顾永才项目管理300句
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段.实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
安全管理是项目管理中的最重要的任务业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
业主方项目管理的任务：安全管理.投资控制.进度控制.质量控制.合同管理.信息管理.组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标.总承包方的成本目标.项目的进度目标和项目的质量目标。
控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构.线性组织结构.矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
基本的组织工具：组织结构图.任务分工表.管理职能分工表和工作流程图等。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
施工总承包最大缺点是建设周期较长项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论是风险评估风险控制项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目合同文件.组织管理制度.项目管理规划大纲.组织经营方针目标资源管理包括：人.材.机.技术.资金的管理建设工程监理的工作特点：服务性.科学性.独立性.公正性总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部门。
我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量.提高工程建设水平.充分发挥投资效益。
建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指
导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方
面进行分析和描述：为什么要进行项目管理.项目管理需要做什么工作.怎样进行项目管理.谁做项目管理的哪方面的工作.什么时候做哪些项目管理工作.项目的总投资.项目的总进度。
项目管理委托的模式：业主方自行项目管理.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务.业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理.业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施
工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施
工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；
业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或
施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位
作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，而平行委
托多个施工单位进行施工。
通过总进度纲要和总进度规划的编制，确定里程碑事件的进
度目标可作为进度控制的重要依据。
进度纠偏的措施：组织措施，如调整项目组织结构.任务分工.管理职能分工.工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，
如分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施，如及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等；技术措施，如改进施工方法和改变施工极具等。
施工企业项目经理的工作性质：国际上项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；它的任务仅限于从事项目管理工作；项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
项目经理的职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律.法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家.企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全.生产文明，努力提高经济效益。
项目经理的权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，委托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力.资金.物资.机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他权力。
建筑工程项目总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的
目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。
成本管理施工成本管理的任务：施工成本预测.施工成本计划.施工成本控制.施工成本核算.施工成本分析.施工成本考核。
施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。
施工成本计划类型：竞争性.指导性.实时性成本计划。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
施工成本计划的编制依据：合同报价书.施工预算；施工组织设计或施工方案；人.料.机市场价格；公司颁布的材料指导价格.公司内部机械台板价格.劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格.摊销损耗标准；已签订的工程合同.分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划.按子项目组成编制施工成本计划.按工程进度编制施工成本计划。
工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，有承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
索赔费用的组成：直接费.间接费.分包费用.总部（企业）管理费.利润。
按国际管理，建安工程直接费包括人工费.材料费和机械使用费；间接费包括现场管理费.保险费.利息等。
索赔费用的计算方法：实际费用法.总费用法.修理的总费用法。
施工成本控制的依据：工程承包合同.施工成本计划.进度报告.工程变更。
施工成本控制的步骤：比较.分析.预测.纠偏.检查。
施工成本分析的依据：会计核算（主要是价值核算）.业务核算.统计合算。
施工成本分析的方法：比较法.因素分析法.差额计算法.比率法等。
施工成本偏差=已完工程实际施工成本-已完工程计划施工成本横道图法具有形象.直观.一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
表格法具有以下有点：灵活.适应性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。
曲线法具有形象.直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的指导作用。
建设工程进度控制建设工程进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，业主方和项目各参与方可以构建多个不同的建设工程项目进度计划系统，如：由多个相互关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划功能的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同项目参与方的进度计划组成的计划系统；由多个相互关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统。
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。
由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。
由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。
由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划；年度.季度.月度和旬计划等。
工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划.单代号网络计划.双代号时标网络计划.单代号搭接网络计划。
双代号网络土.单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。
建设工程项目进度控制的方法：组织措施.管理措施.经济措施.技术措施。
缩短持续时间的关键工作时应考虑：不影响质量和安全的工作，又充足备用资源，所需增加的费用相对较少的工作建设工程项目总进度目标论证的工作内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑时间的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
质量控制质量控制活动：技术活动管理活动建设工程项目质量形成的影响因素：人的因素，技术因素，管理因素（主要是决策因素和组织因素），环境因素，社会因素 PDCA循环原理是人们在管理中管理实践中形成基本方法。P计划D实施C检查A处理建设工程项目质量控制的基本原理：PDCA循环原理.三阶段控制原理.三全控制原理。T QC：全方位，全过程，全员参与质量管理
建设工程项目质量基本特性：反映使用功能的质量特性，反映安
全可靠的质量特性，反映艺术文化的，反映建筑环境的质量目标实现的最重要最关键的过程是施工阶段建设工程项目质量控制系统（总负责单位建立和运行）的构成：按控制内容分工程项目勘察设计质量控制子系统.工程项目材料设备质量控制子系统.工程项目施工安装质量控制子系统.工程项目竣工验收质量控制子系统；按实施的主体分建设单位建设项目质量控制系统.工程项目总承包企业项目质量控制系统.勘察设计单位勘察设计质量控制子系统.施工企业（分包商）施工安装质量控制子系统.工程监理企业工程项目质量控制子系统；按控制原理分质量控制计划系统.质量控制网络系统.质量控制措施系统.质量控制信息系统。
建设工程项目质量控制系统的建立原则：分层次规划的原则.总目标分解的原则.质量责任制的原则.系统有效性的原则。
建设工程项目质量控制系统的运行：控制系统运行的动力机制（核心机制）.控制系统运行的约束机制.控制系统运行的反馈机制。
施工质量控制的总目标：是实现由建设工程项目决策.设计文件和施工合同所决定的预期的使用功能和质量标准。
施工质量控制的过程：施工准备质量控制.施工过程质量控制和施工验收质量控制。
施工质量计划的方式：工程项目施工质量计划，施工组织计划，管理实施规划。
施工质量计划的审批：施工企业内部审批.项目监理机构审查。
施工质量控制点是施工质量控制的重点，主要通过控制点的动态设置和动态跟踪管理来实现。细分为：见证点（前24小时书面通知监理机构）.待检点（自检基础上，前24H通知监理验收）影响施工质量的五大要素：劳动主体.劳动对象.施工工艺.施工设备.施工环境。
施工承包方和供应方是施工阶段质量自控主体施工作业质量控制程序：作业技术交底（是最基层的，必须有可行性和可操作性）.作业活动实施和作业质量的自检自查.互检互查.专职管理人员的检查。
施工作业质量的检验是贯穿整个施工过程的最基本的控制活动作业质量自控要求：预防为主.重点控制.坚持标准.记录完事前预控途径是以施工准备工作为核心工程项目施工组织设计是以施工技术方案为核心事中控制途径：施工技术复核.施工计量管理.见证取样送检.技术核定和设计变更.隐蔽工程验收成品形成后采用防护.覆盖.封闭.包裹等措施进行保护检验批和分项工程是质量验收的基本单元，检验批和分项工程由监理组织，分部工程由总监理工程师组织。
单位工程是工程项目竣工质量验收的基本对象。
程序为：验收准备.初步验收.正式验收。
质量管理体系8原则：‘以顾客为关注焦点.领导作用.全员
参与.过程方法.管理的系统方法.持续改进.基于事实的决策方法.与供方互利的关系广义总体规划包括：策划.决策过程.总体规划新建项目，策划决策过程包括：建设方案策划.项目可行性研究.
建设工程项目决策三方面工作常见的工程质量统计分析方法：分层法.因果分析图法.排列图法.直方图法。
健康安全与环境管理安全目的是防止和减少生产安全事故.
保护产品生产者的健康与安全.保障人民群众的生命和财产不受损失。
环境目的是保护生态环境建设工程职业健康安全与环境管理的特点：复杂性.多样性.协调性.不符合性.持续性.多样性和经济性。
安全生产责任制度是最基本的安全管理制度，是核心项目经理.技术负责人的安全教育包括：安全生产方针.政策和法律.法规，项目经理部安全生产责任，典型事故案例剖析，本系统安全
及相应的安全技术知识。
特种作业人员必须满18周岁；爆破.井下瓦斯检验人员〉20
周岁特种作业人员安全教育包括：重点在安全操作和预防事故的实际能力上，必须持证上岗，定期进行复审。
安全技术措施计划的范围包括：改善劳动条件.防止事故发生.预防职业病和职业中毒。
安全技术措施，职业卫生措施，辅助用房间及设施，安全宣传教育措施安全设施投资应当纳入建设项目概算。
危险源的概念：可能导致人身伤害或疾病.财产损失.工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。
危险源的辨识是安全管理的基础工作。其方法：专家调查（头脑风暴法.德尔菲法）.安全检查表。
第一类危险源：能量和危险物质的存在是危害产生的最根本原因，是事故发生的物理本质。是事故发生的前提
第二类危险源：造成约束.限制能量和危险物质措施失控的不安全因素。设备故障或缺陷.人为失误.管理缺陷。是事故必要条件安全检查的类型：日常性检查.专业性检查.季节性检查.节假日前后的检查。
安全检查的主要内容：查思想.查管理.查隐患.查整改.查事故处理。
职业健康安全事故分为：职业伤害事故 .职业病按事故严重后果程度分类：轻伤事故1~105D ，重伤事故〉105D 死亡事故死1~2人，重大死亡事故〉3人，特大死亡事故〉10人建设工程职业健康安全事故的处理四不放过原则：事故原因不清楚不放过.事故责任者和员工没有受到教育不放过.事故责任者没有处理不放过.没有制定防范措施不放过。
人口稠密区及逆行强噪声作业，晚10点到次日早6点间停止作业。确系特殊情况，和当地居民协调。
文明施工是指保持施工现场良好的作业环境.卫生环境.工作
次序职业健康安全管理体系和环境管理体系的内容均由5个一级要素和17个二级要素构成。
识别环境因素时要考虑到三种状态（正常.异常.紧急）.三种时态（过去.现在.将来）管理体系文件包括:管理手册.程序文件.作业文件三个层次。
合同管理可以使用邀请招标的情况：项目技术复杂或有特殊要求，只有少量投标人；受自然地域环境限制；涉及国家安全.秘密或抢险救灾；拟公开招标费用与项目价值相比不值得的；。
评标过程：评标准备.初步评审.详细评审.编写评标报告。
评标方法：评议法.综合评分法.评标价法工程试车：单机无负荷试车（承包人组织）.联动无负荷试车和投料试车（承包人组织和负责）运至施工场地用于劳务施工的材料和待安装设备，由承包人办理或获得保险，不用劳务分包人支付保险费。承包人必
须为租赁或提供给劳务分包人使用的施工机械办保险交保费。劳
务分包人必须为从事危险作业的人和自由人员.机械办理保险。
物资采购验收方式有：驻厂验收.提运验收.接运验收.入库验收合同计价：总价合同.单价合同.成本加酬金合同总价合同
分：固定总价合同适用：工程量小.工程设计详细.图纸完整.工程结构和技术简单.投标期相对宽裕；变动总价格同适用：一周内
非承包人原因停水.停电.停气造成停工累计超过8小时。
成本加酬金合同也叫成本补偿合同，分为：成本加固定费用.成本加固定比例费用.成本加奖金.最大成本加费用。
投标保证金不得超投标总价的2%，最高不得超80万。勘察设计费不得超投标报价的2%，最高不得超10万。
合同争议的解决方式：协商.调解.仲裁和诉讼等。
国际工程承包合同争议解决常用的ADR方式有：仲裁.FIDIC
合同条件下的工程师准仲裁.DRB方式.NEC裁决程序。
在项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理。
建设工程项目的信息包括：项目的组织类信息.管理类信息.
经济类信息.技术类信息和法规类信息。
建设工程项目信息管理核心的手段是基于网络的信息处理平台。
合同控制的依据：合同和合同分析的结果.各种实际的工程文件.工程管理人员每天兑现场情况的书面记录。
合同诊断包括：分析合同执行差异的原因.分析合同差异责任.问题的处理。
合同资料文档管理的内容：合同资料的收集.资料整理.资料
的归档.资料的使用。
索赔分类：（1）按索赔当事人分类：承包人与发包人之间索赔.承包人与分保人之间索赔.承包人与供贷人之间索赔.承包人与保险人之间索赔。（2）按索赔事件的影响分类：工期拖延索赔.
不可预见的外部障碍或条件索赔.工程变更索赔.工程终止索赔.其
他索赔。（3）按索赔要求分类：工期索赔.费用索赔。（4）按索赔所依据的理由分类：合同内索赔.合同外索赔.道义索赔。（5）按索赔的处理方式分类：单项索赔.总索赔。
可以作为证据使用的材料有：证书.物证.证人证言.视听材料.被告人供词和有关当事人陈述.鉴定结论.勘验.检验笔录。
建设工程索赔的程序：提出索赔要求.报送索赔资料.工程师
答复.工程师逾期答复后果.持续索赔.仲裁与诉讼。
材料采购合同订立的方式：公开招标.邀请招标.直接采购。
设备采购合同的订立方式：招标投标.委托承包商配套供应.
按设备包干。
合同的“标的”是合同最基本的要素，建设工程合同的标的
量化是工程承包的内容和范围。
工程合同的付款分为四个阶段：预付款.工程进度宽.最终付款.退还保留金。
建设工程合同的类型：（1）按照工程建设阶段分类：建设工程勘察.建设工程设计.建设工程施工；（2）按照承发包方式分类：勘察设计或施工总承包合同.单位工程施工承包合同.工程项
目总承包合同.BOT合同（又称特许权协议书）；（3）按照承包工程计价方式分类：总价合同.单价合同.成本价酬金合同。（4）其他合同：建设工程委托监理合同.建设工程物资采购合同.建设工
程保险合同.建设工程担保合同。
施工合同《示范文本》由《协议书》.《通用条款》.《专用条款》三部分组成。
投标保证金的形式：支付现金.支票.银行汇票.不可销售信用证.银行保函.由保险公司或者担保公司出具投标保证书。
履约担保的形式：银行保函.履约担保书和保留金。
预付款担保的形式：银行保函.发包人与承包人约定的其他形式。
支付担保的形式：银行保函.履约保证金.担保公司担保.抵押或者质押。
工程质量验收分为：过程验收 .竣工验收。
施工工艺的先进合理是直接影响工程质量.工程进度计工程造价的关键因素。施工工艺的合理可靠还直接影响到工程施工安全。
工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工顺利进行的关键。
建设项目质量政府监督的职能：监督工程建设的各方主体的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础.主体结构.专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。
建设工程项目质量政府监督的实施：建设工程质量监督申报.开工前的质量监督.施工过程中的质量监督.竣工阶段的质量监督.建立建设工程质量监督档案。
施工安全控制的特点：控制面广.控制的动态性.控制系统交叉性.控制的严谨性。
施工安全控制的程序：确定项目的安全目标.编制项目安全技术措施计划.安全技术措施计划的落实和实施.安全技术措施计划的验证.持续改进，直至完成建设工程项目的所有工作。
六关：措施关.交底关.教育关.防保关.检查关.改进关。
五定：定整改责任人.定整改措施.定整改完成时间.定整改完成人.定整改验收人。
建设安全技术措施计划的主要内容：主要内容包括工程概况.控制目标.控制程序.组织机构.职责权限.规章制度.资源配置.安全措施.检查评价.奖惩制度等。
施工安全技术措施计划的实施：安全生产责任制.安全教育.安全技术交底。
建设工程职业健康安全事故的分类：职业伤害事故与职业病。
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推进项目精细化管理，提高成本控制能力一、龙泉项目部工程概况 “成都东山国际新城”是四川成都的大型房地产开发项目。该项目位于成都龙泉驿区，由西班牙马西亚建筑事务所概念性设计，由中铁二局集团公司、北京华信怡和投资集团公司及成都龙泉驿区土地整理有限公司投资，开发商为成都华信大足房地产开发有限公司，工程监理为成都华西立信建设管理有限公司。该项目规划总投资80余亿元人民币，占地总面积4200余亩，开发的项目分为一级开发（土地整理、道路及市政工程等）和二级开发（房屋建筑及生活配套设施），总工期计划8年。 根据建设方的开发进度，本工程除市政项目外，房屋建筑及生活配套设施分区建设和开发。龙泉项目部是东山国际新城的主要参建单位，施工份额占90%以上，工程建设于2006年4月9日开工，至今已相继建设并竣工交验了A区、B区、C区、E区和配套设施川大附小东山学堂、艺术中心等，竣工面积50.7万平方米，即将竣工的F区别墅2.1万平方米，正在修建的D区房建项目9.8万平米。市政方面完成市政道路6125 m，成桥9座计320.2 m，芦溪河河道整治2496.5 m。 工程至今开累共计完成总产值8.05亿元，累计盈利4400万元，成本结余215万元。 二、整章建制，建立健全内控制度。 （一）狠抓制度建设，强化制度执行力。为规范项目管理，使项目始终保持良性发展的势态，项目部主要采取了一下措施： 一是2006年8月，项目部依据公司工程项目管理体系文件，结合工程项目管理实际需要，研究制订了?施工变更
索赔及现场记录签证管理办法?等18个规章制度，并按劳务用工、财务、工程技术、物资等方面的管理办法进行汇编；按物资机电管理、安全文明施工管理、工程技术管理、成本合同管理、财务管理、综合管理篇等六大部分分别行文，装订成册，发放到各部门执行；还编写了执行指南表，明确了责任领导、责任部门、责任人等，以确保文件精神宣贯到位，规范了项目管理执行行为并得以长期保持。 二是2007年6月，为进一步规范项目管理工作，建立以责任成本为中心，以责任落实、考核、奖惩为制度的工作机制，经理部将公司?关于公布?工程项目责任成本管理办法?的通知?、?关于全面贯彻落实工程项目责任成本管理的决定?、?中铁二局第四工程有限公司项目管理绩效考核办法?等14个文件印制成册；并根据项目运行过程中遇到的新问题、新情况，又制订和补充了?东山国际新城工地安全、质量、文明施工检查评比实施办法?等8个管理办法。发放到各部门深入学习和贯彻执行，并按照公司新的管理规章，重新制订管理流程和业务处理程序、报表以及工作报告制度，为了使这些规章制度在项目部得以全面的贯彻落实，项目部还为此组织了项目领导班子、各部门、工区员工对学习掌握的情况进行笔试，考试情况张榜公示并实施奖惩，从而有效地保证了经理部各项工作的程序化、规范化、制度化管理。 三是2008年3月，为进一步落实了岗位责任制，项目部针对各个部门（工区）员工制定了?员工工作职责手册?，将各项职责细化，落实到人头，使员工对自己的工作有了更加系统化的认识且责任更加明确，加强了项目部的制度化建
1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。 2.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 3.业主方的项目管理是管理的核心。 4.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 5.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 6.安全管理是项目管理中的最重要的任务。 7.业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。 8.业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协 调。（其他各方的任务均为此七项） 9.建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标 包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 10.控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施 11.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能 组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 12.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项 目的所有工作任务。
13.组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 14.基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 15.组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之 间的逻辑关系，是动态关系。 16.管理的环节组成（即职能)：提出问题-筹划-决策-执行-检查 17.项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。 18.项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。 19.施工总承包最大缺点是建设周期较长 20.项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方 法论是一项目目标的动态控制分解项目-收集实际值-比较-纠偏-调整风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险） 21.风险管理过程：风险识别一风险评估一风险响应一风险控制 22.项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目合同文件、组织管理制度、项目 管理规划大纲、组织经营方针目标资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性 23.总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部
. 专业班级 姓名 学号 开课系室工程管理系 考试日期 2015.3.8
项目管理试卷 一、简答题（每题5分，共25分） 1．（5分）简述项目及其特点。 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现特定的目标所做的一次性的努力； 项目的特点： 一次性； 独特性； 制约性： 项目组织的临时性和开放性； 目标的特定性； 不确定性； 成果的不可挽回性。 2．（5分）简述项目计划的作用。 1.通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。 2.工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。 3.计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。 不难想像，没有计划的管理，那种想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。 3．（5）简述WBS的作用 清楚的展示所有工作；
明确具体的任务； 便于制定完善的项目计划； 确定所需的技术、人力及其他资源； 有利于界定职责和权限，便于沟通； 更清楚的理解任务的性质； 便于跟踪、控制和反馈。 4．（5分）简述项目采购管理的重要性 项目采购管理几乎贯穿整个项目生命期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用.主要表现为： 1. 采购费用占项目投资的比重很大,一般要占项目投资的50%-60%； 2.采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响； 3. 采购过程在整个项目管理中占据较大的工作量，是与项目外部交往的过程，不确定因素较多。 5．（5分）简述如何进行项目沟通管理 发送者首先将头脑中的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介通道发送给接受者。接收者在接收信息之前，必须先将其翻译成理解的形式，即解码。发送者进行编码和接受者进行解码受到个人的知识、经验、文化背景和社会系统的干扰。沟通的最后一环是反馈，是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差。整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。 二、论述题（每题10分，共20分） 1．（10分）论述为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家？
项目推进会领导讲话稿 本文是关于项目推进会领导讲话稿，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 项目推进会领导讲话稿(一)： 今年以来，我镇依托现有的钢铁冶炼、机械制造、水泥建材、耐火材料等工业体系，积极寻求新的经济增长点，进一步加大招商引资力度，着力引进关联度较高的大项目，改造提升传统产业，扩大产业规模，完善产业链条，形成集群效应。截止7月底，共引进域外资金3.5亿元，占年目标的77.8%，其中省外资金2亿元，省内域外资金1.5亿元;新上了4个投资在500万元以上的工业项目。其中，在我镇钢铁园区投资建厂的超强实业有限责任公司, 总投资1.5亿元，占地110亩，新上年产80万吨水渣超微细粉生产线，基础工程已于5月份动工筹建，现主体工程立磨基础已建成，正在进行机械设备安装;投资300万元的3000吨超微细粉成品仓两个正在建设中，预计11月底可投产。投资200万元的办公大楼已建好，现正在进行粉刷。 超强实业有限责任公司是第一个入驻我镇钢铁园区的大型公司。镇党委、政府十分重视和关心该公司的入驻、建设和发展，成立了招商协调工作领导小组，对客商实行“保姆式”服务，切实做好投资者的综合协调和跟踪服务工作，保证了前期企业立项和土地审批手续的顺利办理，并专门召开了税务、工商、财政等职能部门协调会，解决实际工作中的困难，但因钢铁园区内基础设施建设有待完善，给该企业的建设和发展带来了一定的影响和困难，主要有以下三个方面：一是道路方面：目前，孟蒋线道路正在进行拓宽，集聚区内道路建设进度缓慢，致使该企业进料困难，土建工程受到影响，希望协调交通、公路等有关部门，加快道路施工进度，在方便该企业土建工程车辆运输和大型设备运送安装的同时，为将要落地集聚区的其他企业和项目做好铺垫。 二是用电方面：现在集聚区未能通电，给企业基础设施建设带来很大不便，经镇政府与张贾店村协调，现临时以张贾店村接线供电，但因村内变压器为50千伏安，供电能力有限，而企业正常施工和设备安装等需变压器为150千伏安，投
第一部分课程标准 课程名称：国际物流与货运代理 适用专业：物流管理 一、课程性质和任务 《国际物流与货运代理》是物流管理专业学生必修的一门专业技能课程。本课程设置的性质就是面向高等职业教育系统的实际情况，按需施教，讲究实效，既保持理论体系的系统性和方法的科学性，更注重教材的实用性和针对性，强调以实例为引导、以实训为手段、以实际技能为目的，通过本课程的设置能培养出基层和业务第一线的技术应用型人才。 通过实践部分的实际操作与练习，加强学生对知识点的理解，使学生更好的理解理论知识，能理论联系实际。通过实际操作使学生掌握进出口货物贸易合同操作、进出口货物报检报关操作、国际海运托运订舱操作、国际运输保险操作、国际海运进出口代理业务操作等技能。 二、学习领域描述 国际物流是不同国家之间的物流，是当供应和需求分别处在不同的地区和国家时，为了克服供需时间上和空间上的矛盾而发生的商品物质实体在不同国家之间跨越国境的流动。而国际货运代理是接受进出口收货人、发货人的委托，以委托人的名义或以自己的名义，为委托人办理货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。货运代理是服务行业，其典型的工作任务是接受货主或承运人的委托，在授权范围内办理国际货物运输代理业务，包括签订合同、报关、报检、订舱、办理保险、海运出口代理、进口代理等。 该课程内容是依据海峡西岸经济区发展区域港口物流和临港企业物流，培养具有多种基层物流岗位操作技能，从事集装箱码头堆场、国际货代、报关员、单证员、跟单员等工作的需要而选取的。该课程对我院物流管理专业学生的职业核心能力培养和职业素养养成确实起到了主要支撑作用。 三、课程目标 课程的内容结构根据国际物流运作过程的事件组合成工作任务，按照完成各项工作任务应经过的工作过程设定相关职业岗位，分析各工作岗位的相应职能，完成工作任务所需要的理论知识和实践技能，并让学生模拟运作。通过本课程理论讲授、案例分析、现场教学、生产性模拟实训相结合的形式，使学生能够较快掌握国际货运代理的基本知识和技能，并培养职业素质。 学习完本课程后，学生应当能够进行基本的国际物流货运代理技能。
项目管理之量化管理 用数据说话，是作为管理者一项必备的素质。而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的 数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。 即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。 一、项目管理中量化管理常犯的五个错误： 项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。 1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告) 现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。” 点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下： “过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……” 两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。 2、结果小于计划(计划模糊)
互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；
一、组织与管理 1. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。P1 2. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。P3 2. 项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。P3 3. 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现P3 4. 建筑工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。P3 5. 建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。P3 6. 费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。P4 7.项目管理的核心任务是目标控制。P4 8. 业主方的项目管理是管理的核心P4 9. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。P1 10. 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。P1 11. 12. 建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P4 13. 业主方项目管理的目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。P4 14. 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）安全是最重要的P5 15. 设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标P11 16. 项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理P13 17. 项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。P15 18. 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施P17 19. 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。P17 20. 组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织结构模式反映了指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。P18 21. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他（投资、进度的编码等）编码的基础。P22 22. 常用的组织结构模式包括职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源）。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P23 23. 项目组织结构图，反映组织关系，项目结构图描述的是工作对象间的关系。P26 24. 为了编制项目任务分工表，首先对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等任务进行详细分解。P27 25.管理组成：提出问题，筹划，决策，执行，检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。P30 26.工作流程图反映逻辑关系。P34 （P34中间有归类题） 27.健身工程项目策划，旨在为项目建设的决策和实施增值。P37 25. 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。P38 26. 项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。P39
一级建造师《建设工程项目管理》考点总结 1Z00建设工程项目组织与管理 1Z10建设工程项目管理目的和任务 考点1：建设工程项目管理内涵
考点2、建设工程项目全寿命周期 建设工程管理（全寿命周期）涉及：①决策阶段管理 ②实行阶段管理 ③使用阶段管理。 其核心任务是：为工程建设和使用增值。
1．老式项目管理 考点3、四代项目管理 2. 互有关联项目管理 3．组合管理 4．变更管理 1Z20 建设工程项目组织 考点1、组织论 组织论相对静态 项目构造图是一 种组织工具，反映 构成该项目所有工 作任务。 组织构造模式 （表达指令关 系 用组织构造图 表达：单向箭 线) 职能组织构造特点：各种指令源、老式模式 线性组织构造特点：指令源唯一 线路太长 矩阵组织构造特点：新型模式、适合大型工程、两 个指令源 组织分工： （用表格表 达） 工作任务分工 工作任务分工表：明确各项工作任务 由哪个工作部门（或个人）负责，由 哪些工作部门配合。 编制环节： 1. 管理任务进行详细分解 2. 拟定工作任务
管理职能分工附：管理环节 1.提出问题； 2.谋划 3.决策； 4.执行； 5.检查管理职能任务分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工。 相对动态工作流程组织 （表达逻辑关 系,用流程图表 达） 管理工作流程组 织 如：投资控制、进度控制、合同管理、 付款和设计变更等流程 信息解决工作流 程组织 如：与生成月度进度报告关于数据解 决流程 物质流程组织 如：钢构造深化设计工作流程，弱电 工程物资采购工作流程，外立面施工 工作流程等。 1Z30 建设工程项目策划 策划目为项目建设决策和实行增值
篇一：2012年工程项目建设个人工作总结 万菱广场2012年工程项目建设工作总结 一、2012年将过去了，在集团上级领导的带领下，建立工程项目工作要点，较 好地完成了集团交付的各项工作任务： 1．认真学习集团上级下达各项任务，协助建立健全公司工程质量、进度、造价等各项制度。2．在本集团现有的制度前提下，结合自己的工作经验和本公司的实际情况，编制部门的工作联系单、工作流程、工程管理表格并指导实施。 3．整顿、整理、收集与工程造价部门相关的内业文件、资料建档工作。 4．面对各部门的工作情况不同，和集团原有存在不够完善的因素，加以协调沟通。结合本公司的具体情况，本着轻重缓急的原则开展工作，取得明显的成效。 5．结合公司现状提议新项目的招投标方式，有效管理方案及流程管理，并再继续做进一步的改进和完善工作，降低工程造价节约成本给公司带来效益。 6、编制本公司财务工程款的支付管理、结算程序。 7．完成项目设计方案的布局和优化，强调绿色、环保、节能建筑，人性化空间，尽量降低使用成本；并对主要技术经济指标最大经济化。 8. 优化施工图深化设计，结合地质勘探资料着力说服结构设计工程师对原设计为冲孔桩调整为预制管桩桩基础，为工程造价节约超200万元，同时缩短工期至少60天以上。根据周围环境和地质勘探资料，在确保安全性的前提下，优化地下室基坑支护方案，为工程造价节约十几万元左右，同时缩短了施工工期。 9. 采取切实可行的招标方案进行工程招标，使工程建设造价不离行业市场水平；同时减少了日后的结算成本，有效地控制建造成本；也为日后工程管理提供了有效的合同管理手段。 10.完成项目主体结构的地下室工程建设。 二、存在不足 一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足： 1.主要是思想解放程度不够，组织、沟通能力有欠缺，和其他同事之间还有一定距离。 2. 涉及工作多样复杂，需要时间上的相互学习、沟通。要在不断的努力、学习过程中改变工作方法，不断创新完善。在今后工作中认真总结经验，克服不足，努力把工作做的更好。 3. 保安全，抓质量，促进度等这些方面管理力度不够，安全、质量、进度3者既对立又统一，需从多方面制定措施进行控制并有效管理，尽快使整个项目投入运转产生经济效益。 三、明年工作计划 1．认真学习，努力提高自身素质及工作能力，尽职、尽责、尽快地完成各项工作。 2．做好本集团的工作，对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供集团参考，并努力完成集团下达的任务。 3．明年招标项目主要有：装修设计与施工工程、铝合金窗工程、铝板工程、高压电设计与施工工程、中央空调安装工程、弱电工程设计与施工工程、园林设计与施工工程以及建筑外观形象照明设计等。 四、建议： 1．土建工程采取大包干形式进行发包，建议其它项目也以大包干的形式发包，减少市场价格变波动的风险，同时成本也会得到更好的控制和有利于投资资金的统筹安排。 2．工程大包干的形式同时对现场“质与量”的管理会得到有效的控制，又能够杜绝现场的工程签证舞弊行为的通病，节约成本。更重要的是减少办公费用和其他开支，减少结算费用和缩短办理结算时间，更多快好省的有效节约建安成本。 3．公司管理架构不清，权责模糊，给统筹和协调带来很多不便，造成诸多管理上问题，给项目带来很多负面影响。
1.项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调.其中安全管理是项目管理中 最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平 ③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文 件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息 管理。 25.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是 与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 26.常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。 在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中 每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。 27.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 28.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种 动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流 程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。 29.组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织结 构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。 30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。系 统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。太多的人总是 抱怨学不进去，记不住，思维转得慢，大脑不好使，吸取知识的能力太差，学习 效率太低。读书的学习不好，经商的赚钱不多！作者本人以前也和读者有着同样 的困惑，在我考上公务员，然后后来又转行经商，然后再读MBA，后来再考托福， 一路的高压力考试中，从开始就学习了很多的学习方法，记忆方法，包括各种潜 能开发培训班都上过一些，还有吃补脑的药也有一些，不过感觉上懂了理论，没 有太多的实践，效果不太明显，吃的就更不想说了，相信太多的人都吃过，没有 作用。06年的时候，无意间在百度搜索到一个速度训练的软件，当时要考公务员， 花了几百块钱买了来练，开始一两个星期没有太明显的效果，但是一个月的训练 之后，效果非常理想，阅读速度和记忆能力在短时间内提高很多，思维这些都比 以前更敏捷，那个时候一两个小时可以看完一本书，而且非常容易记住书中的内 容。这个能力在后来的公务员考试、MBA、托福以及生活中都很大程度上成就了我， 这也是我今天要推荐给诸位的最有分享价值的好东西（想学的朋友可以到这里下 载，我做了超链接，按住键盘左下角Ctrl键，然后鼠标右键点击本行文字即可连 接。）基本上30个小时就够用了。非常极力的推荐给正在高压学习的朋友们，希 望你们也能够快速高效的学习，成就自己的人生。 31.控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术 措施。其中组织措施是最重要的措施。 32.影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和 管理的方法与工具等。 33.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。 34.项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统 中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部门和各 工作人员之间的组织关系。 35.业主方、设计方、施工方、供货|考试|大|方和工程管理咨询方的项目管 理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 36.项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管 理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 37.在线性组织结构中不允许出现多重指令。 38.管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查这些环 节就是管理职能。 39.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各 工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 40.工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项 工作之间的逻辑关系。 41.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关 系。 42.建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理的 范畴。 43.建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的 主要人员参加。 44.项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同管 理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 45.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上 和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项目管理 要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做 哪些项目管理工作⑥项目的总投资⑦项目的总进度46.建设工程项目管理规划一 般包括如下内容：①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目 采购和合同结构分析⑤投资、进度、质量控制的手段和方法⑥安全、健康与环境 管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技术路线和关键技术的分析⑨设计、施工 过程的合理⑩风险管理的策略等。 47.业主方项目管理的方式主要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目 管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司 与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公 司委派的项目经理的指导下工作。 48.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 49.设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设 计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视 需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托 多个设计单位进行设计。 50.在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和 建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公 司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。 51.施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再 委托其他施工单位作为分包单位配合施工。②业主方委托一个施工单位或由多个 施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方 再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委托施工总承包单位，而平行 委托多个施工单位进行施工。 52.业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为 建设工程项目总承包或工程总承包。 53.物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供 货商③承包商采购等。 54.项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作， 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目 目标的调整，调整后再恢复到第一步。 55.项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等 56.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 57.项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目的目标进行分解②确定目 标的计划值 58.项目目标动态控制包括：①收集项目目标的实际值②进行计划值和实际值 的比较，找出偏差③采取纠偏措施。 59.进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职 能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采取措 施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）③经济措施（及 时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术措施（改进施工方法， 改变施工机具等） 60.投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。前者更为重 要。 61.在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比 较，②工程预算与概算的比较。 62.在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程合同价与工程概、 预算的比较②工程款支付与工程概、预算、合同价的比较③工程决算与工程概算、 工程预算和工程合同价的比较。 63.投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设计的方 法，调整投资控制的手段和方法，采用价值工程的方法）③经济措施（制定节约
项目例会管理制度 受控标志：受控发行章 编制/时间： 审核/时间： 批准/时间：
1.目的 为了有效保证公司项目推进中各项会议的质量和效果，提高会议效率，特制定本制度。 2.范围： 本制度适用于顺荣公司一切与项目管理相关的会议：项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会、项目月度例会等。 3.职责 3.1 在项目开发与推进过程中的所有项目会议（如项目启动会、项目阶段性评审会、项目专题会、项目总结会等），由各项目经理组织并主持； 3.2 项目月度例会由项目部负责人组织召开并主持，各项目经理参与汇报； 3.3 公司的有关职能部门，如生产、质量、采购、工艺、销售、财务、考评组，根据需要参加相关会议。 4.细则 4.1 项目经理最少要提前半个工作日邮件或电话（微信）通知到项目相关成员，要告知会议主题、时间、地点、需参会人员等信息；项目月度例会最少要提前两个工作日邮件通知到相关项目组成员； 4.2 会议设签到表，参会人员务必准时出席会议，若因紧急事务不能出席，需指定顶岗人或部门领导代为出席，并请示项目经理获得同意，未出席且无顶岗人则视为无故缺席，无故缺席者则在考评意见表上扣10分、迟到5分钟以上者扣除5分； 4.3 项目启动会 4.3.1 时间：接到销售部的项目定点通知后3个工作日内； 4.3.2 内容：成立跨部门的项目团队，明确成员职责，确定项目经理、客户和供应商接口人，开始启动项目开发； 4.4 项目阶段性评审会 每月项目经理根据需要召集项目组成员参加项目阶段性评审会，落实该阶段产品的功能、性能、材料和关键配合尺寸以及项目需要的资源与时间进度是否能够满足要求，并对存在的问题罗列清单，责任分配、跟踪整改闭环； 4.5 项目月度例会
《运输管理实务》课程教学大纲 一、课程名称 《运输管理实务》 二、学分与学时 4学分、64学时 三、适用专业 物流管理 四、教学目的 了解传统的五大类运输方式和国际多式联运等运输的基本理论和实务，同时结合物流行业的特点做了深化；掌握运输各环节业务流程、运输决策方法；了解物流运输相关组织之间的关系、影响物流运输行业的因素和物流运输业应关注的事项，理解运输过程中可能出现的纠纷类型及其产生原因，明确了各环节中有关人员的责任，了解解决纠纷的方法及应注意的问题等；掌握运输与包装、运输与装卸、运输与储存之间的关系，实施运输的合理化。 五、教学要求 1.学习本课程应具备的基础课程 高等数学、运筹学、计算机基础、物流管理导论、经济学、国际贸易实务、经济法。 2.采取的教学方式 课堂教学、案例教学、参观实习、专家讲授、多媒体教学、情景教学 六、教学学时数分配表 七、理论教学内容 学习情境一货物的公路运输（20学时） 内容提要： 学生能够熟练掌握集装箱公路运输的业务流程，根据货物的种类选择合适的箱
型，并能为货主规划合理的运输路线，处理简单的运输纠纷，协调与货主的关系。教学重点和难点： 货物的类型、货物的组织 1.组织货源（6学时） 货源的三种形式； 集装箱货物的分类； 客户分类； 客户管理。 2.计算运费（2学时） 公路运输方式下的运费计算。 3.签订合同（2学时） 编制运输合同； 签订并管理运输合同； 填写运单。 4.计划调度（2学时） 运输计划的编制方法； 运输计划的内容； 编制运输计划； 组织整箱货的运输； 组织拼箱货的运输； 对车辆和司机进行调度的方法； 运输路线优化的方法。 5.实施运输（2学时） 接货的程序； 验收货物的方法； 典型货物装载方法； 特殊货物装载方法； 装载设备的使用方法； 单证交接的程序。 6.解决纠纷（2学时） 运输纠纷的类型； 运输纠纷的解决方法； 运输过程的监控； 运输保险的内容； 保价运输的内容。 7.客户反馈（2学时）
Ａ卷《项目管理》试卷 专业班级 姓名 学号 开课系室工程管理系 考试日期 题号一二三总分得分 阅卷人
项目管理试卷 一、简答题（每题5分，共25分） 1．（5分）简述项目及其特点。 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现特定的目标所做的一次性的努力； 项目的特点： 一次性； 独特性； 制约性： 项目组织的临时性和开放性； 目标的特定性； 不确定性； 成果的不可挽回性。 2．（5分）简述项目计划的作用。 1.通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。 2.工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。 3.计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。 不难想像，没有计划的管理，那种想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。
3．（5）简述WBS的作用 清楚的展示所有工作； 明确具体的任务； 便于制定完善的项目计划； 确定所需的技术、人力及其他资源； 有利于界定职责和权限，便于沟通； 更清楚的理解任务的性质； 便于跟踪、控制和反馈。 4．（5分）简述项目采购管理的重要性 项目采购管理几乎贯穿整个项目生命期,项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型,对项目整体管理起着举足轻重的作用.主要表现为： 1. 采购费用占项目投资的比重很大,一般要占项目投资的50%-60%； 2.采购物资的质量、成本对项目目标完成有重要的影响； 3. 采购过程在整个项目管理中占据较大的工作量，是与项目外部交往的过程，不确定因素较多。 5．（5分）简述如何进行项目沟通管理 发送者首先将头脑中的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介通道发送给接受者。接收者在接收信息之前，必须先将其翻译成理解的形式，即解码。发送者进行编码和接受者进行解码受到个人的知识、经验、文化背景和社会系统的干扰。沟通的最后一环是反馈，是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差。整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。 二、论述题（每题10分，共20分） 1．（10分）论述为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家项目经理是项目的负责人，对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责；