2014管理会计实践中国行西安站嘉宾观点集锦
本期嘉宾
殷敬忠，华陆工程科技有限责任公司副总经理。殷敬忠先生1991年自西安交通大学会计系毕业进入化学工业部第六设计院财务部工作，历任财务部副主任。03年5月随单位改制任华陆工程科技有限责任公司董事、总会计师兼计划财务部主任。
陈虎，中兴通讯副总裁。陈虎先生拥有超过十年的高科技行业财务管理经验，在财务共享服务、财务信息系统、全面预算管理、成本管理方面拥有丰富的管理经验。陈虎先生曾主持中兴通讯成本领先战略项目、网络财务系统项目、ERP项目、全面预算管理项目、全球共享服务中心等项目，这些项目在实际运行中都取得了良好的成效。陈虎先生在会计和管理领域进行了较为深入的研究，且具有丰富的计算机专业知识，在核心期刊发表了数十篇学术论文并拥有专著三本。曾主持、指导多个大型企业集团的咨询项目。
主持人：大家好，今天我们非常高兴来到古都西安，相聚在西安金花大酒店，欢迎大家参加2014管理会计实践中国行西安站的活动现场。今天到场的所有嘉宾都是来自西安企业界的财务管理人士，财务领域的领航者，在此我代表本次活动的主办方高顿财务培训对各位的到来表示衷心的感谢和热烈的欢迎!本次活动是由高顿财务培训，西安市会计学会，西安外商投资企业协会，西安市工商业联合会，战略支持ACCA，并由上海财经大学商学院为我们提供学术支持，在这里我代表高顿财务培训及全体的会务组的人员感谢各位的支持。
高顿财务培训是一家高等财经学府的专业财经培训机构，凭借全面系统的财务课程体系，先进的培训理念和培训模式，以及顶级的培训师资，经过8年的发展，高顿充分奠定了行业引领者的位置，成为企业财务培训的首选品牌。系统财务培训商是高顿财务培训的品牌地位，系统既是对财务培训的创新，也是对高顿课程体系的诠释，系统既是对先进财务实践分享与传播的浓缩，也是高顿推动正统财务训练的体现，依靠系统高顿一直引领市场，收获口碑与赞誉。得益于先天优势高顿财务培训汇集了众多世界一流的财经学者教授，全球知名企业财务高官，中国财经政策制定者以及具有丰富实践经验的培训专家，并与多家享誉全球的商学院建立合作关系。8年扎实的积淀，高顿会聚了风险管理领域最核心的资源，这些宝贵的资源滋养了中国许许多多企业管理者和财务管理人员。在2006年至今，高顿财务培训已累计服务2万多家企业客户，培训人数超8万人，每年服务企业内训1000多场，公开课程500多次，此次高顿培训发起2014管理会计实践中国行系列活动，旨在联合政府机构、行业协会及媒体，邀请优秀的管理会计实践者，面向各地优秀的企业共同搭建优秀管理会计和实践分享的交流平台，推动管理会计的发展。
今天我们首次活动是西安的首场活动，也是我们整个中国会计行的首场活动，再次感谢大家的到来。
接下来让我们隆重而有幸的介绍一下出席本次论坛的嘉宾，他们分别是西安会计学会会长刘曼迎(音)先生;西安外商投资企业协会常务副会长崔佩勤(音)先生;华陆工程科技有限责任公司副总经理殷敬忠先生。近年来，财务转型管理会计成为业界最热烈的话题之一，以CFO为先锋的财务经理人在积极探寻自身的定位于变革之道，引领团队的发展与转型。本次论坛我们有幸专程邀请到中兴通讯副总裁陈虎先生，华陆工程科技有限责任公司的殷敬忠先生，就信息背景下的企业内控等话题向陕西地区广大管理者分享财务转型和管理会计实践的经验和智慧。现在我们掌声有请殷敬忠先生为我们分享主题“信息化背景下的企业内控与风险管理”。
殷敬忠：
各位同仁大家下午好，很荣幸受邀为大家分享我们新形势下的财务转型。管理会计实践今天主题主要是财务转型方面，我要跟大家分享的是以信息化为载体的风险和内控体系建设。大家从刚才的介绍里面也看到，原来我是管财务的，任总会计师，从今年开始主管公司的法务，全面风险管理，内控体系建设以及资产管理和信息化工作，包括公司的战略管理。从战略这个角度开始一直到我们企业的日常运营的流程，然后再到信息化，这一条线等于把它贯穿起来，这个也是今年首次来任这个职务，也就是由于财务的这种背景，同时向战略以及内控和信息化的转型，刚好也就是给大家分享一下我们在转型过程中的一些心得、体会、经验以及教训。受企业环境的影响，包括个人的学识，有些地方不一定正确，欢迎大家一起探讨。因为转型是一个比较复杂的工作，所以这里面需要跟大家分享的是这几个部分，一个是财务转型之痛，不转是等死，转是找死。因为不转的话，从整个形势来看你你不转有很多的麻烦，但是转了给财务工作提出了很高的要求，作为财务工作者你能不能胜任这些要求，你胜任不了，拉你就是找死。第二，财务如何转型。第三，转型有效的切入点，也就是今天所要跟大家分享的重点，就是风险背景下的内控体系建设。第四，内控建立和信息化，怎么样把内控和信息化进行结合。第五，在我们现有的基础上进行流程的再造，同时进行流程的优化。第六，内控的几个误区。
首先我们看财务转型之痛，不转找死，为什么呢?站在财务的角度我们可以看，财务人员经常会有这样那样的困惑以及抱怨，一个是领导为什么不重视财务，嘴上说的财务很重要，但是在工作上薪酬上并没有体现出对财务人员的重视。第二，做的好坏无所谓，也没有人很关注，那我就得过且过，这是一种消极被动的现象。还有一种我做的蛮好的，怎么这个领导看我总是不顺眼，说我这儿也不行那儿也不行，老是责备，我到底应该怎么做呢?应该做到什么程度呢?我做的多了，说这个东西太复杂了，业务人员看不懂，领导看不明白，说太简单了没有价值，这东西谁都知道。到底如何做，这个是我们需要思考的，很多人可能感到茫然无措，怎么做好像都满足不了领导的需求。还有一种就是比较积极的态度，想把这件事情做好，但是心有余而力不足，你又没有给我这个权利，又没有给我这些资源，也没有让我管这些，我想管，但是我们没有这些责权利，我怎么去管。财务人员的抱怨，为冯先生，为清收死，加班加点薪酬低，为职称拼，和考试争，位数字奔波这一生，吃企业亏，上领导当，最后死在了审计上。一是财务充满风险性的，财务人员薪酬偏低，外部环境对财务人员要求是非常高的，从职称，包括层出不穷的会计制度税法等等规定，还有就是内部和外部的监管也是非常严格的，你搞不好可能就要出问题，可能就要替领导背黑锅，虽然这个段子有些偏激，但是它反映了一些问题，这个是站在财务人员的角度来看的。站在企业的角度上，为什么需要在财务进行转型，这个是海尔在它转型之前的现状和分析，从它财务组织体系来看是属于工程核算型的财务核算组织，母子管控的体系，可能还没有形成，各管各的，要么高度集权，要么放任不管，真正母子管控体系还没有形成。集团管理的职能上不太突出，你该管什么，不该管什么，以至于不能适应上市控股集团公司发展的需要，这个财务转型可能最迫切的一个是上市公司，因为它有上市的需要外部监管的需要，大型的企业集团因为分子公司企业链条比较长，单纯靠以前的管理已经无法适应它现有的形态，高速成长型的企业发展到一定状态的时候必然会带来的转型需要。同时可能财务人员比较多，或者财务人员不足，但是不管多也罢少也罢，大多属于核算型的人员，在财务管理税收内控和预算等，企业迫切需要方面的人才比较少，我们学财务的人员非常非常多，但是真正想找一个优秀的，能够起到领军人物的人才，在社会上不太容易找。去年包括今年我去招聘的时候，10万块钱我都找不来一个财务人员，就是比较能够看好的人，但是想来的人又非常多。
第二，从会计核算方面没有建立规范化系统化和统一的集团会计政策和制度，多套账务可能是并行，没有实行法人一套账，要么是ERP核算手段比较落后，要么还没有ERP，没有实现财务业务一体化运行。在财务管理方面，如预测、预警、内控、全面预算、税收筹划等尚处于开始或空白阶段。集团资金管理未有推行收支两条线，还是零散的分散在各个分子公司，各个项目部的手里。在内部控制方面，内部控制流
程尚在建立之中，或者审计监督体制相对比较弱，集团各部门的职责岗位人员说明出书制度还不够完善，这个是相当多企业普遍的现状，由于这种现状也就要求财务的转型。集团快速发展的需要，要求财务转向什么呢?从传统的我们会计的这种控制，也是从会计制度会计核算记账算帐报帐形成财务报告，逐渐开始要求向财务控制过度，除了会计控制以外，需要对分子公司对下属的企业委派财务总监人员实行内部的控制进行预算管理，集团高速发展的时候可能还会有新的领域的投资和融资的行为，以及资金的集中管理核算，财务的结算中心，财务公司等等这些大型企业集团里面所发展的这种需求。从我们的业务最终企业的绩效的发展，要对我们各项职能进行业界的考评，等等这些都呼唤财务能够提供强有力的支持。内部审计也从传统的财务审计开始向关注企业的最终的绩效来进行，最终过度到管理审计，不是最终结果的审计，而是过程的审计。除过跟会计相关的，我们原有的企业会计内部控制，现在叫企业内部控制，也就是说单纯的会计控制已经不能满足企业高速发展的需要，而需要从我们传统的会计控制过度到我们的管理控制，需要我们战略的管控需要人力的资源支撑，需要我们各项股权激励的方案，以及重要岗位的人员培训等等这些都需要财务人员的参与，那么这些也呼唤我们财务进行转型。
上面我们分享了为什么要进行财务转型，以及什么是财务转型，重要的我们看一下如何进行财务转型。财务转型应该说有很多层面，也有很多方面，从会计核算向传统的会计核算向管理决策的这种形式来过度，最终要到战略绩效管理，从传统的帐房先生到成为企业负责人的战略合作伙伴。说到帐房先生，一个清瘦的老头带着一个镶着金边的石头镜，头上顶着一顶瓜皮帽，看人是这样看，然后来个人算盘拿出来一晃，好像就是这么个形象，传统的帐房先生。但是我们现在的CFO一个个西装革履，精神焕发，从这种会计核算我们要逐步向战略绩效型的这种管控进行迈进。第二个是从经验型向规则型，我们会计做账的时候，我们有会计准则和内部规范，但是业务处理的时候，可能不同的会计处理结果未必相同，你可能同一笔经济业务两个会计做处理的未必就是一样的，把个人的经验业务固化形成企业的规则。第三，从被动型向主动型进行过度，事务型是找人的，主动的管控型那要深入到业务的前端，到业务的制高点上进行设计，参与它的设计，进行它过程的管控，最终控股它的成果。传统的手工型向自动型转化，这里的自动型指的是业务到财务自动生成，业务的处理直接就形成财务处理的结果，这是一种自动型的转换。专业型向综合型，单纯的会计已经不能满足需要，需要向综合发展，作为财务人员既要是合格的财务会计工作者，还要掌握金融的知识，掌握税收法律的知识，掌握本企业所发展的业务知识，所以专业型的东西更多向综合管控进行迈进。传统的财务报告型向综合绩效型转化，站在财务的角度综合反映给企业我们财务的状况，但是现在所需要的不光是我们的财务，还有很多非财务的经营生产指标，这个也是需要进行反映的，更重要的是将财务和生产经营指标融合起来透过现象看本质，透过这些零散的数据反映出你核心内部的深层次的东西来，所以要从综合绩效型进行转化。分散型向集中型，遍布在全国各地的分子公司的转换局部共享型，中兴就是一个典型的高度集中的会计核算的模式，他们全国700多个分子公司，包括国内外，只有140多个人员集中在西安的财务共享中心处理全球的业务，这是一种高度集成。事后型向即时型，今后的转化当业务发生财务的处理就同时应该进行。实际型向虚拟型转换，我们现在会计准则的发展，已经摧毁了我们会计的基本假设之一，持续经营，我们做企业的原来的基础，我们所有核算的基础是建立在企业持续经营的基础上，但是未来快速准则的发展不单纯是持续经营，干企业不单是为了经营企业，很可能这个企业为了去卖，这种情况就要求企业的需求不再是以前的利润最大化，而是价值最大化，做这个企业不单纯是为了追求它的利润，而是为了追求它的价值，我是要卖它，而不是获取直接经营的收益，这种情况下企业时时刻刻作为老板、作为股东、作为我们的所有者他要知道我这个企业在今天或者是明天它值多少钱，我明天打算把它卖掉的话能卖多少钱，而不是在今年你给我挣多少钱，这种情况下我们实际型已经往虚拟型转化，这个时候要运用会计人员很多的财务判断，你是一个财务工作者同时你还是一个评估者。实地型向云端型，不论你在国内国外，不论分子公司是在什么地方，这个核算已经不一定限你的本地进行实际的处理，财务人员和业务人员也不一定就是相互见面，业务人员的处理只需要提交他的申请，附上单据的扫描件，所以从实地型向云端型进行转化。我们说了这么多的转化，这里面最需要的是什么?随着企业的成长，从企业的创业期一般不需要进行财务转型，那会儿很多规章制度没有建立，需要人的这种管理，需要高效、需要快
速的反映，往往它的政策，高效灵活没有标准的流程，说什么做什么，今天立马就做，需要快速反映的机制，到了成长期企业开始发展状大的时候，人员开始增加，部门开始健全，这会儿需要建立标准的规范和强化内部管理体制，搭建精细化财务管理的平台。到了成熟期原有的这些被逐步和业务进行磨合之后，逐步进行规范和完善，管理流程和绩效评价体系逐步建立，需要建立财务核管理的统一会计平台。到了转型期，企业进一步发展，这会儿官僚主义就出现了，企业内部的机构更庞大，投资的这些范围更广阔，链条拉的更长，这个管理的时候，原有的触角已经不够了，大量的政策出现官僚主义和效率降低，绩效流于形式，在这种情况下就需要进行转型，流程再造，就是在这种阶段。如果大家了解兖矿的话就是一个现成的例子，上个月底能源杂志上刊登的兖矿的成熟，兖州矿局，辉煌的时候曾经占了中国煤炭行业大概90%以上的利润，应该是一个非常绝对的垄断者，甚至应该比四桶油还要厉害。但是2010年它的利润百亿，2011年利润22亿，2013年上半年利润是负的13亿，从非常辉煌的时期快速沉沦，它就处在转型期，而这个转型期就没有转好，这里面很多的决策跟财务是有相当大的关系，这种决策的失误以及官僚体制的膨胀，导致它从辉煌期迅速走向消亡。
什么是财务转型?财务转型这个图更直观的能反映，从财务类型上从核算向管理向战略转化，财务功能从报告向控制向规划转型，财务的角色也从传统的帐房先生向管理参谋，最终规划到企业的战略助手，从管好钱到管好风险一直到管好我们的资本，资本运营不光是运营资产，运营资产关注的是利润，运营资本随时这个企业可能会卖。哇哈哈总裁有一句话，把企业当孩子养，当猪卖。这张图反映财务的转型从基础的管理，传统信息的归集进行财务核算加工实现信息的增值产生我们的财务报告，到过程控制，从预算的控制到资金的运筹以及税务筹划和绩效考核，而这个控制是我们今天的重点，因为成果提交是我们最重要达到的结果，但是有多少企业或者多少财务人员能达到这个，这个是相当不容易的，有的企业能够具备这个条件，有的企业尚不具备这个条件，但是无论你往哪个地方发展，毕竟这个路是一个过程控制，这个控制过程做得好，或者企业有条件了，我们才有条件进入战略支持和决策分析这个阶段，所以我们重点是在过程的控制，也就是今天为什么要跟大家分享我们的内部控制以及信息化，内部控制和信息化是我们转型的一个利器。还有一个非常明显的变化，传统的职能业务范围和人员岗位刚好发生了翻天覆地的变化，传统的是一个正三角形，主要的人员、主要的业务都集中在了会计核算这儿，少量的人员在报表与控制方面，很少的人参与到了经营计划以及费用预算，这是我们绝大多数企业目前的现状。比较理想的，我们转型怎么转，把这个三角倒过来，传统的这些会计核算业务随着我们信息化的发展，逐步由机器代替人员进行处理，由业务人员代替财务人员进行处理，为什么说转型之痛是痛苦的，这个转型很可能你转的不好，会使财务人员边缘化，如果只把你的目光聚焦在这个基层的话，你的这些职能别人都能干，机器就已经替代了，业务人员替代了财务人员，财务人员的重要性越来越差，你逐步被替代，你收入会越来越低，因为你没有什么可以提供价值的地方。怎么办?把精力向中高端转化，这个如果做得好，绝大多数的转型这一步应该是可以实现的，参与企业最高层的决策，而这个取决于企业领导人的眼光，这个就不是财务人员凭自己的努力所能达到的，首先企业领导的眼光要能够看到这一点。财务人员以自身的素质具备了这个能力，你有可能做到这一点，包括全面成本的管理，全面预算管理，KPI管理，绩效评价与分析，投融资业务企业价值管理，因此如果你的这种结构是一个倒三角，应该讲你这个转型就应该成功了。如何进行转型，首要是观念上的转型，同样是一个三角形，最基本的我们发挥的是一个显示器的作用，现在绝大多数企业如实反映企业的经营业务和经营状况，只是把这个反映出来而已。第二，发挥你监督控制的职能，你是一个监控器。第三，发挥一个桥梁纽带作用，将财务与业务，将控制与所有的资源结合起来，你发挥的是一个纽带作用，发挥财务业务一体化内部控制效益。第四，到企业的决策参谋，通过你各种综合的信息数据的分析，现在比较流行时髦的大数据，这些数据的分析能够给企业提供有价值有分量的，能够为决策提供有效的支撑，最终通过你的资本运作不依靠别人独立的创造财富，而且你的这种增值甚至可能比直接业务创造的价值更大，这个是作为财务可能追求的更高的目标。
转型的第二个，公司治理与组织结构的转型。公司治理，我们公司体制的问题，我们是母子公司集团
分公司子公司，还是事业部制，你是要这个企业总体的架构是什么。第二，组织结构与管理模式的转型，这种转型一个是你的职责权限，一个是你的层次，核算层向控制层如何来定义，决策层如何进行管控如何来支撑。管理范围从单纯会计的数据过度到我们经营的活动、投资活动和融资活动，会计的组织结构从传统的会计业务分散向集成型，会计向其他领域进行扩展，然后建立起一个综合化财务信息平台，这个财务信息平台和风险结合它要发挥预警和监控的作用，起到财务对企业各项管理和发展的支撑。从战略上转型是以价值为中心，聚焦高价值链的活动，增值性比较强的活动，包括前瞻性的分析，税务的筹划，定价分析决策支持等等，成为各经营团队的最佳业务伙伴。财务从原来利润的管理到追求价值的管理，初级阶段是按照我们建立一些财务的基础的这种模型，到中级阶段固化我们的模型和流程，到了高级阶段进行应变的信息集成管理，高度的信息化和平台以及风险的分析和管控，最终达到决策正确的支持决策、风险管理、财务标杆，来支持我们提升企业的综合竞争力。财务转型里面顶层设计的这种转型，不单纯是从财务来进行这种规划，一定是从企业整体的业务出发来考虑财务的转型，单纯财务的转型没有什么意义，要同企业综合的财务业务管理体系实现制度化、程序化、标准化的管理，包括从组织架构方面，业务的信息和流程，隶属管理、部门的构成、人员编制职责的范围以及绩效考核等等，未来的财务部门可能不单纯是财务人员，包括我现在招聘财务人员并不是一定要招聘你财务专业出来的，只要是相关管理专业的都行，你财务人员的架构需要有不同的人，而不再都是财务工作者。最终形成一个比较理想的一个新的财务运营体系，首要的还是价值观的导向，这个是前台的管理。我们要具备机会洞察能力，要具备价值创造能力，比如说刚刚结束的政治协商会议，从李克强的政府工作报告里你能洞察出什么商机来，哪些行业是未来有可能加速发展的，哪些行业是有可能国家限制发展的，跟你的企业有什么关系，会为你企业带来什么样的影响，比如说美元的波动对你企业是否会有影响，你有没有进出口的业务，受它的影响你应该做什么样的操作，未来应该做什么样的预测和准备，这种就是一种机会洞察的能力，你把控了这个才具备我们价值创造的能力。因此财务人员你不能局限在我们自己的小圈子里，而应该把眼光放到企业之外，放眼四海才有可能有前瞻性的东西，看看我们的分析，哪个是我们企业财务的核心竞争力，哪个是我们的薄弱环节，然后洞察出这个风险，机会机会，有危机才有机会，风险与收益从是伴随的，我们如何从机会中去防控它的风险，从危机中去发挥它的机会，最终财务变革，引领我们企业未来的这种发展。
第二，业务支持。业务财务领域，简单说财务业务一体化，参与我们公司计划的制定预算的编制，经营的预测以及实际状况的分析，要有建模和运模的能力，同时具备企业定价和成本管理分析的能力，这个是业务财务领域的支持。在中台资本的管理也是技术财务领域，从项目的投入产出和投资组合的管理，资本和流动性的管理，投融资方面的筹划，税务的筹划以及价值的转移机制，包括资产的综合筹划和管理。第四，风险管理，公司财务领域，你的流程化程度是否发达，财务的风险流程驱动，通过风险来驱动我们的制度和内控的建设。战略财务运营风险的管理，以及流程的合规和你的内控能力。财务会计集中共享的程度，中兴就属于财务会计集中共享的一个典范，也是一个成功的典范，包括数据的精准能力，所有财务的分析报告业绩的分析报告，都是由他们这一个财务团队出具的，所有会计的信息和业务的信息，不论国内还是国外，全部集中在西安的会计共享中心里头，全部的凭证全部集中在它的总部。它的会计政策也一个高度的统一，按行业按业务的类别规定的统一的财务制度，才能实现它高度的财务集成能力。
人员的角色转型，观念转型了角色伴随着也要进行转型，财务人员要参与到业务前端的流程设计里头去，你不参与它你掌握不了，只剩下后面收拾残局。怎么样到业务前端的流程设计，企业的合同已经签订了，把发票付款信息都规定好了，你剩下的就是给人去办事，这里面支付的风险税收的风险你如果都没有参与的话，你到后面我要不来钱，是因为你给人开不了发票，为了解决这个矛盾，就要主动深入到业务的前端上，我应该开什么样的票，哪个业务对应的是什么，什么时间收款什么时间付款，我应该付什么样的支撑的东西，你提前规划好了就不会出这种矛盾，财务人员要参与到业务前端里头去。对标母本，确立经营目标，你找一个行业里面的标杆做得比较好的，作为你的榜样你跟着人家学，人家怎么做的，我们去学习考察，看看哪些我们可以去模仿，哪些我们可以去变通，确立一个标本去和我们现状进行对标，在哪些
方面我们值得改进和能够改进，发挥的是显示器的作用。第二，建立机制，过虑风险，通过内控体系的建设和流程的建立来把握风险。第三，成果分享，固化机制，这些东西固化起来我们就具备了实行信息化的基础，同时对原有的流程在信息化的过程中不单纯是简单的把手工的变成自动化运转，而更多是创新它的流程，看能不能优化，来保障战略绩效的达成，因此它是一个加速器的作用。财务应有的架构同样是三角形，高效的财务信息处理要降低财务的成本，保证数据真实准确。第二，你作为企业的风险管控者，通过制定制度规定和政策确保财务信息的真实全面和完整，最大程度利用系统的功能来取代人力的介入和控制，一方面把一些烦琐的非增值性的重复性的劳动从人工解放出来，把容易出现人为操作时候的漏洞，通过我信息的自动运转来进行规避。中国人是讲人性的，你再严的制度也可能会有漏洞的地方。原来法院给我们讲过一个案例，应该是中国属于世界500强的企业，出现的重大合同被欺诈的事件，这个事件发生就是企业拥有非常完善的内控制度流程，但是它不执行，所有制度和它的实际执行是两层皮，在信息化条件下可以避免这些，第一不是人来执行，是靠数据化通过的，第二能够记录，最终我们要达到业务合作伙伴提供决策支持的信息，对业务密切相关的财务预算和规划，这是我们应有的架构和职责。第二，你有了方法了有了方向了，具体的落实就是执行，执行需要从经验指挥向流程管控转型，这个流程的专控就是靠流程来驱动，领导要从指挥官向设计师和教导员进行转型，当流程非常健全和完善的时候，当你的信息化程度比较高的时候，领导的责任是什么呢?领导的责任所有的事情是流程去走的，你不要来找我，只要是正常的业务按照正常流程去处理就行了，领导做内外管理，你再健全的流程不可能穷及所有的事项总会有不符合你流程的事项，或者还有一些我们不打算走流程的事项，不想走流程的事项，可能有些企业迫不得已。做设计和协调，你流程不是说一劳永逸的，在一段时间内它是一劳永逸的，但是随着企业的发展，随着环境的变化，我们的流程可能跟不上我们业务发展的需要，这种情况下就需要你进行新的设计与新的创新，出现矛盾的时候领导要负责协调。第三要进行培训指导，这些流程这些执行在它变成信息化之前，你要去促使大家进行执行，需要一些培训和指导。我们说30%的战略+70%的执行=公司的成功，你再好的条件不执行是没有意义的。伟大公司的CEO是后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要的是执行力，不只是做对的事情。
我们刚才说了这么多，我们怎么去做，如果财务人员的素质不提高，刚才说的这些都是白搭。素质提高有多种途径，一种外聘人才，通过市场化，通过企业正常的招聘机制引入我们所需要的各方面的人才，外聘的人才不一定光是学财务的，可能跟这个相关的都是你需要的人才。第二，专家进行指导，请专家来进行一些管理诊断，提供一些比较好的发展的意见建议等等。第三，1+1+N的团队建设，1就是一个领导加一个骨干加N个你的团员，由形式带骨干，由骨干带领团员，共同建设一个，或者说我们培养一个团队，靠这个团队来把你的这些东西学习固化运用发挥。第四，行业互动。一些行业内部的业务交流，集团公司把各分子公司招在一块，经验的介绍、分享，可能大家听了这个，通过行业的互动来吸收，做的好的单位的经验，以及做的不好的单位的教训，这都是我们可以吸取的。第五，母本学习，你对照一个标杆企业，向标杆企业进行学习，人家哪个地方做得好我们就去学，当然不是所有的东西是可以复制的，你要学它的精髓和本质加以灵活运用。第六，加以实践分享，哪个做得好，通过分享来对我们产生一些触动。第七，人员的培训，尤其作为财务工作者不停的培训，尤其作为企业的领导，要舍得对财务人员进行培训，培训所带来的只有效益，不光是成本，成本花不了多少。还有业务素质的学习，一个是知识的学习，一个是素质的学习，这些来促进全员素质的提升。发展到一定程度的时候，核心业务转型，什么叫核心业务转型?分析哪一些是我们企业的核心财务价值，核心财务竞争力，这个三角形最底层的会计核算的业务发展到一定程度的时候是可以进行外包的，中兴实际上它是一种外包，作为它集团内部来讲不是外包，但是作为所有分子公司和财务共享中心来讲，它这些分子公司把会计核算的业务全部包给了中兴的财务共享中心，所有财务会计业务全部是由它这个共享中心来进行处理的。我们企业没有什么含金量的报销业务、借款业务，完全可以实行社会化外包，或者是集中核算，作为各分子公司，这块越来越弱化，要变成倒三角形，这块的人要逐步减少。但这个的基础是你会计核算业务的平台建设，你要有一个非常统一的制度你才能做到这一点，要求你的会计核算的平台，什么业务做什么分路，底下附什么凭证，它的核心审核的要点等等这些
东西你都要非常完备，在这种情况下，你就是一个中专毕业的，你给他培训三天，他所有业务都可以去做。
观念上转型是要开拓视野，跳出财务的圈子，作为财务总监需要的是价值的发现者，资源的整合者以及风险的终结者，信息的集成者。公司的治理层面转型解决体制的问题。顶层设计转型解决机制问题。组织结构转型解决职责、权利。财务战略转型解决范围、前瞻性、核心价值、基本原则等问题。人员角色转型。执行转型，从经验指挥向流程管控转型，领导从指挥者向设计师和教练转型。核心业务转型，会计外包，财务人员素质提高。转型跟我们讲的今天的内控和信息化有什么关系，为什么讲风险与内控，财务转型里面的关键，制高点一是决策，第二是控制，而控制是决策的分解落实和执行的这个层面，控制的关键就是把控好关键业务和关键路径的风险，因而风险与内控体系的建设与运行就当仁不让的成为财务转型的切入点，因为这个是绝大多数企业通过努力可以实现的。财务人员将财务政策制度标准涉及到每一个与财务相关的流程中去，同时融入风险防控的因素。因此是风险，风险就是这个海里隐隐约约的鲨鱼，这个鲨鱼也许对你构成威胁，也许就是擦肩而过。
风险管理。在降低风险的收益与成本之间进行权衡，并决定采取何种措施的过程。我们如何确定，一个是识别风险，一个是评估风险，评估风险以后我们对风险采取什么样的政策，是利用它、规避它还是转移它，这是风险管理的内容。风险管理的构架，按照中央全面风险管理指引里面所提到的，包括财务风险、市场风险、战略风险、运营风险和法律风险。由于风险所带来的我们要控制风险，因此我们要进行控制，而控制什么是有效的控制，有效的控制那一定是针对你对企业可能产生的风险来进行控制，所以我这里说你去学习标杆企业你不要把别人的东西全部照搬来，它的管控可能就不适合于你。制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山，内控是定江山的定海神针，因此这种内控可大可小。可长可短，流程有长有短，到底是长和短，是长好还是短好，是根据你企业的业务以及你的风险来进行设计，不是越长越好，也不是越简单越好。内控是企业发展阶段的必然要求，内控是从会计内控指引，30多个会计内控，现在发展到企业内控，财务部已经联合出了18项内控指引和职业规范。外部监管到内在要求的这种转化，而且内部控制要通过评审之后才能确定你所提供的财务报告是真实的，具备可信性。但是不上市公司怎么办?同样你要想把企业管好，不管你上市不上市，内部控制是你内在管理的一个必然要求，你发展到一定阶段的时候，你必须要去规范它，你不规范它，靠经验来管那必然要出事。第二，内控体系是质量体系的有效手段。内控所涉及到的范围，是梳理部门职责的有效路径，也就是部门的界限，我们传统的这个，有些事情部门之间扯皮，有的是都管，有的都不管，在内控下，拿着内控流程图一看就知道了，哪个是哪个部门的职责范围，已经具体到了每一个事项里面的具体的那一个流程是怎么回事，
不会再有任何扯皮的事。第四，内控流程的分析是梳理公司业务和价值链的有效手段，它横向是部门和岗位，流程图的纵向就是你做事的步骤，这个分析就很容易梳理出公司的业务和价值链，你这个梳理清楚了，你公司的管理一定是一个有序的，如果出现断路和短路的情况，那你这里肯定有矛盾，有打架的地方，因此我们说流程是企业管控的一个利器。业务就是流程，流程这种效率，在过去我们跟领导请示汇报，所有东西是按流程走的，只有例外的事情你才来找我，而且一个良好的流程将来具备了信息化的条件，IT 人员拿到制造流程图，他很方便的就可以给你设计出我们的软件出来。内控的风险分析是防控企业风险的有效工具，你把你的流程图画出来，每一个步骤会涉及到什么，你就有的放矢，所以它的分析也是一个非常有效的。内控执行是战略落地的有效载体，战略往往跟企业的执行实际脱钩，战略是战略，执行是执行，主动执行和战略能够落地的企业不是非常多，每一个流程每一个业务按照部门的职责把它分配下来，有步骤有节点你就很容易促使战略的落地和执行。内控流程是知识积累和员工成长的解体，因为内控有步骤、职责、说明书，师傅带徒弟，这个师傅掌握的知识给徒弟教了7、8成，徒弟学了7、8成，他再给新的土地教的时候，他把他掌握的东西就7、8成，师傅带徒弟有的是一代不如一代。举个例子，中医跟西医，西医用多少量，它的药什么配方什么比，多少量，什么时候添加等等，它的成分和量是非常完善的流程。中医很多东西就是凭感觉，比如说中医的望闻问切，完全是凭经验的，号脉的时候就是凭个人的把控，抓的
时候是称的，但是抓的时候就是手感，没有一个非常严格的量。所以中医可能越传就越不行，反而西医发展起来了，而你有了非常详尽的流程，我们新的人接触新的岗位的时候，我不需要人去教人，很快他就可以上手，因此它是知识积累和员工成长的阶梯，这个知识是共享的知识，1+1+N的团队，在这个前提下你才能非常有效的建立起来，而不是口口相传和凭他个人的悟性。内控的终极目标是企业的文化，基本法，因为你内控的流程不可能穷及你所有企业的方方面面，你企业文化所认同的这种价值观怎么来处理这个事情，根据你的价值观，根据你的取向和导向设置你临时的决策。
制度流程范本，里面包括几个规范的要路。第一，控制目标;第二，适用范围;第三，责任部门和职责;第四，制度依据;第五，流程图。这个流程图，为什么说它是一个管理的利器，横向是各个部门，从最基础部门一直到最高部门，排列有顺序，体现了你企业组织管理的层次。纵向是这一项业务的具体流程，这一项业务的流程有先后的顺序，然后在这个方框里头就是我们的每一个步骤，方框下面红色的菱形就是风险的分析，根据每个步骤去分析风险，你是有条件的去分析。这个绿色的三角就是针对这个风险我所采取的措施，这里面的菱形就是你的决策点，这个决策点可能需要你进行判断，需要你进行审批，需要你进行研究的，这个就是你要格外关注的地方，这里面就有是与否的关系，是往下走，否要返回上一步的流程。通过这个梳理我们看，横向各部门的职责，在这里面纵横交错的地方，这个部门应该执行的这个流程，那你去做这个分析的时候就很简单了，我去看一个制度，你把制度看明白，大的企业几百上千个制度，谁能把这个东西看明白，但是现在简单，我就看你的流程图，而且每个人盯的那个点是不一样的。法律部门，我就盯我法律部门跟我交叉的地方是什么，你写的对不对，是不是我的事，能不能做到。再一个，流程里面最终都有一个结果，每一个步骤我要提交一个结果，这个结果是什么格式，最终我怎么样反映，一目了然，看明白了这个流程图，你的业务就很容易上手，评审你这个制度定的好与坏就非常容易，部门职责理不清，横向就不知道怎么排，排完了以后交叉的地方不知道谁先谁后，如果流程图很清晰，应该讲你这个制度没有大的问题。纵横交错的地方就是你关键的这些点，我们把一个制度最终到了纵横交错的一个点，按照你的关注点往下去找，所以进行制度的评审和制度设计检查的时候那就是一目了然非常容易。根据每个步骤，你要去写步骤详细的描述，你这个步骤是干什么的，制度你有没有写的废话，你是主办还是协办，你是监督还是审批还是审核，这个也是一目了然。内控体系里面风险控制的矩阵，有了流程图和说明，我们里面红色的菱形，你要去对这个风险进行分析，有风险的描述，根据这个风险你所制定的具体措施的描述，风险是个什么风险，你的这种控制措施能不能达到控制风险的目的，所以检验你的制度是否有效，拿这个东西也是一目了然。风险数据库，把风险归纳出来以后，五大风险进行归类，按照它发生的可能性，按照影响的程度有一个评级的办法，这两个进行组合以后就能确定风险的等级，风险等级处理以后，根据风险等级的大小，重大和重要风险你必须要采取措施，一般的风险你能管得了，看你管理的幅度和能力，管得了的管，管不了放到一边。你的控制措施、控制类型，是事前事中事后，是人工还是电子自动，你的控制频率是随时还是一年一次，还是一个季度一次，还是多次，控制实施的依据，这样的话既有目标又有职责又有步骤又有风险，又有控制的措施，又有对照的结果的文件。
我们讲管理是一个螺旋式上升的，它跟周易跟信息化有密切的关系。管理首先是一个吃饱撑的事，化简为繁，在企业的创业期那会儿不需要制度规章，因为它是最高效的，但是到企业发展壮大的时候，你再去这么做，每个事都去请示你，你可能顾不过来，化简为繁，把执行的很有效的东西先把它复杂化，这个制度里面有总则，有部门的职责，有具体的步骤，有标准，有检查的方法，有落实的奖惩的制度，是为了后面人来学习、来执行的。到了后面成长期、成熟期的时候，我们制定了大量的东西，包括你的制定者，你能够把你制定的东西都能够在脑子里深深印着吗?未必，怎么办?再把它化繁为简，制度再简化为流程。我们到政府去办护照，可能有很多规章制度我们不需要了解，会在墙上贴一个流程图，先办什么后办什么，一看一目了然，护照的办理肯定有非常详尽的管理办法，但是我们不需要去了解这么多，从简为繁，再化繁为简。
第三，流程图纵横交错，纵横交错的这个点就是它的关键节点，在关键节点对应的你去分析它的重要风险，一个流程图是这样，我们去评审的时候，我们若干个流程度你都把它评审清楚，每一个流程去接下一个流程的时候，构成一个完整的回路，你这个路能够打通，说明你企业这一个价值链的这个流程是一个通常的流程，如果说你的流程衔接的时候有问题，或者部门的职责发生问题了，步骤出现问题了，或者说部门的步骤跟职责发生矛盾了，那你这个流程可能就会出现问题，所以要打通它的全流程，断路以及短路的地方。你所有的事项最终把它总结到最后，你输入一个任务、输入一个指令、输入一个数据，经过我这个部门、这个岗位、这个环节的加工变成一个新的结果，这个结果一定是为下一道环节所用，这是输入与输出的关系，如果把这两个关系理顺了，通路是完善的，这个输入与输出就相当于周易里面的阴与阳的关系，在信息化里就是1和0的关系。管理最终回归它的本质，我们把一个复杂的管理事项从原始的对人负责，最后改成对事负责，最终对它的流程和结果进行负责，这种情况下由原来的人制变成企业的法制，对客户需求的满足，用这个是非常有效的。同时我们每一个流程它有一定的适应性和适应的时间和范围，到了一个程度我们要进行执行计划检查和PDCA的循环，把它始终跟我们企业业务密切相关。跟信息化的管理，流程的落地就是信息化，我们分享一下内控的武林秘籍，心中无剑，手中无剑，心里有想法，这个人这么做，那个人这么做，心中有剑，手中有剑，制度的建立，管理制度化。人剑合一，料敌先机，制度表格华，表格流程化，基于风险的内控制度建立。心中有剑，手中无剑，有了想法了，把它变成信息化的东西你已经不必考虑怎么执行了，这个执行是在信息系统里面去运转的。心中无剑，手中无剑，管理文化化，信仰无敌，信息智能化。管理项目化，就是5w2h的过程，经验制度化，制度表格化，表格流程化，流程信息化，信息网络化，分析智能化。
流程再造和流程的优化。第一，信息化背景下的流程的优化，当信息化的时候跟我们手工的时候不一样，在手工的时候很多事情是有顺序的，这个流程时间就比较长。比如说合同我们要进行评审，建筑安装企业非标合同我们要进行评审，在网络上它同时分发，大家同时进行评审，所以在信息化背景下有的流程可以取消，有的流程可以缩短，有的流程可以并发而不是串联。第二，关键流程的非增值性环节识别和优化。很多企业审批非常长，十几道，到业主那儿要一笔钱，有时候一个月两个月，审批单十几个签字，多少个章子，实际上你真正去分析一下，十几道章子真正起作用的就是一个人，就是那个申请人，根据合同、根据工程的制度我需要申请要支付一笔钱。比如说采购经理看了采购人员的这个，一看他申请了，按照合同都弄好了，把字一签，你每一个环节签字为啥，有的可能就是非增值环节，看前面签了我就签，我要你签字干什么。我们付款，那你要具体到我付什么款，我付的是一笔采购款，在工程上设备采购，第一预付款阶段，你要审核它合同是怎么写的，合同的付款比例是多少，付款有没有什么条件，有合同了，比例也符合，人家上面也写了需要包涵，包涵的比例金额也有了，我去履行付款，在后面的这些环节可能很多就是负增值系统环节，更多履行的就是告知的业务，因为合同就是这么定的，你没有理由去干预。所以你每一道审批环节，你要在我们流程的这个图表上去表现的时候非常容易，你审批这个环节审批什么，你给我写出来，你写不出来这个东西，你这个环节就是非增值性的环节，只会降低你的效率，起不到你控制的作用。第三，信息化不是翻译，你要看有没有创新的地方，有没有能改善的地方，有没有需要优化和简化的地方，我们也不要说信息流程的改革就是简化，都不要走极端，怎么样按照你的流程图就能分析出来，这个环节你有没有必要，有风险你就控制，没有风险你折腾它干什么。通过信息化去促进，你流程图有没有，光给我说你的想法，对不起，我不接你的，我要看你有没有流程图，流程图有了我看你每一个步骤是不是明晰，不明晰，对不起，你先去完善你这个，因此就是倒逼你管理的提升，因为你流程图不清晰，你这个制度就有问题。第四，个性化与通用化的权衡，有的企业给人提供了很多个性化的需求，还有就是产品化的需求。用友软件和金蝶软件它的市场占有率和它的更新换代，根据你个性化开发的东西是好，非常适合你，但是你不要忘了，等它升级更新改造和你的业务模式变了之后，你的个性化是不是适合你，你是不是又得重新开发，你要去进行一个权衡，能够采用通用化的通用，这个通用化制约了你的业务，跟你完全有矛盾的地方，你个别的去采取个性化，我觉得这是一个比较好的态度。
很多企业说预算没用，预算和实际执行两层皮，很多企业预算的时候，它的这种控制是绝对值的控制。比如说你的成本费用，成本费用是跟你的收入去挂钩的，你在什么收入的情况下去花费你的成本，当你收入变化的时候，你所设定的成本预算费用的指标已经没有任何意义了，这种肯定是脱节的。所以说预算控制的时候，我们不要单纯的给一个绝对值，而应该是一个量，然后算出来的一个绝对值，在这种情况下可能会有量的变动，也可能会有率的变动，如果说绝对值发生变化了，量只要没有变化，率也没有变化，它在这个控制之内，因为它跟你的业务是相匹配的。你如果跟业务不去匹配的时候，比如说某一个成本费用节约了，按单位的政策应该给你奖励，为什么节约了，是因为这个事没做我节约了，然后你给他奖励，你说你冤不冤。所以说这个误区，不要给一个绝对值，要有量和相对绝对值的概念，如果它的量和率没有发生变化，那它跟这个是匹配的。第二，成本控制的误区是不是越低越好?比如说广告，产品投放市场的时候要去花这个广告费，你把广告省下了，你没达到我的目标，你把钱省了我能奖励你吗?所以成本控制不是越低越好，它要跟你企业的目标相匹配。第三，流程的误区越长越好还是越短越好，你要分析它每一个环节的必要性和风险的匹配性。制度和流程的先后，刚才我们所讲的都是先有制度，先有简到繁，再由繁到简，如果你企业还没有一项制度的时候，有这项业务，我们不妨先从流程图开始，这些出来以后你还用去写你的制度吗?就没有必要了，不需要，因为你这个流程很清楚的情况下，我可以很迅速的把它变成信息化的东西，你所写的这些东西已经完全够用了，那个制度已经没有用了，最终企业一项制度没有，才真正达到了最高境界，企业没有制度，但是所有的东西都是按照你规范的东西在运行，当没有规范的时候按照你企业的价值观，按照你企业的战略和其他的这些东西来去运行，这个才是你企业运行的最高境界。第四，风险的误区，对风险的态度，无知者无畏，你不去了解风险，那你什么东西都不怕，最后有可能成功，有可能失败，同时也不能裹足不前，所以我们识别风险的时候不是为了全部的去规避风险，首先要判断你风险的文化和风险的态度。财务控制的误区，你越有前瞻性越好，越往后你控制的越少，合同已经签订了，你的税收筹划，付款筹划，你其他风险的控制已经都没用了，只有在合同签订之前在投标的时候加入到这里面去，你才有可能去做。所以财务你越往高端，你的空间就越大，你越到后面，你就只剩给别人打工。审计的误区，真正应该审的就是审业务，还有就是审结果，但是结果已经发生了是审它的过程，防患于未然。再一个审绩效还是审执行，如何控制你的绩效，最后能够达成，这才是最重要的。财务分析的误区，就事论事，财务与非财务。林彪和大数据，我们三大战役里面的淮海战役，林彪经常坐到那儿吃着黄豆看着地图，每天晚上他需要部队给他汇报今天战斗的数据，比如说俘虏了多少，击毙了多少，缴获的枪支弹药汽车有多少。在淮海战役分析的时候，有一支部队所报上来的数据，发现缴获的短枪比例比较多，小车比打车的比例多，因此通过这个的分析和判断，果断的发现廖耀湘很可能就在这个地区活动，所以命令各部队集中优势向这个地区包围，最后就在这儿抓住了廖耀湘，使淮海战役取得了重大性的成果，使敌我的态势发生了根本性的转化，你要从它的数据背后看到它的本质。比如说报销，出差费占的比例非常大，传统的会计无非项目出差多少多少钱，了不起核算到这儿，但是利用我们的信息系统的时候，可以把这个做得非常细，飞机多少，火车多少，各项补贴多少，住宿多少，甚至是出差到什么地方，北京、天津还是什么，坐的飞机是几折的票，无非报销人员添的时候多添几行字而已，但是你所分析出来的数据，我全年按照人按照部门按照项目，我就可以去统计。还可以统计我飞机在这里面的出差费用占了多少，火车占了多少，出差都是到哪个地方，甚至住哪个宾馆，坐哪个航空的飞机，拿了这个数据我全年的东西就可以跟航空公司跟旅馆去谈了，我一年多少量，你给我多少折扣，比如哪个地方比较浪费，哪个地方有改进的空间，这些数据的分析就靠我们的信息带来的东西。资金的误区，现金为王，如果说现金收不到你手里，那等于你是零，现金只有在流转的过程中才能产生增值。
今天就给大家分享到这里，谢谢大家。
主持人：
非常感谢殷老师的分享。
掌声有请中兴通讯副总裁陈虎先生为大家带来他的分享，题目是“财务未来的发展趋势”。
陈虎：
我们的财务共享服务中心在西安，我们在西安有接近300个财务人员处理全球，现在是40个国家的财务业务，到明年年底的时候大概能处理全球80个国家的财务业务，在全球80个国家的各种准则的会计报表都在西安出具，出具多种语言的，除了中文英文还有西班牙语、葡萄牙语、俄语、阿拉伯语、法语。今天我演讲的题目是“财务未来的发展趋势”实际上是如何来支持财务从核算协议向管理协议向决策咨询的转变。
第一，财务的变革和财务的转型，未来的财务会朝什么方向走。第二，用我们自己为案例，本身我们自己是一个科技公司。98年我进入中兴通讯只有2000多人，到现在为止大概全球有7万多人，分布在107个分支机构，在全球107个国家都有我们的分支机构，我们99年开始信息化的历程是怎么样走到今天的。第三，谈谈财务人员的未来和要求。
在谈财务变革和财务转型的时候，先给大家看一张图片，因为我每次在招聘以及在交流的时候其实我都喜欢问一个问题，这个是我当时刚刚接触到财务的时候问我家人的一个问题，当我家人知道我读了会计专业以后，我的家人和朋友都给了我一个非常让我震惊的答案，什么是会计，说好啊，这个职业好，越老越值钱。在全世界99%的人心目中问什么是会计，他脑海中迅速能勾画出一幅图画，基本上就是这个样子，就是喜欢数字眼圈发黑，待在远离组织密室的人，也不知道他们在干些什么，也不知道他们在生产些什么。我希望我的职业人生是一个什么样的状况呢?我希望我学的这个专业以及我从事的这个职业在工作团队中有发言权，风度优雅，充满活力的关键人物。走到中国的中资企业中间，你会发现有两个非常典型的特征，第一个典型的特征是它铁门铁窗，你到一个单位去找它的财务部非常容易找，找那个戒备森严的地方，应该说越大的国企，越规范的中资企业，它的戒备越森严。第二，走进财务部门以后你会发现满眼都是单据，到处都是票，打印的凭证堆满了会计的原始凭证，这是中资企业的两个非常典型的特征。它代表了一个思维方式，第一个思维方式财务部门是封闭的，跟外界不打交道的，你不用关心我在做什么，你只需要知道我在密室里就可以了，我也不需要给你提供什么，因为我只要把我的三张报表做平就可以了。所以财务部门根本不关心企业在发生什么，他只关心自己在做什么，这是特征所表现的思维方式。第二，财务部门的工具及其传统的落后。在互联网飞速发展的今天，财务部门大部分的工作都是基于纸面、基于桌面的方式来进行的，基于纸面的媒介进行传递，基于桌面进行工作。可能很多会计人员不服气，不对，我也用上电脑了，我也是互联网上进行工作，其实你仅仅是把电脑的屏幕变成了纸，把键盘和鼠标变成笔而已，你并没有改变信息在其中生产加工以及提供的本质。
我到很多外资企业去交流，我去过非常多的国家，跟很多外企总部进行过交流，我们有得天独厚的条件，比如说微软、思科、惠普、戴尔等等这样的企业我都进行过交流。我走进他们的财务部也有两个典型的特征，第一，我找不到它的财务部门在哪里，因为它是开放的办公室，财务部跟业务部门没有根本的区别。第二，我走进财务部门以后，看不见有太多的纸面单据，只看到不停闪烁的计算机屏，这是跟中国企业所对应的两个非常典型的特征。其实在中国我们称之为总会计师，在国外称之为CFO，我觉得CFO的角色定位比较好，为什么?因为它比CEO多一点，比CTO多一点，从字面上理解它应该排在第二名。怎么能做到，怎么来做，怎么样能从人们心目中间的老会计，从埋头苦干，两耳不闻窗外事的老会计转变成比CEO 只少一点的CFO。我们首先来看一看财务在企业中间的地位和作用，其实任何一个企业都遵循着三个循环在运作，不管它是工业企业商业企业还是事业单位，其实它有一个终极目标是为社会创造价值，每一个企事业单位它都遵循三个循环在工作，第一个循环是企业的业务循环，它其实是企业的主价值链，从你的销
售、营销、生产、采购、研发到售后，这一条主价值链，这条主价值链所存在的业务循环就决定着是受你的行业和你企业战略核心能力的影响，这是第一个循环，每一个企业都是在为自己的业务循环高效运作而不断的努力，因为通过这个业务循环不断运转可以为企业带来更多的价值。第二个循环在企业过程中是管理循环，如果你是一个农民只种地的话，其实你也有业务循环，但是你没有管理循环，因为你自己管自己，但是在一个组织中间，只要有人和人之间的交流，只要有工作流之间的配合，它就有一个管理循环，也就是说怎么样计划、怎么样组织、怎么样执行、怎么样考核一整套的循环，企业各级中间会有各级的管理者，企业在过程中间会不断做出管理决策，这是企业的第二个循环，你会发现它在企业的生命周期中间周而复始，不断在循环，这个循环的中心在决策。企业还有一个循环，大家能看得到其实是第一个业务循环，你能够不断看到企业在生产、在销售、在帮助客户做服务，但是你不太能够看到企业的管理循环和企业的第三个循环，信息循环。从业务中间获取信息，为管理决策所用，这就是企业的第三个信息循环，从你获取信息到加工信息到提供信息，这个是企业的所有信息相关部门所干的事情。确定完企业的三个循环，也知道信息部门信息过程在企业中所处的作用，大家知道财务部门在过程中起到什么样的作用，财务部门是企业信息循环中间的重要的职能部门，它的作用从业务中获取信息，根据财务部门的相关规则为内外部客户提供信息。外部客户由我们经常提到的监管机构、政府机关、银行、债务机构等等，内部客户是企业的各级管理者，这就决定了企业财务部门的地位。在这个地位决定下来，财务部门怎么去改进自己的工作，在务部门需要做些什么?
一旦企业跨国化、一旦企业跨地区、跨行业以后会面临很多的问题。帮助企业部门来实施信息的提供，它会面临，第一企业扩张导致管控难度的增加;第二机构重复建设导致成本不断增加，财务风险不断增加。过去我们的财务部门，我把它比喻成小作坊式的财务，每当我在一个地方设立一个分子公司以后，我就要安排一套财务人马帮助它实现财务的基本功能，还有财务经理，要有会计、出纳，要职务不相同。他所做的事情又都是在低水平下进行重复的，因为大家讨论的问题都一样，在不同的地区、在不同的行业讨论的问题是一样的，我们跨国以后在不同的时间讨论的问题也都是一样的。财务部门要改变，要从过去的基础核算型向决策型转变，我要降低交易处理的百分比，财务其实有两个数据，第一是财务人员占总人数的比例。大家有没有算过自己企业所有的财务人员占总人数的比例大概是多少?2%。我跟大家说一个国际统计出来的数据，全球最佳水平是千分之八，如果你企业有1000个人，大概有8个财务人员，外资公司中间全球平均大概在1.5%，100个人中间有1.5个会计。我们在全球有接近7万人，我们的财务人员是800人。我再说一个国有企业的数据，它有30万人，大家猜猜财务人员有多少?主要分布在中国，但是在欧洲和非洲也有业务，有1.6万人。30万人，他们称之为一级公司、二级公司、二级公司，所有的合在一起1.6万人，按照全球的水平，至少前面的1要去掉，这是第一个数据。第二，财务部门每处理一份流程，你们知道平均处理一份单据的成本是多少?在座的95%以上的人应该没有算过这个数。我们在04年的时候做过这个数字，当时把我们企业所有的财务部门人员做了一个分类，把从原始凭证到会计报表的人我们称之为流程成本，把做预算、考核，做投融资，做沟通扯皮的人都拿出来，我们说这不是流程成本，我们称之为管理成本。流程成本我们把它所有的单据作为分母，把我们所有的成本作为分子，把这些人的工资、奖金，所占用的地方，还有所分摊的费用全部分摊上去，一份单据大概需要多少钱?我只能告诉大家一个正常的数据和一个全球最佳水平，正常水平处理衣分单据大概在20块钱左右，全球最佳水平1美金，如果说你的财务部门，如果你要成立一个独立的公司专门帮别人做账，这个企业所有的流程全部转移给你，如果你高于1美金的话你在市场竞争中间就竞争不过别人。我怎么样来做?第一，我要把财务人员的总人数降下来，不是说总人数越高，你的财务部门做的越优秀，而是你的占比越低，你的财务部门做的越优秀，因为你的信息化程度比较高，你的财务人员不再拘泥于基础工作，不是说你的处理成本越高越好，你一定要控制你的量的水平上，大概在人民币10块钱左右，你一定要低于10元，就在6—10块钱中间，说明你的基础工作成本降低了，怎么样能够把占60%左右的工作量占到30、40去。
我们把财务部门做了一个专业化的分工，这是财务部门所接触到的会计工作的主要内容，包括六大体
系，财务运作、财务报告、资金管理、税务管理、经营绩效管理、经营预算经营预测以及成本管理，这七个职能模块，六大体系。财务运作就是会计报表，出会计流程的处理，这叫财务的运作，我们把它称之为OTC。财务报告，从你会报告，到你报告的分子公司，特别是个格子公司自成报告体系，这两个合到一起我们称之为会计核算系统。第二，资金管理，资金管理管钱的，我们在内部叫做全球司库，财务部门在钱上至少要管四件事，第一要管资金的统一收付，第二你要管现金流平衡，既包括集团的现金流平衡，也包括各地分子公司的现金流的平衡。第三要管债权债务，怎么融，借给谁，怎么借，用什么样的资金成本借。第四，要管汇率，你拿了别的国家的汇率，怎么样保值。第三，税务。从税务的策划到税务的核算再到纳税的申报再到纳税的侦查，这四个形成了税务的生命周期，从你税的最源头，你的商业模式的设计，再到你最终面对税务机关的稽查，这是一个完整的循环，只有完成这个循环，你的税务才能做得好。我们把这三个合在一起叫ATT，这三个在一起是传统财务会计的内容。大家可以看到高效中间所有介绍财务会计的内容都围绕三件事在说，ATT。还有三件事，我们把它称之为经营决策支持，预算控制和成本管理。什么叫经营决策支持，企业的经营绩效，企业的战略分解转化成经营目标，从你的战略转化成经营目标，经营目标完成分解绩效，到过程中间来分解，跟企业的绩效考核相挂钩。什么叫预算?做资源分配，做考核导向。第三，成本管理，中国企业在竞争过程中最重要的手段是成本，如何在成本没有发生的时候就控制住，在成本中间有一个成本发生曲线和成本决定曲线，成本决定曲线是日常会计人员的思维方式，一般来说企业的设计部门，你做一件事，设计的时候花的钱是很少的，当你在生产产品或开始盖这个楼的时候，它的成本是快速上升的，到60%—70%左右，到最后销售给客户，你的销售成本和服务成本其实那个比例也不高，所以你大部分的发生发生是在生产成本和采购成本。当你这个事情已经出了相关的策划方案，你的设计方案已经出来的时候，它的成本决定了80%，所以企业财务部门很重要的一个任务，是要织一张成本管理的网络，在这个事情没有发生之前就管成本，这件事情在相关人员脑子里就得管成本，因为它一旦决定做这件事，成本绝对60%。我们把它称之为6+1，这六件事怎么做，会计、司库、税务、预算、绩效、成本怎么做，我们又把它分成了三大层次，这中间涵盖了财务的100多项职能，其中有投融资包括内控。我们把这六大项又分成三个层次来展示，企业的财务所有的职能模块其实可以分成三个层次来运作，第一个叫全球财务共享服务，对基础业务进行统一处理，包括销售及应收流程，固定资产工资，费用报销项目管理等等，包括财务报表的制作和财务报告的自查等等，这些都是基础工作。在过程中各地分子公司的财务政策以及财务报告本地性的合规，这是在分子公司财务做的事，我们把它称之为业务财务。做集团的合并报告，我们称之为战略财务，任何一个流程把它三权分立出来，分别是财务的基础工作，财务的控制工作和财务的政策性的工作。我们有三批人在做事情，第一批人是我们的共享服务中心，第二批人是我们各个层级的CFO，我们需要对公司的各个管理层级，对公司的各个业务流程安排CFO，这批人不做数据，但是按照它的管理权限跟它所对应的管理部门，比如它是事业部的财务部，负责CFO，它就拥有所有的数据权限，负责把数据转化成信息。第三，我们在集团总部有一些人叫战略财务提供政策的指导。这三个层次和六个体系在运作过程中，就会使财务部门的组织结构发生巨大的变化，过去大家可以想像，过去的财务部门是一个一个的会计部门合并起来在集团还有一个会计部门，现在的方式，你的财务部门会分成四类来运作，战略财务、业务财务、共享财务和专家团队。战略财务做公司层面的控制和管理，它是公司的大脑，业务财务做全价值链的财务管理支持，它是我们的神经单元，共享服务做所有的交易处理，从原始凭证到会计报表，所有的资金统一收付。我们会抽出一些专家型的人才，对全球的商业模式、全球的税务、全球的会计准则实施相关的研究。财务部门会发展成四类人员，财务部门的职能发生变化，组织模式发生了变化，人员的发展也发生了变化。
战略财务：我们定义了八大职能。业务财务：推进战略决策落实，与战略财务形成完美互动，提供业务单元/信息，将公司战略要求在业务单元推进、落地。分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为。你面对这个子公司，或者面对这个事业部，或者面对某一个专业部门的时候你就是CFO，因为你不能告诉它你不懂，因为你什么都得懂，因为你背后代表的是整个产业。什么叫信息?其实企业中间把我们从事的工作分成四类，四个层次，第一个叫数据，什么叫数据?1.85米，这就是数据，因为它在你脑
海中间没有形成任何的图像，没有任何的印象，如果我说奥巴马身高1.85米，大家脑海中马上会有一幅图像出来，这个就是信息，把所有的知识点汇聚到一起就是智慧，这四个层次财务部门最好要提供信息、知识，而不是提供数据，因为数据没有任何的信息含量，所谓的信息就是在合适的时间把合适的数据送到恰当的人面前对病人、对决策产生影响，这是信息。财务部门要有一批人把财务部门辛辛苦苦做出来的数转化为信息对决策产生影响。财务共享服务：提供财务数据支持，通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5A”式的最佳用户体验。为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务。把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化，把标准的事情流程化，把流程的事情信息化。应该培养出一批财务核心的专家队伍，这批专家队伍要对某一方面非常精通，因为它可以帮助你全球的财务人员在面对某一个特定问题的时候能够集聚全球智慧，我们对全球各国的商业模式，全球各国的资金和汇率的研究，对全球的会计准则，以及涉及到相关会计法律法规对我们会计政策的影响进行了相关的研究。我们有相关的成本研究小组、汇率研究小组、政策研究小组以及我们的商业模式研究小组，这在财务内部会形成一个全球智慧团队。这四个的划分使得财务部门会有更加广阔的职业道路。所以我们认为财务的变革和转型要使得在务部门，首先第一要解放自己，要把从基础业务中间解放出来，要牢牢占据财务部门是企业核心信息流程的地位，我是信息流程中间的核心部门，所有企业的信息应该以财务部门出具的为准，企业的财务转型它的目标实现有三个，第一帮助企业提供更有用的信息;第二帮助企业制定管理规则，支撑企业实施决策;第三要能够实时获取信息。企业的财务转型应该分成三步，第一建立财务共享服务中心，把企业的财务部门从你的基础业务中间解放出来。我们做了共享服务，也帮助很多国有大中型企业做了财务共享服务中心，包括外资企业的经验，包括我们以及我们帮助别人实施共享服务中心的经验，比如我们帮助万科，帮助中交集团，帮助金蝶软件共享服务中心，财务部门建立共享服务中心减少的成本是40%，你会减少40%的人员。第一，建立数据共享中心，降低效率，提高成本。第二建立起分化的财务组织，你的财务人员不需要在低水平下进行重复，应该有一批懂政策的财务人员，对他的要求是，他要专，你应该有一批业务的财务人员，对他的要求是他要广，有一批专家型的人才，有一批万金油的人才。第三在各个专业领域中间培养出一批人才，同时能够抽出一批人来做专家级的人员，这是财务转型的三个步骤。
在财务的变革中间，其实科技进步对财务的影响是最大的。以我们自己为例，我们在99年的时候做了第一套网上报销系统，05年做了共享服务中心，07年我们把它搬到了西安，搬到西安的时候我们共享服务中心只有不到50个人，负责处理全中国的费用报销业务和成本业务，到今天为止我们发展到接近300个负责处理全球的财务报告。在2011年我们成立了云服务中心，我们把财务、人事、会议、呼叫结合在一起成立一个独立的部门，叫云服务中心，财务云、人事云、会议云和呼叫云，把人事的基础业务划到了语音服务中心去管，比如入职、离职、体检，拿一堆的证件，这些都是基础业务，把它从全球中间拿出来。从12年底开始我们进行了全球的整合，这是我们的信息化历程。我们分成几个期，第一叫筹备期，会计编码、会计数据、财务制度、财务流程统一。第二我们开放了一个网上报销系统，99年我们业务发展的非常快，我们要把所有的业务搬到网上去，做看不见的财务，然后要做无处不在的财务，03年实施了ERP系统，从业务层到核算层到管理层到决策层四个层次的财务信息系统。03年我们完成了资金的启动，当时狠狠的跟各子公司进行了碰撞。05—07年我们建立了财务共享服务中心，刚开始在深圳，07年转到西安，通过业务层重组专业分工和系统优化工作建立了自己的财务共享服务中心，同时我们发了第一张信用卡，它实际上做了一个巨大的创新，把我们的财务数据跟银行数据对接起来。现在我的员工在海外刷卡的数据在第一时间，在刷卡的第二天，银行的系统自动回到我的信息中间来了，这有什么好处呢?过去我们在海外支出的时候你不太能看到他买了什么，因为当地的票不是英语，当地的数字有的国家不用阿拉伯数字，汇率变化又非常迅速。我们跟银行数据对接，另外我们做了一个差旅系统，把差旅系统跟我们财务系统也进行了对接。
这是我们财务云的一个宣传短片，现在我们做的全球大概有40个左右的国家在西安出财务报表，我们在西安招了大量的多语种的人才，这个应该还是很有特色的，有机会大家可以跟我们西安的财务云联系一下，看一看应该还是非常震撼的，因为我们接待了财政部国资委参观的人员，再过一段时间我们还有其他
国家的总理跟总统到我们这儿来，以中兴通讯以西安为中心的全球处理中心。
整个财务信息化是无纸化、自动化、云端化、多业务，因为所有的数据都是全程共享，都来源于业务系统，对财务人员来说95%的凭证都是计算机自动出的，财务人员是不过帐的。每一张业务流程只要在财务审核完成之后，它会自动匹配会计科目，收付时间两条，以会计信息和资金信息两条信息的自动生成，这些都是信息系统的力量。另外信息传递的无纸化，我不用一张一张审核，因为我在前端就控制它，刷卡记录会记录你刷卡的时间跟地点。大数据云计算和移动互联会对财务产生巨大的冲击，因为本身财务就是一个云，你把它分散到各地，它就是一个小作坊，你把它集中在一起，企业就会形成一朵云，这朵云不管你在哪里，他都会为你提供服务，这朵云积累的越多，你就可以分析出企业的业务重点在哪里，也就可以为企业的业务提供源源不断的数据支持。财务要更多以存转向用为主，任何地点、任何人，用任何设备都可以享受财务提供的任何服务，这是5A的概念，我们把它称之为云。对财务人员会带来巨大的变化，拓宽财务人员的职业发展道路，过去我们就是会计，现在更多的向业务，更多向战略，跟企业的管理过程，跟企业的业务过程会紧密结合起来，财务人员所懂的不仅仅是会计，他要懂企业的业务和战略。财务人员的素质要求更加多元化，不再仅仅是考一考会计证，这些证书仅仅是其中的一部分，应该对企业的业务更加了解，应该知识面更加全面。另外财务的非财务化，应该感受到危机，因为我们在内部大家可以看到一些基础关键岗位，第一学历我们要求没有那么高，第二我们没有专门要求会计专业，财务人员的工作未来会更多被非财务人员所替代，你的基础工作不需要再懂会计，因为所有的东西都是在流程化和信息化过程中执行的。另外财务人员的工作会更加的非财务化，因为只有把财务信息跟非财务信息联合在一起进行解释才有意义，只有把非财务的业务数据跟业务流程跟财务联系在一起，财务才能做好财务。
对财务人员未来的能力要求也提出了很高的要求，包括全局的视角组织策划能力，专业判断和综合决策能力，环境适应能力和协作的能力，我们对各类财务要求他要有战略的高度，全局的眼光，要有宣讲的技能沟通的技巧，你要跟业务更多交流、更多沟通，你要破除自己的铁门铁窗，要把自己自己的工作转到网络上去。财务要懂信息技术的支持，因为财务就是IT，财务本身就是一个信息系统，要懂财务会计的专业知识，要懂沟通技巧，财务人员的要求会更加高大上，财务人员的职业道德会更加观光，这我今天讲的主要内容，谢谢各位。
主持人：
非常感谢陈老师的分享，现在大家关于这样的财务管理的未来趋势，包括财务人员的一些要求，包括您在工作当中遇到的一些困惑有什么问题提出的吗?
提问：
请问你怎么解决各个分公司的税务问题。
陈虎：
你问的税务怎么调阅原始凭证的问题，第二是当地纳税怎么申报的问题。第一，财政部会计师刚发了财务信息化规范，第一企业可以保留电子凭证，第二企业可以不用把自己的凭证放在当地，可以保留在共享服务中心所在地，因为我们是两地的上市公司，我们在全国各地也都有各分子公司，我们应对三种检查，第一是三正检查，审计署检查，第三是社会检查。第二，当地税务纳税怎么申报的事情，当然中国不存在这样的问题，主要是海外，共享中心出基础的纳税报表，经过当地高端的财务人员做纳税调整，或者我们合作的事务所做纳税调整以后做纳税申报。
提问：
你的原始票据是通过扫描的形式，但是你的原始件实际上是保留的，你的记账凭证跟原始凭证，这两个是附在一起还是分开保管?
陈虎：
原来我们是要把它打印出来粘贴在一起，为这件事我们一年要打印100万张纸，财政部会计师跟国家档案局到我们那儿调研以后，明确提出记账凭证可以不和原始凭证在一起，我的记账凭证都不打。我的记账凭证是在我的计算机数据里的，第一个码是记账凭证号，第二个是原始凭证的编码，第三个是我们的实物单据号，第四个是我的会计档案号。这四个编码是一一对应的，任何一个码都可以找到其中三个码。
提问：
你的原始票据是集中保管还是分散各地。
陈虎：
在中国是集中保管的。在西安每个月一次，大的地方是每周一次，在西安有个2000平方米的会计档案库，西安比深圳好，就是它不潮，所以我不用开空调，在深圳我要为保持它的温度，我要开10个月的空调，深圳的房价是3万，西安的房价是7000。
提问：
到国外出差报销的时候可以不要单据，在国内审计的时候，他们也不要求开原始单据吗?
陈虎：
税务稽查跟税务审计的时候也不追查这个，因为大部分票单他们看不懂。我们107个分支机构在欧洲北美不太多，我们大部分在非洲中东南美。
提问：
你这个票据因为是付款的，它是通过电子扫描，怎么能够保证这个票据的真实性。
陈虎：
扫描是财务人员，扫描只检票据，不对票据，我是把所有的流程分离开来了。
主持人：
非常感谢陈老师的精彩演讲，我们本次中国行活动西安站的活动就到此结束，再次感谢大家百忙之中抽空来到我们现场，谢谢大家。