卡片界面，进行单据操作。
3.2 单据列表操作
单据列表是将符合过滤条件的单据以列表的格式显示出来，以便于快速查询和操作单据。
通过单据列表可以查看单据的明细记录，双击当前记录行，则系统显示该行所在的单据卡片，可进行单据常用操作，按〖退出〗后返回单据列表界面；可以选择单据，进行打印、预览、输出、查询明细等操作。
具体操作方法请参见《应用平台》手册
休息一会儿…
第4章ATP模拟
ATP模拟的操作过程如下：
●设置基础数据：请参见《应用平台》手册。
●进行权限设置：对ATP模拟运算进行功能权限和数据权限的设置
●设置ATP选项：选择是否进行相关的数据权限控制。
●定义售前ATP方案：定义ATP运算的规则，以适应不同企业的使用需要。请
参见《应用平台》手册。
●进行ATP模拟运算：选择需要运算的存货及以定义好的模拟方案，进行ATP
模拟运算；查询明细组成情况。
4.1 ATP选项
设置在进行ATP运算时是否要作相应的数据权限控制，包括：是否控制存货权限和是否控制操作员权限。
【栏目说明】
●是否控制存货权限：默认不选中，可随时修改。
●是否控制操作员权限：默认不选中，可随时修改。
提示
●
4.2 ATP模拟运算
选取需要模拟的存货，进行ATP计算，并可以在展望期内手工录入占用量，观察ATP数量的变化，以最终确定销售订单或出口订单可承诺数量及承诺日期。
也可以直接在销售订单或出口订单上针对具体的母件进行ATP模拟运算。具体参见《销售管理》、《出口管理》手册。
【菜单路径】
企业应用平台－基础设置－基础档案－业务－售前ATP方案维护
企业应用平台－基础设置－基础档案－存货－存货档案－售前ATP方案
售前分析－ATP－ATP模拟运算
第四章ATP模拟11【操作流程】
1、点击〖增加〗按钮或使用快捷键（F5），进入新增状态，在新增页中先录入单
据头相关信息（存货、自由项、ATP模拟方案号、展望期等）。
2、点击〖运算〗按钮，系统根据所选的模拟方案计算该存货的预计收入、发出量
及ATP可用量。
3、用户根据实际情况手工录入预计占用量。
4、根据预计占用量，系统计算单据体其它相关数据项（期初、ATP可用量）。
5、点击〖保存〗按钮或使用快捷键（F6），对运算结果进行保存。
注意
●
●
【栏目说明】
表头栏目
●模拟日期：指模拟运算的开始日期，默认当前登录日期之后的一天，用户可以
根据需要修改，但不允许小于默认日期。
●操作员：指执行模拟运算的操作员，系统自动带出登录当前系统的操作员，不
允许修改。
●模拟方案号：指执行模拟运算所依据的规则，默认存货档案中定义的售前ATP
方案，也可以手工或参照录入已定义好的模拟方案号。
●展望期：指需进行模拟运算的时间段（天数），默认为7天（一周），可以根
据实际需要进行修改。
12第四章ATP模拟
●存货编码：可参照或手工录入需进行运算的存货。应税劳务、折扣及PTO件不
可选择。
●存货名称：系统根据所选择的存货编码自动显示存货名称。
●规格型号：系统根据所选择的存货编码自动显示在存货档案中定义的规格型号。
●自由项1-10：根据需要录入自由项的值，如果录入则运算时相关量在满足所选
方案的前提下根据所录入的存货+自由项取值。
表体栏目
●期初\模拟：运算日期分为两种，一种为期初日，指模拟日期之前的一天；另一
种为模拟日，包括了从模拟开始日期到结束日期之间的所有日期。例如表头录
入模拟日期为2004年10月1日，展望期为7天，则9月30日为期初日，10
月1日到10月7为模拟日。
●起始日期/截止日期：显示从模拟开始日期到结束日期之间的所有日期。
●期初：当天开始时的库存可用量。对于期初日，期初=现存量+到货在检量+调
拨在途量-安全库存-冻结量-调拨待发量-待发货量；对于模拟日，期初=前一天
的ATP可用量。
●预计收入：每天预计入库数量汇总。对于期初日，指截止到模拟日（不含）的
预计入库量；对于模拟日，指当天预计入库量。预计入库量=已请购量+采购在
途量+委外订单量+生产订单量+MPS计划量+MRP计划量。
●预计发出：每天预计出库数量汇总。对于期初日，指截止到模拟日（不含）的
预计出库量；对于模拟日，指当天预计出库量。预计出库量=销售订单量+生产
未领量+委外未领量。
●ATP可用量=期初+预计收入-预计发出-预计占用量。
●预计占用量：根据需要录入，系统根据预计占用量自动计算占用后的ATP
可用量。
【业务规则】
●每个操作员针对同一个ATP模拟方案及同一个存货只能有一张ATP模拟运算
结果存在。
●各种明细数据在满足所选ATP模拟方案的前提下进行取值。
●自由项的处理：自由项可录可不录，自由项录入时，按存货+自由项取相关数据；
自由项不录入时，表示将所有自由项的数据进行汇总。
●比较日期的处理：预计收入量与预计发出量都与取数来源的需求或供给日期（统
称比较日期）有关，当取数来源单据中的比较日期为空时，统一按当前日期进
行处理（即统计在期初日的预计收入量和预计发出量中）。
●ATP模拟运算只是对ATP可用量的模拟过程，保存后并不增加占用量，下达销
售订单或出口订单后形成真正的占用。
第四章ATP模拟13
4.3 ATP模拟运算明细查询
查询组成期初、预计收入及预计发出量的要素（如预计收入量中的采购在途量、已
请购量、MPS计划量、MRP计划量、生产订单量、委外订单量），并进一步查询
构成各种要素的具体数据（如组成采购在途量的采购订单）。
【操作说明】
1、在单据查询或录入状态，选择主窗口中一条记录，点击〖明细〗按钮或双击可以
查询所选记录的明细项目构成情况（即将期初、预计收入量和预计发出量展开）。
2、在一级明细窗口双击日期栏，二级明细窗口中列示组成当前记录期初（只针对
期初日）、预计收入量和预计发出量的所有数据。如果选中“二级明细直接显示”，
则从主窗口进入明细窗口时，系统将自动展示二级明细内容。
3、在一级明细窗口双击期初，二级明细窗口中列示组成期初日“期初”的所有数据。
4、在一级明细窗口双击预计收入量或预计发出量，二级明细窗口中列示组成预计
收入量、预计发出量的所有数据。
5、在一级明细窗口双击具体数据项（例如销售订单量），二级明细窗口中列示组
成该项的所有数据。
6、在二级明细窗口选中记录双击可以进一步联查到对应单据。
【栏目说明】
一级明细栏目
●起始日期/截止日期：对于期初日的明细，显示期初；对于模拟日的明细，显
示所选记录的起始日期/截止日期。
●ATP可用量：显示所选记录的ATP可用量。
●预计占用量：显示所选记录的预计占用量。
●期初：显示所选记录的期初。
●现存量、调拨在途量、到货/在检量、安全库存量、冻结量、调拨待发量、待发
货量：只有期初日才有此项，显示组成期初的各种量。
●预计收入量：显示所选记录的预计收入量。
●采购在途量、已请购量、MPS计划量、MRP计划量、生产订单量、委外订单量：
显示组成预计收入量的各种量。
●预计发出量：显示所选记录的预计发出量。
●销售订单量、生产未领量、委外未领量：显示组成预计发出量的各种量。
二级明细栏目
●收发类别：根据供给或需求的情况分别显示收入或发出。
●来源单据：根据对应数据来源分别显示相应的内容。例如采购在途量的来源是
采购订单，则该项显示采购订单。
14第四章ATP模拟
●数据项描述：根据对应数据项分别显示相应的内容。例如组成预计收入量的数
据项为已请购量，则数据项描述显示已请购量。
●单据号/仓库编码：当构成要素为单据时显示对应的单据编号；当构成要素与仓
库有关时显示仓库编码。
●预计收入/发出量：对应一级明细的组成量。
●业务日期：指对应数据来源的供给或需求日期。
【业务规则】
PE件（对应存货MPS/MRP页签供需政策选择PE）各数据项取值规则：
●安全库存量：来源于存货档案或仓库存货对照表。优先取仓库存货对照表（对
应存货在各仓库中安全库存量累加）；针对该存货在所有仓库（当前方案中
定义的仓库）存货对照表中都没有设置安全库存量时，取存货档案中的安全
库存量。
●MPS计划量：来源于主生产计划。取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日
期+展望期）之间的所有未关闭的MPS计划中未下达生产或委外的量。供应日
期取MPS计划的需求日期。
●MRP计划量：来源于需求规划。取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期
+展望期）之间的所有未关闭的MRP计划中未下达生产或委外的量。供应日期
取MRP计划的需求日期。
●生产未领量：来源于生产订单。取（模拟日期－逾期需求天数）与（模拟日期+
展望期）之间的所有已审核或已锁定且未关闭的生产订单中子项未领料量。需
求日期取生产订单子件的需求日期。注意：产出品按生产未领量的负值统计。
●生产订单量：来源于生产订单。取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+
展望期）之间的所有已审核或已锁定且未关闭的生产订单中母件未入库量。供
应日期取生产订单母件的完工日期。
●采购在途量：来源于采购管理和进口管理。
◆采购管理：取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+展望期）模拟结束
日期之间的所有已审核或已锁定且未关闭的采购订单中未到货或未入库量。
供应日期取采购订单的预计到货日期。
◆进口管理：取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+展望期）之间的所
有已审核或已锁定且未关闭的进口订单中未到货或未入库量。供应日期取进
口订单的预计到货日期。
●已请购量：来源于采购管理。取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+
展望期）之间的所有已审核或已锁定且未关闭的请购单中未订货量。供应日期
取采购请购单需求日期。
●到货/在检量：包括两部分，其中一部分来源于采购、委外及进口管理，取（模
拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+展望期）之间未输入仓库的未关闭的采
购、进口或委外到货单、或有批次管理但未输入批号的未关闭的到货单、或有
第四章ATP模拟15保质期管理但未输入失效日期的未关闭的到货单中未入库量；另一部分来源于
库存管理，取现存量表中的到货/在检量。采购或委外到货单的供应日期取单据
日期。
●委外订单量：来源于委外管理。取（模拟日期－逾期供应天数）与（模拟日期+
展望期）之间的所有已审核或已锁定且未关闭的委外订单中母件未到货或未入
库量。供应日期指委外订单母件的计划到货日期。
●委外未领量：来源于委外管理。取（模拟日期－逾期需求天数）与（模拟日期+
展望期）之间的所有已审核或已锁定且未关闭的委外订单中子项未领料量。需
求日期取委外订单子件需求日期。
●销售订单量：来源于销售管理和出口管理。
◆销售管理：取（模拟日期－逾期需求天数）与（模拟日期+展望期）之间所有
已锁定或已审核且未关闭的非直运销售订单中未发货量。需求日期取销售订
单预计发货日期。
◆出口管理：取（模拟日期－逾期需求天数）与（模拟日期+展望期）之间所有
已锁定或已审核且未关闭的出口订单中未发货量。需求日期取出口订单预计
发货日期。
●现存量：来源于库存管理。取现存量表中的现存量。
●调拨在途量：来源于库存管理。取现存量表中的调拨在途量。
●调拨待发量：来源于库存管理。取现存量表中的调拨待发量。
●待发货量：来源于库存管理。取现存量表中的待发货量。
●冻结量：来源于库存管理。取现存量表中冻结量。
LP件（对应存货MPS/MRP页签供需政策选择LP）各数据项取值规则：
●安全库存量：同非LP件取值规则。
●销售订单量为0。
●其它各种量：LP件存量分成两种形态：一种是自由库存（即没有被销售订
单占用的库存）；另一种是订单专用库存（即被具体销售订单占用的库存）。
对于LP件只有自由库存部分才能参与ATP模拟运算，才能作为运算时的
供给与需求。
4.4 ATP模拟运算按日/周/月显示
对模拟运算后的结果可以选择按周或月进行显示。
16第四章ATP模拟
【操作说明】
在模拟运算结果保存之后，点击〖显示〗按钮下拉箭头，根据实际需要选择按日显
示、按周显示或按月显示。
【栏目说明】
ATP模拟运算相关栏目
●起始日期：模拟日的第一条记录，起始日期取模拟日期；之后各条记录，起始
日期取上一条记录截止日期+1。每周的第一天从周日开始计算；每月的第一天
按取自然月的第一天。
●截止日期：
◆按日显示时：截止日期＝起始日期。
◆按周显示时：模拟日的第一条记录，截止日期取模拟日期所在周周六对应的
日期；最后一条记录，截止日期取模拟结束日期；其它记录，截止日期=起始
日期+6。
◆按月显示时：模拟日的第一条记录，截止日期取模拟日期所有月的最后一天；
最后一条记录，截止日期取模拟结束日期；其它记录，截止日期取每月最后
一天。
●期初：对于期初日，期初=现存量+到货在检量+调拨在途量-安全库存-冻结量-
调拨待发量-待发货量；对于模拟日，期初=前一天的ATP可用量。
●预计收入、预计发出、预计占用量：对应时间段内，相应数据项的汇总值。
●ATP可用量＝期初+预计收入-预计发出-预计占用量。
休息一会儿…
岗位分析评估方法 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 1、成立岗位评估小组 2、对企业所有岗位进行两两对比 3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分
4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总 5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.评分法 评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司后得出岗位评估的结果。平分法通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 1、成立岗位评估小组 2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来
售前支持部标准工作流程 版本号：V 1.0 密级：公开 20XX年X月
1、工作流程图
1.1 标准工作流程说明 [1]. 市场客户调研：客户发掘、客户前期走访调研、初步项目需求；市场部人员按照调研表输出【项目情况基本表】。 [2].项目分析：业务部门组织相关人员（业务主管、市场总监、总经办或售前人员）对项目进行案情分析，形成【项目立项评估表】。 [3].方案报价阶段：根据【项目立项评估表】确定是否调用售前人员。 业务人员编写方案报价：根据公司售前【标准资料】编写项目初步方案及报价。 售前人员编写方案报价：需要市场人员提交【售前支持申请单】，并附上【项目情况基本表】和【项目立项评估表】，经相关领导审批；售前部门出具【资源调配单】。审批流程详见“调用售前人员审批流程”； 调研：根据【资源调配单】情况，确定调研人员；售前人员支持公司标准产品介绍、项目初步需求调研、项目选型、项目个性化产品方案报价及个别第三方产品；技术部人员支持个性化产品，需要制作DEMOの项目及公司没有の产品；公司支持特殊项目（如国家课题、特殊项目等）。 调研后：由调研人员出具【调研报告】、【项目推进建议书】；如果调研后出具解决方案及报价，由售前部门确定该方案为标准、简单の方案，由市场人员进行编写；如果为个性化或国家课题方案，有售前部门编写。 [4].投标阶段：由市场部确定该项目是否投标；确定成本及利润。发送邮件于各个部门，开展投标启动会。 标底：根据提交给客户方案、需求及市场の评估，出具【标底】。 投标质疑：由售前部门制作质疑函及回复函。 投标：业务部门提交标书，由售前人员进行投标任务分配，出具【投标任务分配表】；具体内容详解“投标任务表分解”。 [5].合同阶段：由业务人员根据公司标准合同模板出具合同，输出【项目合同】。 [5].项目交接：由业务部门人员组织内部实施启动会，售前在项目中产生の所有有用の资料需求文档都进行移交。
A 、 74%,各部门急 在今后的招聘活动中将就这些岗位 2420人应聘，为各部门的筛选工作 招聘工作效果评估报告 一、招聘活动概述 2006年5月1日起人力资源部开展了一系列招聘活动， 现就此期招聘活动作以汇总分析 ? 此次招聘活动计划招聘 48岗127人（生产部工人由原来的计划招聘 100人改为80人）， 主要招聘对象为技术、管理人员及操作线工人。人力资源分别在前程无忧招聘网上海页面， 上海体育馆新发现人才交流会， 公司公示板进行三次招聘活动， 总计应聘人数约为 2420人, 其中通过网络应聘人员 1940人，通过人才市场及公司公示板提交简历人员 500余人。经各 部门招聘负责人甄选后确定技术、管理初试人员 ＞人，工人初试人员 徐人。经复试、笔试 甄选最终录用从，其中技术、管理人员 X 人，工人心人。此期招聘活动所产生费用（直接 费用）共计5955元人民币，其中前程无忧网络招聘信息发布费驶 元人民币，上海体育馆 新发现人才交流会展位费 2800元人民币，布展费 755元人民币。 二、数据统计 招聘成本评估 总费用（直接费用） A 元人民币，总录用人员 B 人录用人员平均费用： 平均费用比=总费用/实际录用人员数X100% 招聘完成比率 招聘完成比率：录用人数/计划招聘人数*100%员工录用率 录用比=录用人数/应聘人数X100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。 应聘者比率 应聘比=应聘人数/计划招聘人数X 00%，该指标反映招聘信息的发布效果 三、数据分析 1、 成本分析：此次招聘活动共花费人民币 5955元，实录用人员94人，平均每人花费用63.4 元人民 币 2、 录用人员分析：通过以上录用人员评估中的三组数据我们可以分析出如下三点 此期招聘活动基本满足各部门的人员需求。在数量上 达到计划招聘数量的 需人员基本到岗，部分非紧急岗位尚未甄选到合适人选， 的轻重缓急程度陆续招聘到岗。 B 、 此期招聘活动公司筛选余地较大。此期招聘工作中共计 提供了很大的空间，从而保证了此批录用人员的质量。 招聘工作效果评估 报告 一、招聘活动概述 2006年5月1日起人力资源部开展了一系列招聘活动， 现就此期招聘活动作以汇总分析 ? 此次招聘活动计划招聘 48岗127人（生产部工人由原来的计划招聘 100人改为80人）， 主要招聘对象为技术、管理人员及操作线工人。人力资源分别在前程无忧招聘网上海页面， 上海体育馆新发现人才交流会， 公司公示板进行三次招聘活动， 总计应聘人数约为 2420人, 其中通过网络应聘人员 1940人，通过人才市场及公司公示板提交简历人员 500余人。经各 部门招聘负责人甄选后确定技术、管理初试人员 ＞人，工人初试人员 X 余人。经复试、笔试 甄选最终录用XA,其中技术、管理人员 X 人，工人X 〈人。此期招聘活动所产生费用（直接 费用）共计5955元人民币，其中前程无忧网络招聘信息发布费驶 元人民币，上海体育馆 新发现人才交流会展位费 2800元人民币，布展费 755元人民币。 二、 数据统计 招聘成本评估 总费用（直接费用） A 元人民币，总录用人员 B 人录用人员平均费用： 平均费用比=总费用/实际录用人员数X100% 招聘完成比率
1、售前工作 负责重大项目售前咨询服务，包括项目需求分析、技术交流引导和项目方案设计，指导项目技术架构设计与技术风险控制；负责项目售前全生命周期的管理，使项目售前方案及技术服务满足项目各阶段的进度、质量和目标要求；负责行业市场与竞争分析，掌握目标行业和竞争对手动态，在项目售前过程中确保竞争优势；根据公司销售重心，组合公司现有解决方案、产品、服务种类，深入挖掘行业客户的潜在需求，形成具有创新性的行业解决方案。售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 ●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前ICT的技术发展方向。 ●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行 业中的其它专业软件的基本情况。 ●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 ●熟悉项目招投标的一般程序。 ●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。 2、售中工作： 项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下： 1.销售人员拜访用户，了解用户的项目基本情况，向用户介绍公司和公司的产品，与用户建立起良好的关系。 2.销售人员在用户招标前，引入售前技术支持人员，与用户进行技术上的交流和沟通，了解用户在项目上的需求，偏好的技术构架，引导用户到本公司的技术思路上，这个过程可能是需要多次反复。至少要做到用户对公司有一定的兴趣，愿意邀请你参加投标。 3.用户发招标书，售前人员根据招标书的要求，结合前期与用户交流的情况，编写投标书。 4.参加招投标会，进行技术、商务上的讲解和答疑。 5.参加商务和技术的谈判，起草项目商务合同和技术协议书。 6.签订合同，项目实施以及维护。 招投标前与用户接触，了解用户的真实需求和想法，通过交流，了解用户对系统框架、平台、新技术的偏好， 使以后在投标中能“投其所好”“命中要害”。介绍公司的技术和产品，使
售前项目管理流程
售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的”命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段, 以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段, 重点工作是项目相关信息的收集和分析, 主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关
系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别), 对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表, 完成立项手续。 在确定销售项目立项后, 由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员, 在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席, 举行售前项目销售方案策划会, 形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时, 要明确每项工作的负责人, 以及该项工作要达到的目的。另外, 要充分分析导致项目不能按时签约或不能签约的风险, 订立及时撤出标准; 同时, 组建售前项目组, 售前项目组由项目经理/PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段, 项目经理能够由PPTL担任), 原则上项目经理为项目组的最高领导, 负责协调和安排项目组成员的工作, 并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认, 签署确认意见。 在销售策划案实施阶段, 由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度, 并参照项目策划方案, 结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用, 填报售前项目任务书, 并报请事业部总经理和销售负责人确认签署, 对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公
售前工作经验分享 2000年就开始做售前，现在还在继续奋斗在这个岗位上，无奈，但毕竟做熟了，一些经验兄弟姐妹门多提提意见！ 售前的主要工作就是沟通，与客户沟通，与销售沟通，与研发沟通，核心就是需求，那么通常客户会有哪些需求呢？ 1 合规性的需求 比如等级保护，比如内部风险指引，比如二次系统防护安全防护要求，比如MBOSS，比如SOX，这些政策标准是行业类用户重点关注的，毕竟行有行规，而且安全风险具有潜在性、不确定性的特点，因此按照标准进行建设，也就是所谓的最佳实践进行建设，会取得比较好的效果； 2 保障业务 现在经常会听到，以业务为核心的安全建设，其实质就是以业务过程为核心，以支撑业务运行的资产为对象，从业务运行的主体、客体和过程为目标，进行全面的安全分析和设计，从而达到保障业务的目的。因此售前需要：了解用户的网络架构（至少你要知道安全产品怎么部署），信息资产分布，业务过程（应用系统如何被访问呢的，数据在后台如何处理的），管理模式（主要是IT管理模式），这些都是安全风险分析的来源，也是选择安全措施、进行安全部署、设计安全策略的依据。 3 解决问题 有些问题可能是用户遇到的问题（比如遭受过大规模蠕虫的破坏），有些是听说的（比如熊猫烧香）等，这些问题是非常具体的案例，售前需要结合用户信
息系统的情况，给出具体的解决办法。 售前在了解了用户需求的前提下，就需要提供解决方案了，那么解决方案到底是什么？ 我认为，解决方案就是解决用户问题的办法，其实解决方案中最为重要的就是三个部分： 1 用户的问题（也就是用户的需求，没有问题就没有需求，包括合规性需求）； 2 解决的办法（采用什么技术，或者采用什么管理手段，来解决这些问题）； 3 如何实现办法（采用什么产品，采用那些服务，用户自身要制定哪些管理措施） 解决方案出来后，售前还有一项非常重要的任务，就是制造竞争壁垒了，就是挖坑，由于各个厂商的技术差异性，所以手法是不一样的，归纳起来有以下几类： 1 打整体牌：用户目前也越来越重视整体安全的建设，不希望安全的方案是“头疼医头，脚疼医脚”，因此安全方案设计中，通过强调各类技术的配合（比如最早的IDS与FW的联动）来设计壁垒，那些无法做到联动的厂商，或者之提供单一技术的厂商自然就没有优势了； 2 打特定需求牌：这需要针对用户的一类特定应用来设计，比如在以前设计VPN的时候，往往会遇到用户的不同网段（需要通过VPN互联）IP地址在同一个网段，那时就需要支持NAT功能下进行VPN传输的功能，如果不支持此功能就会被屏蔽掉； 3 打背景知识牌：比如等级保护，用户进行相关建设目标就是要通过测评，
一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则： 就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件1 岗位评价因素定义与分级表） 针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
企业项目管理系统解决方案 A公司
目录 1产品概述 (3) 1.1产品功能架构 (4) 1.2产品技术架构 (5) 1.3产品主要特点 (6) 2产品主要功能与特性 (7) 2.1战略管理 (7) 2.2运营管理 (10) 2.3项目管理 (15) 2.4信息门户 (35) 2.5综合管理 (37) 2.6资源管理 (37) 3系统集成接口及标准 (40) 3.1数据库SCHEMADIAGRAM图 (40) 3.2数据库字典 (41) 3.3API及相关文档 (41) 4系统部署与配置 (42)
1产品概述 企业项目化管理（Enterprise Management by Project）是企业战略管理的一种体现方式，体现了企业组织管理成熟度的提高。企业项目化管理是以项目管理为中心，涵盖传统的有具体交付物的一次性的项目和职能部门日常管理活动使之项目化的项目。 图：企业的项目管理环境与发展趋势 项目管理系统是集战略管理、运营管理、项目管理功能于一身的企业级项目管理（EPM）解决方案，它是实现企业项目化管理的综合管理平台。它以高层管理者的视角站在战略的角度对企业中的所有任务进行项目管理，其主导思想就是将项目观念渗透到企业所有的业务领域，把各类任务和运作活动当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，是现代项目管理方法和技术在企业所有项目（任务）上的 综合应用。 图：企业项目化管理 如果将企业的经营与发展看作是企业最大的顶层项目，战略管理、综合计划管理和项目管理则视
为企业项目化管理的三个不同层次。综合计划管理是战略管理和项目管理的纽带，是企业为达成战略目标按阶段和年度进行实施控制的一种方法。相对于战略管理，综合计划管理更微观，战略管理更宏观；相对于项目管理，综合计划管理更聚焦，项目管理更精细。 战略管理是指企业在一定时期全局、长远的发展方向、目标、任务。战略管理系统以战略管理思想为基础，结合装备制造企业战略发展的需求与特点，具备企业战略目标的定义和分解、任务承接、战略考核、战略修订等功能，以平衡记分卡为核心工具，通过目标管理方法对战略实施过程进行全面的动态管理。 综合计划管理是企业为达成战略目标对项目执行过程按阶段和年度进行实施控制的一种方法。它是战略管理和项目管理的纽带，它以企业的综合经营计划为主线，提供企业各项经济指标及重点任务计划的编报、调整、发布、执行监督、跟踪分析、绩效评估等功能。通过规范和统一流程和数据，为综合计划跟踪分析和辅助决策提供集中、高效的信息平台。 项目管理系统是针对产品研制的全生命周期管理，基于PMBOK九大知识领域涵盖项目/项目群管理、项目组合管理（PPM），主要功能有综合管理、资源管理、项目规划、计划管理、经费管理、风险管理、交付管理、文档管理、沟通管理等。 1.1产品功能架构 项目管理系统产品的规划蓝图以产品为基础描绘了未来项目管理需要实现的所有业务管理，包括了战略管理、运营管控、多项目的整体规划和分析、项目管理的基本业务、资源管理、数据挖掘与智能分析、以及与其他系统的业务整合。
《工作分析与岗位评估》 （1天） 【课程收益】 1、通过课程学习与研讨，掌握岗位分析与评估的基本理念 2、掌握岗位分析的工具及其应用 3、掌握岗位评估的工具及其应用 【课程特色】 专业系统化HR理论+实作案例展示+引导现场练习与点评+学员问题的解决与回复。 【课程大纲】 一、工作分析介绍 1、什么是工作分析，为什么要做工作分析 2、工作分析在人力资源管理中的作 3、案例讲解：工作分析在企业中的重要作用 二、工作分析方法与工具介绍 1、各种工作分析方法与其它人力资源管理活动的适应性比较 2、某公司分析问卷举例说明并讲解使用方法 3、工作日志的作用（某岗位工作日志举例说明） 三、如何编制工作说明书（结合讲解实际演练） 1、什么是工作说明书 2、工作说明书在人力资源管理中的地位与作用（小组研讨，讲师点评） 3、工作说明书的内容（结合模板讲解） 4、工作说明书的编写要求及注意事项 5、练习：编写自己熟悉岗位的工作说明书 四、岗位评估 1、岗位评估的原则与作用（为何要做岗位评估，岗位评估在企业中的具体运用详解） 2、岗位评估的过程与步骤（举例讲解） 3、常用岗位评估方法介绍（分类法、比较法、计点法、排序法等） 4、岗位评估的应用层面（具体在薪酬方面的应用举例） 5、岗位评估需要注意的事项（组织、计划、控制、人员等等）
6、详细介绍两种种岗位评估工具的使用与说明（海氏评估法/要素计点法）【讲师介绍】周潮（HELEN ZHOU） 【专业资质】 ?高级人力资源管理师 ?IPTS国际职业协会高级培训师?美国ICQAC国际职业培训师?上海社科院劳动关系中心特约讲师 ?亚洲人力资源管理协会中国认证中心特约讲师?影响力EAP网络商学院特聘讲师 ?阿里巴巴百家讲坛特约讲师 ?北京清华大学中旭管理学院特聘讲师 ?中企培训网首席讲师 实战型人力资源管理专家，著名企业培训导师、资深管理顾问，专注于企业人力资源管理方面的实战研究。具有18年中外资大型集团人力资源与团队管理实战经验，曾在外资、民营集团企业历任过培训经理、人资经理、副总经理、人资总监、副总裁等职务，涉及制造、医药、地产、化工、快速消费品等众多行业。曾亲身参与并辅导两家企业上市前期的规范化管理体系建设，同时为近几十家企业进行辅导并帮助建立了规范化的企业人力资源管理体系。周老师的课程以极强的实战性和可操作性在业界闻名，广受参训学员的好评，受众学员近万人，受益企业近千家。2011年度被前沿金坛奖授予中国“杰出人力资源导师”奖。 【授课风格】 周老师的授课风格主要以案例为导向，以多年外企、民企和上市集团公司的丰富人力资源管理和企业高级管理实战经验，根据客户及学员的实际情况阐述内容和观点，深入浅出，结合案例讲解解决实际问题，与学员共同分享切身体会和感受。在培训中采用行动学习法，通过提问、探询、配合案例教学和小组讨论等互动性非常强的培训方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感悟。高度实战的培训内容、精湛的培训技巧、生动流畅、感召力特强的授课风格深受众多企业及学员的高度认可与好评，在服务过的企业中享有较高的声誉。周老师在培训界被誉为最有实战性的人力资源讲师之一【主讲课程】 ?《非人力资源经理的人力资源管理》?《企业如何有效选、育、用、留、人》?《部门主管如何有效选才》 ?《如何有效培育和激励下属》 ?《目标管理与绩效考核》 ?《卓越的绩效管理体系建设》?《目标管理与计划实施》 ?《绩效辅导与绩效面谈》 ?《经理人的职业化塑造与提升》 ?《新任经理人的全面技能提升训练》?《团队管理面谈技能实战训练》 ?《职场源动力-80/90后的管理》 【HR咨询领域】 ?组织设计与工作分析?绩效管理体系
售前项目管理流程 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，完成立项手续。 在确定销售项目立项后，由销售负责人召集销售人员/项目经理等项目相关人员，在重要或极其重要的项目上邀请公司领导出席，举行售前项目销售方案策划会，形成销售策划方案。销售策划方案在阐述工作方案(包括攻关/解决方案和合作伙伴等层面的工作和要求)的同时，要明确每项工作的负责人，以及该项工作要达到的目的。此外，
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
售前方案思路 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
IT售前如何写解决方案分析 1IT售前如何写解决方案( N' T, s$ E! K# c; u/ m- s5 n+ S 解决方案难写在哪里* @: IX: # `7 M2 Q 很多人对写方案非常没有信心，一涉及到方案的事情，就束手无策，到处求人。作为一个公认的方案打手，意思是写方案就象打字员一样，我觉得我在这方面确实是有绝活。# g8 J0 k1 `8 P$ F0 h! R- m" N 我基本上都是在方案提交前一两天接到写方案的任务，而我自己的事情一般又比别人多一点，也不能不做，只好心里大骂一句，骂完后就打电话搞清楚别人的要求，边问就边构思整个方案的推导思路和结构提纲。 因为你不敢让你的同事知道你只能用很少的一点时间写方案(基本上我真正动笔写方案的时间都在2~4个小时以内)，让他们担心方案的质量和进度保证，进而对自己的后续工作质量没有信心。所以我其实也特别紧张，注意力也特别集中，大脑也高速反应，基本上几分钟电话或面谈完思路基本就有了，然后该干嘛干嘛，找一些零散的小时间把思路不断推导一下，然后到了一个比较安静和完整的时间段前才开始写，这个时候基本上要写的话都想清楚了，只需要不断敲字，敲字的时候也是注意力也特别集中，大脑也高速反应，越写思路越开，很快也就完工了。% r/ M, f# Z3 f! N 写方案不难，知道怎么写才难。关于写方案我只总结一点，结构化地去组织你的思想。 有结构就有思路，有思路就有方案。0 a8 B4 S( ~: f 另外真正写方案的人，对自己写过的方案是永远不会满意的，只有这样，每次都会进步一点点，解决方案水平质量就会随公司能力不断增长。) x$ u8 A% f& ]4 v4 A 当然我曾经问过很多人，你到底为什么写不出好的方案呢？ 基本上原因可以归为四类：( ^5 T. m, x1 n( X 第一种是没有体系 一旦用户要求提供关于PDM的方案，很多人大脑是一片空白，完全不知道从哪里下手。很多人说起自己的产品来，好象知道不少卖点，不过真要写出来，又觉得无从下笔。 这种情况一般是写方案者不熟悉自己产品体系造成的，知道一两个甚至更多的产品卖点不难，但难就难在成体系，知识就是成体系的点构成的，而不是一句一句离散的说法构成的。6 B. F0 m4 n% W% W 因为我们这个行业从业人员说句不客气的话，大部分对所销售实施的管理系统并没有很深入的研究，都是半路出家，从头开始，在学习过程中熟悉，在熟悉过程中领悟。所以一下子去驾驭一个整体方案是很痛苦的。只有当一个人对一个产品思路有体系以后，才能够写出完整的方案，否则就是一个单元也要费尽脑汁。: H8 a" w+ m6 ~/ |
如何写售前解决方案4 如何写售前解决方案 一般要为客户撰写的售前方案分为：项目建议书、项目解决方案、项目投标书。 项目建议书用于动员客户启动项目，为客户启动项目提供何行性建议分析，或者用于客户初步选型阶段，获得调研机会后再编制解决方案。 解决方案用于恰谈技术协议和合同之前持软件技术交底，或者用于议标阶段，重在介绍软件供货商的技术能力和实施服务能力等方面的优势。 投标书用于客户的招标文档，按照客户要求的格式进行发挥，要充分说明公司各个方面的综合实力，以战胜对手。 项目建议书的参考结构： 1 引言 2 企业业务现状分析与诊断 3 项目目标规划 3.1 项目规划原则 3.2 项目总体目标和分阶段目标 3.3 项目预期周期和成本规划
4 项目必要性分析 5 项目可行性分析 5.1 相关技术的发展现状介绍 5.2 软件公司相关产品的能力分析 5.3 企业具备的管理、硬件、组织和技术基础 6 项目的经济效益分析 7 结束语 建议书的要求是简短紧凑，内空翔实，目标规划清楚，便于高层决策，可以在一份建议书中列出几个可选技术方案，推动客户高层决策。 解决方案的参考结构： 1 引言 2 业务现状分析与诊断 3 系统架构规划 3.1 总体目标 3.2 指导思想 3.3 总体功能框架 3.4 硬件部署体系
…… 4 系统业务技术解决方案 4.1 关键业务问题解决方案（可多个） 4.2 关注重点技术问题介绍 4.3 其他标准功能介绍 …… 5 系统实施方案 5.1 实施管理方法 5.2 实施团队构成 5.3 实施里程碑计划（可分解子系统实施计划）5.4 各阶段双方工作配合说明 5.5 风险分析及对策 5.6 沟通和质理保证计划 5.7 培训计划 5.8 系统预期阶段效益 …… 6 服务内容及措施
编 码： 正文页码：3 附件数：11 岗位分析与评估工作会议纪要 摘要： 本次会议的主题是： 1.前一阶段工作总结 2.布置下一阶段的工作 主题词/关键词：岗位分析/会议纪要 分发： 纸质分发： 岗位评估领导小组成员: 岗位评估办公室成员： 电子分发：CIS 密级: 无密级
时间：20 年01月24日下午2:15分~4:30分 地点：01楼210会议室 主题： 1 ?前段工作完成情况 2.布置下阶段的工作 与会人： 一、前段工作完成情况 1. “关于在两公司开展岗位评估工作的报告”已 经两公司总经理部批准并向各部、委发文，工作组成 员已按计划开展工作。 2. 在xx 经理的带队下，办公室部分成员于 1月 14日至17日完成了对xx 开展岗位分析与评估的考察 调研工作，取得了较大收益。具体的考察报告见附件 。 3. 国外考察的联系工作正在紧张而有序地开展。 目前已与美国、南非、台湾等相关核电站进行了接触。 从收回的信息来看，美国方面比较保守，若要他们提 供信息，希望我们分担他们一些评估费用。他们给我 们推荐了一个专门做核电站岗位评估的 “马丁”公司。 台湾方面不希望是一种官方交往，可以通过核学会联 系，并推荐 了一位与集团周展麟副总较熟悉的台电专 家。南非方面非常欢迎我们去短暂访问。 4. 关于对岗位评估领导小组及办公室成员的培 训，培训中心已与几家顾问公司及国内几所高校进行 了联系，综合比较后建议聘请广州锦田顾问公司的台 湾专家徐振芳教授来大亚湾授课。 二、本次会议形成的决议及下一阶段的工作 1. 20x 年1月22日至25日在公关中心与法国 EDF 及格拉夫林的专家们进行了人力资源方面的交 流，希望会后收集并翻译整理好所有法方提供给我们 已完成 已完成 已完成 已完成 2月底
软件售前工作职责和流程
[转帖]如何做售前-售前工作职责和流程 论坛里面有朋友找这个，贴出来共享 在IT界，成功的完成一个项目的需要销售人员、售前人员、项目实施人员（开发人员）、售后服务人员等密切协作。本文从售前技术支持人员的角度，对售前技术支持工作的过程进行了描述，根据作者在售前的经验，提出了各环节的应该注意的要点，希望能对售前人员的工作有一定的帮助。 1. 售前人员需要具备的素质 售前人员应该是项目开发人员与业务销售人员的桥梁，在业务销售人员眼中，售前人员扮演的是技术人员或技术专家的角色，而在项目实施中的开发人员眼中，售前人员是专注技术的销售人员，在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家。在一个具体的售前技术支持活动中，售前人员协调销售人员、用户、后期开发人员间的关系，将公司的技术实力向用户展现，听取用户的初步需求，与用户讨论项目系统的初步框架，协助销售人员将公司的产品和技术优势推荐给用户，为后期开发人员屏蔽用户不合理的、给项目实施带来技术风险的需求，是项目的技术框架的最初设计者。 售前人员要求具备一个技术人员和销售人员两方面的素质，具体如下： ●熟悉自己的产品。 ●具有比较全面技术专业知识。熟悉当前IT的技术发展方向。 ●对本公司的开发能力、技术优势、劣势有比较清楚的认识。 ●作为行业软件的销售，必须熟悉本行业的业务，对本行业的信息化的现状和发展方向有一定的认识，了解行业中的其它专业软件的基本情况。 ●熟悉本行业的技术和产品动向，了解同类产品及其竞争对手的情况和特点。 ●能熟练使用文本和图形编辑器进行方案、标书的编写。 ●熟悉项目招投标的一般程序。 ●善于交流，有良好的沟通能力和技巧。 一个人通常不可能具备这么全面的知识和技能，因此，对于大型项目，为了与客户进行全方位的交流，展现公司实力，对系统进行初步的论证和设计，其售前往往是一个团队，这个团队根据项目的需求，可能有行业业务专家，数据库专家、操作系统专家、信息安全专家、网络构架师、软件系统分析员、项目管理专家等角色。 2. 项目招投标活动的过程描述 项目从前期跟踪，签单，作为售前人员，需要与销售人员密切合作。通常获得一个项目的前期过程如下：
售前技术发展部 绩效考核方案 1概述 售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。 2绩效考核方案拟定原则 以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为： 年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金 3具体考核办法 3.1以职位等级划定基本薪酬体系结构 在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的
变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。 进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。 职位等级划定基本薪酬体系结构标准为： 职位等级晋升考核办法（略）。 3.2基于销售额的考核 售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。 由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）； 2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需
岗位分析分值评估表 岗位 等级 1. 责任因素分值1.1 经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面 所承担的责任。 1 极少有风险，造成损失的可能性极小。 5 2 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。15 3 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。30 4 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。45 5 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危机。60 1.2 领导管理的责任 因素定义：指在正常权利范围内所有用的正式领导管理职责，其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。 注：一般人员指的是无下级员工；一般管理人员指有下级的基层管理人员； 中层管理人员指的是职能部门或业务部门中的负责人（正职和副职）； 高层管理人员指的是公司总经理助理及以上人员 0 不领导或管理任何人，只对自己负责。0 1 领导或管理一般人员。 5 2 领导或管理一般管理人员。10 3 领导或管理岗位中有中层管理人员15 4 领导或管理岗位中有部门第一负责人20 5 领导或管理岗位中有高层管理人员30 1.3 协调责任 因素定义：指在正常工作中，需与之合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果的大小作为判断基准。 1 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、与本部门的一般职工进行协 5 调。 2 仅与本部门职工进行工作协调、偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不 10 力一般不影响自己和他人工作。 3 与本部门和其他部门职工或外界有密切的工作联系，协调不力会影响双方的 15 工作。 几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协 4 调的必要，或工作需要与外界固定的一般人员发生较频繁的业务联系，所开25 展的业务属于常规性。协调不力会公司有一定影响。 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时的联系 5 和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。或需要与上级或其他主管部门的35 负责人保持密切联系，频繁沟通、联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 1.4 工作后果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作后果对公司影响的大小作为判断责任的基准。 1 只对自己的工作结果负责 5 2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。10