第七章绩效评估
背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变
主题：绩效评估的基本原理、程序和方法
内容：1、绩效评估概述
2、绩效评估标准与系统
3、绩效评估的基本方法
4、绩效评估的实施
阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例
案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192
2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193
3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448
作业：分组讨论案例（1）。要求：
1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？
2、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思想、详
细的实施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评估评
分表、影响绩效评估成本控制的因素等。
3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料
第一节绩效评估概述
一、绩效的含义和特点：
（一）含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是
上级和同事对自己工作状况的评价。
（二）绩效具有三个特点：
·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）；
四是环境（Environment）。可以用下面的公式表示：
P= f (A, O, M, E)
这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。根据上述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型：
内
外
因
·多维性
·动态性
二、绩效评估的含义：
１．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观
的考核和评价的过程。
２．绩效评估本身不是目的，而是一种手段：
·从内涵上来说，有两层含义：一是考核员工在责任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力。
·从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析，作为以事实为基础的客观评
价的依据。
３．员工的绩效评估有正式和非正式两种。
三、绩效评估的内容：
因员工工作性质不同而异。
（一）对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。
（二）对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估：
·德：指一个人的思想素质、道德素质和心理素质
·能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。（评估的重点与难点）
“能”的分解要素图：
（见下页）
·勤：指一个人的勤奋敬业精神
“勤”的分解要素图
·绩：指一个人的工作绩效
“绩”的分解要素图：
·个性：指员工的性格、兴趣、嗜好等。
个性在心理特征上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。
四、绩效评估的原则： （一）
公开原则：
１．要求：
·公开评估目标、标准和方法。
·评估过程要公开。
·评估结果要公开。
２．好处：
Ａ：
Ｂ：
Ｃ：
（二）客观、公正原则：
必须坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价体系。
·好处：
Ａ
Ｂ
（三）多层次、多渠道、全方位评价的原则：
评估体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评等几个方面。
（四）绩效评估经常化、制度化的原则：
五、绩效评估的重要性：
（一）影响组织的生产率和竞争力：
工作表现→员工绩效→组织竞争力
员工的工作表现：
·工作成果：单维成果、多维成果
·工作行为：达到工作目标所采取的各种行为
·工作态度：实施工作行为时的主观情感和心理状态（二）人事决策的重要指标：
升迁、任免、调任、加薪、培训、激励等。
（三）有助于更好地进行员工管理：
员工管理有两方面：
１．评价员工：
·绩效衡量：绩效大小反映贡献大小
·补偿劳动付出：工作绩效决定薪金和奖金
·激励：评价本身和评价结果的运用
２．帮助员工发展：
·帮助员工自我管理：明确了工作要求
·发掘员工的潜能：评估、调迁
·实现员工与上级更好的沟通：评估既是交流与沟通
·提高员工的工作绩效：了解成绩与不足
六、绩效评估的阻力与对策
（一）绩效评估的阻力：
１．主管方面：
顾虑，如主观判断失误与偏见和评估结果运用时员工的不满等。评估曝光频率越高，主管压力越大，困扰越多。
２．员工方面：
担忧，如主管的偏见，绩效评估过程不周密，绩效评估方法欠科学等
３．绩效评估标准本身的问题
·绩效评估很难评估员工创意的价值
·绩效评估很难评估团队工作中的个人价值
·绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素
（二）克服阻力的对策
１．克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。厘清评估的动机、目的、效益、风险等。
２．重视绩效标准与特征的建立，强化员工工作界定。
３．设定绩效评估适用且可行的实施程序。
４．强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备。
５．考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持与配合。
６．请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。
第二节绩效评估的标准与绩效评估系统
一、绩效评估的标准：绝对标准、相对标准和客观标准：
１．绝对标准：
员工工作行为特质标准，而不是与其他员工的表现作
比较。
２．相对标准：相互比较的绩效评估，排序。
３．客观标准：量化员工特质和工作绩效。
例：绩效评估中常用的绝对标准：
１．绩效标准：定额要求、利润指标等
２．行为标准：工作行为，如规范操作，热情待客，不收回扣等；形体行为，如着装、坐姿、站姿、行态等３．任职资格标准：
美国某公司规定助理经理的任职资格
（一）绩效评估标准的特征：
·评估标准是基于工作而非基于工作者
·绩效标准是可以达到的
·绩效标准使人人知晓
·绩效标准是经过协商而制定的
·绩效标准要尽可能具体可衡量，“凡是无法衡量的就无法控
制”
·绩效标准要有时间限制
·绩效标准应符合组织目标
·绩效标准应是可以改变的
（二）绩效评估标准的总原则：
·有助于个人工作成果最大化；
·有助于组织效率提高
（三）建立单项或多项标准：
·工作性质：职责单一者标准为单项；职责多样性者标准为多项。
·员工素质：员工素质普遍较高的岗位，绩效标准可多些弹性；
员工素质较低的岗位，绩效标准应比较刚性
二、绩效评估系统：
绩效评估是一个系统的过程。
绩效评估系统的模型如下：
１．一个绩效评估系统一般由三个部分组成，即定义绩效、评估绩效和反馈绩效：
·定义绩效：
定义绩效指的是界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向。
·评估绩效：
·反馈绩效：
２．一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个方面的要求：
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
Ｅ
第三节绩效评估的方法
一、绩效评估方法的基本类型：
（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型评估方法。
（二）客观评估法与主观评估法。
·基本类型详见表7-1（后附）
·评价体系实例见表7-2( 陈天祥p170)
（见下表）
二、绩效评估的主要方法：
（一）排序法：
按被评估者各人的绩效的相对而言优劣程度，通过比较确
定每人的相对等级或名次。
１．简单排序法：按总体工作情况好坏进行排序，适用于小
企业
２．交替排序法：在评估员工先挑选出最好的和最差的各一
名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中
挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名
和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。
３．配对比较法
根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
·配对比较次数的一般表达式：
n*(n-1)/2 ，n为被评估者人数
·配对比较法的评价过程：如表7-3
表７－３工作质量强迫对比表
优点：准确度较高
缺点：操作繁琐，有时无法自圆其说，如
A→B→C→D→A
４．强制分布法：
强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律。
·先确定好各等级在总数中所占的比例
·按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。（二）量表法：
１．通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化评估。量表的形式多种多样。图7-1是评估质量这
一维度的３种典型形式。
a.工作质量：
低1 2 3 4 5高
b.工作质量：
全组质量
工作认
同一般人
达不到应 全组质 一贯最好 真负责 差不多 有水平 量最差
c.工作质量：
图7-1
2．量表法在实际使用时要设计出一套可操作的评估表格。（见
陈天祥书P176）
3．评估表格的设计过程应包括三个步骤： a.选定评估维度并赋予权重。
b.确定量表的尺度。值得推荐的评估尺度，如优、良、中、可、
劣和14、12、10、8、6，这两种尺度经专家多年实践，证实误差小、信度较高。
c.确定量表等级的意义。
·近来美国专家研究了一种使用更有效，评估准确度更高的“混合标准量表”。
例：对某办公室一职员的评估过程（工作效率、工作自信心和工作汇报质量）：（参见陈天祥Ｐ179,表7-6）
(三)关键业绩指标法：
１．关键业绩指标(key performance index ,KPI)法，指运用关键业绩指标进行绩效评估，这是现代企业中受到普遍重视的办法。关键是建立合理的KPI。重要的管理原理――“二八原理”，即20%的骨干员工创造企业80%的价值，或着说80%的工作任务是由20%关键行为完成的。
２．应当遵循以下内个原则：
·目标导向原则。
·注重工作质量原则。
·可操作性原则。
·强调输入和输出过程的控制。
３．大致程序：鱼骨图分析法(见陈锷书p469)
例：企业规定市场营销部的管理职责是：负责企业的品牌管理、市场调查和市场策划、价格管理、客户资源管理。
·以品牌管理为例：
消费层定位知名度
15% 20%品牌竞争力
广告支出成本15% 20% 30%
美誉度标志感染力
图7-2
(四)行为对照表
评估者将员工的工作行为与事先设计的一份描述员工规范的工作行为表的描述进行对比。行为对照表的部分内容如下：
工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；
要求多少就干多少，但从不做额外奉献；
改进的方法是强制选择法。
（五）行为锚定评价法：
１．行为锚定评价法（BARS）实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句也是表上的一定等级尺度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供评估者在给被评估者实际表现评分时作为参考依据。
２．优点：
·更加精确
·标准更加明确
·良好的反馈功能
·各表现要素间较强的相对独立性
·信度较高
３．建立此法的四个步骤：
a.选定构成被评估职务工作绩效的重要维度。
b.为每个维度设计出一系列实例性的关键事件。
c.为每个维度选择关键事件，确定每一个绩效等级与关键事
件的对应关系。
d.将关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定评价法评估
体系。
·例：见陈天祥P183, 图7-4.
（六）目标管理法：
1.员工的绩效水平就根据所达成的商定的特定的目标的实现
程度来评定。
2.主要有６个实施步骤：
a.确定组织目标；
b.确定部门目标；
c.讲座部门目标；
d.确定个人目标；
e.工作绩效评价；
f.提供反馈。
注：此法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。
3.优点与缺点：非常适合于用来对员工提供反馈意见和指导，
很少出现评价失误。但花费资金和时间，成本很高。（七）评语法：
以一篇简短的书面评语来进行评估的方法。简便易行，但几乎全是定性化描述，无量化数据，难以作为人事决策
的依据。
第四节绩效评估的实施
一、实施绩效评估过程中的职责分工：
（一）人力资源管理部门在绩效评估中的职责
（二）其他管理部门在绩效评估中的职责
（三）企业高层领导在绩效评估中的职责
二、评估者的选择：
评估者的选择直接关系到评估的成败。
（一）被评估员工的直接主管
（二）被评估员工的同事
（三）被评估者本人
（四）被评估员工的下级员工
（五）客户
（六）外界人事专家或顾问
国外不少企业纷纷实行所谓的360度评估
三、培训评估者：
培训内容主要有以下几方面：
１．认真讲解评估内容及评估标准。
２．列举常见的评估误差。
３．提高评估者的观察力和判断力。
４．加强对评估者有关评估重要性的教育，使他们重视评估工作。
四、评估时间的确定：
评估时间的选择没有统一的标准，可是一季、半年或一年，也可在一项特定的任务或项目完成之后进行。
五、评估结果的信度和效度：
１．所谓信度是指评估结果的一致性和稳定性。
为提高评估结果的信度：可以采取：
·对评估者进行统一的培训
·尽量彩全方位的360度评估
·重复评估
·尽量彩评估格式和程序的标准化以及评估标准的量化２．效度是指评估所获得的信息及结果与评估的工作绩效之间的相关程度。
六、常见的评估误差：
１．首因效应误差
２．晕轮效应误差
３．近因效应误差
４．暗示误差
５．定势误差
６．趋中误差
７．过分宽大或过分严格
第七章绩效考核 第一节绩效考核概述 一、绩效考核的含义与意义 （一）绩效考核的含义 绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和 工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价过程，通常又被称为绩效评估、绩 效评价、业绩考核、绩效考核等。 我们可以从内涵和外延上加深对绩效考核的理解 （二）绩效考核的意义 对组织而言，绩效考核可以检测组织运行状况，从而为经营决策提供依据 对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段 对员工来说，绩效考核是发现员工优势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最 大化的重要途径 对企业的人力资源管理而言，绩效考核积累下来的丰富内部数据是人力资源开 发和管理最好的信息库，绩效考核是企业人力资源管理其他职能工作得以进行 的重要依据 1.绩效考核是人员调配和职务升降的凭证 2.绩效考核是人员培训与开发的依据 3.绩效考核是员工报酬支付的依据 4.绩效考核是员工激励的客观依据 二、绩效考核内容与绩效考核分类 （一）绩效考核内容 工作要项类考核内容可以从质量、数量、时间和成本四个角度展开 工作要求则从品质、态度、能力和成长四个方面展开 （二）绩效考核分类 1.按时间划分分为定期与不定期考核 2.按性质划分分为定性和定量考核 3.按考核目的划分分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、 考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等 4.按考核主体划分分为上级考核、下级考核、专业结构人员考核、相互考核、 自我考核、专门小组考核等 5.按考核形式划分分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考 核与集体考核 6.按考核对象划分分为对普通员工的考核和对管理人员的考核 7.按考核内容划分分为工作要项和工作要求考核 8.按考核方法划分 三、绩效考核的方法 （一）定期化和制度化原则 （二）过程公开原则 （三）客观公正原则 （四）针对工作的考核原则 （五）评价差别化原则 （六）重视实效性原则 （七）结果公开原则
市场部员工绩效考核方案（试行） 第一条：目的 公平合理的考核员工工作绩效，推行激励机制，定期通过主管与部属的有效沟通达成工作创新与改善，为员工升迁、调薪、绩效工资的发放提供考核依据,提高个人收入。 第二条：考核范围 适用于本照明事业部部所有员工之绩效考核。 第三条：考核权限 １、照明事业部经理之绩效考核由公司负责实施。 2 、照明事业部区域经理之绩效考核由经理负责实施。 3 、照明事业部工程部经理之绩效考核由经理负责实施。 4 、办公室人员之绩效考核由经理负责实施。 第四条：考核者的职责 考核者应通过日常的指导、监督，掌握每个被考核者的实际工作情况，并按下列要求做出公正严格的评价： １、考核者必须不为私情所左右，就事论事，以客观公正的态度进行评价； ２、考核应以事实与可靠的信息资料为依据，对职务工作有关的事情进行全面、客观的评价； ３、考核不能以偏概全，应以考核观察期中发生的事实为依据。 第五条：考核种类：
市场部绩效考核分为月考和季考。 １、月考：每月25日进行，为当月基本工资、费用核销的发放提供依据。 ２、季考：每季度末进行，为员工绩效工资发放、薪资调整提供依据。第六条：考核项目 公司绩效考核具体内容及奖励及惩罚条例标准如下：
第七条：考核细则 1、市场部员工基本工资每月25日准时发放，费用核销可进行日 常报销。 2、市场部员工绩效考核工资根据季度具体回款金额由财务部进 行核对无误后进行发放。 3、市场部员工绩效考核工资在每季度末结束后下一自然月度15 号之前进行发放。
4、市场部员工绩效考核工资按照项目毛利润与回款总额考核，提 成比例为3%。软件项目需扣除平台成本（按实际采购成本计算）后计算毛利润，外包工程需扣除外包费用后计算毛利润。 5、市场部员工绩效考核工资实发70%，提留部分在销售年度结束 后根据总体销售任务达成情况全额一次性发放。详见下表 备注：（年度销售任务达成比例低于60%，提留的20%不予发放;低于30%的，提留50%不予发放，公司有权根据实际情况解除劳动合同。）6、市场部信息收集员奖金以每季度实际回款额×3‰比例发放。 如市场部业务员依据市场部信息收集员提供有效信息且签订项目合同金额在10万元以上给予每笔项目奖金300元以资鼓励。年度奖金以年度销售任务达成率比例×月基本工资进行发放。
一、单选题 1、企业岗位绩效指标从根本上应服务于（D ）P1 A员工利益B主管利益C客户利益D企业战略 2、关于绩效评价，叙述正确的是（D ）P3 A 是按一定评价程序进行的定性分析 B 仅针对员工的工作业绩进行评价 C 企业绩效评价工作周期是一年 D能调动各部门与人员的积极性 3、关于配送作业绩效评价指标，描述有误的是：（C ）P5 A是配送企业加强内部流程作业管理的工具 B是配送企业提高对外服务水平的管理工具 C对于特定配送企业，该指标体系是稳定不变的 D是考核双方共同商榷、沟通的结果 4、以下对于关键绩效指标（KPI）的叙述，不正确的是（ D ）P5 A 符合“二八原理” B 是目标式量化管理指标 C 能抓住业绩评价的重心 D 评价全面 5、为了使确定好的评价指标更趋合理，将其提交领导、专家会议及咨询顾问征求意见，该环节为（C ）P6 A 要素调查 B 理论验证 C 考核前修订D考核后修订 6、送货准确率属于（D ）方面的指标。P7 A 配送作业效率 B 配送作业安全 C 客户服务效果 D 配送作业质量 7、客户服务效果是外部客户和市场对配送企业（A ）的反馈。P8 A 配送作业质量B配送作业成本 C 配送作业效率 D 配送作业安全 8、绩效管理是企业战略目标实施的有效工具，因此，（D ）指标被赋予战略责任。P8 A 企业级B部门级 C 员工级 D 以上都是 9、关于配送作业评价指标的选择，下列说法错误的是（ C ）P8 A 评价对象应该对指标事件高度可控B控制指标数量，不一定要面面俱到 C工作流程绩效是相关个体绩效的总和 D 要将市场需求转化为
企业内部作业指标 10、在进出货作业环节，反映进出货时间集中度控制问题的指标为（ D ）P9 A每人每小时处理出货量 B 进出货时间率 C 站台使用率D 站台高峰率 11、存货管理环节评价指标不应包括以下哪一项？（ B ）P10 A储位容积使用率B站台使用率C库存周转率 D 呆废货品率 12、订单处理作业环节，实施客户ABC管理可以改善（C ）P11 A紧急订单响应率B订单延迟率 C 订单货件延迟率D 订单缺货率 13、拣货时间、拣货精确度和（B）及对接单出货时间和出货质量影响较大。P12 A拣货成本B拣货策略C拣货单数D 拣货重量 14、送货作业绩效评价指标不包括（）。P13 A 空驶率B外车比例C 每公里送货成本D缺货率 15、平衡记分卡根据战略的要求对企业进行综合测评，评价角度不包括（）P14 A 生产率角度B顾客角度C内部业务流程角度D学习和成长角度 二、多选题 1、绩效实施过程中，应当（ABCD）P1 A由员工对自己绩效目标做出承诺 B主管对员工工作过程进行指导和监督 C对发现的问题及时予以解决 D可并根据需要对绩效计划进行调整 2、绩效反馈过程中，应当（A D ）P2 A 面谈双方平等交流 B 员工少说多听接受批评指导 C 主管为员工指定下一周期绩效目标 D 关注和肯定此前员工工作成绩 3、与一般传统企业管理绩效评价相比，配送企业绩效评价（CD）P4 A 数据来源于财务结果，更侧重事后分析 B 反映岗位任务完成情况，而与业务流程无关
o1、具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和在此过程中表现出来的行为是（） A.招聘 B.培训 C.绩效 D.开发 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下实现的工作结果和 在此过程中表现出来的行为。 2、( )是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 A. 绩效计划 B. 绩效监控与辅导 C. 绩效考核 D. 绩效改进 A B C D 标准答案：A 答案解析：绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。 3、（）是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作 绩效过程。 A.绩效改进 B. 绩效结果应用 C. 绩效考核 D. 绩效反馈面谈 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效考核是企业按照绩效计划书确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际工作绩效的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。 4、绩效管理的主要目的在于（） A.人员的招聘 B.员工的培训 C.建立绩效优化体系 D.员工的晋升 A B C D
标准答案：C 答案解析：绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现企业与 个人绩效的紧密融合。 5、管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越成绩的管理实践，这是（） A.招聘管理 B.甄选管理 C.绩效管理 D.培训与开发管理 A B C D 标准答案：C 答案解析：绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就企业目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于企业的行为、达成企业目标、取得卓越 成绩的管理实践。 6、下列说法正确的有（） A.绩效管理是绩效考核的重要组成部分 B.绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于与考核相关的整个绩效管理过程 C.有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑 D.成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展 A B C D E 标准答案：B,C,D 答案解析：绩效考核与绩效管理的联系：(1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分(2)绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于与考核相关的整个绩效管理过程。(3)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动 绩效考核的顺利开展。 7、绩效管理在人力资源管理中的作用表现在( ) A.绩效管理为劳动关系协调提供依据 B.为人员的配置和甄选提供依据 C.帮助企业更有效地实行员工开发 D.可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果 A B C D E 标准答案：B,C,D
第七章绩效评估 背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变 主题：绩效评估的基本原理、程序和方法 内容：1、绩效评估概述 2、绩效评估标准与系统 3、绩效评估的基本方法 4、绩效评估的实施 阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例 案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192 2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193 3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448 作业：分组讨论案例（1）。要求： 1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？ 2、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思想、详 细的实施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评估评 分表、影响绩效评估成本控制的因素等。 3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料 第一节绩效评估概述 一、绩效的含义和特点： （一）含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是
上级和同事对自己工作状况的评价。 （二）绩效具有三个特点： ·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）； 四是环境（Environment）。可以用下面的公式表示： P= f (A, O, M, E) 这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。根据上述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型： 内 外 因 ·多维性 ·动态性 二、绩效评估的含义： １．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观 的考核和评价的过程。
第七章绩效考核 【教学目的】绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一项内容。建立行政机关和企业、事业单位员工的考核制度，是合理使用、开发人力资源，发现人才、选拔人才以及提高工作效率的重要措施。 【教学要求】明确绩效考核的含义和作用，掌握绩效考核的主要方法，并对绩效考核中常见的错误要有一个大致的了解。 【学习方法】在掌握绩效考核的基本方法以后，要在实践中正确运用并比较各个方法的优缺点及适应范围。 第一节绩效考核的作用 一.绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核不仅在企业中进行，西方国家文官制度的实践证明，考评是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870年，英国实行公务员制度改革，建立了注重表现、看才能的考核制度。这一制度的推行，充分调动了英国文官的积极性，从大大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能，也为其他国家提供了经验与榜样。美国于1887年正式建立了考核制度。强调文官的任用、家薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称之为功绩制。此后，其他国家纷纷效仿，形成了各种各样的文官考核制度。尽管各种考核制度的名称不同，如英、美、法国称之为“考核”，日本称为“勤务评定”，但是这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此，考核制度又常常称为“考绩”制度。但是，考评是全方位的。注重实绩的考核，并不是完全排除和摈弃对品德行为、才能智力、勤务状况、身体素质等方面的考核。 目前，绩效考核制度已经在我国企业和政府部门全面展开。在我国的公务员条例中有明确的“考核制度”。 二.绩效考核的作用 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提供依据。但它的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 具体而言，有以下几个方面： 1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考核会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，它作为依据是非常有说服力的。 2.为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗、甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。 3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 考核沟通是绩效考核的一种重要环节，它是指管理者（考核者）和员工（被考核者）面对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和
★员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用围 XXXA东环（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核围之。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日完成；年度考核
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第七章绩效评估 背景： 从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变 主题：绩效评估的基本原理、程序和方法 1 、绩效评估概述 内容： 2 、绩效评估标准和系统 3 、绩效评估的基本方法 4、绩效评估的实施 阅读：课件及主要参考书目录《10》《11 》中对应章节、三种评估量表范例 案例： 1 、昆仑电子公司的绩效考评《10》，p 192 2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》p 193 3、怎样对吴宇谦进行考评《11》p 448 作业： 分组讨论案例（1 ）。要求： 1 、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？ 2 、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思 想、详细的实施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评 估评分表、影响绩效评估成本控制的因素等。 3 、课堂小组代表发言；每人写出壹份分析材料第壹节绩效 评估概述 壹、绩效的含义和特点： (一)含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估且被企业认可的工作行为、表现 及结果。对组织而言，绩效就是任务于数量、质量和效率等方面完成的情 况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作情况的评价。
(二) 绩效具有三个特点： ?多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响： 壹是 能力(Ability );二是激励(Motivation );三是机会 (Opportunity );四是环境(Environment )。能够用 下面的公式表示： P=f(A,O,M,E) 这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境 这四个变量的函数。根据上述几个因素的关系，能够做 出下面的绩效模型： ?多维性 ?动态性 二、 绩效评估的含义： 1.员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以 及担任更高壹级职务的 潜力，进行有组织的且且是尽 可能客观的考核和评价的过程。 2 .绩效评估本身不是目的，而是壹种手段： ?从内涵上来说，有俩层含义：壹是考核员工于责任职位上的 业绩；二是考核员 工的素质和能力。 内 因 外
第七章，绩效评估结果的运用 第一节，绩效评估结果与绩效改进 1一对绩效改进计划的认识 绩效改进计划：就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施 可以从这样几个方面来加强对绩效改进计划的认识 A一绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果 B一制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非附加工作 C一绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升 2一绩效改进计划的内容， 通常包括四个方面 一一基本信息 一一问题描述 一一提出意见 一一明确目标 3一绩效改进计划的原则 一一绩效改进计划要有针对性 一一绩效改进计划要有时间性 一一绩效改进计划要获得参与人员的认同
4一绩效改进计划的实施 分为四个方面 一一绩效诊断与分析 这一环节主要有两个主要任务，其一是针对绩效评估的结果找出绩效不良的员工及关键绩效的问题，其二，针对关键的绩效问题，分析其产生的原因，大致确定绩效改进的方向和重点一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工，管理者和环境 一一建立专门的绩效改进部门 专门的绩效改进部门应设立在人力资源管理部门中，在传统培训部门的基础上发展起来，这应该是未来人力资源管理部门发展的一个趋势，这种改变并不单单是名称上的改变，其本质，部门工作内容等必然发生诸多改变 (1)使命 (2)提供的服务 (3)组织结果 (4)衡量标准 一一确定绩效改进工具及方案这里主要给大家介绍两个被业内公认的工具，---------------------------------------------- 六西格玛，和标杆超 越 （1），六西格玛
六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面，推动流 程改进和节约成本，六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案，其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优惠，改善输出变量的特性 （2）标杆超越 所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统过程这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创。 标杆超越活动由标杆和超越两个基本阶段构成，这两个阶段又可以具体细化为以下五个步骤： 第一步，确定实施标杆超越的领域或对象 第二步，明确自身现状第三步，确定谁是最佳者，也就是选择标杆超越的榜样第四步，明确榜样是最优的 第五步，确定并实施改进方案 （3）确定方案 经过绩效诊断和分析发现了关键绩效的问题，又选择了相应的绩效改进工具 后接着就要制定适当的绩效改进方案了 绩效改进效果评估 绩效改进方案实施后，要对改进结果进行评估，以确定其是否实现乐预期的目标，在这里我们可以参考引用Kink-patrick 提出的关于结果评估的四个维度：
幼儿园日常工作管理及绩效考核细则 为了加强幼儿园的科学管理，提高保育和教育质量，依据《中华人民共和国教育法》及《幼儿园管理规程》的要求，特制定本细则。 每期基础分为100分，所有教学活动中在此基础上增减分，每周一小结，每月一总结，每期一汇总，可得负分。 一、全勤奖 要求全体教职员工全勤上岗，设全勤奖每月150元，迟到或早退一次扣5元，请假一晌扣10元，无故旷工一晌扣60元；跟车教师每月补助100元。有事需请假应自行调班，若代班人违规，双方处罚。 二、班补 每班班补费按每生每月1.5元，分配原则是：班主任补助费是其他任课教师平均数的二倍。 三、晨检及接待学生 接送幼儿教师做到 1、按规定时间到达接送地点。接送时间早上7：00－8：30接幼儿入园，下午16：30-17:00送幼儿离园。接送教师迟到一次罚款5元，扣考核积分0.5分，无故缺一次罚款50元，扣考核积分5分。 2、接送幼儿时对每一位家长和幼儿必须热情接待，微笑服务。如态度恶劣，造成不良影响者，经核实后扣除考核积分1分。 3、早上幼儿到园，由值早班的教师接待。值早班的教师必须在早上7：00前到。迟到一次罚款10元，扣考核积分1分；无故缺一次罚款20元，扣考核积分2分。 4、接待幼儿时应详细向家长询问幼儿的身体有无不适，是否带不安全物品（小刀、硬币、碎玻璃等物品），如因工作不力，造成幼儿带不安全物品入园，发现一次罚款5元，扣除考核分2分。 5、幼儿需要在园服药或因病因事不能入园者，接送教师务必做好记录，并且转告班主任有关情况。
6、老师将幼儿交给家长时要细心，确保幼儿安全的由家长接回。在接送幼儿的过程中，要把幼儿的安全放在首位，关心幼儿，加强与家长的联系，让家长感觉到将幼儿交给我们是安全的，放心的。 7、值班教师和负责接送幼儿的教师严格按照接送卡制度接送幼儿，送幼儿时监护人必须签字或按指印，并按值班表上要求的顺序轮流值班。 8、送幼儿时如在指定时间和地点家长没接孩子，且与家长联系不上，必须将孩子带回幼儿园。造成严重后果者当年考核定为不称职！ 四、教育活动 教师指导幼儿应做到 1、幼儿到园后，本日幼儿的一切安全及教育等事宜，皆由本班所有教师负责，若出现意外，追究失误者的责任，责任不明确者同时追究本班所有教师的责任。 2、在校园内的所有活动（如下车入班、放学回家或上车、幼儿入厕、水池洗手、室外活动游戏等）均要由带班教师带领幼儿排队进行，每发现一次不排队者向该班教师提醒，每发现三次扣除该班教师1分。造成不良后果者追究该班教师责任！ 3、在老师的指导启发下，能积极思考，大胆想象，乐意表达自己的愿望，逐渐养成动脑、动手和手脑并用的习惯。中大班幼儿逐渐形成在日常生活和游戏中能够运用已获得的简单知识与技能的能力。大班幼儿能对自己完成的作品进行评价。 4、养成良好的学习习惯，学会倾听、等待，遵守活动规则，坚持完成活动任务。看书握笔姿势正确，坐姿自然端正。 5、逐步树立合作意识，愿意和同伴一起，商量解决活动中遇到的问题，共同完成学习任务。 6、做好教学活动前的准备工作 （1）尊重幼儿好奇、好问、好动的天性。选择符合幼儿可持续发展的教学内容，以游戏的方式开展丰富多彩的教学活动，严禁小学化倾向。 （2）做好充分的教学准备。包括计划安排、场地选择、材料准备等，应于前一天准备好。活动前提醒幼儿收拾玩具、入厕。做好教育活动的身心准备。
（绩效考核)第七章绩效评估
第七章绩效评估 背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变 主题：绩效评估的基本原理、程序和方法 内容：1、绩效评估概述 2、绩效评估标准和系统 3、绩效评估的基本方法 4、绩效评估的实施 阅读：课件及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例 案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ192 2、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ193 3、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448 作业：分组讨论案例（1）。要求： 1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？ 2、为该公司重新设计评估方案。内容包括指导思 想、详细的实施步骤、中层管理人员和操作人 员绩效评估评分表、影响绩效评估成本控制的 因素等。 3、课堂小组代表发言；每人写出壹份分析材料 第壹节绩效评估概述 壹、绩效的含义和特点：
（一） 含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估且被企 业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务于数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作情况的评价。 （二） 绩效具有三个特点： ·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：壹是能力（Ability ）；二是激励（Motivation ）；三是机会（Opportunity ）；四是环境（Environment ）。能够用下面的公式表示： P=f(A,O,M,E) 这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。根据上述几个因素的关系，能够做出下面的绩效模型： 内 因 外 因
·多维性 ·动态性 二、绩效评估的含义： １．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高壹级职务的潜力，进行有组织的且且是尽 可能客观的考核和评价的过程。 ２．绩效评估本身不是目的，而是壹种手段： ·从内涵上来说，有俩层含义：壹是考核员工于责任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力。 ·从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析，作为以事实为基础的客观 评价的依据。 ３．员工的绩效评估有正式和非正式俩种。 三、绩效评估的内容： 因员工工作性质不同而异。 （一）对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。 （二）对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，壹般包括德、能、勤、绩及个性的评估：·德：指壹个人的思想素质、道德素质和心理素质 ·能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。（评估的重点和难点）
★机密员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (32) 附件五考核申诉流程图和表格 (40)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考
某某有限公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行 效率和经济效益。 2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。 3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。 4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下 属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。 第二条适用范围 适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。 第三条原则 1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公 平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人 主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。 3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、 严格的考核制度和考核程序及方法。 4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单 纯的奖罚。 5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时 与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改 第二章考核组织和职责 第四条考核组织 1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。 2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权 利和义务。 3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。 第五条工作权责 （一）人力资源部： 人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有： 1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，
"般工作人员绩效考核表 部门姓名 考核时间分数 考核人签名 年月曰 考核部分考核 项目 考核标准扣分评分 工作绩效 工作量 （30 分） 一级：岗位工作繁重，完成交办工作的工作量大，难度系数高（27?30分）； 二级：岗位工曲多，交办工作的工作量一般（21?26分）； 三级：岗位工作较轻松，交办工作少（20分以下）。 工作质量 （30 分） 好：岗位职责履行好，工作流程规范，工作效果好（27?30分）； 中：能履行岗位职责，工作效果一般（21?26分）； 差：履职情况和工作效果较差（20分以下）。 工作时效 （10 分） 好：实际完成工作时间比预定时限提前（9?10分）；中：能按预定时限完成工作（7?8分）； 差：未能按预定时限完成工作（6分以下）。
工作工作态度 （10 分） 好：执行岗位职责及接受工作口极主动、迅速及时完成，事后向领导反馈有关信息（9 10 分）; 中：能够按工作的目标和时间要求完成，但没有及时向领导反馈有关信息（7— 8分）； 差：不能按预定时间完成工作，延误在2个工作日以上的（6分以下）。 态度及综 合素质 执行能力 （8分） 好：与上级沟通、与平级协作、与下级或服务对象协调的能力强，独自解决问题的能力突出（7-8分）； 中：与上级沟通、与平级协作、与下级或服务对象协调的能力一般，独自解决问题的能力一 股（5— 6分）； 差：与上级沟通、与平级协作、与下级或服务对象协调的能力差，独自解决问题的能力差（4 分 以下）。 首问负责 制（1分） 对前来咨询或办事的服务对象，即使不涉及本人职责范围，也热情接待并指明办事途径的，得1 分。 循环经济意 识 （1分） 在执行岗位职责时能做到节约用电、用水、用纸，科学使用办公用品，环保意识较强的，得1 分。 考勤 旷工 迟到早退 事假 病假 旷工1天扣5分；迟到、早退每1次扣0.5分；事假每满3天扣1分；病假每满10天扣1 分， 所有扣分最多累计扣10分。（对违反街道请（休）假制度的行为，另依照《民治街道直届机关、 事业单位临、职工请（休）假审批制度》的规定处理。）
员工岗位2018年度绩效考核表 月份被考 核者 部门考核日期 序号考核项目具体内容分 值 评分 自 评 互评副评总评 1 日常工作1、能否胜任办公室档案管理员一职 2、能否按时完成日常 3、是否造成工 作拖延和失误4、是否建立证件、工程资料管理台帐 20 2 资质管理1、有无违规盖章现象2、各类证件是否按时年检 3、各类证件是否保管齐 全，有无外借或丢失4、证件有无闲置浪费和重复培训现象 20 3 工程资料 管理 1、公司各项资料是否按时、按进度完成 2、有无丢失资料和资料审核不过 关现象 3、是否管好档案室归档封存工作 20 4 工作态度1、积极做好各相关单位的协调工作 2、是否配合工地、项目部做好上级各 项检查工作、工地宣传工作及文明工地和优质工程申报相关工作3、具有合 作精神，能虚心接受他人的意见4、是否认真组织配合各部门的接待工作5、 配合人力资源部门，对企业资源管理和建设5、按时上下班，无迟到、早退 现象6、有事先请假，无旷工现象7、出勤天是否达到公司规定标准8、电 话24小时开机，随叫随到9、热爱本岗位工作，工作态度端正，责任心强、 能积极主动10、在工作中不带情绪，热情对人11、接待外来单位办事人员 的接待服务态度是否端正 20 5 工作方法1、是否认真、按时做好自己的工作日记 2、是否执行要事优先，提前规划 好今天要做的工作并记录。3、是否有自己的一套有效率的工作方法。 10 6 其他工作是否认真落实好领导交办的其他工作10 合计100 最终得分 注：自评为本人打分，占总分的20%；部门互评占20%，副评为副总经理打分，占总分的25%；总评为总经理打分，占总分的35%.