读《领导梯队》有感
每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。
读百本好书，不如好书读百遍。书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。
管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理
他人。管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。良好地管理自我，才有可能超越同级别的同事而获得机会，并为更高岗位的新要求做好准备。
自我管理对于个人贡献者来说，是从自己工作相关的工作计划，进度管理，工作内容与质量，职业技能，工作价值观来进行的。对其工作技能的要求在技术或业务能力，团队协作能力这几方面;时间管理上以个人日常考勤与按时完成工作任务为主;工作理念上是以个人能力完成任务，做出个人贡献为主要目的。对于个人贡献者来说，通过自我管理来提升完成个人任务实现个人贡献的能力。
当角色转变为管理他人的一线经理时，其工作技能扩展成为工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估，要把注意力和重点放到他人和团队上，要实现个人做事能力到带领团队做事能力的转型。要实现这个转型，先要了解团队任务，了解团队人员，要多观察，多倾听，多沟通;要像熟悉自己身体一样熟悉每个队员。合理工作计划，知人善任来分配工作，多鼓励能容错来激励员工，多示范善授权来教练辅导，公平公正来绩效评估。
在现实过程中，一些新经理常常会遇到障碍。在知人善任上，重点不是放在充分发挥队员优势以完成任务，而是放在企图改变队员能力或个性缺陷上;在分配工作会感到队员效率不高，不如自己可以很快完成，有时甚至觉得无人可用;在教练辅导时有着教会徒弟饿死
师傅的防备心。我们必须要清楚，没有完美的个人，只有完美的团队，有鲜明长处的人，常也有明显缺点，“名扬天下，谤亦随之”。曾国藩讲道“人材以陶治而成，不可眼孔过高，动谓无人可用”。用人之道，“要以衡材不拘一格，论事不可苟细，无因寸朽而弃连抱，无因数罟以失巨鳞”。要尽可能把工作建立在优势上---自己，上级，同事，下级的优势;有冲劲，技能强，踏实细致，善沟通等等各种长处才能放到合适位置发挥出良好作用。因业务能力见长而成为一线经理的，常会觉得下属独立完成任务的能力和效率远不如自己。这时需要改变观察下属的角度，很多时候不应该把他们看成一个个独立的个体，而应该把其看成团队中的一部分;通过合理任务分解使得每个队员都能利用好各自优势，从单兵作战方式转变为团队协作作战模式。在某种意义上，每个人都可能是在某个领域的千里马。” 人才因求才者之智识而生，亦由用才者之分量而出”, 千里马能力发挥的程度，和用人者用人水平有着密切关系。
人际关系处理能力是一个要特别提到的能力。企业人际关系，应当建立在对工作做出贡献之上。重视工作贡献的人际关系有着四项基本准则：相互沟通，共同协作，自我提高，培养他人。这种准则防止了一团和气没有原则的人际关系;也避免了当面相互夸奖背后相互鄙视的人际关系。沟通是处理人际关系最常用的工具。与部门外部沟通，真实，坦率，有原则，又不失灵活;部门内部沟通，平等，客观，公正。西方公司重视制度与文化建设，把工作和感情相对分开;东方重视感情与交情，既要吸收其有利一面，也要适当考虑实际国情。
在时间管理上，一线经理必须明白管理者的时间大部分只属于别人，需要把时间花在下属，其他部门，客户身上。他要花很多时间来观察，倾听，沟通;来计划，教练，检查督促。需要分清事情轻重缓急，根据帕累托原则来安排时间，也要充分注意到和上级，同事，
下属的时间配合。通过明确任务目标，列举事件清单，制定有效计划，设定时间节点，遵循二八原则，授权教练辅导，定期检查督促等手段来充分利用好时间。推荐个好记的时间管理4D原则：
(Don’t do it)：丢掉，把与目标无关、影响甚微的丢掉。
(Delay it )：拖一拖，把次要工作、信息不全的等暂挂一边。
(Delegate it)：委派授权出去，将能委派出去的事派给他人干。
(DO it now)：重要紧急的，不要犹豫马上去做。
对于一线经理，转型的最大障碍在于工作理念。一方面，他需要把大部分时间和精力投入为别人工作的服务中;另一方面，他的贡献需要通过团队业绩和其他个人贡献者业绩才能体现出了。在这里需要克服两个心理上的障碍。在付出上，需要愿意和他人分享自己的知识与经验，愿意花费精力去教练辅导他人，愿意花时间去留意，观察，倾听员工的状态，并适时进行沟通;在成果上，很少能找到其工作的直接贡献成果，他要把功劳大部分都归于下属(至少表面上如此)，不能去争抢。在专业技术上的影响力也可能慢慢被下属替换和超越。通俗的说，一线经理付出很多，但在成果面前，可能只有很少一部分是他工作直接产出的。对于很多不好沟通并把技术能力当作职场主要竞争力的技能派一线经理来说，这个转型并不容易。作为一个因为个人贡献突出而提拔为一线经理的新管理者来说，这时常常会感到心虚和紧张，会怀疑管理工作的价值，觉得自己可有可无。尤其是绩效考核时，如果其上级对他
不是以团队绩效来进行考核，而是和其潜在竞争对手(下属)一样以个人贡献者身份来考核其直接完成的业务任务;那么立马就会迫使他退回到个人贡献者身份上去。上级对一线经理管理工作的态度，对其工作理念的转型有着重要的影响。
要完成工作理念的转型，还需要为下属的成果和成功感到由衷高兴，深刻认识到这是你工作贡献的一部分;要认识到通过他人完成任务是自己所作管理工作的重要特点;要认识到团队和部门的成功才是自己真正的成功和贡献。
读完此书，盘点自己几年来的工作经历，从一个新入门的研发工程师开始，走到资深工程师，然后带领1-3个人的小队伍，到管理2-4人的基础软件部，再后来到接手6-8人的IPTV产品部，最后到现在再增加负责海外产品研发部。在工作理念上，经过一年一年的磨练和自我认识提高，从关注个人的工作业绩，关注自己的成功转变成能把下属的成功当作自己的成功，为他们感到由衷高兴并积极帮助他们走向成功。在时间管理上，从可以全力全时地开展自己的研发工作，到要花不少时间来辅导来教授下属功能，到现在要花上百分之六十以上时间来处理内部沟通和外部沟通，在时间管理的经验和有效性上还有不少进步空间。在人际关系处理上，虽然在封闭性和沟通主动性上有长足进步，但是沟通方法上还存在明显不足，处理人际关系过于刚猛。这几年这点逐渐有所改善，认识到了问题和挫折总是短暂的，但合作是相对长久的。和以处众，宽以接下，恕以待人。外圆内方，“好丑心太明，则物不契;贤愚心太明，则人不亲;士君子须是内精明而外浑厚，使好丑两得其平，贤愚共受其益”。
在这阴历将是年尾，阳历已是年头之际，写下这篇读后感，即是一段小结，又是一新起点。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！ 《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。 对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。 在时间管理方面，是我需要重点提升的。我时常觉得时间不够用，分身乏术。今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。 最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。 另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。 《领导梯队》将个人的发展与组织发展相结合，如果每位管理者都能在自己的岗位上实现领导力的转变，企业的综合能力无疑会得到巨大的提升。 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训 北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。 2013年，京东方欢度了20周岁生日。这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。 然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。 是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。 “我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。”李志勇表示。的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。 人才开发面临的挑战 京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。 HRD，创新变革的产物 2010年，京东方开展了SOPIC（战略、组织、流程、信息）创新变革。根据“专业化”和“集中化”的需要，集团把分散在各个公司的培训职能整合成HRD，承接集团对人才发展的要求，目的是要探索出一条适合京东方发展的人才加速成长之路。HRD分为前台和后台。后台部门包括培训企划部、基础培训部、专业培训部和领导力开发部，职责是打造集团的培训平台，策划并实施一些战略性、跨组织的项目，以及给前台部门提供资源，包括课程、讲师和其他信息资源；前台部门是现地培训支援部门，长驻各个公司现地，协同HRBP（Human
读《人力资源管理》有感 现代企业中，传统的“人事管理”已经转变为更适应企业和时代发展的“人力资源管理”。这不是简单的文字上的改变，更是对“人”这个在社会生产变革中最活跃最具创造力的因素的重新认识。所以人力资源管理的重要性不言而喻。同样的，观念上的转变，意味着人力资源管理工作中各大模块所承担的内容也跟着起了一定的变化。这就要求管理者，从上层到中层，甚至基层，都要有观念上的转变。 要理解人力资源管理的重要性，还得从另一个更高的层面说起。企业想要发展，首先就一定要有生存的资本。一般来说所谓生存的资本有两点：一是盈利，二是管理的有条不紊。但归根结底还是第一点，只有赚钱了，才能活下去。那么，盈利就是一个明确的财务指标，比如公司今年的目标营业额是几个亿，利润是几个亿等等。既然是财务指标，那么最直接的对应部门就是财务部门，比如财务要正确统计营业额、利润，合理地避税，包括协助项目申报等等。当然公司最重要的资金来源就是出售本公司的产品或服务。那么销售产品或服务这个任务是谁帮公司实现的呢？是客户。所以客户指标就成了不可回避的指标，虽然该指标不一定能够非常合理或完美地量化，比如客户满意度、投诉率等等，但不可忽视的事实就是客户才能帮助我们实现我们的财务指标。那么如何才能让客户满意从而让客户掏钱购买我们的产品或服务呢？那就要看我们产品或服务本身的优劣了。如果我们的产品或服务质量好，成本相对同行更低，交货及时，客户反馈系统系统
完善，供应链管理成熟等等，一切都会让客户更加满意从而使客户成为我们的老客户、固定客户。而这些所有的让我们的产品和服务在市场上拥有更强的竞争力的，就是公司的内部运营。换言之，只有内部运营得合理、有效，才能提升我们产品或服务的竞争力，同时也提升了公司内部的管理水平。 那么，如何提升内部运营？如何实现内部运营中各个指标，各个需要完成的任务呢？是员工，是从领导到基层每个人的努力，是每个人的学习与成长促使内部运营更加完善更加合理。所以，如果说客户是上帝，那么让客户满意的直接原因就是在好的内部运营管理机制下创造出的优秀的产品或服务，而根本原因，就是每位员工的努力与进步。所以人力资源的重要性不言而喻。 纵观前述，这一整个庞大的系统，可简单概括为两个字：战略。一个公司不可能没有战略，但是如何让战略落地，让员工明白公司的战略目标，这不是件易事。普通的员工也许只是注视着眼前的工作，到手的收入，对于公司的未来或许并不是那么在乎，或者也不是很明白。那么，要如何发挥出员工的工作积极性，如何让员工真正抱有热情激情投入到工作中去，是非常不易的。只有真正将公司的未来与每个员工的未来紧密结合在一起，员工才能发挥出自己最大的潜力，为公司创造更多的机会。 一般来说，员工的工作满足一个公式：工作结果=能力x 热情x 工作方式。就是说一个员工，光有能力不行，会做但不想做，肯定没结果。而光有热情，能力不够，也不行。同样的，有能力了，有热情
科技书读后感 科技书读后感（一） 我是一名爱读书的男孩。我觉得读书给我的生活中带来了许多乐趣！我最喜欢的就是《我们爱科学》这本书。 这里讲了许多科学故事，其中里面有一篇故事叫神奇纸桥过汽车。这个汽车是真的吉普车。大家肯定会想，纸桥怎么能过气车呢？其实是可以的。下面我就给大家讲讲吧，首先需要用纸筒做成桥墩，加上一层横梁和纵梁。也是用纸筒做的，再加上一层垫纸，在固定上就可以了。纸筒桥的结构就是：“纵梁是主要的受力构件，是纸桥的核心；横梁可以均匀的把几吨的汽车的重量分配到纵梁上；桥墩可以防止纵梁变形过大；垫纸可以减小汽车过桥时的振动。”所以吉普车开上纸筒桥时，纸筒桥的变化不超过一厘米。 这回大家明白了吧！科学是对人类有用的，但科学不能只是观察看见的，还需要你去发现探索，也要动手试验才会发现科学的存在。我爱这本书。我今后一定要读更多的科学书籍。 科技书读后感（二） 我看完了《中国儿童百科全书;;科学技术类》这本书之后，我觉得其中的“人类观天的眼睛”这篇内容最好看。 里面主要讲了古代的“浑仪”“伽利略望远镜”和“哈勃空间望远镜”“简仪”“牛顿反射望远镜”和现代的“多镜面望远镜”“射电
望远镜”等。我觉得人类古代的发展和现代科技发展有很大变化，比如说以前只有可以观测到几天后天气的望远镜，现在射电望远镜可以用来接收天体电波的观测设备，它能观测到更加遥远的宇宙深处。 我觉得古代的科技和现代的科技相差很多，我长大也要当一个宇宙探测学家，因为要探测更加神秘的宇宙空间和大大小小的行星，要解开人类种种疑问，为我们国家的天文方面做出很大的贡献！ 科技书读后感（三） 我读了一本叫《学生探索百科》的书，共分为三章;;自然探索、科学探索和历史探索。这些都对我们的知识了解很有帮住。 地外文明真的存在吗？动物为什么要冬眠？()哥德巴赫猜想是什么回事？我们能不能跨越时空？这些问题一直伴随着我，为了解开这些我不懂的"迷"我选择了《学生探索百科全书》，我希望它可以给我带来这些问题的答案。 首先我在第一章的自然探索中，我了解了来自宇宙深处的信息、漫长的生命之旅。在第二章的科学探索中，我了解了无处不在的黄金分割、四色之迷、寻找"幽灵粒子"……，这些知识又是我了解到了科学，学会了科学的方法，科学的理论，科学的发展，科学的分析这些重要的东西，并且在日常生活中遇到的一些奇闻异事我也可以通过科学说法来解答他，这些知识都丰富了我的生活经验，让我不断的健康成长。在第三章的历史探索中，我了解到了丝绸之路、奥林匹克运动会的起源、埃及艳后……历史使人明智，因为了解历史，可以学习前人的正确做法，并且改到自
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》 读后感六篇 【篇一】 近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。 第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。 第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们
不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。 近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。 【篇二】 本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。 我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。 本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。 书中提到什么是价值，我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。办企业，所雇佣的人贡献的价值要大于他的产出，否者企业就是亏本的。任何盈利企业都不会做这种事情。
国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述 第1章经济全球化与国际人力资源治理 第一节经济全球化与人力资源治理 一、经济全球化 二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理 一、国际人力资源治理的内涵 二、跨国公司的内涵 第三节国际人力资源治理研究视角 一、制度比较视角 二、跨文化治理视角 三、跨国公司视角 第四节中国企业的挑战与课题 一、中国企业的现状 二、中国企业“走出去”的意义 三、中国企业“走出去”遇到的挑战 第2章人力资源治理的进展与特点 第一节人力资源治理及有关概念 一、人力资源的概念 二、人力资源治理的概念 三、人力资源治理有关理论 第二节人力资源职能部门治理 一、人力资源治理的任务与活动 二、人力资源职能部门的组织 三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型 四、人力资源职能人员的配置与开发 第三节战略性人力资源治理 一、战略性人力资源治理的概念
二、战略人力资源治理的障碍 三、人力资源职能人员角色的转变 第四节人力资源治理的战略性视角 一、成本收益 二、人力资源治理有效性的衡量 三、提升有效性的方法 第3章各国人力资源治理模式 第一节美国人力资源治理模式 一、美国人力资源治理模式的背景 二、美国人力资源治理模式 第二节欧洲人力资源治理模式 一、欧洲人力资源治理模式 二、德国企业人力资源治理模式 三、法国企业人力资源治理模式 第三节日本人力资源治理模式 一、日本人力资源治理模式的背景 二、日本人力资源治理模式 第四节韩国人力资源治理模式 一、韩国人力资源治理的背景 二、韩国人力资源治理模式 第五节中国人力资源治理模式 一、中国人力资源治理的背景 二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合 一、人力资源治理模式的融合趋势 第4章国际人力资源治理的跨文化沟通 第一节文化比较与沟通 一、与文化有关的概念 二、文化治理的演进及进展
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 领导梯队读后感 领导梯队读后感 用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新 力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力 发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经 理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总 经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据 这6点，谈下我的感受（有点零散）： 一、读书前的自我感受 经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多 工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是 否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直 管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？ 分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分 管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。 二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养 阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高 楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能 保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平 日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺 乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行： 第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆 盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员 工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其 弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和 绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的 关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人
人力资源管理心得体会 这学期有幸学习人力资源管理这么课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。 为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等 一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。 二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现 三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等 四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。 五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。 六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。 通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。 人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他
不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报， 他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组 负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个 转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他 人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励 上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重 点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一 个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中， 你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协 调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你 自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我 们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销 售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专 业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献， 通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从 而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容 包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可
领导梯队读书心得 拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于吧! 篇1 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相
应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递
人力资源管理读书感悟 三、留人之 雷尼尔效应以亲和的文化气氛吸引和留住人才 要点：一段时间，与当时美国的均匀工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。教授们在没有流动障碍的前提下愿意牺牲获得更高收入的时机，原因在于留恋西雅图的湖光山色。这种偏好，后来被华盛顿大学的经济学教授们戏称为雷尼尔效应。 启示：要留住团队的人才，人事工作者必须知晓这些人才的真正需求。单纯靠薪资的量的变化不一定能提高员工的积极性，我们也可以试着用美丽的风光来吸引和留住人才。当然，这里的美丽的风光是指一个良好的工作环境和企业文化气氛。 由这个案例从环境留人还可以引申到企业体制留人、情感留人、事业留人等等诸多企业留住人才的策略，在此就不展开了，下面我结合以下两个板块来对我这个学期看到的一些人管案例与书籍上的观点做一些分享。 薪酬与福利 作为对团队所有员工绩效的认可形式，薪酬首先在设计上应该表现出对内具有公平性，对外具有竞争力的特点。掌握的水准是，薪资高于或大致相当于同行业均匀水平。同时，在福利管理办法上，体现留人的做法和愿望。如配股管理办法留人，给优秀的员工适当配股，同企业捆绑式开展。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于
激发员工的创造力和团队合作精神。 员工激励与实践 激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。我曾看到的一篇案例中提到绩效+奖励机制低标和高标的工资规范制定，在保证基础物质需求的基础上，对优秀员工施行奖励机制，形成竞争ＰＫ模式，在对抗中成长。这个机制能够发挥其有效激励的原因在于它把激励与绩效有机地结合 起来，为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、开展、升迁的时机。 四、总结归纳： 有学者总结归纳，成功企业的五大人力资源管理特征：重视企业文化的建设;重视员工的满意度与客户忠实度;重视管理沟通;重视员工职业开展计划;重视优秀人才的选拔与激励。并且归纳了中国人力资源专业工作者的六点胜任特征：品行好;参与战略决策与执行;懂业务;知晓人事法规与政策;掌握人事管理技能;亲和力强，易沟通。很喜欢袁渊教师不唯书、唯真唯实的授课方式，用幽默幽默的语言给我们呈现的是一个个生动真实的案例，帮助我们更深地理解了专业知识。在将来的两年的大学学习中，我会努力要求自己向上述那些优质高效的人力资源工作者的优秀品质特征靠近，加强自己人力资源管理专业的理论学习，为日后走上人力资源管理的岗位打下基础。 人力资源管理读书感悟篇三
全球化背景下的人力资源管理 由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录： 赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。 全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。 我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。 第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。 上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为
《领导梯队》读书心得 导读：本文《领导梯队》读书心得，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 下面是带来的《领导梯队》读书心得范文，欢迎阅读参考。 《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。 《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。 《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、
时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。 今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。 面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者(专业形象)，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。 在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句
《非人力资源经理的人力资源管理》读后感通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。 一、管理、管理者的概念 管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。 但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 二、项目人力资源管理的重要性 在此知识竞争极为激烈的时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，“人”这个生产要素已成为诸竞争要素的关键因素，因此人力资源管理管理随之应用而生。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。我国为应对日趋激烈的国际竞争，一直秉承“人才强国”战略，这代表着国家对于人才重要意义的战略认可，而关于人力资源的重要性方面，企业之间的竞争和国家之间的竞
人力资源管理模拟题 1 一、填空题： 1、人力资源的特点是（主动性）、（时效性）、（可再生性）。 2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为（长期计划）、（中期计划）、（短期计划）。 3、工作分析的步骤分为（准备阶段）、（调查阶段）、（分析分阶段）、（完成阶段）四个阶段 4、面试文件主要有(面试记录)、（面试评估表）。 5、影响人际吸引力的因素有（态度的相似性）、（需要的互补性）、（兴趣爱好的一致性）。 二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选错或少选不得分） 1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D） A、学生 B、家庭妇女 C、服役军人 D、丧失劳动能力者 2、（BC ）是工作分析的方法 A、排序法 B、问卷法 C、访问法 D、因素分析法 3、（AC ）是绩效评中的行为法 A、典型事例法 B、书面法 C、固定行为等价法 D、图示评估法 4、（BD ）是非量化的工作评价方法 A、因素比较法 B、工作排序法 C、海氏法 D、分类法 5、职务形状是上山型的有（ C ） A、办公室职员 B、工程师 C、销售经理 6、（ A ）是不变薪酬 A、基本薪金 B、绩效薪金 C、红利 D、股票期权 7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB ） A、人际关系的技巧 B、管理诀窍 C、思维环境 D、职务责任 8、属于有益——实质性冲突的是（AC ） A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到 B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实 C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为 D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期 9、人的需要的基本特征有（ABCD ） A、多样性 B、结构性 C、社会性 D、发展性 10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD） A、公平性 B、激励性 C、竞争性 D、合理性 三、名词解释： 人力资源：是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。 招聘：指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。 沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。 股票期权计划：就是企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利 四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由） 1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。 这种说法不正确 因为组织在选聘人员时应遵循的原则之一就是适人适位，选择高于职位要求的可能留不住，低于职位要求的又不能胜任。而最优秀的人才不一定是最合适的。因而组织在选聘人员时应该选择最适合岗