如何带好一支队伍
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从“自己干”到“带人干”最核心的四个转变：
1.职责上的转变：从领头羊变成牧羊人；
2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力；
3.控制方式的转变：从直接控制变成间接控制；
4.自我评价方式的转变：从关注个人绩效变成关注组织绩效。
1. 职责上的转变：从领头羊变成牧羊人
从明星运动员变成教练员，从领头羊变成牧羊人，通俗来说就是，原来是自己干的，现在你要想办法分配给下属干。
举例：罗辑思维跨年演讲这项工作在内部已经启动了，作为这项工作的负责人，职责就是十六个字——发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。比如做线下执行公司的招标，负责人要提出这项工作的具体要求，分配给下属，过程中的各种决策都需要管理者给员工“是”或者“否”的回复。
给下属布置工作3个关键词：①背景②任务③目标
背景：做这项工作的原因、背景和目的，你需要让员工知道这项工作背后的信息。任务：具体的任务、动作是什么。
目标：最终想要什么结果或是达到怎样的标准，包括数量、质量、时间、成本等全方位的清晰界定。
举例：公司来了一批客服新人，他们没有经过系统的培训就上岗，造成客服工作不很专业，客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应该把客服培训主管找来，给他布置一下具体的工作：
第一，要给他介绍这个任务的背景是什么；
第二，要给他布置任务：
①要把这些30多名新员工集中起来，做一次不少于一天的培训，或者请客服工作人员中资历最老的、最有经验的员工给大家培训；
②你要把客服常见的问题汇总成册发给大家，一定要让大家背下来，而且在电脑上随时遇到问题可查；
③你要找几个老员工给这30多个新员工配上教练或者导师，每周必须要拿出三四个小时时间，要做一对一的辅导。
第三，给他明确的目标：
①下个月用户投诉的次数缓比上个月要下降50%，下降一半；
②这一批来的客服的新员工一个月后转正率要全部超过90%，十个人当中一定要有九个以上是合格的。
2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力
评价一个好员工，我们可以说这个人的“业务能力超强”；但评价一个优秀的管理者，一定要说他“管理能力超强”。
管理能力分为两大部分：①对事情的管理能力②对人的管理能力
“管事”的能力：PDCA
P：Plan计划。每周都要开例会，在例会上把管理者的计划跟大家说清楚，你要对每个人布置具体的工作，整体上要做排兵布阵。
D：Do 执行。管理者需要协调资源，解决关键问题，接受下属的问题询问，经常给他们建议，帮他们做决策。
C： Check 检查。管理者要定期的、不定期的检查和督促每一个人的工作进展，检查他们的工作做到什么程度了，遇到哪些问题。
A：Action 改进处理。通过已经发生的事情，总结提炼出经验和规律，形成标准化流程。
什么叫管理？管理就是处理例外的事情。例内的事情，是公司过去经验积累形成标准化流程来解决的，管理者只负责处理例外的事情。
管人的能力：①选好人②用好人
①选好人：想办法找到你下属的优势所在，并且能够把这个优势发挥出来。改变别人不如因才适用，要坚持“手指理论”用人所长，而不是“木桶理论”扬长补短。
②用好人：对下属做到及时反馈。反馈分为正反馈和负反馈。正反馈——表扬，负反馈——批评。表扬最重要的价值就是能让员工正确的行为重复出现。表扬的核心就是三个词：行为、影响、鼓励。
举例：小张写了篇文案，写得非常好，你怎么表扬他呢？
行为：“小张，你昨天那篇文案写得非常好，使用了清单体，很适合‘屏读’的阅读方式，排版非常漂亮，配图找得也非常好。”
影响：“这篇文章的浏览量达到了本月最高，而且让我们的商品转化率提高了2 0%。”
鼓励：“小张你是最棒的，希望你继续努力，在以后有更好的文章出现。”
批评者常犯的四种错误：（选自《真话不必伤人》）
①心直口快②以我为主③对人不对事④猜谜游戏
3.控制方式的转变：从直接控制变成间接控制
举例：公司的公众号明天要发一篇文案，下属在今天快下班的时候写完了，请你来做审核，你发现这个文案的问题非常多，但是修改的时间很少。这时你有两个选项：
第一，你自己动手改，因为你有经验，知道公众号的基本要求，然后半个小时改完直接改完直接发。这个选项的好处就是你的效率极高，
第二，针对下属的这篇文案给他提出修改意见，要求下属按照你的要求重新改，这个选项最大的坏处是效率低，
第一种方式直接控制，第二种方式是间接控制。如果管理者选择了第二种方式，你可能连续的痛苦三次，但是之后你把这个员工培养出来了，你就终身幸福了。但是如果你选择了第一种方式，自己动手改，就意味着你以后会一直痛并快乐着，永远没有人能够接替你这个工作，你就永远是一个领头羊，而不是一个牧羊人。
举例：你是一个销售负责人，马上到月底了，这个月团队的销售任务还没有完成，怎么办？这个时候你面临着两个选择：
第一，自己亲自上手搞一个大单，靠这一单，把团队这个月的销售任务完成；第二，逼着你的团队想办法，你帮他们提供资源，让员工在你提供的资源基础上去搞定一个大单。
前者是直接控制，后者是间接控制。如果管理者选择了间接控制，可能这个月完不成目标，但是你能用这种方式逐步把你的队伍和员工给锻炼出来，这就是间接控制比直接控制带来的更长远的优势和价值。作为一个管理者，不要只顾眼前的结果，你一定要想办法变成间接控制，让员工在反复磨炼中成长起来，培养出更多人才，你的疆土就会不断的扩大。
4.自我评价方式的转变，从关注个人绩效变成关注组织绩效
有句话叫：下属有功我有功，下属无功我有过。我们评价一个导演，不看这个导演多有才华，而是看他导演过的电影票房是多少，口碑怎样；我们评价一个球队的主教练，不是看他过去有多么辉煌的战绩，而是看他率领的球队到底拿没拿过大赛冠军，能不能撑起这个球队的未来。对一个管理者的评价，需要从他过去的个人评价转向对他所带领的团队的评价。
没有人会把一个团队的失败归咎在其中一个普通成员的身上，团队管理者要对最终的结果总负责。从个人绩效到组织绩效的评价方式转变，实际上对很多刚走上管理岗位的人来说，更大的挑战来自于心理。以前你作为一个优秀员工，你的成就来自自己，但是作为管理者，你要习惯从聚光灯下走到后台，为你的团队鼓掌。
小结：管理方式的四个转变
1.职责上的转变：从领头羊变成牧羊人。管理者要发起工作，提出要求，分配下属，过程决策，在布置工作的时候要善用三个词，背景、任务和目标。
2.工作技能的转变：从原来的业务能力转变为管理能力。管理能力包括两项：第一个是管事的能力，要使用PDCA，计划、协调决策、监督检查、固化经验规律；管人要选好人、用好人，选人就要发挥优势，用人就要善用表扬和批评。
3.控制方式的转变：由直接控制转为间接控制，直接控制你永远只能当一个小组长，间接控制你可以培养出十个像你一样优秀的员工，你便可以成为将军。
4.自我评价方式的转变：从关注个人绩效转为关注组织绩效，你成为管理者之后，成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的队员、你的球队获得总冠军的欣慰。
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