H公司采购成本控制研究
摘要
从各种媒体等调查资料来看，中国的汽车行业的发展势头迅猛，近几年几乎是按照每年20%以上的增长速度向前发展，按照这样的速度到2010年，整车销售数量有可能能够1400万辆的规模。整个市场总体来说非常乐观，即使整体经济减速的大环境下，对于中国汽车消费市场的热情，各种经济预测媒体仍然采取了相对乐观的预测。但是与此同时，目前整个行业依然面临着非常大的挑战，其中最大的挑战，是受大经济环境的影响，人工费用的提高，钢材等零部件价格的高涨，，外资企业在技术高端和供应链高端的压迫，跨国市场的开拓艰难等导致汽车采购成本大增加，这就有必要要求我们采取有效的措施去控制汽车行业的采购成本，从而提高汽车行业的利润。零部件的成本无疑是影响整个汽车行业成本的主要因素，所以要想控制汽车行业采购成本得从控制汽车零部件的成本着手。本文紧紧围绕着H公司如何通过控制汽车零部件采购成本控制进而控制汽车行业成本，从而增加企业利润。
关键词：汽车零部件, 采购成本, 成本控制
I
目录
摘要
1 绪论....................................................................I
1.1 研究背景及意义 (1)
1.2 研究方法及内容 (2)
1.2.1 研究方法 (2)
1.2.2 研究内容 (2)
2 采购成本控制的理论概述 (3)
2.1 采购成本的概念及构成 (3)
2.1.1 采购成本的概念 (3)
2.1.2 采购成本的构成 (3)
2.2 采购成本控制的概念 (4)
3 H公司零部件采购成本控制分析 (5)
3.1 H公司简介 (5)
3.2 H公司零部件采购成本控制现状 (5)
3.3 分析H公司零部件采购成本控制存在的问题及原因 (6)
3.3.1 H公司零部件采购成本控制存在的问题 (6)
3.3.2 分析H公司零部件采购成本控制存在的问题的原因 (7)
4 完善H公司零部件采购成本控制的措施 (10)
4.1 建立完善的成本控制体系 (10)
4.2 完善供应商的评估和选择 (10)
4.3 提升H公司的信息化控制与联系 (10)
4.4 建立持续改善体系 (11)
结束语 (12)
致谢 (13)
参考文献 (14)
基于供应链管理的企业采购管理模式研究 1
1 绪论
1.1 研究背景及意义
众所周知，改革开放以来，我国的汽车行业取得了显著的进步。尤其2009年甚至超过美国，成为全球汽车行业瞩目的销售市场。但是尽管有了迅速发展，发展水平仍然低于发达国家，从另外一个侧面反映了我国汽车行业市场具有一定的潜力。可在当前的经济形势下，国际经济一体化，经济全球化不发加快，各国竞争激烈，各国企业的经营采购范围延伸，零部件作为汽车行业发展中一个重要的组成部分，汽车零部件成本的控制也是我国汽车行业发展的一个重要的因素，那么如何提升汽车行业盈利能力，如何控制汽车零部件的采购成本，成为了国内外众多学者研究的热点。
汽车是一种相当复杂的系统集合体，包含了各种不同材质和功能零部件。一辆汽车上可能包含了来自数十个乃至上百个不同供应商生产的零部件。一个成功的新车型的开发，离不开各个分系统，零部件乃至原材料开发的成功，任何一个重要零部件无法按时完成开发制造，都有可能影响整车开发进度，从而失去占领市场先机。因此，汽车零部件开发的项目管理不但对零部件制造商能否获得理想的经济效益有重要作用，对于整车的开发制造销售也有着重要意义。
迈过 21 世纪的第一个十年以后，中国汽车零部件制造企业面临了一个与以往截然不同的竞争环境。如何利用新思想、新技术、新方法来改善制造企业采购管理工作，于市场内外衔接过程中实现价值增值，是企业在竞争中占得先机、生存发展的关键环节。其中控制采购成本是采购管理中的一个重要环节,随着目前国际市场原材料价格的持续上涨,中国劳动力成本呈逐年增加趋势,采购成本超出预算情况屡有发生,产品利润遭受损失.H公司所处的汽车零部件业竞争激烈，特别是主机厂对降低成本的追求使得供应方必须在不降低质量规范的前提下寻求最有效降低成本的路径，以保持市场竞争力。在H 公司，采购成本占生产成本比例高达 60%以上，在新的市场竞争态势下，采购成本控制对争夺市场份额无疑具有至关重要的作用。企业需要探求更好的采购成本控制方法和完善流程制度,以便更有效地控制产品成本,并且要求成本的控制系统发挥更大的作用。采购成本控制是企业发展对采购管理的要求，采购成本的减少能够减轻企业现金流压力,降低产品生产成本、提升利润空间,增强企业市场竞争力。
因此，控制成本是众多汽车零部件企业经营者当前最为关心的一个问题。在这种大环境下，作为项目管理者，在项目的各个阶段，做好项目成本的预算，监控，结算，才能有效控制项目成本，从而给企业带来尽可能大的经济效益。由于近年来车型更新速度加快，企业能否生存，取决于是否能够获得更多的新的项目，以维持生产能够持续发展。在这种情况下，提高企业项目管理，特别是项目成本管理水平就成了当前形势下十
2 分迫切的任务。
1.2 研究方法及内容
1.2.1 研究方法
本文的研究方法主要有比较研究法、观察法和文献研究法。
（1）比较研究法
通过对不同企业的采购成本控制办法进行横向比较研宄，对同一企业内类似产品或同一类型家族的产品价格进行纵向比较研究。通过比较研宄，发现问题，提出相应的解决措施。
（2）观察法
在论文的攥写过程中，为了了解公司生产过程中的实际情况，采用了到生产一线实地进行观察的方法。了解生产的工艺流程，作业的实际操作情况以及生产各过程的具体实施情况，为论文的写作提供详实的基础资料。
（3）文献研究法
文献研究法是指通过对文献的搜集、整理、识别、认定等对文献进行研究，从
而形成对实物的认知的方法。本文主要是通过查阅国内外学术期刊、专著等相关研究成本控制的文献，从而对H公司的现状做有效分析。
1.2.3 研究内容
本文内容主要包括五部分：
第一部分是绪论，主要阐述本文的选题背景、意义，还有本文所研究的方法及内容。
第二部分是相关理论概述，包括采购成本的概念及构成，采购成本控制的概念。
第三部分是主要是简单论述H公司的采购成本控制分析，包括采购成本构成和采购成本控制存在的问题及原因。
第四部分是对H公司采购成本的问题提出了相应的完善措施
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2 采购成本控的理论制概述
2.1 采购成本的概念及构成
2.1.1 采购成本的概念
采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本（即可计算的成本）和隐性成本（即机会成本）。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。
采购成本控制的主要目的为：有效降低采购成本，实现采购成本效益最大化，满足企业利润最大化的基础需求。也就是说，采购成本控制作为企业在采购过程中所制定的一项标准、规范的成本控制机制，以此来实现经济效益最大化，满足企业最大盈利的需求。
2.2.2 采购成本的构成
为了能够更好、更细致、更深入、更透彻地对企业的采购成本控制情况进行研究，本文将H公司的采购成本分为四类，即材料成本、订购成本、维持成本和短货成本。
（1）材料成本
材料成本是指企业对外采购原材料时发生的与原材料相关的实际发生的全部支出，其中包括购买材料支付的购买价款以及采购时所发生的采购费用。例如购买材料的货款，材料购买过程中所发生的运输费用、装卸费用、保险费用，运输途中的合理损耗，入库前的挑选整理费用，以及不可抵扣的相关税费等。
（2）订购成本
订购成本是指与订购和接收存货相关的成本，指企业为了保证采购活动的顺利完成，所做的事前调查以及事后监督等事项所发生的费用总和。主要包括负责采购的工作人员的办公费、通讯费、考察费、差旅费等等。在企业的实际操作中，订购成本容易被忽视，或为了减轻财务的工作量往往将这部分费用归为期间费用处理，不单独核算。
（3）维持成本
维持成本是指企业为了保障其日常的生产，而持有必要的材料所需承担的费用。存货的维持成本主要包括持有存货的材料成本、存货的储存成本、仓库管理人员的工资、存货的折损成本等等。维持成本是难以避免的费用，而维持成本的多少则与公司的相关存货管理政策的有着直接的联系。
（4）缺货成本
缺货成本是指由于内部或者外部物资供应中断导致物资短缺，而不能满足企业正
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常的生产需要所产生的成本。由于内外部物资供应短缺最终将导致产品不能按期交货，即延期交货，更甚至有可能导致因毁约而损失订单。通常情况下，企业会为了保障其日常持续经营而持有一定的存货，然而过度的存货会导致维持成本过高，存货不足又会导致缺货成本增加，所以要求企业合理在运营的过程中，合理预计生产销售量，使缺货成本降到合理范围，甚至可以忽略不计。
2.2 采购成本控制的概念
企业的采购成本控制首先是针对一段时间提前设立的成本管理目标，通过相关成本控制职能在企业规定的职权范围内，在成本发生以前和成本发生过程中，预防和调节各种影响成本的因素和条件，以确保采购成本目标实现的管理行为。在采购成本控制过程中，需要针对企业整体情况来规划，需要采购成本的人员进行定位，不断发现采购成本控制中存在的不足，分析存在的问题和问题出现的原因。这样才可以在采购成本控制过程中，不断的挖掘潜在的管理控制理念，旨在为企业的采购成本控制提供思路。由此可见，成本控制需要谨守一定的规则和法则，才可以尽量在事前进行成本控制，不断地探索和完善，对于人力资源、时间、地点等成本，都可以进行一定程度的控制和节省。这就需要在成本控制中，加快对于其控制，不断调整分析思路，不断改进调整方式。同时配以例外管理适用原则校正不利差异，以提高业务效率，实现并超过预先设定的成本目标。如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
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3 H 公司零部件采购成本控制分析
3.1 H公司简介
H公司是在 1997 年 6 月 10 日成立，位于老工业基地长春市高新技术产业区，公司注册资本为 162,750 万元。它中国一汽集团的控股子公司，也是中国轿车制造业当中第一家股份制上市的公司。公司秉承“争第一，创新业，担责任”的核心价值观以及“诚信、共赢”的经营理念，一直致力于将“一汽”品牌打造成为国民车第一品牌、将红旗品牌打造成为世界知名品牌。
H公司的主营经营范围包括：乘用车及配件的开发、生产以及销售，机器配件及机电产品的销售，汽车的修理，普通货运、物流服务等。H公司包括一汽轿车和一汽马自达两家控股子公司，主要汽车品牌包括红旗、一汽奔腾、一汽欧朗、Mazda 等。在全国同行业范围内，H公司曾先后被评为“十大售后服务最好汽车厂商”、“十大最放心汽车厂商”等，在吉林地区，H公司先后被评为“吉林企业创新奖”、“吉林省质量管理奖”等。
2014 年，中国国内的汽车销售市场增长速度有所减慢，国产自主品牌轿车所占市场份额的比重较去年同期有所下降,H公司针对这些情况，在营销方针、生产质量等方面做了相应的调整，使得销量和营业收入是成增长趋势的。2014 年度，H公司实现汽车销售 29.3 万辆，营业收入 3,385,724.2 万元，较去年均成增长趋势；但由于公司的经营方针等问题，公司的经营利润较去年成下降趋势，实现营业利润6,955.8 万元，同比减少 93.2%。
未来几年内,H公司期望能满足高、中、低端各个级别的用户的需求，依托“品质、技术、创新”的品牌理念，制造出更好、更有竞争力的红旗品牌、一汽品牌系列产品，将红旗河一汽打造成国际知名品牌。不断提高公司的自主研发能力，借助各方面的支持，提高公司的核心竞争力，适应市场的激烈竞争，提高品牌竞争力，完成公司的经营目标。
3.2 H公司零部件采购成本控制现状
近年来，随着社会经济体制的不断变革，汽车零部件生产加工企业面临前所未有的压力与挑战。H公司决策管理层将采购成本控制视为企业发展和创新的一项核心工作。作为汽车零部件生产加工企业，H公司的采购成本占到销售总额的一半，甚至更多。随着汽车零部件生产加工企业数量的增多，市场产品和服务质量的提升，新技术、新工艺的不断诞生，汽车零部件生产和加工行业面临的压力不断增大，基于此现状，采购成本控制作为企业发展和创新的核心工作。H公司采购成本控制现状取得了一定的进展。从2005 年到2011 年，H公司的管理逐渐进入恢复和信息化的阶段。H公司各级部门
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从源头出发，专门进行了发展战略的研究和制定，特别是提出了切实可行的采购成本控制方案，实现了采购成本的最优化发展。但是，在2010 年，也曾发生过一些小的失误，归结起来，主要是由于成本控制过程中出现差错，遗失了一部分合作机会。随着行业内外部竞争力度的不断加强，采购成本控制作为汽车零部件生产加工企业所面临的一道难题，这就需要企业决策管理层必须高度重视采购成本控制活动，有效提升采购成本控制的规范化、标准化和透明度，加大采购关系的协调和管理力度，从本质上避免受制于少数产品和服务供应商，提升信息的对称性，全面、即时掌握行业内外部相关信息，做好采购成本的有效控制。
3.3 H司零部件采购成本控制存在的问题及原因
3.3.1 H公司零部件采购成本控制存在的问题
对企业采购成本进行有效控制是采购部门工作的核心，也是评价采购部门工作业绩的重要指标之一。随着企业经营理念的进步与管理力度的不断加大，H公司在采购成本控制方面通过经验总结取得了不少成绩，但其零部件的采购成本控制仍然存在着一些问题需要改进。
采购战略目标不够清晰，随着近几年的不断发展，H公司已经进入中国市场将近20 余年。H公司的采购管理对企业增长战略尚未做好准备，对公司战略目标的支持力度也不够，无法形成有效的战略支持。公司采购战略目标还不够清晰，使得H公司的定位与其战略无法很好的匹配。在传统的生产和加工过程中，H公司需求标准不高，产品类别不够丰富，市场调研工作不够深入，在日常的经营过程中，为了提升业绩，满足客户的各类需求，无暇顾及采购战略目标的制定，造成采购成本居高不下，长此以往，制约和影响着企业的盈利空间。现阶段，H公司的采购活动完全依靠采购部门和采购工作人员，市场需求调研工作尚处于初级阶段，虽然可以完成基础的采购工作，但是并没有形成完善、配套的采购管理体系，无法满足企业的持续发展，与此同时，采购战略目标尚不清晰，无法完成采购成本的有效控制。这样一来，一方面不利于企业经济效益的最大化发展；另一方面不利于企业市场竞争力的有效提升。除此之外，无法与产品和服务供应商取得及时有效的联系，造成主机供不应求，假冒伪劣产品层出不穷，整个采购工作严重受阻，引发一系列性质极其恶劣的安全事故。
公司的采购流程不够完善，由于H公司转制于老牌国有企业，在业务流程方面还存在着审批环节过多，效率比较低的特点，使得H公司的采购流程不够完善。在采购方面，H公司的审批环节多，导致采购业务流程较长。虽然在一定程度上增加了H 公司采购质量和成本控制的严谨性，但无疑是以损失采购效率为代价的。与此同时，在采购流程审批程序上方面，H公司也存在不够灵活和科学的情况。如某一采购审批环节必须由某管理部门经理签字才能生效，而如果经理不在则使得后续的采购业务都难以进
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行。
采购部门缺乏管理供应商的意识，作为汽车生产型企业来说，采购的汽车零部件的费用属于采购成本；站在零部件供应商企业的角度上来说，零部件的成本需要将零部件的采购成本追溯到零部件生产完成之前，即可将零部件的采购成本费用进行细分：供应商制造零部件时使用的原材料费用、供应商内部员工的工资费用、供应商生产零部件时的制造费用、供应商生产销售的必要利润、供应商开始时所需模具的成本费用、产品完成后的包装运输费用等。由此可见，在对零部件的采购成本进行分析时，不仅要企业自身的采购部门进行分析，同时也要分析所选择的供应商，这样做才能有效地控制企业的采购成本。追踪到零部件购买之前，零部件成本的所有组成每一部分都可能对零部件的采购成本控制情况产生影响。
采购计划与实际需求相脱离，在H公司的实际运营过程中存在着销售预测不准确、各部门之间缺乏有效沟通等问题，这些因素严重影响着企业的采购计划，使得采购计划与公司实际需求相脱离。除了公司内部的原因之外，还有一些外部不确定因素也影响着企业采购计划与实际需求。内部问题主要是因为采购部门本身对突发事件缺乏灵活变通的应变能力，并且没有做到与上下游企业之间进行有效沟通，对供给及需求信息的了解情况不够及时；而且与企业内部其他部门没有做到及时沟通，对库存、在途物资等信息的了解存在偏差。
采购人员的专业素质不高，由于汽车行业的迅速发展，带动相关零部件企业相应的快速发展，全球知名的零部件企业在过去短短的十年中几乎在华全部设立区域总部或采购中心，设立工厂，大量招聘人才，导致中国市场上汽车业人才流动较大。于是造成各公司采购人员的素质不一，对产品熟悉程度不够，不专业的采购团队，必然无法完全掌控采购成本。H公司没有配备专业的采购人员，而且就目前H公司员工的学历分布情况来看，高中及以下的人数占到总人数的34.36%，可见比重相当高，众所周知，我们在高中及以前的学习生活中，我们主要以学习基础知识，数学、语文、英语、物理、化学、政治、历史等知识，很难接触到与采购有关的知识。可见如果没有经过一定的培训,H 公司的员工的专业素质是不高的，不足以胜任采购工作的。一方面是H公司内部的采购人员的专业素质不高，主要体现在采购人员对企业所需零部件不够了解。因为对零部件采购成本的了解程度直接影响着采购工作的质量。只有采购人员做到足够了解所需零部件的性能、构造、成本构成等情况，才能在与供应商进行谈判时能够对供应商提供的报价进行有效分析，并朝着对自身企业有利的方向努力。
3.3.2 分析H公司零部件采购成本控制存在的问题的原因
H 公司这几年来为什么采购成本一直居高不下，这是由多方面的因素造成的。如领导对采购的重视程度不够、采购理念落后、采购目标战略不清晰、采购计划不合理、人员素质低等，这些因素都会造成采购成本的增加。
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H公司采购战略目标尚不清晰，主要体现在透明度、规范化和标准化等方面。当前，H公司面临的一个主要难题是：采购产品和服务供应商可选空间十分狭小，产品和服务质量不高，价格居高不下，置换成本非常大。虽然经过了几次改造和革新，但是在采购过程中的地位依然十分被动，议价的空间非常小。因此，很难满足H公司战略效率的要求。笔者通过对H公司采购管理体系的研究，发现该公司采购效率并不高，采购成本控制效果并不明显，在整个战略制定的过程中，出现大量的资源浪费，造成采购成本始终处于较高状态。可以看出，H公司倘若在今后的采购管理活动中，不提出行之有效的决策和方案，势必会造成采购成本长期居高不下，并且不利于采购管理体系的健全和完善，最终导致采购战略与公司发展战略相脱轨。
H公司流程不够完善，采购人员没有对供应商的生产过程进行跟踪，知道验收货物才发现出现问题，大量的事后控制现象增加了管理难度和风险。信息收集和沟通手段落后，很多活动都是手工处理。非增值环节较多，占用了流程处理的大部分时间，从而增加了采购成本，降低了流程效率。
H公司的供应商大部分属于关联方，这样的供给关系也导致了H公司对供应商信息的搜集与管理却只限于基本信息，没有建立一个完整的供应商管理体系。供应商信息的的管理对企业的良好运作有着很大的影响，越来越及时有效地对供应商的信息进行维护和管理将有助于企业日常的管理工作，有利于建立一个好的供应商平台,H公司也没有建立一个有效的供应商信息数据库。完整有效的供应商数据库能够帮助企业的员工及时的了解供应商的信息情况，对供应商做一个初步的评估。一个完整有效的数据库中有关供应商的基本信息应该包括：供应商的单位名称、银行账户、单位地址、单位电话及传真、联系人及联系方式、单位组织框架、企业简介等。然而H公司并没有对其供应商做到对这些信息的记录与管理。从长远的发展来看，企业应该对其有长期发展意向的供应商做更多更全面的了解，主要信息包括：供应商的基本信息、供应商公司的发展意向、供应商公司的购货渠道、供应商单位合作的物流公司、供应商业务量的变化情况、供应商的开发团队、供应商的技术水平、供应商的业务能力等。对这些信息进行搜集归纳，有利于企业维护供求关系，为企业制定战略方针和策略提供依据。由于H公司供应商缺乏管理，而导致了其对供应商进行管理和控制的难度，也对其采购工作产生了很大影响。
H公司存在订货策略规划不合理的现象。没能做到及时有效的对上下游供需企业的情况作及时的了解。并且H公司采购部负责采购的员工没有做到与公司其他部门进行及时有效地沟通，因此导致采购人员对企业库存物资、在途物资以及需求等信息的了解不足。这些了解的不足都会导致企业采购计划的制定存在偏差、不合理现象。企业的生产依托于销售，然而经销商会受成本的影响往往不按实际需求进行采购，存在因为要降低单位成本而扩大采购量的情况。这种不准确的采购信息会对企业的采购计划的制定产生影响。
现阶段，H公司内部采购部门的职能有待提升，队伍素质比较低下。采购工作人
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员作为企业采购管理体系的核心构成者，采购工作人员的业务技能、综合素养，直接决定着企业采购成本控制和管理的效率。首先，如果采购工作人员的业务知识、技能水平和综合素质较低，则无法及时有效掌握市场行情，不利于市场信息的即时获取和市场价格的充分调研；其次，没有娴熟的业务技能和高尚的道德情操，则难以做好采购战略的制定，更谈不上战略决策的有效执行，也不能实现对供应商的科学、合理管理。究其原因，主要是由于H公司在长期发展的过程中，人力资源体系的不完备，导致人才的大量流失。在新旧接替的过程中，一些采购工作者的行为意识发生了本质改变，将采购成本控制的重点放在了价格层面，而忽视了供应商的科学、合理管理。意见的分歧，导致一部分人才的流失。这无形当中就增加企业的零部件采购成本，给采购成本控制增加负担，最终影响企业的整体利益。
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4 完善H公司零部件采购成本控制的措施
4. 1 建立完善的成本控制体系
任何一个决策的正确性都必须建立在充分信息的基础上,对采购成本信息的充分掌握可以提高采购成本决策方案的正确度,降低采购成本决策风险。决策所需要的信息常常分布于不同的时间和空间中,首先要采取科学合理的方法搜寻、收集企业内外部各种与采购风险有关的信息,并且要遵循及时、完整、准确的原则进行。在企业内部要尽可能的拓宽信息渠道,保持信息及时流畅的、传递与反馈。其次,对获取的信息进行全面的分析处理,提取出决策相关的信息,为正确进行采购决策提供信息支持,为采购风险的控制打下坚实的基础。建立健全采购风险预警与应急系统,通过对采购业务流程中风险值较大的控制要素设定警戒值,进行重点监测,及时发现风险红旗,准确的预报采购风险。加强对员工职业道德的培训教育,不断提高对法律法规与公司规章制度的遵循度,降低舞弊风险。同时,还应建立全流程的职责相互监督机制。采用下一业务环节即是上一业务环节客户的理念,层层负责,发挥职责之间的相互监督作用,对采购业务流程进行全过程的监督。
4. 2完善供应商的评估和选择
公司在选择新供应商时，虽然要从交货时间、价格、服务和质量这四个方面进行综合考虑，但缺乏具体的明确的标准，而且采购人员往往以价格为首要考虑因素。优先选择总成本最低的供应商，而忽略了供应商的其他因素。因此，建立一套标准的供应商选择和评估体系是十分重要的。本文建议从质量表现、物流表现、价格水平和技术能力四个方面进行评估。不再以价格为最优标准，质量、物流与价格同等重要，均占30%的权重，技术能力占10%的权重。又将这四方面细化，然后按照权重比例进行综合评分。其中，完全符合要求为4分，基本符合要求为3分，离要求有一定差距为2分，离要求差距特别大为1分，完全不符合要求为0分。
同时H公司需要尽快建立一个能反映供应商企业所有信息的数据库，方便公司的采购员工对供应商的信息的查看与使用。企业应及时有效地对供应商的信息进行维护和管理，这将有助于企业日常的管理工作，为企业选择供应商提供很好的平台。
4.3 提升H公司的信息化控制与联系
H公司作为现代企业，其信息化的程度是很高的，各部门的工作基本都采用信息系统完成，但各部门建立的信息系统是相互独立的，独立的信息系统是一把双刃剑，既有优势，又有弊端。优势是这样的系统可以保证各部门工作的独立性，以及责任的有效
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划分等；弊端是这样相互独立的新系统不利于各部门之间信息的传达。由于这样或者那样的问题，可能会导致信息传达延期、搁置、甚至被遗忘这样无形当中就增加了企业的成本。
鉴于一些工作事项具有一定的保密性质，我们并不是要求企业所有的信息系统都通用或公开。但是有些系统是可以共用和分享的，比如有关供应商资料的信息系统，像这样的系统是可以公开共用的。即便不是要公开共用，我觉得企业也可以通过管理，加强各部门信息系统间的联系，使工作尽量可以通过系统间的沟通与帮助完成，省去不必要的工作。
4. 4 建立持续改善体系
成本控制是企业根据预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施。因此，实施成本领先战略就意味着要对企业的成本结构、成本行为进行全面的改善。必须对成本进行持续的改善，不断扩大短期策略所带来暂时的优势，以形成长久的竞争优势。
总之，除了上述提出的合理化建议之外,H公司还应更积极主动的进行其他方面问题的改正，比如H公司零部件采购成本控制方法落后的问题，应结合其公司的实际情况，有针对性的采用适合其公司的现代化的采购成本控制方式，一帮面帮组H公司更好的控制成本，一方面也有助于H公司的长期可持续发展
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结束语
随着经济的发展，技术水平的提高，不论是什么行业，都面临着巨大的竞争的挑战。国内汽车产业的高速发展，为汽车零部件企业提供了良好的发展机遇，但是竞争市场的赚钱效应又必然导致众多的厂商企业不断涌入，无论是国内的资本还是海外的资本，都在不断蚕食这块蛋糕，加剧竞争的压力。在这一过程中，企业如何赢得市场份额，实现赢利，确保不被市场所淘汰，在目前日益成熟的供应链体系中，“通过控制采购成本来规避潜在的经济风险，从而有效地促进企业的健康可持续发展”，成本控制是其整个管理过程中的重中之重，这其中占其主要比重的材料采购清单的价格控制更是控制的核心，也就是说采购成本控制是汽车行业目前面临的首要问题之一，决定着企业的后续发展能力。所以加强企业的采购控制能力，提升汽车零部件企业供应商的关系管理等方面，成为了构建采购成本控制体系的重要工程，也是汽车零部件企业实现其市场战略的重要内容之一。
通过对H公司的实际情况进行分析，发现H公司在其采购成本控制方面存在众多问题，也针对性的提出合理化建议，对H公司降低零部件采购成本起到一定的帮助作用。