集成产品研发管理(IPD)
项目小组成员在对公司新产品开发流程和研发体系管理现状进行深入调研和分析后，对该流程的客户、客户需要进行了界定；并结合业界新产品开发最佳实践，提出了新流程设计时应该遵循的一些基本原则。
公司新产品开发流程客户：公司。
新产品开发流程客户的需要：缩短新产品开发周期（从入口三到产品上市时间、新产品实际上市时间与计划上市时间对比的误差）、提高研发效率（包括研发计划完成率、研发资源投入产出效率）、增加新产品销售收入占总销售收入百分比（公司对上市三年内的产品定义为新产品）、提高新产品开发项目成功率（取得商业成功的上市产品的百分比、取得商业成功的开发项目的百分比）等等。
该流程优化的项目小组提出了公司新产品开发流程应该遵循的基本原则：
1、理解顾客需求并管理需求
这里的顾客是指购买使用公司产品的组织，主要为电信运营商和一些大型企业。客户需求管理也称为＄APPEALS，它是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。＄APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。＄APPEALS的含义如下：?＄－产品价格（Price）：客户愿意为产品/服务所支付的价格是多少？
?A－可获得性（Availability）：该产品/服务是否容易买到？
?P－包装（Packaging）：该产品的包装是否精美有吸引力？
?P－性能（Performance）：该产品的性能表现如何？与竞争对手相比如何？
?E－易用性（Easy to use）：该产品是否容易使用、易于操作？易于保养？
?A－保证程度（Assurances）：指产品的可靠性、安全性、质量等有关方面。
?L－生命周期成本（Life cycle of cost）：该产品在整个使用寿命周期内的总成本，包括购买、安装、维护、培训等方面。
?S－社会接受程度（Social acceptance）。
对客户需求实施管理要求公司在新产品开发不同阶段必须严格执行以下活动：
基于顾客需求形成新产品构思：通过对顾客需求的深入研究，并和顾客一起来发现问题、差距，把握新的机遇；
在研发项目早期就进行初步的市场评估：通过在早期评估新产品项目的市场吸引力和测试市场接受性，减少项目失败风险；
决定顾客需求的市场研究：深入研究顾客以及顾客的顾客，了解他们的需求、愿望和偏好，并将这些信息反映到新产品设计中；
竞争分析：成立专门的产品解剖室，负责研究竞争对手的产品及其优缺点；同时深入研究竞争对手价格、成本、技术、生产能力和营销战略等；
观念测试：对于已经立项的产品进行观念测试，分析可能的市场接受程度；
开发阶段的顾客反馈：在整个开发阶段，继续进行观念和产品测试；
用户测试：通过试验局的开通，测试新产品设备性能、稳定性等，验证产品在顾客条件下的性能表现。
2、设立产品开发团队（PDT）和集成投资组合管理团队（IPMT）
在新产品开发项目中实施矩阵管理，按业务线和职能线共同管控——业务线负责具体的新产品开发项目过程管理，职能线负责为业务线提供资源支持。在新产品研发体系中，设立产品开发团队和集成投资组合管理团队。
产品开发团队（PDT）：
团队成员分别由来自多部门，包括系统部、开发部、技术部、工艺部、工程部、生产部、采购部、市场部等多个部门；
团队有一个经过任命的项目经理，该项目经理对项目的成败负责；项目经理有正式的权威，可以对项目中来自各部门的成员有一定考核的权力；
团队成员分为组长、成员和外围小组成员三个层次，其职责分别为：PDT组长负责管理具体项目开展及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT 成员作为职能部门的工程师和专家，在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。
产品开发团队在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。
产品开发团队的结构是流动的，随着工作的需要会有新成员加入（或离开）该团队。
集成投资组合管理团队（IPMT）：
IPMT成员由公司高层领导（分管技术的副总裁任组长）和有关技术专家组成；
IPMT负责进行新产品开发过程中各个环节的筛选和决策，对不符合公司新产品开发战略、没有商业前景的项目进行淘汰，其作用便是控制公司新产品开发投资。具体如下：
?制定/调整公司产品战略规划；
?分析新概念、国内及国际技术环境变化及影响；
?对各产品进行阶段性决策；
?对公司各产品进行协调，统一分配资源。
3、矩阵管理和项目管理
公司在新产品开发中实施矩阵管理，它是指以实现资源共享、提高研发效率为目的，通过职能线（各部门）与产品线（各项目）相互交叉、分工协作形成的矩阵架构的管理模式。产品线是指某一产品（必须经过公司正式批准）的业务线，包括从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节，产品线对各环节的进度和结果负直接责任，产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理（开发经理、测试经理等）等是产品线的主要节点。职能线是指与产品线业务工作相关的各职能部门，在研发体系包括系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等部门，职能线为产品线提供资源（主要包括人员、技术、信息等）支持和保证，履行职能管理职责，研究所所长、各部部长、科室负责人是职能线的主要节点。
项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。每个新产品开发项目，必须严格按照公司项目管理的有关要求进行管理
4、结构化流程
结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不仅是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有满足相应的要求才能够由一个决策点进入下一个决策点。
5、异步开发和“三化”
异步开发的基本思想是将产品开发工作分解为不同的层次，通过减弱各层次间的依赖关系，实现所有层次任务的并行开发。由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，开发层次之间的工作具有相互依赖性。如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。为了不让底层技术的开发影响整个产品的上市，必须把技术开发与产品开发分离开来。
并行工程是集成地、并行地设计产品及相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。它强调面向过程（Process-oriented）和面向对象（Object-oriented），强调集成化和整体化。其主要目标是：提高新产品的开发全过程（包括设计、工艺、制造和销售服务等）中的质量，降低新产品整个生命周期的成本（包括产品设计、工艺、制造、发送、支持、客户乃至产品报废等成本），缩短产品研制开发周期（包括减少设计反复、降低设计、生产准备、制造及投放市场的时间）。
“三化”是模块化、标准化、工程化的简称，公司近两年开始大力推广，但执行状况有待提高。
模块化是产品开发中尽可能使用和形成共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）（注：CBB是指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果）。如果产品在开发中尽可能多地采用了成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。
工程化是指产品设计时需考虑到生产安装的要求。
6、优化投资组合
优化投资组合就是根据客户需求分析（＄APPEALS）的结果对产品开发进行投资决策，把资金投向在市场上处于最佳竞争位置的产品。在以下方面严格执行：
保证在每个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检验准则，任何不能通过入口处检验标准的开发项目将被果断终止、推迟或返工。
要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每一个阶段。例如，以顾客的需求出发来构思产品、对用户的需求和愿望进行调研、竞争产品分析、观念和主要构想测试等等。
要求PDT（产品开发团队）向IPMT（集成投资组合管理团队）提交有关产品优异性的证据，使产品优异性成为一项重要的特点并在这种会议上进行宣布。
对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。
7、建立新产品开发项目优选衡量标准
公司应建立一套如何优选项目的衡量指标，以对各新产品开发项目进行优选。这些衡量指标是从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；IPMT 的衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数等；PDT的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
通过这些指标来对新产品开发项目进行考核，并将考核结果与项目人员的绩效奖金挂钩。
8、尽早考虑供应和转包商
在产品设计早期，就考虑原材料的供应和产品的OEM生产等问题。因为供应商才真正了解他们的产品技术、产品应用以及过程的最佳限制。
在产品开发中利用这个专门技术，通过包括了这些供应商的“虚拟工厂”的能力来优化产品设计。
很多卓越的企业，在公司新产品开发时，有意识地将核心供应商纳入研发流程，关注与供应商的长期合作关系，激发他们早期的协作。
在新产品开发时，需要维持进度的稳定，开放地接受供应商的建议，以更低成本创造更好地产品。
9、集成辅助设计工具
在常用数字产品模式下集成的CAE/CAD工具促进了产品和过程设计数据的捕获、分析与精炼。
CAM工具的集成减少了过程设计/定义中的错误，提高了正确性，减少交货时间。
支持标准开发方法和使用面向对象设计的软件重用的CASE工具为软件带来相似水平的生产力。
单一的产品数据仓库简化了产品数据在不同功能中的操作，冗余和错误。基于特性的实体建模，
电子化框架设计和最终标准如STEP和EDIF简化了下游地解释分析和产品数据的使用。
这些工具一旦被有效应用，就可实现流水线的开发过程和项目组织。
10、创建有效的开发实现
这意味着应从以下方面进行控制：
以拥有丰富经验和动力的成员组建紧密的产品开发团队；
减少开发团队成员的数量（核心成员一般不超过12人，人数太多时可以根据需要分为几个小组），减少需要复杂结构的协作，最小化接口；
减少官僚作风，授权产品开发团队，提供提高技术生产力的工具；
结合公司有关研发奖励政策，实施研发绩效评价，以合理的奖励来支持这些开发目标和基于团队的实现。
11、持续改进设计过程
优化新产品开发过程，减少非增值的活动。
坚持不懈的询问事情为何这样做以及如何做得更好。
将质量作为决策的基础。
持续集成技术工具、设计活动和正式的方法学将可以改进设计过程。
使用基准作为目标的基础，用于比较组织及其产品和其他公司及产品，并识别改进的机会。
完善研发人员的培训方式以提高研发人员素质。
12、研发项目的分类管理
公司的研发项目主要分为三类：平台项目（基础项目）、新产品开发项目、现有产品改进项目。对这三类项目的管理方式略有不同，主要表现在对项目进行筛选和评价时标准不一样。
根据上述设计思想，并参考了几家标竿企业新产品开发流程的一些具体做法，该流程优化小组重新设计了公司新产品开发流程。如下图5－8：新产品开发流程图
发现机会
第一阶段：
概念
第二阶段：
规划
入口1
入口2
第三阶段：
开发
入口3
第四阶段：
验证
入口4
第五阶段：
上市推广
入口5
第六阶段：
生命周期
退出市场
寻找和发现机会并产生构思的准备工作
对项目进行快速的初步的调研，形成产品概念
形成产品定义、编写项目可行性说明和项目计划
对产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程
检验和修正新产品
产品正式投放市场
从产品投放市场到最后退出市场的全过程
产品最终推出市场
从上图中，可以清楚地看出新设计的公司新产品开发流程可以分为六个阶段即概念、规划、开发、检验、推广和产品生命周期管理（另外发现机会和产品退出市场不作为新产品开发的具体阶段），并有五个入口（决策筛选节点，如果把产品退出市场也当作一个决策筛选点，则为六个），分别在从概念到推广的相邻两个阶段之间。下面分别论述新设计的流程中，这些阶段和决策点的主要活动内容和工作产出、注意事项等。
发现机会
发现机会的过程，是一个寻找市场缝隙、形成新产品构思的重要过程。
1、理解市场：
?理解顾客所在产业中哪里是重点、发生着什么变化、什么样的新产品可能会出现？
?顾客产业的哪些领域（部分、价值链、活动）对公司最具吸引力？顾客的需求和价值链正在发生什么变化？这些变化中可能引发哪些新的机遇？
?分析该产业的历史趋势和未来走向。
2、定义细分市场：
?仔细定义客户的细分市场，分析每个细分市场的成长规模、成长率和未来增长潜力，以及目前的竞争情况；
?寻找未被满足的细分市场；
?产品定位是市场细分和产品差异化的结果。通过定义细分市场，实施产品差异化为公司寻找市场机会奠定基础。
3、进行投资组合分析：
?根据公司对不同研发项目的选择评价标准以及市场细分的结果，对公司现有产品进行投资组合分析，寻找公司产品组合中的遗漏之处（市场有需求但公司不能提供的产品）。
4、制定业务策略和计划：
?制定公司业务发展策略和计划。
5、在整个业务单元内排列及优化业务计划。
为了形成有效的构思，公司在内部网络上设立了一个专门的“构思库”，用来存放公司有关产品开发的各种暂时被搁置的构思、概念，以及这些构思有关的讨论分析、经验教训等。这些构思按照公司产品类别分类，公司研发人员可以根据自己的内部网络用户名和密码登陆该构思库来进行查找，也可以对某个构思进行评价和进一步提出意见和看法。在公司技术部有一个人负责该构思库的分类管理。构思库的构思主要来源于以下几个地方：?公司员工所提交的有关产品开发的合理化建议（从公司每年超过10万条的合理化建议中将那些有关产品开发的概念和构思整理后纳入构思库）；
?客户的抱怨：客户对公司产品的意见和观点，这来源于公司每年两次举行的客户调研，以及客户通过公司网站和800免费电话所提出的投诉、要求、建议等；
?市场人员和售后服务人员等传递回来的关于产品开发的构思；
?技术部门所设立的产品解剖室中列出的竞争对手有关产品的优缺点；
?供应商提出的一些看法；
?交易展销会；
?行业/贸易出版物；
?查阅专利；
?公司内部组织进行产业分析时所提出的一些观点。
入口一：
入口一是一种“温和的过滤”（不是非常严格），包括对构思进入概念阶段的“必须满足”和“应该满足”的准则。这些准则被用于分析以下问题：战略一致性、项目可行性、机会大小、市场吸引力、产品优势、与公司核心竞争力是否相符等。在这个入口不需进行财务分析。
在这个阶段，主要是进行快速的构思初筛，有关的信息和数据等可能还不太完善。
第一阶段：概念阶段：
概念阶段的任务是了解研究一个初步认为有意义的新概念、构思、新产品是否值得去开发。如果值得开发，集成投资组合管理小组（IPMT）就为该项目分配相应的资源和资金，确定权利和职责，并责成PDT开始产品开发。
在概念阶段的主要活动内容如下：
1、IPMT初步分析概念（在众多的新概念中筛选）
?IPMT按照公司新产品开发战略，定期从众多的新产品开发概念中筛选出最有价值的设想和构思。
?IPMT对筛选出来的、拟进行立项的概念和构思进行优先性排序。
2、组建PDT并开始可行性分析
IPMT在经过构思筛选后，对那些有开发前景的构思，在公司内组建一个产品开发团队（PDT），由PDT来对此构思进行深入研究。
?此时的PDT仅有少数的几个人，但一般包括系统设计、产品开发、工艺、市场、财务、计划等方面的人员，从多个方面进行分析，形成相应的业务计划；
?指派一名项目经理，负责组织初步的可行性分析；
?IPMT应该赋予PDT一定的权利和职责，以加强管理；
?PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。
IPMT在组建PDT时，会给PDT下达《项目可行性研制任务书》，在该任务书中对项目名称、大致范围、主要内容、基本要求等方面作了基本规定。
3、PDT进行可行性分析
PDT组建后，在PDT组长（项目经理）的领导下共同分析新概念、制定业务计划。计划内容主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。这些计划最后由组长汇总形成《××项目可行性分析报告》。
?初步的市场评估。初步的市场评估涉及到快速的市场调研，其目的是看该项目是否具有商业前景。其任务是快速但尽可能低成本地调研分析得到该产品市场的规模、成长性、分割情况、顾客需求和兴趣以及竞争情况。主要包括以下工作内容：
定义市场需求：定义该产品主要销售对象（客户）、为客户解决了什么问题等等；这些产品与公司现有产品是否有互补性或可以更好地和现有产品进行组网？如果是产品改进，那么和现有产品相比，该产品的哪些优点将使客户更乐于接受？
评估竞争状况：目前有哪些竞争性产品可以为客户解决这些问题？这些竞争性产品是谁提供的？产品价格大约是多少？
销售预测：未来三年内（由于公司所在信息行业变化快，在进行销售预测时主要分析未来三年），该产品的市场容量大概是多少？未来成长性如何？
市场营销策略：这些产品销售策略是否和现有产品相同？是否需要采取新的营销方法？
衡量可能的产品接受程度：客户可能会在多大程度上接受该产品？
制定订单履行策略：
公司进行市场评估的信息来源主要是：因特网、内部调研报告、公司技术资料室、构思库、内部研讨、重点客户调研、行业展览会、行业主管部门（信息产业部）等等。
?系统与开发
需求分析：公司将客户需求分析管理划分为三个层次，一是接受并处理用户需求——及时响应用户需求，对需求信息流全过程进行管理与控制，为需求决策提供支持，使产品能及时响应和满足用户需要；二是主动了解及满足用户需求——根据产品现状，有意识的主动收集
用户需求，研究市场，提出产品需求建议，使产品能够主动的满足用户需求；三是引导用户需求——根据产品规划和用户需求现状，开
发新的需求，寻找产品的卖点，提出主动引导用户需求的建议。在概念阶段的需求分析，主要是分析客户对该产品应该具备的功能和特
点进行分析。
成立产品解剖室（负责研究竞争对手产品），根据市场竞争情况分产品专题开展产品解剖工作。需求分析人员是解剖室的虚拟团队成员，根据需要阶段性参与产品解剖工作。
探索产品概念：新产品将包括哪些功能、特征、属性、规格和要求？
提供技术方案：将顾客需求转换成技术和经济上可行的解决方案。新产品所需功能可以通过哪些技术途径或技术方案实现？可以利用公司现有哪些技术模块？等等。
公司按产品线组建需求决策团队（由产品线主要领导及各方面专家组成，该团队比IPMT级别低），在产品总经理的领导下对项目需求进行评审（定期或不定期），在充分研讨论证的基础上进行决策。
?技术支持
识别可服务性需求：在客户需求中，有哪些需求是可以在新产品开发中解决的？是否有需求在新产品开发项目中还不能解决？这些可以解决的需求主要通过那些技术方式解决？不能解决的需求在多大程度上影响客户购买该产品？
制定客户服务策略：制定初步的售前、售中和售后技术支持服务策略。
?制造与工艺
识别可制造性需求：工艺人员负责提供公司工艺水平状况有关资料，并在市场分析、客户调研基础上，对新产品进行可生产性分析；
制定制造策略：制定该新产品将采取何种策略进行生产制造，是在公司现有生产线还是实行OEM等？产品制造成本如何？
?采购
原材料与供应商分析：新产品中所需的原材料是否在公司目前的原材料目录内？如果有新的原材料，这些原材料是否可以从公司现有供应商中采购到？如果现有供应商无法提供，那可能有哪些潜在的供应商？这些新的原材料可能的成本是多少？
?项目所需其他资源分析
该项目还需要其他哪些方面的资源？这些资源是否可以从公司内部得到？如果从内部不能得到，在哪些地方可以招到这些资源？
?财务分析：
初步财务评估报告：对商业准则和财务前景的一种非常基本的、快速的检查；对可能的投资回收期的检查。
在第一阶段的主要输出是，是新产品开发小组（PDT）向IPMT提交的初步商业计划和项目计划。该初步商业计划就是上述所描写的内容，初步的项目计划是对该开发项目如何实施的粗略计划（包括一级和二级计划）。
入口二：
入口二是概念决策评审点，即由IPMT对概念阶段的成果进行裁决，以判断新产品开发项目是否进入第二阶段；它相当于把项目限定于一些重要的“必须满足”和“应该满足”的准则。在此阶段所评审的对象是
?可行性分析的结果；
?各业务计划（特别是其中的里程碑）。
在进行概念决策评审时，主要根据以下必须满足的投资准则（比入口一的评估要深入细化一些）：
战略一致性：该产品开发项目是否符合公司的市场和技术领域的战略性重点；
市场吸引力：该市场的规模、增长率和机会是否具有吸引力？
产品的领先性：该产品在性能、功能等方面是否超前于现有同类产品；
技术可行性：该产品有没有被开发和生产的合理的可能性？
与公司现有竞争优势的关联度：是否和公司现有竞争优势紧密相关？
财务可行性：在财务上是否可行？此阶段的财务分析是次要的和粗略的。
没有出现破坏性因素（包括潜在的法律的、技术的、管理法规的等方面）。
公司在研发项目中对这些选择标准有明确的规定。决策评审的结果记入《决策评审报告》；并更新概念数据库，将评审中一些有益的结论录入，作为以后一段时间内决策的一项“已知”条件。
如果某研发项目通过了入口二，则准备进入计划阶段。IPMT必须进行以下工作：
?扩编PDT团队：根据公司产品线和职能线运作情况，对PDT小组成员进行扩编，并明确各小组成员的责任和权利。
?授权PDT执行项目计划：正式授权PDT开始研发计划；
在入口二概念评审过程的输出是《决策评审报告》、《项目开发授权书》等。
?为PDT分配资源并提供资金：根据PDT所作的资源计划以及IPMT所作评估的结果，为PDT分配项目资源，并为他们提供资金（公司对研发资金的使用有专门管理文件）；
（备注：本文摘自作者书籍《流程制胜——业务流程优化与再造》）
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 管理词汇 IPD背景 研发背景 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。 国内目前唯一的IPD网站有ipd百科网 IPD核心思想/框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
产品研发数据齐套性科学管理 课程收益： 1、全面认识产品数据（BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息）的管理模式。以大量案例与事例，认识研发、供应链、销售、客户服务与产品数据的联系，从而帮助企业理顺产品数据管理，制定和实施企业产品数据业务发展规划。 2、全面学习PART（零部件）、BOM（Bill Of Material,物料清单）、过程文档和技术文件等各类产品数据版本管理方法、流程、工作模板。了解PLM系统中产品数据组织形式，了解产品数据管理IT化最佳实践。 3、重点掌握在IPD流程体系下的产品数据评审体系，以及产品数据准确性管理方法，并学习如何建立起产品数据齐套性管理方法，建立起企业产品数据高质、安全的长效解决机制。 4、掌握在企业建立系统完整的EC（Engineering Change,工程更改）流程体系、理顺控制产品数据变更与文档变更的关系。了解PLM系统中EC流程最佳实践。 5、掌握面向客户、面向供应链的BOM结构设计原理，掌握优化产品制造和销售模式的BOM设计方法。 6、介绍如何配合产品研发流程的产品数据管理，产品数据业务发展方向。以及相关PLM支撑系统介绍。课程背景： 产品数据为BOM、研发文档、图纸、研发过程数据、数据评审信息的整合和升华，产品数据管理是系统化的产品数据管理方法、流程、规范及其IT系统。产品数据不但是产品研发过程和成果的记录，而且是企业ERP、CRM等IT系统的重要基础数据，对现代企业良好运转有重要影响。 尤其重要的是，产品数据是将员工个人技术和经验转化为企业技术资产的关键途径，使得企业正常经营和发展不依赖于少数员工。 产品数据管理是企业研发实现并行化和规范化提供支撑，是研发与供应链、销售、售后服务部门之间的桥梁和纽带。产品数据管理为企业提高研发效率，改善研发与企业供应链及销售、售后服务等部门的协作，以及建立企业实现多开发中心、多制造中心，提基础平台。 为什么企业高度依赖员工个人技术和经验，一旦流失技术骨干就会严重影响企业经营？ 为什么研发工程师技术水平很高，但是在新产品投入批量生产后却发现图纸、清单错误百出，造成大量错货、错料，不仅导致大量经济损失，而且还导致恶劣的市场影响，使研发部门颜面扫地？ 为什么产品发生故障的原因，常常不是因为高难技术问题，而是源于一些简单的零部件？为什么类似的故障反复在不同产品出现？ 为什么技术更改总是丢三落四？为什么研发部门常常受到采购、制造、销售、售后服务部门指责，或与这些部门争执不休？ 企业技术文档如何建立评审体系？IT系统中的评审流程的形式？ 如何建立流程、模板、评审一体化的技术文档质量管理体系？ 什么样的文档管理系统才能支撑企业技术文档管理？ 怎样在企业建立EC变更流程？BOM变更时如何变更文档？ 为什么产品零部件版本混乱？版本常被误用？ 为什么研发申请的料号过多？甚至仅电缆、螺丝钉就有成千上万种？ 为什么研发工程师总是不愿意写文档、做清单？ 研发BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、销售BOM（SBOM）的区别在？
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
研发管理制度 第一章总则 第一条为了确保公司研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。 第二章一般原则 第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。 第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。 第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。 第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。 第七条第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。 在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。 公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。 第八条研发阶段 产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。 根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。 第九条相关职责 (一) 经理办公会负责研发立项的决策和审批； (二) 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查； (三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作； (四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集； (五) 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。 (六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。 第三章研发组织管理 第十条研发组织 公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。 第十一条经理办公会 (一) 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。 (二) 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
集成产品开发的原理、思想与实践 一、集成产品开发的基本思想 集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。 IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。 1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确; 2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的; 3、异步开发模式(即并行工程)。通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。 4、重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 5、结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。 6、项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。 7、客户需求分析：是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的方法与手段。可以从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。八个方面的要素为：产品价格;可获得性;包装; 性能;易用性;保证程度;生命周期成本;社会接受程度。 8、投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。 二、集成产品开发模式的优点
公司研发管理制度1 研发部管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 ①负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 ②建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度 ③组织编制新产品开发计划、技术研究计划，并组织实施 ④按计划开展新产品设计、试验和研究、测试工作，负责产品的试验，移交投产等方面的管理 ⑤根据设计要求编制先进、合理的产品方案、文件，对产品图样、技术文件进行审查 ⑥根据产品方案、文件，提供生产设备的参数，申请购置生产设备 ⑦负责完成权限范围内技术谈判工作，以及对所引进技术的消化和转化工作
⑧技术部、生产部、采购部，安装部，工程部，销售部等部门应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 可行性分析是新产品的前期工作,在进行充分的技术和市场调查后, 对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。
集成产品开发i p d初探文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
集成产品开发（IPD）初探 一、 IPD背景 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显着的改进在于： 1、产品研发周期显着缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 二、IPD核心思想和框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product D evelopment Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 e) 重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。 IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客
构建产品研发管理体系解决方案 从源头开始管理产品定义 市场分析、客户需求、技术可行性分析等等都纳入K/3 PLM管理，包括多方的异地协同、相互的反复讨论、资料的原始记录、更改记录，原有资料的查询搜索和统计、市场分析资料的采集、分析和统计，对这些数据的有效管理成为产品开发定义的重要依据。 管理图纸及文件 解决企业中复杂的电子图纸、软件、文件、技术资料、相关标准、更改记录等数据的归档、查询、共用、换版等控制问题，对图纸的创建、审批、归档、发布、回收、报废等生命周期状态进行高效的管控，各种状态之间的转换通过审批流程的控制，自动保存审批记录、变更记录以及旧版资料并实现自动关联，以保证资料的完整一致性，确保图纸资料的正确使用。 各种类型的CAD2D/3D机械结构图纸、EDA原理图/PCB图、以及各种异构类型的文件都能在K/3 PLM中统一组织、管理、使用和共享，被授权的用户可以方便地互相参考、借用甚至是同步开发，所有的数据都确保其唯一性和在多处使用时的一致性。产品开发效率和产品开发质量将得到提高。 管理物料与相关图纸及数据的关联 K/3 PLM以物料为核心管理所有的相关数据(如图纸、工艺、规格承认书及其它相关文档、工装模具等)，实现以物料为中心的数据关联集成，并理清物料、图纸、工艺之间的版本关系。在此基础上建立产品的物料组成关系(BOM)并构成产品全息图，用户能够快捷、方便、准确的查找到与产品相关的所有资料。 管理物料标准化 物料标准化管理的核心目的是物料重用，需要解决一系列的复杂问题，包括物料(或图纸)的查询方法、图纸借用和物料借用的一致、借用关系的维护、数据变更的同步一致等。物料重用问题解决不好，企业将难以控制物料品种快速增长的问题。 K/3 PLM提供基于成组技术的标准件、通用件以及专用件分类管理平台，根据物料属性分类整理和管理物料，排除物料的重号。 强大的物料(器件)查询搜索器，设计人员可以根据所需物料(器件)编码、名称、规格等等属性的任意字段或组合来查找，甚至可以在不知道编码、名称的情况下，根据设计功能的要求，查到零部件库中相关的功能零件，引用时自动记录重用记录，变更时多处重用的地方将自动提示相关影响并同步修改。 由于物料查询借用的简便和高效，盲目新增物料的冲动将大为减少，加上严格的新增物料审批流程控制，物料增长得以有效控制。
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
新产品研发部管理制度 新产品研发部管理 分类:默认栏目 2006.11.22 14:14 作者：ran80 | 评论：0 | 阅读：3514 药品是特殊的商品，其质量的优劣关系到广大人民群众的身体健康和生命安全。为了保障广大用药者的用药安全，切实保证药品的安全有效性，国家十分重视医药行业的监管工作，药品注册即是其中一项非常重要的工作。我国借鉴发达国家的管理经验，对药品注册施行前置式管理，以确保药品安全有效。特别是随着医药产业的快速发展和医药科学技术进步，国家对药品的注册管理工作从注册时限，技术审评要求、程序等各方面都进行了规范和完善，以促进医药产业的健康有序发展。药品注册管理办法自2002年施行以来，极大的提高了我国整体医药水平，但对企业而言，由于提高了技术门槛，加大了医药企业的科技投入，特别是我国加入世界贸易组织后，市场经济条件下不仅面对国内同行的竞争，也直接面对跨国制药公司的竞争，这就要求企业适应形势，调整企业药品研发思路，运用科学的管理手段，保证药品在注册过程中的能够科学决策，提高研发水平和能力，为企业提供良好的产品平台。我根据这几年的工作经验，对公司药品研发草拟符合企业实际的管理制度，希望能促进公司的新产品研发的管理水平，提高效率，规避风险，为企业节约资金，同时能提高新产品研发人员的工作激情。 陕西九州（集团）投资发展有限公司 总则 第一条为加强对集团公司产品开发工作的管理，充分整合集团公司人、财、物资源，缩短产品研发周期，减少风险，提高工作效率和质量，降低成本，根据《陕西九州（集团）投资发展有限公司新产品开发注册工作管理规定》制定本制度。 第二条新产品开发注册是指新产品研发部根据集团公司发展目标和市场需求，结合国家药政管理法规，通
IPD集成的产品开发管理体系总体介绍 IPD－－集成的产品开发 IPD（Integrated Product Development）源自于美国PRTM公司提出的产品开发过程中的产品及周期优化法（缩写为 PACE）这一概念，以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔·E·麦克哥拉斯的一部著作《PACE-Product And Cycle-time Excellence》。在此基础上，IBM、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，形成了IPD的思想以及一整套的产品开发模式和方法。 一、IPD的思想 产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状却不容乐观。PDMA and Booz-Allen&Hamilton Surveys 98年的资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功； 50%的新产品失败； 66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。 新产品失败的典型原因包括： 1、没有准确的市场调研及市场预测，开发出来后根本没有市场； 2、设计没有按照顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优势，导致被淘汰出局； 3、技术上存在障碍，关键技术无法突破； 4、成本太高，不可能商品化； 5、更多的情况是产品开发过程管理本身的问题。如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就急忙投入详细设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。
IPD正是为了解决以上问题。据统计，IPD的有效采用和实施将给企业带来如下好处： ·产品投入市场时间缩短40-60％； ·产品开发浪费减少50-80％； ·产品开发生产力提高25-30％； ·新产品收益百分比增加100％。 思想决定行动，行动决定结果。IPD首先是一种管理思想，其思想内涵包括： 1、新产品开发是一项投资决策。从道理上讲，这很容易接受，但操作上却往往陷入投资陷阱。如企业负责人明知有些在开发过程中的产品很难在将来的市场上有所作为，但由于情感的原因难以割舍。更多的情况是，由于缺乏例行的决策评审，对投资的新产品没有清晰的分析和判断。针对这种情况，IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中通过阶段性评审来决定项目是继续、停止还是改变方向。 2、基于市场的创新。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争定位的创新，而不是基于技术或者功能上的创新。为达到此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 3、异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 4、重用性。采用公用构建模块(CBB: Common Building Block)提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。 5、跨部门、跨系统的协同。采用跨职能的产品开发团队（PDT），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。