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比亚迪股份动态宽带薪酬体系的设计与应用
容提要：
在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份员工想要提高原来的工资级别，只有提升职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展要求。
为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计--动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗工资变动围的确定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。
本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国外企业运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份的实际情况，将现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分详细阐述了比亚迪股份动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完成比亚迪股份的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实施过程中应注意的问题以及企业在相关方面应采取的措施。第五部分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系。
关键词：岗位薪酬体系设计动态宽带薪酬激励体系
目录
一、绪论 (1)
（一）题目背景与目的 (1)
（二）国外研究状况 (2)
1．国外研究状况 (3)
2．国研究状况 (5)
（三）题目研究方法 (7)
（四）论文构成及研究容 (7)
二、比亚迪股份背景调查 (8)
（一）比亚迪股份的发展历史及公司的现状 (8)
（二）比亚迪股份的组织结构 (9)
（三）比亚迪股份薪酬满意度和薪酬状况调查 (9)
（四）比亚迪股份薪酬问题分析 (10)
三、现行传统薪酬制度与实施动态宽带薪酬对比分析 (12)
（一）比亚迪股份现行传统薪酬制度的局限性分析 (12)
（二）比亚迪股份实施动态宽带薪酬体系的优越性分析 (13)
1. 适应组织扁平型组织结构的需要 (13)
2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 (14)
3.有利公司职位的轮换 (14)
4．能密切配合劳动力市场的供求变化 (14)
5．有利于推动良好的工作绩效 (15)
四、比亚迪股份新的薪酬体系的设计与运用 (15)
（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 (15)
（二）编定岗位评价表和进行岗位评价 (16)
（三）对全部岗位进行分类、分级 (17)
（四）完成宽带薪酬体系的设计 (17)
（五）对有效实施动态宽带薪酬制度的进一步探讨 (18)
五、结论 (20)
参考文献 (22)
附录A (23)
附录B (29)
一、绪论
（一）题目背景与目的
随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。同时市场环境也要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。
进入20世纪90年代以来，为了适应竞争日趋激烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加灵活，反应更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的要求了。首先，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；其次，扁平化组织结构要求有灵活的薪酬制度，能够依据市场的变化随时做出反应和调整。因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效为目的。
在比亚迪股份传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提升达到，唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增加。在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改进，而职位没有提升时，员工还是不能得到较高的薪酬。因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔，而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过导入宽带概念，在同一级别拉大员工之间的薪酬差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作容进行更好、更公平的体现，从而引导企业战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增加薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场导向作用，使得企业组织结构变得更加有效率和灵活，提高了企业组织结构对外部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带围，使得即使是在同一个薪酬带之，员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提升可以获得薪酬水平更大围变
动。这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位，而只要专心提高自己的工作能力就行了，因为他们明白，只要依照企业和岗位的要求，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样能够得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一级别的职位上所获得的薪酬更多。
因此，相对比亚迪股份旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了，但是它作为一种激烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了企业的绩效进一步改进。
（二）国外研究状况
宽带薪酬（broadband pay，broadbanding或broad grades），起源于美国20世纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。
宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源：
第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，企业不再指望（位于某个薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，具有多种技能和能力，从而使组织在工作任务分配上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。
第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间含有多个薪酬档级（pay levels）。
宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。
宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增加各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。也就是说，宽带薪酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采取的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带，薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对企业来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用--物质激励，而不是原来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时，也突出了部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、
Management 经管空间 122 2012年9月 https://www.doczj.com/doc/799508977.html, 到你是站在他的角度为他的利益着想的时候，他才会成为你的忠实顾客。 (2)令消费者参与产品的设计。服务创新应从设计产品开始，要求产品中体现服务，就必须把顾客的需要体现在产品的设计上。在产品设计中体现服务，是一种创新策略，只是服务的开始，而不是服务的全部，为使顾客满意企业必须建立售前、售中、售后服务体系。这也需要人力、财力、物力的支持。 美国有一家叫做Sofrware Sportswear 的服装店，店内安装了一套由摄影机和计算机组成的系统。对每位前来光临的顾客，摄影机首先拍摄其数码相片，再将拍摄结果交与计算机处理，计算出顾客的身高、胸围、腰围等基本数据，接着在屏幕上显示出顾客身着新衣服的视觉效果，包括正面、侧面、后面等不同角度观察新衣服的得体性、美观性和舒适性。计算机可以提供150多种样式的新衣服供顾客选择，有关顾客选中的衣服式样的数据被传送到生产车间，几天后，顾客就可以拿到成衣。 在这些活动中，顾客参与了产品设计和生产，同时企业的订货、生产制造和销售三个环节一起完成，达到了让顾客真正满意的效果。 (3)创新消费者的消费体验。信息技术的作用已成为影响商业企业变化的重要推动力，利用信息技术叫以创新顾客的购物体验来增加销售额。早期主要使用POS 机终端、ATM 终端设备等来为顾客提供种便利服务，然而随着技术的发展、顾客需求层次的提高，更需要利用各种信息技术为顾客提供范围更广的创新式服务，使顾客在消费过程中，除了单单消费之外，还有种对时尚以及新技术的体验感受。因此，提供一个更便捷的消费体验，可以提高客户满意度和客户频率，增加总体效益。 例如，IBM 公司的Anyplace Kiosk 终端设备可完成中心导航、信息发布、商品介绍、会员自助管理等服务。顾客只要在Kiosk 的触摸屏上轻轻一点，即可获得如品牌介绍、促销介绍等各种信息。会员顾客也叫通过触摸屏终端，了解自己目前的会员积分，并根据不 同的积分，进行一些不同的互动游戏。 美国规模最大音像企业之一使用了该终端设备，用于为消费者提供唱片选购服务。消费者不但可以通过Kiosk 终端试听、试看各种音像制品，还叫以通过Kiosk 来查阅该音像制品的相关内容，如唱片歌手的其他作品、歌手的图像资料等。 (4)将文化融入商业企业产品服务过程。服务创新同样也需要文化，浓厚和完善的企业文化可以激发员工对优质服务的追求。应该让员工形成一套内在的行为准则，在面对消费者时能灵活运用这些规则。强有力的企业文化应该以消费者为导向，把消费者的事情当作自己的重要事情来看待，树立顾客至高无上的思想。使得企业文化对员工产生较强的凝聚力和感召力，为商业企业提供良好的外部环境并支持相关资源的投入，从而将商业企业的人、财、物、技术、资源等有效地结合起来发挥出惊人的高效率。 综上所述，面对迅速发展的社会经济和科学技术与瞬息万变的市场，商业企业只有通过以服务活动的价值链创新，以准确的决策和快捷的反映能力推出高质量的创新产品。服务活动的价值链创新不仅作为竞争手段对商业企业有重要意义，它还是商业企业获取利润、提高声誉和形成企业品牌的重要途径，将服务的价值链开滦集团公司薪酬体系设计 开滦集团唐山矿业分公司 张彦男 摘 要：随着市场竞争的不断加剧，设计和构建科学合理，适应企业发展的战略薪酬体系和管理制度，是企业人力资源管理研究中值得我们关注和探讨的一个十分有意义的课题。本文阐述了薪酬管理相关背景，分析了开滦薪酬体系的现状，指出了存在的问题，针对问题提出了适合开滦集团发展的薪酬管理对策，并对公司薪酬体系进行了重新设计。关键词：开滦集团公司 薪酬体系 薪酬设计 薪酬管理中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-122-02 1 研究背景及意义 在这样一个人力资本已成为组织成败关键的人本主义管理时代，薪酬管理已成为与企业人力资源开发战略紧密相关联的管理要素。但是长期以来，我国很多国有企业对人的管理仍然延续着传统的人事管理。薪酬管理正日益成为制约企业发展的一个重要管理瓶颈。如何通过薪酬体系的再设计，制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，是企业特别是国有企业面临的重大课题。 2 开滦集团公司薪酬管理现状分析 2.1 预算工资管理制度和效益工资管理制度 每年年初，集团公司达新一年的预算编制大纲，之后由各专业公司及所属单位编制工资预算。开滦集团公司在组织集团各专业公司编制预算的过程中，主要采取了以上年度工资总额为基础,和以上年预算结合当年实发为基础的两种方法。 开滦集团公司对效益工资的提取考核办法是：每季度末，由各专业公司认定利亏完成指标，集团公司人力资源部审批各公司对效益工资的提取额度。年终决算时，如全年累计完成，可核增下一年度工资预算指标；如低于以前各季度，退回多提取的效益工资额；不能退回的，从下一年度的工资预算指标中扣除。2.2 开滦集团公司薪酬分配体系存在的问题 2.2.1 对经营者薪酬激励不足 从开滦集团公司经营者层次结构看主要有三个层次：集团公司——二级公司(专业公司)——三级公司(矿、厂)。在公司原有的薪资体系中，二级公司的高管人员与集团公司总部相比责任不明确，激励力度也不够。集团公司实行的是稳定型薪酬战略，和绩效考核挂钩的部分占有比重较小，在实际的发放中也缺少真正的考核与管理，与国内其他公司制企业相比，没有实行责、权、利对等的薪酬考核制度。 2.2.2 技术研发人员薪酬模式不合理 (下转125页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 宽带薪酬优化方案设计 以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析 和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。通过引入宽带 薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员 工的满意度、忠诚度。下面是小编整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！ 1. 理论基础 1.1宽带薪酬 宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略 性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团 队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为 一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结 构而出现的。 1.2激励理论 薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。 1.2.1需要层次理论 美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属 的需要，尊重的需要和自我实现的需要。 1.2.2公平理论 美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人 是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要 的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己 的历史数据进行比较。 2. 案例描述
大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）除经营层以外的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营
业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。 第三章薪酬结构 第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十二条固定工资 （一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1．薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制：符合相关法律法规，平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2．薪酬设计思路
百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
宽带薪酬设计方案 所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制
的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位
中信华南（集团）东莞公司 薪酬设计方案 2010
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章岗级工资 (2) 第五章年薪制 (4) 第六章岗级工资制 (4) 第七章工资调整 (5) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (6) 第十章附则 (7) 附件一：岗位岗级分布图 (8) 附件二：岗位岗级工资表 (9)
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。 第十一条固定工资 （一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴
案例一：《宽带薪酬体系的设计》 1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级; 2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。 3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中; 4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。 薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍; 职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。 晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。 这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。 宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队，这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题，如何设计好高管团队的薪酬，决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性
4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围
2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级（6+1）
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
薪酬体系设计方案 2015年版
XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化
等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的
一、新东方有限公司背景介绍 新东方有限公司创办于一九九八年，我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一，在发展的过程中，逐渐明晰了家电行业的概念，并始终站在这一行业的前沿，引领着国内塑料行业的发展。在这期间，我们始终把“产品至上，客户至上”和“精益生产，让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨，始终做到“急客户所急，想客户所想”，真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划，采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术，推出新颖产品，在保证质量的同时，提高生产力，降低成本，真正尽我们所能，让客户感觉物有所值。 二、新东方有限公司组织结构图 三、新东方有限公司薪酬战略分析 薪酬与组织战略的融合 ◆稳定战略下的薪酬管理 ⑥强调内部一致性，并且薪酬决策的集中度较高 ⑥不强调企业与员工的风险贡献分担，基本薪酬与福利比重大 ⑥追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬 成长战略下的薪酬管理 ⑥固定薪酬较低的短期收入，强调中长期回报，如奖金、股权激励 ⑥强调分权，直线管理人员具有较大的薪酬决策权 ⑥薪酬系统更关注员工技能 ?收缩战略下的薪酬管理 ⑥降低基本薪酬比重，强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划
四、重要岗位 董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任 五、重要岗位工作分析 董事长：是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。 财务部总监：公司财务制度的制定及实施，掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，做好公司财务系统文件、资料的记录，财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。 人力资源总监：全面统筹规划公司的人力资源战略。建立并完善公司人力资源管理体系，制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督执行计划的实施。 六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价： （1）报酬要素的选取及其权重的确定：
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工