华润集团领导力素质模型内涵解读精编
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。
第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo）
（1）正直坦诚（Acting with Integrity）
定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。
维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小
层级四：不畏权威，犯颜直谏
为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。
当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则
面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。
面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。
层级二：处事公正，诚实可信
待人处事公平公正。
言行一致，遵守对他人的承诺。
层级一：遵守规则，坦率真诚
遵循组织规则，做事规范。
坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。
（2）追求卓越（Driving for Excellence）
定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。
维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度
层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。
不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。
层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标
主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。
勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。
注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%
层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率
不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。
通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。
层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作
乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。
对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。
如何应用华润集团领导力素质模型？
从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。
1、招聘选拔
企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。
2、培训发展
基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。
3、绩效管理
以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360 度的领导力素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。
4、薪酬管理
基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。
5、后备干部培养
借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。
领导力测评方法 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考! 领导力测评方法 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。这类方式主要用于对高管人才的测评。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。
有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具： 1.智商测试： 最常用的是瑞又标准推理测验，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试：
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
XX集团管理岗位胜任能力素质模型库 集团管理中心人力资源部编制 2014年1月
目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)
8个中层管理人员能力素质对照表 以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考 定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为： ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急
分析判断 定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为： ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案
计划执行 定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为： ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
测评题目：请根据您的实际情况选择最佳答案 1.在以下三种职业中，你最喜欢哪一种? A．做某个团体的首领 B．做某支军队的指挥官 C．做某个组织的发言人 2.你认为权力下放有何益处? A．可以让上级领导集中精力于高层管理 B．减轻上级领导的工作负担 C．有利于提高个人能力 3.当你作出某项与下属的工作密切相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见? A．不，我认为经理人有权作决定 B．不一定，这要取决于我是否有时间 C．是的，因为我一贯重视下属的意见 4.你授予下属多大权限？是否希望他们： A．每做重要决定时都征求你的意见 B．自行决定是否需要征求你的意见 C．先斩后奏 5.你希望下属参与制定工作计划吗? A．不，因为他们只会劝我把指标定的低低的 B．是的，因为这样才能使他们发扬奉献精神,努力完成任务 B．有时候，但重大项目除外 6.如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A．立即向他表示祝贺 B．不加评论，避免他趁机要求加薪 C．遇到他时顺便赞扬几句 7.如果某位一向表现不错的员工突然走下坡路，你会： A．尽快与他促膝谈心，找出问题所在 B．态度强硬地威胁他，逼他改正 C．上报人力资源部门，请他们去调查
8.如果将会向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中 B．安排一位助手去向大家解释 C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案9.如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A．告诉他那个职位本来就不适合他 B．教他改进方法，以便下次提升时脱颖而出 C．劝他别伤心，谁没有挫折 10.如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会： A．指出这个方案的缺陷,同时鼓励他重新考虑新方案B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 C．表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 参考答案
宝胜集团能力素质模型管理制度 2020年11月21日
目录 第1章目的与使用对象 (1) 第1节目的 (1) 第2节使用对象 (1) 第2章能力素质模型概述 (2) 第1节能力素质模型概念 (2) 2.1.1什么是能力素质 (2) 2.1.2什么是能力素质模型 (3) 2.1.3能力素质模型的分类 (3) 第2节能力素质模型与人力资源管理整体框架 (4) 2.2.1人力资源管理整理框架 (4) 2.2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 (6) 第3章宝胜集团员工能力素质模型管理组织设置 (11) 第1节宝胜集团员工能力素质模型管理三层结构 (11) 第4章宝胜集团能力素质数据库更新流程 (13) 第1节宝胜集团能力素质数据库说明 (13) 第2节能力素质数据库更新流程 (13) 3.2.1适用范围 (13) 3.2.2部门与职责 (13) 3.2.3流程图 (15) 3.2.4控制点 (15) 3.2.5能力素质模型的修改的方式与依据 (16) 附录 (17) 一、《宝胜集团能力素质辞典》 (17) 二、《宝胜集团能力素质矩阵》 (17)
第1章目的与使用对象 第1节目的 为帮助人力资源管理部门做好宝胜集团及其各子公司的员工能力素质管理工作，明确各项工作、规范公司各部门在能力素质的制定与完善过程，特编写本手册。 第2节使用对象 本手册的使用对象包括： （1）能力素质管理相关公司级领导； （2）能力素质管理相关部门主管； （3）负责能力素质管理的人事专员； （4）其他与能力素质管理工作相关的人员。
第2章能力素质模型概述 第1节能力素质模型概念 2.1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成 自己的工作所需要知道的东西，如：专业 知识、技术知识或商业知识等，它包括员 工通过学习和以往的经验所掌握的事实、 信息、和对事物的看法；能力则是指员工 为了实现工作目标、有效地利用自己掌握 的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的 训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌 握必要的能力；职业素养则是指组织在员 工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 我们应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。
测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。
代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解
综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则 ?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ?待人处事公平公正。 ?言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ?遵循组织规则，做事规范。 ?坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ?不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ?不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ?乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ?对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？
领导力测评模型和领导力测评方法 作者：卜安康 对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确是从什么位置出发的。因此，对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。 通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话：领导力模型体现了领导力“质”
的标准，领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。 领导力测评的方法和工具要因人制宜 从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力，大大提高了测评的准确性和有效性。 表1 某集团公司领导力测评方法矩阵 领导力测评方法 领导力测评过程中，BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI，对测评师的要求非常高，这种要求不仅体现在技术上，而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师，很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊，即使采用了各种各样的访谈技巧，也很难达到访谈的效果。
风里老师关于卓越领导力的五大品质的观点 一、关于领导力及如何判断一个领导人? 领导力有两个方面, 第一是领导者的特质, 即领导人是什么样的人; 第二是领导者的行为,即领导人做了什么样的事。 风里老师认为领导者的特质比领导者的行为更为重要。 二、领导力的大五(即领导力的五大特质。 (1与人为善。这个人必须是个好人。 (2追求卓越。这个人必须想把事情做好。 (3人际勇气。这个人必须敢于得罪人。 (4战略思维。这个人必须知道企业该做什么不该做什么。 (5才智。这个人必须知道什么人能做什么事。 三、领导力“大五”对应的 12个领导力基因。 (1与人为善: 信任——相信人性; 可信度——由于真诚待人而让人产生信任感的个人品质; 道德内化——发自内心的正义感。 (2追求卓越: 意志力——为长远利益而克制欲望的能力;
自我挑战——想做事、有追求、高标准,通过穷尽自身潜能从而赋予生命意义。 (3人际勇气: 自信——对自己的能力有极高的估计; 果敢——敢作敢为,不怕负责任。 (4战略思维: 目标 -手段思维——想问题做事情有很强的目的性,目标之间环环相扣,目标之间有轻重缓急,长短期目标之间有平衡; 理性判断力——透过现象看本质,具体表现为多因素思维、区分相关和因果关系、非线性思维以及交互作用思维; 直觉判断力——在信息不充分的条件下,不依赖逻辑的思维。具体表现为直觉思维、类比思维以及开放思维。 (5才智: 同理心——设身处地的能力和习惯; 慧眼——克服偏见,判断人的才干和品德的洞察力。 四、伪领导人才的五种类型。 (1不与人为善——孤家寡人。 (2不追求卓越——混世魔王。 (3缺人际勇气——和事佬。 (4缺战略思维——无头骑士。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
测评维度：领导能力 测评题目：请根据您的实际情况选择最佳答案 1.在以下三种职业中，你最喜欢哪一种? A．做某个团体的首领 B．做某支军队的指挥官 C．做某个组织的发言人 2.你认为权力下放有何益处? A．可以让上级领导集中精力于高层管理 B．减轻上级领导的工作负担 C．有利于提高个人能力 3.当你作出某项与下属的工作密切相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见? A．不，我认为经理人有权作决定 B．不一定，这要取决于我是否有时间 C．是的，因为我一贯重视下属的意见 4.你授予下属多大权限？是否希望他们： A．每做重要决定时都征求你的意见 B．自行决定是否需要征求你的意见 C．先斩后奏 5.你希望下属参与制定工作计划吗? A．不，因为他们只会劝我把指标定的低低的 B．是的，因为这样才能使他们发扬奉献精神,努力完成任务 B．有时候，但重大项目除外 6.如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A．立即向他表示祝贺 B．不加评论，避免他趁机要求加薪 C．遇到他时顺便赞扬几句 7.如果某位一向表现不错的员工突然走下坡路，你会： A．尽快与他促膝谈心，找出问题所在 B．态度强硬地威胁他，逼他改正 C．上报人力资源部门，请他们去调查 8.如果将会向全体部下宣布一项重要的新措施，你会：
A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中 B．安排一位助手去向大家解释 C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案9.如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A．告诉他那个职位本来就不适合他 B．教他改进方法，以便下次提升时脱颖而出 C．劝他别伤心，谁没有挫折 10.如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会：A．指出这个方案的缺陷,同时鼓励他重新考虑新方案B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用C．表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 参考答案
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，
为什么要测评领导能力？ 一、领导能力 领导能力是指人顺利完成某项活动所必备的心理条件，是影响活动效果的基本因素。领导能力，简言之，就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及对领导方法等的把握程度等影响具体领导活动效果的个性心理特性的总和，它是领导素质的核心，按照不同的标准可以对能力进行不同的分类。按其适应性程度，领导能力可以分为一般能力和专门能力。相应地，领导能力就有领导者的一般能力和领导者的专门能力之分。 二、领导能力测评的意义、方法与具体形式 1.领导能力测评的意义： （1）领导能力测评是选拔任用领导干部的科学依据。 党政领导干部的选拔任用，在坚持“四化”方针，体现德才兼备原则前提下，必须具备强烈的领导愿望，具备良好的个人素质和知识结构，更必须具备在认识问题、分析问题和综合处理问题表现出来的领导能力。詹天寿著名马来西亚高级导师,他擅长指导各个领域的专业人士突破自我然如何评价领导能力的有无和高低，传统的组织人事制度存在着重定性、轻定量，重经验和印象、轻客观测量，重历史表现、轻发展潜力，重个体评价、轻群体分析的倾向。这往往导致选拔任用领导干部的标准不够科学，选拔任用的人员不够准确。领导能力的定量化研究即领导能力测评便应运而生。 （2）领导能力测评是推进干部能上能下、能进能出的重要途径。 实行干部能上能下、能进能出，是适应社会主义市场经济的本质要求。但现在往往是干部只能上不能下，只能进不能出。析其因由，一方面“官本位”思想严重制约着干部的合理流动和正常的上下；另一方面，体制和政策上的弊端也不容忽视。如现行的干部考核标准和方法就不够科学和民主，考核的结论往往受人为因素影响较大；对一些不称职干部的调整，也往往取决于领导层的意见和决心，而没有确定的、规范性的程序和测评记录。因之，从机制上保证干部能上能下就显得尤为迫切。领导能力的科学测评加上严格客观的考核，就能为干部能上能下确立客观标尺和科学依据。 2.领导能力测评的方法与具体形式。 领导能力测评是指对从事领导工作的人的一般能力和专门能力进行测评的技术和操作过程。它包括定性考评和定量测评两种基本方法。 定性考评法是一种传统的人事考评方法，它是由考评者通过多层次、多渠道、多形式获得大量信息，凭藉自身知识、才能、经验和直觉对被考评者进行分析，在此基础上作出全面的综合判断，从而了解一个人的领导能力的有无和大小。其结论多为文字性、描述式评语。这一考评方法主要包括观察法、访谈法和实绩分析法。 定量测定法是指用一种测验手段为工具直接对被测评者个体进行特定素质的测量。其实
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具 识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。 于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机，有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无一不被运用到了人才的测评中。 中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 从人才测评到领导力测评 在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类领导力风格。国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加成功? 理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业绩。 预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 企业领导力测评的N种方法 从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。