黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案（讨论稿）
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目录
目录 (4)
第一章总则 (6)
第一条目的和原则 (6)
第二条适用对象 (6)
第三条组织管理 (7)
第四条激励的依据 (7)
第二章黄石市商业银行行长激励方案 (8)
第五条激励方式 (8)
第六条年薪构成 (8)
第七条基本年薪确定 (8)
第八条风险年薪确定 (8)
第九条考核指标设定 (9)
第十条风险年薪归零 (10)
第十一条年薪发放 (10)
第十二条经营者中长期激励方式 (11)
第十三条中长期激励的兑现 (12)
第三章黄石市商业银行副行长激励方案 (13)
第十四条激励方式 (13)
第十五条年薪构成 (13)
第十六条基本年薪确定 (14)
第十七条风险年薪确定 (14)
第十八条考核指标设定 (14)
第十九条风险年薪归零 (15)
第二十条年薪发放 (16)
第二十一条副行长中长期激励方式 (16)
第二十二条中长期激励的兑现 (16)
第四章不可抗力 (16)
第二十三条不可抗力 (16)
第五章争议的解决 (17)
第二十四条争议的解决 (17)
第六章附则 (17)
第二十五条方案的制定和修改 (17)
第二十六条方案的解释 (17)
第二十七条方案的实施 (18)
附件一：经营管理目标责任书 (19)
附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表 (21)
附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表 (22)
附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表 (27)
附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表 (31)
附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度.. 32
第一章总则
第一条目的和原则
（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：
1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象
本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理
(一) 对黄石市商业银行行长的考核
由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二) 对黄石市商业银行副行长的考核
由黄石市商业银行行长组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行行长在综合考虑副行长的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，银行其他部门予以配合。副行长对行长负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条激励的依据
各银行经营层年初签订的《经营管理目标责任书》，各银行当
年的月、季、年度财务报表。
第二章黄石市商业银行行长激励方案
第五条激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行行长进行激励。收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权等其他奖励。
第六条年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪基数的比例为3：7。实际发放的风险年薪按考核结果确定，不作上下限限制。
第七条基本年薪确定
基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第八条风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评
系数
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第九条考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数（参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表）。具体指标解释如下：
(一) 综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1＋个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1＋P2＝1
(二) 银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量、社会贡献等个方面考核，（附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表）。
银行业绩指标＝经济收益指标×W1＋业务发展指标×W2＋资产质量指标指标×W3＋社会贡献指标×W4＋其他指标×W5 Wi为各指标所占权重，W1＋W2＋W3＋W4+W5＝1
(三) 个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由董事会根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0－1之间。具体评价指标（参见附件四：黄石市商业银行银行总部经营层个人综合指
标定义表）。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数（参见附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表）。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1＋资产安全指标×S2
Si为各指标所占权重，S1＋S2＝1
说明：考评指标的选定由董事会薪酬管理委员会根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择。
第十条风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪为零。
归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。（参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度）
第十一条年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90％，其余的10％风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。其发放方式为：
风险年薪剩余部分实际发放额＝任期风险年薪总额×10％×任期考评系数
第十二条经营者中长期激励方式
商业保险
经营者在任期内，历年的年度综合考评系数的平均值达到0.9以上时，可获得股东额外的商业保险奖励。奖励的商业保险的净现值按行长和副行长实际得到的年薪总额的20％计算。在其任期后的下一个完整会计年度，黄石市商业银行的经审计后的可疑、损失类（按五级分类标准）贷款额不超过其本年度新增存款的1%时，可获得奖励的商业保险保单。
商业保险按以上价值奖励给经营层的成员。原则上行长获得以上保险价值的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
股权激励方式
本方案拟提供两种股权激励方式供考核单位选择，两种方式可任选其一。
(一) 按年薪比例赠股方式
经营者年度综合考评系数达到0.9以上时，可获得股东额外的股权奖励。奖励的股权价值按价值相当于行长和副行长实际得到的年薪总额的20％计算。其股权在其任期后的三年内不得转让。
(二) 按分红赠股方式
将当年分红总额的2％作为赠股的购买资金，购买股权奖励给经营层。其股权在其任期后的三年内不得转让。
股权总数按以上比例分配给经营层的成员。原则上行长获得以上股权的50%以上，其余部分由行长进行考核后报经董事会薪酬委员会通过后分配。
第十三条中长期激励的兑现
(一) 银行经营者在任期内通过本制度实施持有的股权不能转让，但持股人享有表决权和分红权。
(二) 银行经营者在年度经营完毕后，经审计无误后，可以向董事会薪酬委员会提请发放股权
(三) 银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得银行股权。
(四) 银行经营者在任期内由组织调离本岗位者或在任期内退休的，经离任审计无误后，可以按规则向薪酬委员会提请发放保险保单。任职未满一年被调离者或退休者，不能获得保险保单。
(五) 银行经营者在任期内死亡的，其持有的股权按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(六) 银行经营者在任期内死亡的，其商业保险的获得按照调离做相应处置，兑现的收益归该经营者的财产继承人所有。
(七) 银行经营者在任期内辞职并获董事会批准的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权。任职未满一年辞职的，不能获得银行股权。银行经营者在任期内辞职者不享受商业保险的奖励。
(八) 银行经营者在任期内被辞退的，经离任审计无误后，可向薪酬委员会提请发放股权，其股票数量按原发放股票数量的50％计算。任职未满一年被辞退者，不能获得银行股权。其不享受商业保险的奖励。
(九) 银行经营者在任期内被开除的，其持有的股权全部自动丧失。其不享受商业保险的奖励。
第三章黄石市商业银行副行长激励方案
第十四条激励方式
根据黄石市商业银行银行的经营特点，本方案拟采用股权与年薪相结合的办法对银行副行长进行激励。副行长的收入包括基本收入、风险收入两部分。基本收入为基本年薪，风险收入包括风险年薪，中长期激励为商业保险和奖励股权。
第十五条年薪构成
根据行业特点与公平原则设定经营层年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与风险年薪的比例为3：7。风险年薪上不封顶。
第十六条基本年薪确定
银行副行长的基本年薪为行长的0.7倍。
基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.3
个人职务系数拟设定如下：行长为1，副行长为0.7。
第十七条风险年薪确定
风险年薪必须与个人职务系数、经营层的考评结果挂钩。因此，风险年薪设定如下：
风险年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.7×综合考评系数
第十八条考核指标设定
年度考核指标的设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和个人综合因素两方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核，得出综合考评系数（参见附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表）。具体指标解释如下：
(一) 综合考评系数设定
综合考评系数=银行业绩指标×P1＋个人综合指标×P2
Pi为各指标所占权重，P1＋P2＝1
(二) 银行业绩指标设定
银行业绩主要从经济收益、业务发展、资产质量三个方面考
核，（参见附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表）。
银行业绩指标＝经济收益指标×W1＋业务发展指标×W2＋资产质量指标指标×W3＋社会贡献指标×W4＋其他指标×W5 Wi为各指标所占权重，W1＋W2＋W3＋W4+W5＝1
(三) 个人综合指标设定
个人综合评价指标主要是由行长根据年度工作重点对经营层中的个人工作能力进行评价打分。分值在0－1之间。具体评价指标参见附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表。
任期考核指标设定
根据银行的经营特点，拟从银行业绩和银行资产安全因素及个人综合指标三方面对黄石市商业银行银行经营层进行考核。得出综合考评系数（附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表）。具体指标解释如下：
任期考评系数=经济收益指标×S1＋资产安全指标×S2＋个人综合指标×S3
Si为各指标所占权重，S1＋S2＋S3＝1
说明：考评指标的选定由行长根据黄石市商业银行的不同战略发展阶段进行选择，经董事会薪酬管理委员会通过方可生效。
第十九条风险年薪归零
银行经营过程中，如发生重大安全事故，经营层的风险年薪采取归零制度。归零事故级别由黄石市商业银行的实际情况制定。
（参见附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度）
第二十条年薪发放
基本年薪逐月发放。风险年薪在年度考核结束后发放。发放数额为风险年薪的90％，其余的10％风险年薪将由银行董事会存入专门的账户，作为任期考核的风险抵押基金。其余额在经营者任期结束时由董事会根据审计结果考核后发放。
其发放方式为：风险年薪剩余部分实际发放额＝任期风险年薪总额×10％×任期考评系数经营者
第二十一条副行长中长期激励方式
副行长长期股权激励计划参照本方案第十二条执行。
第二十二条中长期激励的兑现
副行长长期股权激励的兑现参照本方案第十三条执行。
第四章不可抗力
第二十三条不可抗力
本方案所指不可抗力包括但不限于天灾、水灾、火灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使本方案无法履行或无法全部履行时，黄石市商
业银行董事会应在15日内，将有关情况书面通知经营方，其方案中的相关条款双方协商制定。
第五章争议的解决
第二十四条争议的解决
在本方案执行过程中，如有意见分歧，应协商解决，协商不成时，可申请仲裁部门依该会仲裁规则裁决或向法院提出诉讼。
第六章附则
第二十五条方案的制定和修改
(一) 黄石市商业银行银行经营层考核激励方案的制定与修改由黄石市商业银行银行董事会的薪酬委员会拟定草案，经董事会审批后实施。
(二) 方案制定单位每年可根据战略重点修改经营层激励方案，对有关的考核指标及权重进行必要调整。如遇特殊情况（原有的考核环境发生了突变导致原来制定的指标没有可能完成），制定单位可根据实际情况修改或重新制定相应的经营层考核方案。
第二十六条方案的解释
经营层激励方案由相应的制定单位负责解释。
第二十七条方案的实施
本方案自公布之日起实施。
附件一：经营管理目标责任书
经营管理目标责任书
合同编号:
受约人姓名：发约部门（经办人）：职位：职位：
责任书有效期：年月日至年月日
为使黄石市商业银行年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。
经商定，本年度受约人年薪为，其中基本年薪为。
目标业绩指标如下：
发约人将依据本目标责任书对受约人年度经营业绩进行考核，年实际完成数以经审计的年度黄石市商业银行审计报告为准。发约人根据合同完成情况，按《黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案》给予奖罚。
受约人签名：__________ 发约人签名：_________
签署时间：______年____月____日
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目录
第一章总则 第一条目的和原则 （一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （二）制定本制度遵循以下基本原则： 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。 第二条适用对象 本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。 第三条组织管理 (一)对XX总裁的考核 由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其
他部门予以配合。董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。 (二)对XX副总裁、财务总监的考核 由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。 第四条激励的依据 XX高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，XX和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。 第二章XX总裁激励方案 第五条激励方式 根据XX所经营业务的特点，本方案拟采用中长期激励与年薪相结合的办法对总裁进行激励。收入包括基本收入、绩效收入两部分。基本收入为基本年薪，绩效收入包括绩效年薪和年度超额奖金，中长期激励为商业保险等其他奖励。 第六条年薪构成 根据行业特点与公平原则设定高层管理人员年薪总额基数。为加大激励力度，拟设定在年薪总额基数中基本年薪与绩效年薪基数的比例为4：6。实际发放的绩效年薪按考核结果确定，年度超额奖金不作上下限限制。 第七条基本年薪确定 基本年薪＝年薪总额基数×个人职务系数×0.4 个人职务系数拟设定如下：总裁为1，副总裁、财务总监为0.7。
管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员
的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。
湘府国际酒店管理人员绩效考核办法 （拟定稿） 为了加强湘府国际酒店内部管理，根据公司发展目标及营运需要，重点对各部门负责人的管理能力、工作表现及执行力三个方面进行评估，以业绩情况、管理水平、质检记录、过失记录、客户评价等事实为依据，并及时沟通与交流，反馈考核结果，促使管理人员不断提升，现结合酒店实际情况，制定业绩与绩效共同考核的管理办法。公司人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的实施、记录考核详情、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布，每月十号前核算上月考核结果。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。考评内容包括公司业绩和个人工作表现两大部分（考核指标与工资挂钩，金额各占200元），具体如下： 2014年湘府国际酒店业绩计划表（单位：万元） 若当月业绩完成计划目标，该月部门负责人各奖励200元，其他员工奖励100元，若未完成则取消该月奖励。 2014年湘府国际酒店管理人员月绩效考评表
考核结果处理办法： 低于70分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%（200元），若当月业绩达标也将扣发200元业绩奖励70-79分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%（100元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 80-89分，良好，能够达到岗位甲苯工作要求，扣发其当月绩效工资20%（4元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 90分以上，优秀，适合此项工作，当月绩效奖全额（200元）若当月业绩达标照发业绩奖200元
保安部经理与部门业绩考核标准 工程部经理与部门业绩考核标准
111 1 中高层管理人员年度激励方案实施细则 方案背景 为加大管理力度，公司先后引进高层管理人员、中层管理人员及业务骨干；并在公司内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作；为稳定现有管理团队、提升工作积极性和吸引更多的优秀人才加盟；同时为将各级经营者和骨干与公司的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险共担、利益共享，建立适应企业高速发展的核心团队，针对公司中高层管理人员采取年度利润分红激励方式。 激励对象界定 公司的核心人才，包括下列人员： 1.副总经理、营销总监及以上高层管理人员； 2.各部门经理中层管理人员； 3.各部门主管基层管理人员。 业绩考核指标、业绩目标的确定 1.公司以年度净利润作为业绩考核指标，设定的每年业绩目标年度净利润增长率不低于50%（2014年平均销售毛利要求10%以上，最低销售额不能低于6000万元）。 “净利润”为公司年度实收销售营业收入扣除相应的销售经营成本支出（购买销售产品、租赁场地、支付水电等费用）、管理费用、财务费用以及相关税费后的余额。
2.若某一年度经营环境发生变化，年度净利润目标需调整，则可在《年度计划》中提出新的年度净利润目标，如果调整后的年度净利润目标值低于50%，则须由董事长重新审核通过后才能执行。 3.每个考核年度期满后30天内，由公司组织财务部门考核是否实现公司业绩目标。 4.上述业绩目标作为确定是否授予年度分红激励基金的基准指标。 激励基金核算、提取及处理方法 1.在实现公司业绩目标的前提下，按照公司当年度净利润的20%核算和提取分红激励基金。 2.激励基金总数核算公式为： 其中F:本年度为实施分红激励提取的激励基金总数 X:本年度净利润 R:本年度激励基金的提取比例 3.综合考虑激励对象个人所担任岗位的重要性和个人绩效评估结果，分别确定岗位分配系数和绩效考核系数，公平合理地分配激励基金。 4.单个激励对象的激励基金岗位分配系数不得高于当年激励基金总量的12%。具体岗位强制分配系数如下：
管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。
高管人员激励制度 第一章总则 第一条原因 公司近年来发展迅速，所在行业有独特优势，但随着企业的发展，员工收益与企业关联较弱的问题凸显出来。特别是高管人员的激励。所以，本制度旨在建立起经营者个人收入与企业经营成果直接挂钩，动态管理收入分配机制，切实体现经营者责任、业绩和收益对等的原则。使经营者获得与其贡献、责任相符合的报酬，逐步达到经营者收入市场化，实现企业发展战略需求和年度工作目标。 第二条适用范围 高层管理人员（以下简称高管级）指的是总监级别及以上的高级管理人员，包括副总（生产后勤、品牌运营）、营销总监、财务总监和人力行政总监但不限于，他们组成公司的核心经营管理团队。 第二章高管薪酬 第三条薪酬结构 1、高管级的薪酬采用年薪制。 2、高管级现金总收入由基本工资、岗位工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金、福利津贴构成。具体标准参照《职位标准薪酬对照表》。 3、高管级标准薪酬分为固定和浮动两大部分，固定部分为基本工资和岗位工资，浮动部分为半年度绩效奖金和年度综合绩效奖金。 4、高管级标准薪酬根据不同岗位对应不同的薪酬等级，每个薪酬等级分为9档，薪档依据高管级人员的个人素质、能力和工作业绩确定。 5、高管级固定工资、半年度绩效奖金、年度综合绩效奖金占标准薪酬比例如下。 第四条标准薪酬各构成部分的计算 1. 月固定工资=年度标准薪酬×固定工资部分比例/12 2. 半年度绩效奖金基数=年度标准薪酬*半年度绩效奖金比例/2 3. 年度综合绩效奖金基数=年度标准薪酬*年度综合绩效奖金比例 第三章高管级绩效考核 第五条考核组织 1、副总，由董事长或总经理组织考核和述职； 2、营销总监、财务总监和人力行政总监等，由副总组织考核和述职，提交董事长或总经理审定结果。
高层管理人员绩效考核1.1 董事会关键绩效考核指标 序号KPI指标 考核周 期 指标定义/公式 资料来 源 1 年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部 2 主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务 收入额 财务部 3 主营业务 收入增长率 年度财务部 4 净资产收益率年度财务部 5 企业战略 目标实现率 年度董事会 6 董事工作 报告通过率 年度董事会 1.2 总经办关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 部门工作计划 按时完成率 月/季/年 度 总经办 2 文书记录起 草差错次数 月/季/年 度 发生影响文书记录质量的严重错误次 数 总经办 3 总经理日程 安排合理性 月/季/年 度 总经理对日程安排表示不满意的次数总经办 4 印鉴违规 使用次数 月/季/年 度 没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办 5 文件传递及时性月/季/年 度 考核期内没有及时传递文件的次数总经办 6 会议准备 的充分性 月/季/年 度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 总经办 7 档案资料 归档及时率 月/季/年 度 总经办 8 企业宣传网站 更新频率 月/季/年 度 考核期内企业宣传网站每周更新的次 数 总经办 1.3 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门
指标维度KPI指标权重绩效目标值 考核得 分 财务类 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到____万元利润额10% 考核期内利润额达到____万元总资产周转率5% 考核期内总资产周转率达到____%以上成本费用利润率5% 考核期内成本费用利润率达到____%以 上 内部运营类年度发展战略目标完成 率 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____%新业务拓展计划完成率5% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以上投融资计划完成率10% 考核期内投融资计划完成率在____%以 上 客户类 市场占有率5% 考核期内市场占有率达到____%以上品牌市场价值增长率5% 考核期内品牌市场价值增长率在____% 以上客户投诉次数5% 考核期内控制在____%以内 学习发展类核心员工保有率5% 考核期内达到____%员工流失率5% 考核期内控制在____%以内 本次考核总得分 考核指标说明 1.成本费用利润率 成本费用利润率=×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：1.4 生产副总 \ 厂长 \ 总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产副总部门 考核人姓名职位总经理部门 指标维度KPI指标权重绩效目标值 考核得 分 财务类净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入10% 考核期内主营业务收入达到____万元生产成本控制10% 控制在预算之内
K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 中层以上管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管
K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。
高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件
附件一：管理绩效考核指标定义表
附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
附件三：周边绩效考核指标定义表
附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。
叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”
管理人员绩效考核方案（试行） 一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。 二、考核对象 除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。 三、绩效考核的原则 1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果； 2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价； 3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广； 4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围； 5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享； 四、考核机制 1、个人自我评价； 2、直属上司复评； 3、行政人事部审核； 4、公司的总经理核定；
五、考评的项目及内容 1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》 2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》 3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》 六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例 1、绩效考核设以下档次： A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%； B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%； C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%； D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%； E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%； 2、绩效工资的定额 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。 3、考核最高分为100分； 七、考评周期 各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。 八、影响考评结果的其它因素
关于《企业高层管理者的激励机制》文献综述 摘要： 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。另一方面，所有权和经营权的分离产生了委托人和代理人之间的利益背离问题。这种利益背离和监督成本过高导致监督力度不够，并且公司的长远发展关键取决于高层管理者的素质，除人生价值观发生滑坡这个根本因素外，重要原因之一就是我国缺乏有效的高层管理者激励制度。因此本文献综述建立在中国企业高层管理者的激励基础之上，对其中的优势劣势进行分析整理。 关键词：高层管理者激励机制股票期权长效机制 引言： 当前，我国企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层管理人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励机制有极大关系。因此,我国必须探索和建立适合我国国情和行之有效的企业高管的激励机制。建立企业高层管理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层管理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。 正文： （一）目前我国公司高管激励机制的现状 2004 年初，国务院国有资产监督管理委员会正式规定，如果企业负责人完成经营目标，可拿到年度薪酬奖励和任期中长期激励，如果目标完成不了，就要根据具体情况进行扣减或延期发放薪酬，甚至对其不再任命、续聘。对经营者的激励将综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，这样使经历了多年激烈争论之后的公司的“年薪制”终于成为一项制度 （二）目前我国公司高管激励机制的现状分析 在委托—代理关系中，由于代理人无法拥有公司的100%剩余收益，这意味着在其需要承担所有努力成本的同时，却无法获得全部收益，因而就存在着代理人在其经营过程中滥用职权，追求个人利益，而损害了委托人的利益的可能。企业所有者为了确保其投资收益，就会利用资本结构的选择激励抑制高级管理层的机会主义行为，实现企业价值的最大化。 （三）目前我国公司高管激励机制普遍存在的问题 （一）工资报酬偏低（二）工资报酬和管理绩效相关程度低（三）在职消费高（四）高层管理者大部分采用任命制（五）出现奇怪的“59岁”现象（国企管理者在退休前以权谋私的现象） （四）相关研究 郑芬芸（2004）年在《CEO激励资源配置的实践与研究》中指出：我们必须根据国情、结合企业实际探索能够有效调动CEO积极性的各种激励方式，尤其要建立股票 期权等有效的长期激励方式。徐婉心与沈欣媛（2011）年在《对国内上市企业高层管理
中高层人员季度年终考核表 姓名：所属公司（部门）： 具体职务：管理性质 评估期限：从年月到年月 考核说明： 1、对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①—④部分的考核总分值均为100分。 2、第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达 成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70%。 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得 分给予初核分数，再由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%；第②、③、④部分和员工互评的每部 分得分数公式：（员工自评分×30%+直属领导初核分数×40% +人力资源评分×15%再加同级别员工互评分数×15%行计算）的得分×30%。 5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填 写，只作为结论述项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算 该管理人员的考核分数。总经理复核。
合计得分业绩与管理指标达成 行为考核项目 年度中高层岗位考核互评表
能按期完成既 定经营收入。 30分25分20分10分5分0分 费用支出控制 在既定额度 20分15分10分5分0分 年度特殊用款上 报次数低于5次 12分8分5分0分 本年度公司员 工管理满意率 在80%以上 10分7分3分0分 10分8分6分3分0分 本年度固定资产 报损额在500元 以 10分8分6分3分0分 调查满意率在 80%以上 10分8分6分3分0分 ： 1、本部分第一、第二项由董事会和总裁办制定具体目标金额，由财务管理中心负责对该两个项目的达成情况进行指标审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 2、第三项由财务部负责对被考评人的特殊用款情况进行监管，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 3、第四项由行政人资部制作管理满意率调查表（不记名形式），对该管理人员管理围的员工进行满意率调查（按各部门20%人员比例随机调查），调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。 4、本部分第五、六项由行政人事部根据被考评人的达成情况进行审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 5、第七项由行政人资部设计专用调查问卷（不记名形式），公司各部门负责人为调查对象，调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。
中高层管理人员考核办 法 企业管理类精品资料 Enterprise management information
中高层管理人员考核办法广西某某汽车运输集团 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章考核原则 (4) 第四章考核流程 (5) 第五章考核内容和周期 (7) 第六章考核量化办法 (8) 第七章考核结果申诉 (9) 第八章考核结果运用 (10) 第九章例外事项考核 (11) 第十章考核文档归档、保管和查阅 (12) 第十一章附则 (13) 附表 (14) 附表一：某某集团中高层管理人员考核结果终评表 (14)
附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15) 附表三：例外事项考核表 (16) 第一章总则 第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高某某集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实某某集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。 第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。某某集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条本办法适用于某某集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员： （1）临时管理人员 （2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。 第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”
高层管理人员绩效考核制度 一、目的 根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。 二、高层管理人员的岗位编制图 三、高层管理人员岗位设置
四、高层管理人员岗位职责 《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。
9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。 《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。
管理人员绩效考核实施方案 一、目的：为提高中层管理干部工作的计划性和主动性，养成统观全局,雷厉风 行的工作作风,更好的实现公司的整体目标,特制定本方案。 二、适用范围：本方案适用于好友轮胎有限公司（以下简称公司）八大部门。 三、考核原则：本着层层分解，逐级考核的原则进行考核。企管部仅对公司八大部门负责人进行工作绩效考核。各部门副职、各工区负责人的考核由其直接上级 制定和考核，并报企管部备案。 四、考核内容 1、考核内容由两个部分组成：工作绩效考核和工作态度考核。 2、工作绩效考核共分三个部分：本部门计划内工作完成情况；领导交办的临时 性工作任务完成情况；横向联系的工作完成情况。 3、工作态度考核：是否积极主动完成领导交办的工作；是否积极主动解决本部 门存在的问题；对职能部门检查发现的问题是否积极整改。 五、考核办法 每周日下午下班前将本周的工作总结报表和下周的工作计划报表报至企管部。当月工作总结和下月工作计划应于每月28日前交至企管部，由企管部考核后报公司 总经理审批。 六、自查报告所应包含的内容 1、评价在自己的领导下，本部门计划内工作完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的 内容应尽可能的描述清楚。 2、评价上级领导临时安排的工作任务完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的内容应 尽可能的描述清楚。 3、评价横向联系的工作情况。当工作遇到困境或挑战时，为推动工作进展，主动跨部门联系了哪些工作，主动克服了哪些困难保证了工作的及时完成，取得了哪些效果。在横向联系中，对于不配合、态度消极的部门实行工作投诉，并将投诉单 报企管部实施考核。
如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对
中高层人员季度年终考核表 姓名： _____________________________ 所属公司（部门） 具体职务： __________________________ 管理性质 评估期限：从年月至U 年月 考核说明： 1对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①一④部分的考核总分值均为100分。 2第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70% 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再 由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%第②、③、④部分和员工互评的每部分得分数公式：（员 工自评分X 30%直属领导初核分数X 40% +人力资源评分X 15%!加同级别员工互评分数X 15%亍计算）的得分X 30%
5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填写，只作为结论陈述 项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。总经理复核。 考核分数汇总表:
年度中高层岗位考核互评表
中层管理人员绩效考核方案 中层管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则： 公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象： 中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据： 本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核： 集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 感谢您的阅读！
管理岗位人员绩效 考核方案
管理岗位人员绩效考核方案 企业实行绩效考核的真正目的，是改进工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人
员 的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考
公司中高层管理人员薪酬激励制度范 本
公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制 定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副 总助理、各部门正副经理以及其它总经理（或董事长）认 定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。
第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60- 70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、 公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公 司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后能够随时进行 调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年 春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。 第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行综合核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%— 60%； 3、公司副总经理及其它第三层（或相当）经理人，为年 薪总额的40%—50%； 4、正副总监、总经理助理及其它第四层（或相当）经理