Nikon Capture实用工作流程[含Capture NX]
川流(chuanliu)
本文主要探讨如何用好Nikon Capture，发挥尼康相机和镜头的潜能，以便出更多的佳片。没有无厘头炫招，求平实、远玄谈，尽量做到言之有物、以实践为归依，目的只有一个，以期你我共同提高数码摄影水平。主要内容包括下列4个方面：
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1(a). Nikon Capture实用工作流程。
介绍调整RAW影像的工作流程，尽量避免简单地罗列功能和介绍界面。- 调整白平衡
o 色彩平衡法
o 灰卡调整法。
- 调整白点和黑点
- 调整整体亮度和反差
- 调整颜色饱和度
- 其他调整
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1(b). Capture NX原始档工作流程{新增7.18}。
介绍用NX调整NEF文档的工作流程，这是其它调整(如彩色控制点)的基础。
- 调整白平衡
- 调整白点和黑点
- 调整整体亮度和反差
- 调整颜色饱和度
- 其它调整
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2. RAW影像调整工作原理以及实例。
- 原始档的影像调整之前，必须先进行画面评估，才能心中有底。o 如何评估原始档的画面?
o 评估画面用什么工具?
o 评估画面如何具体操作?
- 原始档调整实例。
o 曝光过度的影像
o 曝光不足的影像
o 白平衡有问题的影像
o NC彩色转黑白
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3. 深入探讨D70/D70s/D50的色彩模式。内容包括：
- 色彩模式等同于色彩空间吗?
- 色彩模式Ia与IIIa究竟有什么不同?
- 机内设置与NC后期设置色彩模式，效果是否等同?
- 为什么色彩模式II的影像显得平谈?
- NC应该如何进行色彩管理?
- [题外话] 解马赛克究竟是怎么一回事?
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4. 轻轻松松搞定白平衡。
- 白平衡理论简介
- 彻底剖析NC白平衡
- 扩充NC白平衡调整功能
- 用NC调整色调(tint)
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1(a). Nikon Capture实用工作流程
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尼康的原始格式RAW转换处理有多种方式。这里主要介绍如何善用Nikon Capture (NC)的实用工作流程。所使用到的NC工具仅为下面3个：白平衡调色板，高级RAW调色板，LCH编辑器。目的是用NC进行关键的RAW 转换，其余一般调整处理留给PS，发挥各个软件的特长。
NC打开新的NEF文件时，各项参数(包括白平衡)自动设定为摄影参数(as shot)，这似乎是简单不过的事情，却是NC的优势所在，其他第三方软件，如Adobe Camera Raw (ACR)并非如此(这和是否打开ACR"自动调整"无关)，这可能是同一NEF文件在NC和ACR里打开时色彩不一致的原因。
同一张图的原始档，分别用NC和ACR打开，不做任何调整，两者表现的色彩相差十万八千里。N家用户该首选那个软件进行原始档的转换，应该不用我说了吧。
NC的主要问题是没有一个清晰的流程界面，这方面是ACR的强项，可供我们参考。ACR调整项目从上到下分别为：White Balance(白平衡)，Exposure(曝光)，Shadows(暗部)，Brightness(亮度)，Contrast(反差)，Saturation(饱和度)。
Nikon Capture工作流程可以模仿ACR的调整项目，影像调整步骤如下：第一步：调整白平衡
第二步：调整白点和黑点(对应ACR的曝光调整和暗部调整)
第三步：调整整体亮度和反差
第四步：调整颜色饱和度
第五步：其他调整
下面详细介绍以上步骤，请大家指正：
第一步：调整白平衡
调整方式分两类："设置灰点" 和"指定色温"。具体方法下一节介绍。
个人认为，室内照非调整白平衡不可。尼康建议在大多数光源下使用自动白平衡，工作色温范围从3500K到8000K，但实际使用过程中发现，
D70自动白平衡只是在4500 K到6000K之间比较准确。
各种光源下的色温值如下，供参考(原始数据来自kobo)：
户外人像，白平衡可以试一下选闪光灯，肤色较为柔和。个人偏好，供参考。
调整白平衡的方法
调整白平衡，可以用NC自动计算，也可以选用预设的色温：白炽灯、日
光、标准萤光灯、深色透视荧光灯、闪光灯等。除此之外，还可以有如下2种方法：(1)色彩平衡法，(2)灰卡调整法。需要特别强调的是，调整白平衡不可以也不应该以“色彩准确”为唯一目标，用特殊色彩表现摄影意图、营造现场气氛等，同样重要。
(1)色彩平衡法
先介绍最简单的色彩平衡法，工具是色彩平衡调色板(Color Balance)，移动红色和蓝色滑动条，两者的调整保持数值相等，符号相反。比如，红色调整数值为-40，蓝色调整数值则为+40。方法简便，但需要好眼力。
如果画面上存在无色彩的中性灰色区域，那就方便得多，可以设置采样点，调整红色、蓝色数值，直至采样点的RGB值大致相等为止(下图)。
(2)灰卡调整法。
需要小小投资买块灰卡(网上有邮购，约10美元)，但用灰卡设置或调整白平衡最准，得到的色彩也讨好眼球。也可以因陋就简用白纸或白纸板代替，注意不要让白纸过曝。
拍摄时先将灰卡放在拍摄对象旁边，用自动白平衡拍一张照。拿掉灰卡，在相同光照下继续拍照。
进入白平衡调色板，选择“设置灰点“，用光标在灰卡上选择取样区域，自动得到正确的色温，存储白平衡信息。然后调出其他照片，装载白平衡信息就可以了。
左图主光源是白炽灯，自动白平衡拍摄，右图为灰卡调整结果，注意对比
头巾的颜色。
第二步：调整白点和黑点
先调整白点，按一下L键显示失去高光，丢失的高光显示为彩色或白色，其余画面为黑色。利用Advanced Raw里面的曝光补偿Exp Comp来调整白点，如果需要保留细节的部分有彩色或白色显示，则负补偿；如果需要保留细节的部分没有彩色或白色显示，则正补偿。补偿值可以通过滑动条、左右箭头或在右面的文本框中输入数值来设置。仔细调整曝光补偿值，直到需要保留细节的部分刚好没有显示彩色或白色为止。再按一下L键正常显示。
接下来调整黑点，按一下S键显示失去暗部，丢失的暗部显示为彩色或黑色，其余画面为白色。使用LCH Editor的主亮度通道来调整黑点，往右移动左下角的黑三角，以刚好开始显示彩色或黑色为止。再按一下S键正常显示。
这一步的重点是白点调整，黑点调整为辅，根据画面和要求，也可以不调整黑点。如果画面完全没有失去暗部（按S键显示为全部白色），就需要往右移动黑三角。如果画面已经有不少失去暗部，那就不用调整黑点了。
事实上，黑点在许多情况下不用调整。
要做到毫无高光或者暗部丢失，那是完全没有必要的，这里没有简单答案，关键是如何取舍。
如果曝光不足，画面整体很暗，可以先调整白点和黑点，再调整白平衡，灵活处理。
第三步：调整整体亮度和反差
调整画面的整体亮度，可以使用LCH Editor主亮度通道的灰三角，左右移动灰色三角形，画面的整体亮度可以变暗或变亮。中间三角形可改变中间色调的亮度，以保存高光和阴影部分的细节。
改变曲线形状，如S形曲线，可以调整画面的反差。这里不推荐用曲线调色板Curves，而使用主亮度通道，主要是LCH Editor调整亮度不会影响颜色。当然，调整图像的反差对比，也可以使用Advanced Raw里面的色调补偿Tone Comp，可选择预设的“低对比度、中低、标准、中高、高对比度” 或用户自定曲线，比较直截了当。
第四步：调整颜色饱和度
使用LCH Editor的色度通道Chroma，移动右边的三角形整体颜色饱和度，向上移动变得鲜艳，向下移动变得暗淡。调整个别颜色饱和度，可在曲线上选点，向上或向下拖动。若要保持颜色光滑过渡，建议不要勾选排除灰色Exclude Gray。也可以使用Advanced Raw里面的饱和度
Saturation，可选择预设的“柔和、标准、高”三个选项。选择“未更改”可恢复拍照时的饱和度。
第五步：其他调整
必要时，可用曲线Curves调整个别颜色通道，其他调整还包括：D-Lighting, Color Booster，Unsharp Mask，Dust off和Noise Reduction等。个人认为，这些调整用Photoshop比较方便。
第六步：存盘与输出
先存盘NEF文件，保留调整参数，然后输出16-bit TIFF (RGB)，选择嵌入色彩profile，送去Photoshop调整。
1(b). Capture NX 原始档工作流程
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用NX打开NEF原始影像文档，编辑列表中有一项默认的基本调整，它包含了NC4所有的调整项目。用NX改动这些参数后存盘，NC4能识别新参数。除此之外的其它增强处理，NC4无法识别。
Capture NX的基本调整，是其它后续调整工作(如彩色控制点)的核心基础，调整步骤如下：
第一步：调整白平衡
调整白平衡，可以用NX自动计算，也可以选用预设的色温，还可以用灰卡调整。需要特别强调的是，调整白平衡不可以也不应该以"色彩准确"为唯一目标，用特殊色彩表现摄影意图、营造现场气氛等，同样重要。
用灰卡设置或调整白平衡最准，得到的色彩也讨好眼球。可以用专用灰卡，也可以因陋就简用白纸或白纸板，注意不要让白纸过曝。拍摄时先将灰卡放在拍摄对象旁边，用自动白平衡拍一张照。拿掉灰卡，在相同光照下继续拍照。
进入编辑列表>基本调整>相机调整>白平衡，选择"设定灰点"。使用"选框示例"，用光标在图中灰卡部位选择一个取样区域，自动得到正确的色温，通过"复制设置"来存储白平衡信息。然后调出其它照片，通过"粘贴设置"就可以施加正确的白平衡。
第二步：调整白点和黑点
先调整白点，按一下Shift+H键显示失去高光，丢失的高光显示为彩色或白色，其余画面为黑色。进入基本调整> RAW调整>曝光补偿。如果需要保留细节的部分有彩色或白色显示，则负补偿；如果需要保留细节的部分没有彩色或白色显示，则正补偿。仔细调整曝光补偿值，直到需要保留细节的部分刚好没有显示彩色或白色为止。再按一下Shift+H键正常显示。
接下来调整黑点，按一下Shift+S键显示失去暗部，丢失的暗部显示为彩
色或黑色，其余画面为白色。进入基本调整>亮度和色度调整> LCH编辑器，使用主亮度通道来调整黑点，往右移动黑三角，以刚好开始显示彩色或黑色为止。再按一下Shift+S键正常显示。
这一步的调整重点是白点，黑点为辅。如果画面完全没有失去暗部（按Shift+S键显示为全部白色），就需要往右移动黑三角。如果画面已经有不少丢失暗部，那就不用调整黑点了。事实上，黑点在许多情况下不用调整。
要做到毫无高光或者暗部丢失，那是完全没有必要的，这里没有简单答案，关键是如何取舍。
第三步：调整整体亮度和反差
调整图像的反差对比，使用基本调整>相机调整>色调补偿功能，可选择预设的"低对比度、中低、正常、中高、高对比度"或用户自定曲线，直截了当。
改变LCH编辑器主亮度曲线形状，如S形曲线，也可以调整画面的反差。
调整画面的整体亮度，可以使用LCH编辑器主亮度通道的灰三角，左右移动，画面的整体亮度可以变暗或变亮。灰三角可改变中间色调的亮度，同时保存高光和阴影的细节。这里不推荐"级别和曲线"功能，而建议使用主亮度通道，主要是LCH编辑器调整亮度不会影响颜色。
第四步：调整颜色饱和度
使用基本调整>相机调整>饱和度功能，选择预设的"中等、正常、提高"三个选项。选择"未更改"可恢复拍照时的饱和度。
也可以使用LCH编辑器的色度通道，移动右侧三角来调整画面的整体颜色饱和度，向上移动变得鲜艳，向下移动变得暗淡。调整个别颜色饱和度，可在曲线上选点，向上或向下拖动。若要保持颜色光滑过渡，建议不要勾选排除灰色。
第五步：其它调整
其它调整还包括：D-Lighting、颜色增强器、相片效果、USM锐化、降噪等，这些项目同时出现在两个地方，既在基本调整里面，也出现在调整菜单和滤镜菜单中。建议使用在调整菜单和滤镜菜单中的功能，显示速度会快一些。
第六步：存盘与输出
按Ctrl+S键存盘NEF文件，保留调整参数。然后输出16位TIFF(RGB)，嵌入ICC配置文件，送去Photoshop调整。或者，直接用U点技术在NX里做进一步的调整。
2. RAW影像调整的工作原理
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原始档的调图不可以盲目进行，必须先对画面进行适当的评估，明确问题
所在，调整影像才能做到心中有底。如何评估原始档的画面，以便调用相应的NC功能？评估画面用什么工具？评估步骤如何？下面详细叙述。
- 为什么要评估影像画面?
影像调整项目，可以分成两大类：影调调整(tone)和色彩调整(color)，影调调整包括：画面的白点和黑点(也称黑场和白场)，整体亮度和反差等；色彩调整包括：白平衡，色彩饱和度，像色差(俗称紫边)等。评估影像画面的目的，在于发现主要问题出在哪里，避免盲目进行调整。
如果画面太暗或者太亮，就要考虑，是用Advanced Raw的曝光补偿来调整，还是用LCH Editor主亮度通道的灰三角进行补救？如果画面反差对比不够，可以考虑用LCH Editor主亮度通道的曲线，也可以考虑用Advanced Raw的色调补偿，或者简单调整黑点。如果色彩不够艳丽，必须先调好白平衡后，才调用LCH Editor的色度通道来调整。适当地运用画面评估工具，可以帮助我们作出正确的选择。
- 评估画面用什么工具?
评估画面主要有三件工具：(1) 直方图，(2) L/S预视键，(3) 信息调色板和像素RGB值。
(1) 直方图
用来判断曝光是否足够，是否出现失去高光和失去暗部(统称"溢出
"clipping)。三个通道同时溢出称为影调溢出，一个或两个通道溢出称为饱和度溢出。如果黑场和白场都没有溢出，说明相机的动态范围大于画面的明暗光比；如果两者同时溢出，说明画面的光比太大，明部和暗部的细节无法同时捕获；如果仅白场溢出，说明有失去高光，选用曝光补偿可恢复一定的高光细节。如果色彩饱和度推得太高，要注意个别通道的饱和度溢出。
(2) L/S预视键
用来观察失去高光或失去暗部的大小，位置和分布情况。直方图告诉我们是否有溢出，L/S预视键显示溢出出现在哪里。前面提到，在许多情况下，要做到毫无高光或者暗部丢失，那是完全没有必要，甚至是不可能的，必须懂得有所取舍。
(3) 信息调色板和像素RGB值
用来辅助判断白平衡是否正确，观察画面是否有偏色(color cast)。在无色彩的中性灰色区域采样，监视采样点的RGB值，做出判断。我总结了下面几条，供大家参考：
"一高两低"，可能RGB三原色有偏色。如R158, G141, B140，R值明显高过GB值，应该偏红色。
"两高一低"，可能CMY三补色有偏色。如R159, G158, B145，RG值高过B值，缺蓝色，说明黄色偏高(黄色是蓝色的补色: Yellow = 1-Blue )，
画面应该偏黄色。
"不高不低"，RGB数值大致相等，白平衡没有多大问题。
"高高低低"，RGB数值参差不齐，可能选错了采样点。
直方图也可用来判断偏色，方法如下：
按C键光标变为+，寻找画面的中灰部位，用光标选择尽可能大的区域，这时区域外面的图像遮盖掉，只显示裁剪的区域范围。然后打开直方图调色板，分别观察RGB三个通道的直方图。“一右两左”( 等同前面提到的“一高两低”)，某个通道的直方图比其它两个通道靠右，可能RGB三原色有偏色。“两右一左”，某个通道的直方图比其它两个通道靠左，可能CMY三补色有偏色。观察结束，双击鼠标取消裁剪。按H键光标恢复手形。
NC无法同时显示3个通道的直方图，因此不能直观比较它们的位置，解决方法是拖曳鼠标选择直方图右侧区域，找出直方图终点值。下图取自后面提到的调整实例3，裁剪区域为243 x 153像素，RGB直方图终点值分别为185、205、208，“GB右R左”，等于“两高一低”，提示画面偏青色(cyan)。
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。
（范本一） 目录 第一章手册的目的......................................................... 错误！未定义书签。第二章人力资源部的工作职责..................................... 错误！未定义书签。第三章招聘工作............................................................. 错误！未定义书签。第四章新员工入司工作流程......................................... 错误！未定义书签。第五章员工转正考核工作流程..................................... 错误！未定义书签。第六章员工内部调动工作流程..................................... 错误！未定义书签。第七章员工离职............................................................. 错误！未定义书签。第八章劳动合同............................................................. 错误！未定义书签。第九章薪资制度............................................................. 错误！未定义书签。第十章考勤管理 (31) 第十一章员工福利 (35) 第十二章绩效管理 (38) 第十三章奖励制度 (40) 第十四章违纪处分 (41) 第十五章培训与发展 (44) 第十六章职业生涯发展 (48) 第十七章人事档案管理 (51)
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
工程技术部管理工 作流程
5工程技术部管理工作流程 5.1工作管理流程编制说明： 5.1.1编制核心：图纸会审、施工准备、工程进度、工程质量、施工安全、施工成本控制及成本核算、技术管理。 5.1.2编制目的：本工作流程是对公司管理制度在有关具体工作环节中的贯彻落实，而不是制度本身。 5.1.3编制原则：仅对主要工作的重要环节做简明扼要的表述，不作繁杂的细节描述，以便执行人员熟记。 5.2图纸会审工作流程 5.2.1组织工程部与项目部技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其它矛盾问题，做好会审准备。 5.2.2提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 5.2.3组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 5.2.4做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更与技术签证、经济签证。 5.3施工准备工作流程： 5.3.1根据工程特点与地域特点及本公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 5.3.2组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 5.3.3督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完
5.3.4施工准备工作分工原则： a.工程部：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 b.人力资源部：对项目部组成人员的调配或招聘。 c.材料部：根据工地地域的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 d.项目部：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工平面布置图，修建临设、围墙等。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 5.4工程进度控制流程： 5.4.1科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 5.4.2进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 5.4.3确遇难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 5.4.4进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 5.4.5每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度
项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标
任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。
工程技术部人员岗位职责 及工作流程 工程技术部 2012年7月3日
工程技术部经理岗位职责 1、根据公司的经营管理目标和中长期发展规划，合理编制部门年度工作计划，完成公司下达的工作目标任务； 2、审核制定部门的规章制度，编制部门人员计划，人员组织安排、日常工作协调工作； 3、负责部门员工的培训培养、团队建设，以提高员工工作质量和工作效率，提升部门整体专业技能和技术素质； 4、对重要技术文件和重大投标文件，进行审核，确保不出现重大技术或工作失误； 5、负责工程项目的组织管理、监督检查、指导协调等工作，实现公司下达的经营管理目标； 6、主持重大安全、质量事故的调查、分析和处理，杜绝重大安全、质量事故的发生； 7、负责部门人员的月度、年度考核； 8、对公司业务系统的技术支持和服务，不定期的组织对本部门和业务系统的培训； 9、新材料、新技术的推广应用和培训； 10、对科研技术、技术难题、新工艺、新机具等组织攻关和创新，不断提高公司的研发和创新能力。
工程技术部副经理（技术）岗位职责 1、主持总工办日常工作，对部门承接的投标报价、技术支持交流等工作，合理安排，确保工作的及时、有效和工作质量； 2、对部门员工的工作，进行指导、监督和管理，以提高员工工作效率和质量，提升部门整体专业技能和技术素质； 3、组织投标文件、技术方案、预算、报价等文件的编制，并进行严格审核，确保不出现工作技术失误； 4、结合公司实际发展和业内情况，对部门应用的文件资料体系和技术模块，进行及时更新补充，确保满足部门和公司实际需要； 5、带领部门进行专项防水课题研究攻关，完成相关产品技术手册，对新产品应用技术进行研究，并制定新产品应用技术依据； 6、加强部门团队建设，定期对部门员工进行业务技能培训、专业知识培训等； 7、对公司业务系统、外部客户提出的一般技术咨询和疑问，进行答疑和支持工作； 8、对ISO体系认证工作的运行提供必要的支持，完成质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系认证、年度审查配合工作。
人力资源部主要工作流程 目录 一、招聘工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 二、培训工作流程............................................................................................ 错误!未定义书签。 三、考勤统计工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 四、人事手续办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 五、社会保险办理流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 六、绩效考核工作流程.................................................................................... 错误!未定义书签。 七、工资表编制 ............................................................................................... 错误!未定义书签。 八、员工档案管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 九、人事印章管理............................................................................................ 错误!未定义书签。 十、质量体系内外审工作................................................................................ 错误!未定义书签。十一、工程系列职称申报................................................................................ 错误!未定义书签。十二、特种作业操作证的办理和管理............................................................ 错误!未定义书签。 一、招聘工作流程 接收用人申请 用人部门向人力资源部提出用人需求申请（填写《用人申请表》），需注明招聘原因、招聘岗位、招聘人员的数量、任职资格（包括应聘人员的专业要求、性别、工作经历年限、技能等）、期望到岗时间等； 用人申请报批 人力资源部结合用人部门人员编制和实际情况，提出招聘意见，制定招聘计划，并上报总经理批准，获准后实施招聘； 招聘实施 1、根据招聘岗位的具体要求发布招聘信息； 选择适合的招聘渠道：内部招聘、外部招聘（网络招聘、现场、员工推荐）。 目前使用的招聘网站：智联招聘、前程无忧、（付费）58同城、赶集网等免费网站。 2、收集应聘简历并进行初步筛选，符合要求的，通知初试； 3、应聘者填写《应聘申请表》；人力资源部进行初试，初试合格后交由用人部门复试； 4、复试由人力资源部与用人部门共同进行，根据岗位胜任素质设置情景模拟测试； 5、复试通过后对应聘者进行背景调查、职业性格测试等； 6、根据调查及各项测试结果，由用人部门和人力资源部共同确定拟录用人员名单，将其《应聘申请表》报总经理审批。 入职手续办理 根据要求提供入职相关资料； 到指定医院参加入职体检；
技术研发中心部门职责及主要业务流程 第一章部门职责 1、负责编制公司的年度科技计划并组织实施； 2、负责搜集国内外施工行业的最新技术信息和发展动态； 3、负责组织施工技术的研究开发； 4、主持企业施工工艺标准的制定工作，参加国家和行业相关标准的起草等工作； 5、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用； 6、负责组织识别、收集、更新和传达相关技术方面的法律、法规、标准、规范； 7、组织公司对外技术交流和技术合作； 8、负责对外技术合同的谈判、签订和管理工作； 9、负责施工组织设计、施工方案的审核； 10、负责对外投标技术标书的编制工作； 11、负责对项目的进行公司级技术交底，参加项目图纸会审工作； 12、负责对项目QC活动的指导、检查、考核； 13、负责组织工法开发，并对工法开发进行指导、检查、考核； 14、协助项目部解决重大技术难题，组织技术攻关。 第二章主要业务流程 ◎主要业务流程名称 1、科研课题研发方向确定流程 2、科研课题立项流程 3、科研课题实施管理流程 4、科研课题鉴定流程 5、课题研发经费预算管理流程 6、课题研发经费审批流程
7、科技信息管理流程 8、专利管理流程 9、工程建设工法管理流程 10、市级工法申报流程 11、省级工法申报流程 12、国家级工法申报流程 13、工程质量管理小组活动管理流程 14、工程质量管理小组活动成果申报流程（市级） 15、工程质量管理小组活动成果申报流程（省级） 16、工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级） 17、年度新技术推广计划管理流程 18、新技术推广计划实施流程 19、施工组织总设计管理流程 20、单位工程施工组织设计管理流程 21、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程 22、技术标书管理流程
行政工作流程手册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。 具体工作流程 一、执行公司证照申办流程 成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。 对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管，并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。 月末行政部要根据其他部门的请购计划及库存情况，并要根据相关规定作适当储备以备不时之需，作好请购计划单经经理审批后，及时保质保量地采购办公用品和日常用品，采购物品应当定价定点，保证质优价廉。要作好物品出入库登记，每月盘存，帐物相符。
办公室会根据各部门盘点情况进行抽查，核对帐物是否相符，然后根据各部门盘点状况及调动\增加状况制作《固定资产、低耗品清单》报表发放各部门；每季度组织财务部对各部门进行全面盘点，核对帐物。对需要报废的资产按照相关程序申请报废，及时跟进各部门资产调动、出入库单据的核对，做到帐物相符。对于资产管理不当、帐物不符，应进行相应处罚。 行政部负责根据维修要求安排电工或外请技术人员维修、对维修全过程进行控制；电工负责对日常维修的材料进行申购及采购，保证质量；各部门对维修质量监督、确认。 根据不同种类档案的特点，做好系统编目、分类存放、排列有序，定期收集各类文件资料，并整理立卷归档。 各类文件资料收发、复印、传真、打印均需在登记薄上作好详细登记、记录，及时将各类信息（通知、文件）进行上传下达，特别是各类价格通知、重要信息应在公司领导审阅后及时传递给相关部门； 费、车辆养路费、车船税、工商管理费等。并将所要交纳的各项费用进行审核记录，对各项资金审批单归类管理。做到资金审批的及时、准确，以确保
签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算
建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放
员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
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1.0工作流程图 1.1 一般工作流程图（零配件和批量较小技术等级）： 1.2项目工作流程图（大批量、成套产品研发和项目开发工
作）：
2.0工作任务说明 2.1一般工作任务 2.1.1指令传达者：总经理、副总经理、营销部（以任务最初传达者为准） 2.1.2 责任者：技术部相关组负责人 2.1.3要求：内容较清晰，有明确的名称、规格、数量、订单号、期限 2.1.4依据规范：银川怡祥矿山机械制造有限公司订单评审及过程控制表 2.1.5结果：产生《订单评审及过程控制表》 2.1.6说明：《订单评审及过程控制表》第一接单人为技术部相关项目组，有相关项目组负责人根据订单确定是否有图，并对图纸进行审核签字确认，无图纸的按照一般工作流程执行。 2.2制订实施计划 2.2.1责任者：技术部相关负责人 2.2.2要求：根据人员、环境、项目要求制定计划，制定的计划需有较高的可控性及可行性。 2.2.3依据规范：一般通用规则和客户要求（与客户充分沟通）。 2.2.4结果：完成本部门责任范围《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》 5、说明：认真填报《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》为积分制考核做好基础工作，为公司技术部门规范化管理和推动图纸技术要求完善做好准备，为公司生产活动有序、顺利开展打下基础。 2.3分配工作任务 2.3.1责任者：技术部相关项目负责人 2.3.2要求：根据项目需要以及技术人员能力合理分配工作任务与时间。 2.4用户调研 2.4.1责任者：项目负责人/设计人员 2.4.2要求：按照用户方（使用人员、产品技术人员、部门负责人）描述和介绍总结用户要求，根据上述要求进行图纸设计，有必要报送客户进行审核签字。 2.4.3依据规范：用户需求、规格说明；设计规范、通用要求。
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；
1.0工作流程图 (3) 1.1 一般工作流程图.................................................... (2) 1.2 项目工作流程图.................................................... (2) 2.0工作任务说明.................................................... .. (4) 2.1一般工作任务.................................................... .. (4) 2.2制订实施计划..................................................... . (4) 2.3分配工作任务..................................................... . (4) 2.4用户调
研..................................................... (4) 2.5项目设计和项目开发..................................................... . (5) 2.6项目测试..................................................... (5) 2.7项目管理..................................................... (5)
工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。
工程部技术部工作流程 Prepared on 24 November 2020
工程技术部工作流程一、流程图
售后二、 1 服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将市场或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据业务部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘 察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。业务部门已经充分了解了用户的需求，由业务部门填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关业务人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合业务部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关业务人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价及投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：工程部商务部门行政部门财务部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划 ◆项目实施时间计划 ◆材料及设备采购与运输计划 ◆车辆及后勤支持计划 ◆资金使用计划 ◆工程外包计划 ◆内部到货验收、采购入帐计划 相关管理表格：
人力资源管理工作流程
流程名称行为实施环节岗位设置管理 流程 各职能部门 编 码 执行核心部门 人力资源部 人事行政部 人事经理 受控状态 控制部门人事经理 总经理 管理行为 工作 分析 否 意见 是 否 意见 是 根据公司发 展战略进行 职能分解和 机构设置 根据人力 资源规划 确定编制 否 审核 是 职责划 分与岗 位设置 制作职 务说明 书 薪酬设计 否 薪酬预算 审核 否 审批 实施是 是 相关说明 编制人员编制日期审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
流程名称人员编制管理 流程 编 码 执行核心部门人事行政部 受控状态 控制部门人事经理 行为实施 环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理 进行各部 门工作量 分析 否 对本部门 编制提出意见 提出编制 草案 审议 制定具体 的人员编 制，并编制 是 管理行为 职位说明 否 是 审核签批 否 是执行编制 相关说明 编制人员编制日期审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
流程名称增加编制申请 流程 编 码执 行核心部门各用人部门 受控状态 控制部门人事经理 行为实施 环节各用人部门人事行政部总经理办公会总经理 是否 是 否 提出增加编 制的申请 审核审议审批 否 是提出增编岗 位人员素质 要求 管理行为内部招聘 流程 内 聘决策 外 聘 外部招聘流程 相关说明 编制人员编制日期审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
4、用人申请流程 流程名称行为实施环节 用人申请 流程 用人部门 编 码 执行核心部门 部门负责人 用人部门 受控状态 控制部门 分管总监 分管副总 人事行政部维持现状 因调动、流 失等原因出 现职位空缺 不 影 响 工 作 报告部门 负责人判断 管理行为 影 响 工 作 否填写用人申 是 请表审核核实 否是 实施 招聘流程 相关说明 编制人员编制日期审核人员 审核日期 批准人员 批准日期
工程部工作流程 一、工作职责 1、技术员主要工作职责 （1）认真贯彻执行水利部的施工规范，执行公司、分局下达的各项有关规定。 （2）负责工程的技术工作，参加图纸会审，参与施工设计和施工方案的制定。 （3）做好技术交底工作，指导专业班组按图纸及施工规范的要求进行施工。 （4）编制施工进度计划，根据进度计划做好每周、每月、每季度、每年的材料需求计划。 （5）深入现场，协助工程部长解决施工中遇到的各类技术问题。 （6）参与月检查、季检查、年检查，发现问题及时协调解决。 （7）配合质检人员对单元工程、分部工程、单位工程进行检查验收，把好质量关。 （8）加强和业务部门的联系，做好技术资料的整理工作。 （9）完成领导交办的临时任务和技术员职责范围内的其他工作，按时参加范围内的各种会议及各项集体活动。 2、质检员主要工作职责 （1）服从上级领导的管理，遵守公司、分局的各项管理规定，履行质检员的职责。 （2）熟悉施工图纸，做好施工前的图纸会审工作。
（3）掌握施工程序，技术规范，质量标准和操作规程。 （4）协助质检部长、总工做好质量技术方案的编制工作。 （5）对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量技术交底工作，能处理施工现场中出现的一般质量问题，做好质量检查工作。 （6）配合质检部长做好质量报表工作。 （7）配合工程部做好工序交接自检工作，协助质检部长做好工序报检工作。 （8）严格按照有关规定做好工程内业资料的整理和上报工作。 （9）加强业务学习，努力提高自身修养，确保工程质量。 （10）完成领导交办的临时任务和质检员职责范围内的其他工作。 3、测量员主要工作职责 （1）紧密配合施工，坚持实事实是、认真负责、艰苦耐劳的工作作风。 （2）测量前先了解设计意图，校核图纸。 （3）会同建设单位、监理单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。 （4）负责测量仪器的核定、校正工作。 （5）与设计、施工等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放样方案。 （6）在施工的各个阶段和各主要部位做好放样、校核工作，准确地测放标高、控制点、结构尺寸线等，避免返工。 （7）负责水平观测、沉降观测等，并记录整理观测结果（数据和
人力资源管理工作流程1、岗位设置管理流程 流程名称 行为实施环节管理行为 相关说明 编制人岗位设置管 理 流程 各职能部门 工作 否 意见 是 否 意见 是 编码 执行核心部 门 人力资源部 根据公 司发展 根据人 力资源否 审核 是 职责 划分 制作 审核人员 职务 受控状 态 人事行政控制部 部门 人事经理 审核 否 批准人 是 人事经理 总经理 否 审批 是 薪酬设
员员 编制日审核日期批准日期期2、人员编制管理流程 流程名称 行为实施环节管理行为 相关说明 编制人员人员编制管编码受控状 理态 流程执行核心部人事行政控制部 门部门 各用人部门人事行政部总经理办公会 对本部 进行各 否 门编制提出编 部门工审议 制定具 是 体的人 员编 审核是 否 执行编 审核人员批准人 员 人事经理 总经理 否 签批 是
编制日审核日期批准日期期3、增加编制申请流程 流程名称 行为实施环节管理行为增加编制申编码受控状 请态 流程执行核心部各用人部控制部人事经理 门门门 各用人部门人事行政部总经理办公会总经理 提出增是 否否提出增编 审核是审批 岗位人员 否审议是 内部招 内 决策 相关说 明外 编制人审核人员批准人 员外部招 员 编制日审核日期批准日
期期4、用人申请流程 流程名称用人申请 流程 编码执 行核心部门 受控状 态 用人部控制部 门门 分管副总 行为实用人部门部门负责人分管总监人事行政部施环节
管理 否维持现不是 行为 判断 审核核实因调动、影 报告部门影响否是 流失等 填写用人 响实施 工 相关说 明 编制人审核人员批准人 员员 编制日审核日期批准日
工程技术部工作流程 一、施工组织设计及施工方案 项目技术负责人组织相关人员编制→项目经理审核→施工单位技术负责人审批（加盖公章）→报监理机构审批认可后施工 二、专项施工方案 总承包工程： 项目经理、项目技术负责人或项目专业技术人组织编制→施工企业技术部门（安全、质量负责人）专业技术人员及监理单位专业监理工程师审核→企业技术负责人和总监审批后执行（不需专家论证的专项方案，经施工单位审核合格后报监理单位，由项目总监理工程师审核签字）。 三、专项工程分包： 起重机械安装拆卸工程、深基坑工程、附着式升降脚手架等专业工程实行分包的，其专项方案可由专业承包单位组织编制→施工企业技术部门（安全、质量）专业技术人员及监理单位专业监理工程师审核→企业技术负责人或总监审批后执行。 四、专家论证方案： 危险性较大的分部分项工程专项方案应当由施工专业技术人员编制→施工单位技术部门（安全、质量负责人）专业技术人员及监理单位专业监理工程师审核→企业技术负责人或总监理工程师批准→组织召开专家对专项方案论证审查（专家资格必须经工程所在地建设主管部门审核。建设主管部门应当及时向社会公布专家名单。）→应
当根据论证报告修改完善专项方案→报施工单位技术负责人、项目总监理工程师、建设单位项目负责人审核签字后，方可组织实施。 五、施工资料员 直属项目：质检员、保管员收集→工程部资料员整理、盖章→报监理公司、公司归档 质检员、保管员收集→质检员整理、盖章（工程部资料员监督、检查）→报监理公司、公司归档 挂靠项目： 1、本市工程 资料员整理收集项目部资料→公司工程部资料员审核、盖章→报监理公司、公司归档 2、外围工程 资料员整理收集项目部资料→报监理公司、公司归档 注：本市工程每月检查一次，外围项目工程每季度检查一次。 六、图纸会审工作流程 1、组织工程部与项目部技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 2、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 3、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 4、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更与技术签证、经济签证。 七、技术管理工作流程：