第六章餐饮企业管理人员队伍的开发
第一节餐饮企业管理人员的素质要求
一、素质的概念：人以先天的生理特点为基础，其思维表达方式，人生及工作态度，处事经验、技能技巧等内在特
征（行为的总体质量）的外在综合体现。
二、餐饮企业管理人员的素质要求及其意义
（一）餐饮企业管理人员的素质要求
1、从业态度、敬业精神方面的要求
（1）热爱并做好餐饮管理的本职工作
（2）具有良好的纪律修养与高尚的职业道德
（3）具备较佳的团队精神及协同工作的品质
2、从事管理工作方面的技能、技巧方面的要求
（1）计划与组织能力
（2）激励能力
（3）创新能力
（4）沟通及协调各种关系的能力
（5）组织能力
（6）培训的能力
（7）基本核算方面的能力
（8）处置与解决各类问题的能力
3、专业知识方面的要求
（1）中西餐菜点及中外酒水知识
（2）中西餐烹饪知识
（3）与本职工作相关的各种服务知识
（4）食品营养卫生知识
（5）实用美学知识
（6）世界各主要宗教及民族习惯、风俗知识
（7）基本的财务、税法等知识
（8）餐饮企业所在地的人文、历史、地理知识
（9）管理与服务心理学知识
（10）市场经营与内部管理知识
（二）餐饮企业管理人员素质达标的意义
1、对管理者个人而言
1）“素质”达标能使管理者在工作中更具职业经理人的基本要求；
2）能使管理者始终以较高水准出现在工作中；
3）能提高管理者的工作质量；“素质”达标增强管理者做好工作的自信心；
4）“能促进管理者勇于、乐于进取，不断获得新的进步。
2、对管理者所在的企业而言
1）“素质”达标能为企业带来相应的工作业绩；
2）“素质”达标能为企业的总体发展建设添砖加瓦；
3）“素质”达标能为企业管理人员队伍的发展注入活力；
4）“素质”达标能为属下员工的日常工作与长远发展创造良好的工作环境条件。
第二节餐饮企业管理人员队伍的开发
一、餐饮企业管理人员队伍开发的含义与目的
（一）餐饮企业管理人员队伍开发：指通过传授知识、转变观念或提高技能等方法来改善当前或未来管理人员
工作绩效的活动
（二）餐饮企业管理人员队伍开发的目的：是满足餐饮企业对管理人员在工作上的要求管理人员队伍开发的重要原因是：
1、内部提升已作为企业管理人才的主要来源，
2、这些管理人员都需要经过某种开发活动以具备承担其新工作或未来可能的工作的能力。
二、餐饮企业管理人员队伍开发的实施
（一）餐饮企业管理人员队伍开发的两项基本任务：餐饮企业管理人员队伍开发计划的步骤一个管理人员开发计划包括以下几个步骤：
（1）制作一个组织设计题，在这里，要根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求
（2）由人力资源管理部门检查本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况
（3）画出管理人员安置图
三、餐饮企业管理人员队伍开发的基本手段
（一）餐饮企业管理人员的在职培训；在职培训是运用最普遍的开发方法之一。
1、工作轮换：轮换也有不足之处。它鼓励人们“通才化”，比较适合于开发一般直线管理人员而非职
能专家。
2、任职前的实习
3、在职自学
（二）餐饮企业管理人员的离职培训
1、离职的学历文凭学习
2、离职证书学习
3、业内企业间的交叉培训
（三）餐饮企业管理人员正常流动
1、餐饮企业内部管理人员流动
这类流动通常分为横向与纵向两种。
2、餐饮企业内外间管理人员的流动：流入，流出。
第三节餐饮企业管理人员的合理构成
一、餐饮企业管理人员的合理构成
（一）企业管理人员年龄、性别上的合理构成
（二）企业管理人员智能结构上的合理构成
智能主要包括表达能力、研究能力、思维能力、自学能力、组织领导能力、创新能力、洞察预见能力七个方面。
在实际工作中，企业人力资源管理部门要注意以下两个方面
第一、根据企业服务特点和业务发展方向，将帅才、将才型和智囊型人才按一定序列和比例组合成优化的企业管理者群体。
第二、按照能级原则将每一个管理者都放在最能施展才华的岗位上，做到能位相宜。
（三）企业管理人员气质性格上的合理构成
二、餐饮企业管理人员合理构成的衡量标准
管理人员的合理构成，是指两个或两个以上的管理者个体，按照一定的序列和比例，形成专业职能结构、气质结构和年龄结构等方面的合理配置，并具有特定目标和多种功能的动态综合性。
如何衡量企业管理者群体是否实现了优化组合呢？
（一）企业管理者群体的行为倾向标准：这一行为倾向必须指向企业的经营管理目标。
（二）企业管理者群体的成员人数标准
（三）企业管理者群体的成员构成标准
（四）企业管理群体的整体作用标准
（五）企业管理者群体的环境适应能力标准
第七章餐饮企业员工工作绩效评估
第一节餐饮企业员工工作绩效评估的原则、标准与内容
一、绩效管理概述
绩效管理的思想：贝尔实验室的舒哈特于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的P-D-C-A。
（一）绩效管理系统
1、什么是绩效管理
对组织而言，绩效管理是管理组织绩效（成果、效益、效率）的一种体系。
对员工而言，员工的绩效是指其经过考评的工作行为、表现及其结果。
2、绩效管理系统组成：绩效标准的界定、绩效的衡量与绩效信息反馈。
3、绩效管理模型（见P138图）
有效地实施绩效管理应把握以下几个问题：
（1）员工个人特征如技能、能力等是绩效的客观结果产生的基础或内因。
（2）绩效管理与组织的战略及其目标之间具有密切联系。
（3）管理者应重视环境约束在绩效管理中的作用。
（4）为了获得竞争优势，企业应创造有效地工作环境
4、绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理与绩效评估相比，具有很大的差异，主要表现为：（P139的图为重点）
（1）从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。传统的绩效评估更多的是强调员工考核的结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升。
（2）从实施过程上看，绩效管理更完善。传统的绩效评估也是包括评估标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。
（3）从实施结果上看，绩效管理更为广泛。传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多的是用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。
（4）从实施的角度看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评估标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程—员工与管理者之间的沟通。
（二）绩效管理的目的
1、有利于员工了解其工作实绩，促进员工把工作做得更好；
2、员工绩效评估的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能，为员工培训开发指明了方向；
3、绩效评估为组织甄别高效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定员工的奖金和晋升机会；
4、有利于建立员工绩效档案材料，以便将来帮助组织进行人事决策
（三）有效绩效管理系统标准
1、一致性：绩效管理必须是与组织战略、目标和文化一致的工作绩效系统。
2、准确性：将工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评估内容联系起来，明确一项工作成败的界限。
3、可靠性：评估者判定评估的一致性，不同的评估者对同一员工所作的评估应该基本相同
4、可接受性：运用绩效考核系统的人是否能够接受它。
5、明确性：绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期
望是什么以及如何才能达到这些期望的要求。
前三项被称为技术项目，后两项被称为社会项目。
二、餐饮企业员工工作绩效评估的原则
（一）明确公开原则（二）客观评估原则（三）单头评估原则（四）信息反馈原则
（五）平时与定期评估并重原则（六）严格评估原则（七）责权利结合原则
三、餐饮企业员工工作绩效评估的标准及内容
（一）绩效评估标准的分类
1、按评估的手段
．．分：
（1）定量标准，就是用数量作为标度的标准；（2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准
2、按评估的尺度
．．分：
（1）类别标准：用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准：是用等级尺度作为标度的标准
（3）等距标准：是用等距尺度作为标度的标准
（4）比值标准：用比值作为标度的标准，这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准：是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。
3、按标准的形态
．．分类，可分为静态标准和动态标准
静态标准：
（1）分段式标准：将每个要素（评估分子）分为若干等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）
（2）评语式标准：运用文字描述每个要素的不同等级，这是运用最广泛的一种。
（3）量表式标准：利用刻度度量表形式，直观划分等级，在评估每个要素后就可以在量表上形成一条曲线。
（4）对比式标准就：将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两极，中间分为若干个等级。（5）隶属度标准：以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。动态标准：
（1）行为特征标准：通过观察分析，选择一例关键行为作为评估的标准。
（2）目标管理标准：以目标管理为基础的评估标准
（3）情景评估标准：对领导人员进行评估的标准
（4）工作模拟标准：通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
（二）员工工作绩效评估标准的特征
（1）标准是基于工作而非工作者的（2）是可以达到的，即按照确定的标准，所有在职员工都可以达到
（3）要为人所知（4）经双方同意而制定的（5）要尽可能具体而且可衡量，评估的项目最好能用数据表示
（6）要有时间限制（7）要记录存档（8）可以改变，必要时标准应定期修改或调整。
（三）绩效评估的内容
1、德：员工的工作态度和职业道德；
2、能：员工从事工作的能力，具体包括体能、学识、智能和专业技能等内容；
3、绩：员工的工作效率及效果，又称为绩效；
4、勤：员工的积极性和工作中的敬业精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。
（四）餐饮企业员工工作绩效的评估的具体形式
（1）员工的个人资料——包括员工姓名、部门、编号、职位等。
（2）员工工作表现——是评估表的主体内容
（3）改进建议及培训需要——对被评估员工今后的发展方向作出指导。
（4）有关人员的签名或意见。
第二节餐饮企业员工工作绩效评估的方法与程序
一、餐饮企业员工工作绩效评估的方法
（一）员工行为评估法：依据客观行为标准评估员工工作绩效的方法，包括量表评等法、关键事件法、行为对照表法、行为观察评估法等
1、量表评等法（最广泛）
具体的做法：根据设计的等级评估量表对被评估者进行评估。
操作步骤是：先设计等级评估量表，列出有关评估项目；
然后评估者根据表中列出的评估项目对被评估者进行评等和打分；
最后加总，得出总的评估结果。
2、关键事件法：以记录直接影响工作绩效的关键行为为基础的评估方法。
3、行为对照表法：最常用的评估员工工作行为的方法之一。
4、行为观察评估法：观察被评估者某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值的一种方法。
优点：直观、可靠；缺点：工作量大，若观察项目较多，则会出现较大的失误。
（二）员工个体相比评估法
1、排序法：根据员工的工作行为，在对员工进行相互比较的基础上，对员工进行排序，提供一个员工工作评估结果的方法。排序有简单排序法和交错排序法两种。一般适和于员工数量比较少的评估。
2、成对比较法：根据某一标准将企业某一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序的方法。
3、强制分等法：实际上也是将企业员工进行相互比较的一种方法，它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这种方法的理论依据是根据事物呈正态分布规律，亦即俗称两头小、中间大的分布规律，预先将评估者划分几个等级。
强制分等法比较适用于被评估人数较多的评估活动。
优点：1、可以克服评估者过分宽容或过分严厉的结果
2、可以克服所有员工不分优劣的平分主义。
缺点：如员工业绩水平事实上不遵从所设定的分布规律，那么按照评估者设想对员工进行强制区分容易引起员工不满。（三）目标评估法：是对企业员工工作绩效按员工到达的目标的尺程度进行评估。
实行目标评估方法的关键是工作目标的制定。即分为组织、组织内的各个部门的主管人员及员工制定具体的工作目标。
目标评估师评估员工为组织的目标实现所能做的贡献的大小。目标可以用数量、质量等标准来衡量。优点：1、为企业员工树立明确的工作成果目标；2、能激励员工尽量向目标靠拢。
缺点：1、需要较多时间和精力去制定一套完整的绩效评估标准。
（四）自我—他人评估法：以被评估者自我评估，加上他人评估作为基础，再由上级主管部门或人力资源管理部
门根据基础评估结果提出最后正式评估意见的一种评估方法。
自我—他人评估法一般采取记分评估的方式。记分评估是根据事先设定的绩效评估因素和记分标准，由被评估者本人自我打分，并同时由与被评估者直接相关的他人进行打分。
（五）减分法
1）对每项工作或任务完成情况确定标准；
2）根据这一标准去衡量被评估者在执行其任务过程中的工作情况，看其工作的完成情况与所规定的标准之间有哪些差距，根据规定的减分标准进行减分；
3）根据减分的总数对每个评估者进行评估。
（六）班组评议评估法：通过被评估员工所在班组同事有组织、有准备、背对背地讨论评议而进行评估的方法。班组评议由班组长或领班负责召集并记录评议结论。评估标准或提纲通常由HR部或员工所在部门制定。
（七）上下级面谈评估法：上级管理人员通过直接面谈方式对其下属员工进行评估的方法。
优点：采用面谈评估法有利于上下级之间的沟通。
面谈评估步骤：填写评估表→确定评估时间、地点→评估面谈→双方签名
二、员工工作绩效评估的程序
（一）绩效评估准备
评估准备工作即制定绩效评估计划、确定评估人员、准备评估工具、发布评估信息，使评估者与被评
估者做好思想准备与工作准备。
评估人员：
第一，被评估者的直接主管第二，被评估者的同事第三，被评估者的直属下属
第四，被评估者本人第五，人力资源部门代表第六，专业评估小组
第七，顾客对于直接和顾客打交道的餐饮企业第一线员工。
（二）确定员工工作评估标准
注意：1、评估标准应该是与工作要求密切相关的，而且是员工能够影响和控制的；
2、不能单纯根据某一单一的标准对员工进行评估；
3、确定员工工作评估标准后，需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法。
（三）企业员工自评
（四）考核评估
（五）员工工作评估的反馈，具体有两种形式：一是评估意见认可，二是评估面谈。
评估意见认可，是指评估者把评估结果反馈给被评估者，由被评估者予以同意认可，签名盖章。
第三节餐饮企业员工工作绩效评估的反馈与改进
一、做好工作绩效反馈工作的要求
（一）员工绩效反馈应是经常性的
（二）为绩效讨论提供一种好的环境
（三）反馈前让员工先进行自我评价
（四）鼓励下属积极参与绩效反馈过程
（五）赞扬、肯定员工的有效业绩
（六）重点放在解决问题上
（七）将绩效反馈集中在行为或结果上
（八）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期
二、工作绩效反馈的形式与实施
（一）工作绩效的书面反馈形式：
（二）工作绩效的面谈反馈形式：绩效评估面谈是评估反馈的一种主要方式或主要手段。
评估面谈反馈一般分面谈准备、面谈实施和面谈汇总三个阶段。
为了取得良好的评估面谈反馈效果，面谈者应掌握下面一些面谈技巧和方法：
（1）谈话要具体，避免使用笼统的词汇和浪费时间
（2）建立双方相互信任的谈话气氛，面谈时要集中思想，注意聆听员工的谈话
（3）在肯定被评估者优点和成绩的基础上提出批评，注意对事不对人，不可进行人身攻击
（4）面谈中注意不要利用对其他员工的表扬来贬低面谈员工，更不可在面谈的员工面前批评其他员工，作为对他的赞扬。
（5）谈话的用词要合适，尤其是在对员工进行批评时，要注意选用恰当得词汇。
（6）要鼓励员工多提问题，给员工发表观点的机会
（7）面谈结束时，即使是对表现欠佳的员工也应该用积极地话语加以鼓励，并提供改进的建议和方法。
三、检测评估效果
（一）员工工作绩效评估误差分析，主要表现在以下方面：1、缺乏客观性2、晕轮错误3、过高或者低评估
4、集中趋势
5、近期行为偏见
6、个人偏见
（二）绩效评估工作效果检验
四、制定绩效改进计划
（一）绩效改进计划的要求：
1、内容要实际
2、要有时间性
3、内容要具体
4、要获得认同
2014年1月高等教育自学考试现代企业人力资源经管概论试卷 （课程代码11466） 重要提示： 1、本试卷共5页，满分100分；考试时间150分钟。 2、应考者必须在“答题卡”上按要求作答，答在试卷上无效。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实的和潜在的劳动力C A．数量的总和 B．质量的总和 C．数量和质量的总和 D．人口的总和 2、经管者过多地依赖被经管者近期的衰现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑个人的全部历史和一贯表现的现象．指的是D A．首应效应 B．投射效应 C．晕轮效应 D．近因效应 3、企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略属于D A．低成本战略 B．差异化战略 C．快速发展战路 D．专一化战略 4、根据企业的发展战略规划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的数量、质量和结构进行预测．是指B A．人力资源供给预测 B．人力资源需求预测 C．人力资源数量预测 D．人力资源预测 5、根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要的是B A．组织设计B．职位设计 C．职位分析 D．组织结构设计 6、在组织发展过程中为减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大经管幅度，促进信息的传递与沟通，这属于组织结构变革的A A．扁平化趋势 B．弹性化趋势 C．虚拟化趋势 D. 小型化趋势 7、公司向员工通报组织内部现有职位空缺的方式是D A．经管档案 B．员工推荐 C．职位竞标 D．职位公告 8、员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及，是指D A．技能老化 B．经管继承人计划 C．职业生涯高原 D．结构型停滞 9、人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，叫C A．职业 B．职业生涯 C．职业锚 D．职业设计 10、一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起-是一种非常有特色的培训方法，是指A A．案例研究法 B．角色扮演法 C．头脑风暴法 D．个别指导法
企业人力资源管理期末考试复习试题及答案 一、单项选择题 1．人力资源管理者所要面临的主要难题是在有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到（B）的最大化。 A人力资源效益B整体效益C个体效益D管理效益 2．（D）是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 A首应效应B投射效应C晕轮效应D近因效应 3．运用德菲尔法进行人力资源需求预测时，各专家应采用（A）方式独立自主作出自己的预测。 A匿名B公开C商讨D隐蔽 4．人力资源战略规划之短期规划通常是指（D） A1个月至3个月B3个月至6个月 C1年至3年D1年左右 5．组织发展的（D）是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。 A小型化B弹性化C虚拟化D扁平化 6．企业获得潜在管理人员和专业技术人员的一条重要途径是（B）。 A广告B校园招聘C就业服务机构D海外招聘 7．根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程叫做
（A）。 A录用人员评估B招聘评估C招聘质量评估D招聘成本评估8．（D）是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 A职业B职业生涯C职业锚D职业设计 9．（A）可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。 A工作轮换B工作丰富化C工作多样化D工作扩大化10．员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体（B）。 A竞争战略B发展战略C低成本战略D产品差异战略11．培训需求的层次分析中，（A）是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 A工作分析B人员分析C组织分析D管理分析 12．青年员工的激励需要中最主要的是（A） A.物质激励 B.精神激励 C.股权激励 D.各种福利、保险 13．下列属于指挥型员工的激励技巧的是（A） A.别试图告诉他们怎么 B.给他们机会，充分地和他人分享感受
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
现代企业人力资源管理 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
现代企业人力资源管理 2010年10月30-31日上海 2010年11月06-07日深圳 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】3200元/两天(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等） 【参加对象】公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。 【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景 Course background 当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处战略性人力资源管理有哪些模式应运用哪些系统思维和战略管理工具这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。 年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。 中国企业培训网特邀着名人力资源管理咨询专家、金牌培训师乐载兵博士来授课，乐博士将以他十多年外企工作和八年咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。 课程大纲curriculum introduction 战略性人力资源管理大纲 一.知识经济时代的挑战 1.我们如何面对智慧资本导向的时代 2.传统的管理是否适合于知识型员工 3.从人力资源到战略人力资本的实践 4.基业常青企业的真正秘诀究竟何在 =CHO意味着战略人力资源管理 二.战略人力资源管理的最佳实践 1.战略人力资源管理的整体框架
目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)
前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。
作业要求：A4纸，手写，书写工整，字数不少于2000字。 案例一 敖包相会的传说 一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。 启发思考题（总分30） 敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！1、请你结合故事谈谈企业文化在企业发展过程中的重要性（10分）。2、故事中运用了那些文化落地的方法，请分析说明（20分） 1企业也是大学，我们都知道大学的精髓就是文化，企业也不例外。一个企业的管理核心并不是什么技术、人才、信息等等，而是企业文化。一个企业若有良好的企业文化，那么他就可以壮大且持久，反之将命不久矣，哪怕目前它是如何的辉煌。良好的企业文化是一种和谐的文化，一种包容的文化，一种互帮互助的文化，一种努力拼搏的文化，一种团结一心的文化。企业文化对企业的持续健康发展至关重要。聪明的蒙古人建“敖包”的解决方案让人拍案叫绝。草原漫漫，如何设置路标，如何维护路标，他们赋予了宗教的意义，这个很重要。每逢路过，远远望见就下马跪拜。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头放到包上，这样就会得到神灵的庇佑。让路过的每个人，在祈福中，完成了自己的建设敖包的贡献。敖包的故事告诉我们，没有宗教这种信仰，人人捡石头这种制度就形同虚设；没有神灵庇佑的信仰，就不会产生人人自觉捡石头的执行力。这种信仰就是一种文化。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！好的企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续健康发展的不竭动力。事实证明，所有成功的企业都有良好的企业文化，并依托其良好的企业文化获得了企业发展的源动力。
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪
器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范
现代企业人力资源管理概论总复习 第一章 P14 （名词解释或选择）人力资源管理中常见的误区：1晕轮效应。2.投射效应。3.首因效应。4.近因效应。5.偏见效应。6.马太效应。7.回报心理。 第三章 P47-49 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段。2.成长阶段。3.成熟阶段。4.衰退阶段。 P54 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2.人力资源规划是组织管理的重要依据。3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 P76-77 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上。2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作。3.降低企业的风险。4.适用于各个不同发展阶段的企业。5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度。6.有助于企业留住优秀员工。、 P78 人力资源管理业务外包的风险隐患：1.收费标准问题。2.专业咨询公司的规范经营和专业化问题。3.安全问题。 4.员工的利益如何保障问题。 5.可控性问题。 第四章 P90 职位设计的形式:1.职位轮换。2.工作扩大化。3.工作丰富化。4.以员工为中心的工作再设计。 P91-92 职位设计的全变因素：1.组织因素。2.环境因素。3.人员因素。4.技术因素。 P110 企业组织发展的新趋势：1.扁平化。2.小型化。3.弹性化。4.虚拟化。 第五章 P122-124 招聘规划的设计与选择：1.拟招聘人数的确定。2.招聘标准。3.招聘经费预算。 P124-125 招聘策略：1.招聘地点策略。2.招聘时间策略。3.招聘渠道和方法的选择。 P130 内部选拔的优点：1.内部选拔对现有的雇员来说是一种重要的晋升渠道，得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他们的积极性和绩效都会提高。2.由于现有的雇员在组织已经工作了一段时间，对组织的情况比较了解，更有效忠的意愿，因此人员流失的可能性比较小。3.提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时能做出比较长远的考虑。4.内部选拔对于组织来说，不仅可以节约大量的招聘广告费用和筛选录用费用，还可以节约相应的培训费用。5.有利于保持组织内部的稳定性。6.减少识人用人的失误。 内部选拔缺点：1.被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望，从而影响工作的积极性和创造性，因此要加以正确的引导，认真做解释和鼓励工作。2.在雇员群体中会引起嫉妒、攀比的心理，进而会引发拉帮结派。3.长期使用内部选拔，会导致近亲繁殖。4.可能引发组织高层领导的不团结。5.缺少思想碰撞的火花，影响组织的活力和竞争力。
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 【相关知识】 一、确定招聘的原则 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则： 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。 (1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。 3、公平公正的原则。 4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员录用的原则：1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则 二、人员配置的主要原理 1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。 3、互补增值原理。要求1+1>2 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 ☆招聘准备 工作岗位信息的分析 工作岗位信息分析的步骤 1、确定岗位分析信息的主要内容。 2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。 3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种：
摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理
应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例 ----人力资源开发与管理课程案例 案例（一） 企业巨头掏钱演讲为哪般？ 世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。 3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。 不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱
能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。 1．你认为这些老总们的行为有何意义？ 2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？ 3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未
#《现代企业人力资源管理概论》1 《人力资源管理概论》复习资料 第一章人力资源管理基本概念与原理 1、相关概念： ①人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。（选择题） ②效率通常是指某种活动功率的高低、速度的快慢。 ③效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的老偶的那个成果与劳动耗费之比。 ④人力资源管理效益就是在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与 产出比最大化，从而达到组织所期待的目标。P4 ⑤从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。P4 ⑥人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开 发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。内在本质：招人—六人—育人—用人（核心）P5 ⑦人力资本产权是交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总
称。（分为所有者产权，归人力资本载体所有；以及经营产权，归企业或使用单位所有。） ⑧人力资资本投资是通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。P9 2、人力资源具有以下特点（多选题）：①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 3、人力资源管理发展阶段和基本功能： ①人力资源管理发展阶段：人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。（多选） ②基本功能：获取、整合、保持、评价、发展。（多选） 4、人力资源管理的主要任务：以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。（简答） 5、人力资源管理与人事管理（传统与现代人事管理）的区别： （1）传统人事管理将事作为重心，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （2）传统人事管理将人视为组织的财产，现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富； （3）传统人事管理的主体是行政部门，现代人力资源管理的主体就是市场运行的主体；
精心整理 企业人力资源管理期末考试复习题 一、单项选择题 1．企业在经过比较分析后选择最优结合的方案，并以最少的成本获得最大效益的人力资源管理原理称为（A） C 2 C 3 4 C人力资源预测D人力资源需求预测 5．组织发展的（B ）是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。 A小型化B弹性化 C虚拟化D扁平化
6．招聘企业的高级管理人员或专家教授等人员时，一般的招聘地点选择为（A ）。 A全国或世界范围B跨地区 C招聘单位所在地D高校 7．因招聘不慎，导致员工流失而引起企业重新招聘所花费的费用，叫做（B ）。 A安置成本B重置成本 C 8 C 9 C 10 C 11 的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。 A工作分析B人员分析 C组织分析D管理分析 12．下列属于工兵型员工的激励技巧的是（ D ） A.别试图告诉他们怎么做
B.给他们机会，充分地和他人分享感受 C.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 D.多给他们出注意、想办法 13．作为一种有效的激励措施，晋升对下列哪种人员最具吸引力（ D ）A专业技术人员B销售人员 14 15 16 D.有利于组织结构的扁平化 17．关于销售人员薪酬体系瓜分制的优点正确描述是（C ） A.销售指向非常明确，能激励销售人员努力工作 B.易于管理、调动，并使员工保持高昂的士气和忠诚度 C.成本相对固定，却照样能鼓励竞争
D.见效快 18．下列所有雇员流出形式中属于自然流出的是（B ） A.辞职 B. 退休 C.自动离职 D. 开除 19．一旦企业发生劳动争议，企业里面特别是管理人员一定要准确了解情况，进行 20 21 C 22． C 23．人力资源管理业务外包不仅要考虑外包的直接成本和如何带来最高的回报率，还要考虑（D ）。 A最高的员工积极性 B最高的生产效率 C最小的机会成本