“互联网+人才工作站”新型管理模式探索与实践
文章运用互联网思维和移动互联技术，构建了“互联网+人才工作站”的新型人才管理模式。围绕人才的引、育、用、留，实现了远程分享与交流服务，开创了“线上”E化管理、“线下”多元化实施的新型管理生态，打造了服务企业人才工作的互联网家园。
标签：人才工作站；“互联网+”；微信；E化管理
1 概述
互联网技术的应用受到了政府、社会、企业的广泛关注和高度重視，该技术的应用创新了自然人与企业之间的连接方式，降低了企业运作成本，提高了管理效率，给企业的商业模式、管理思维、运营手段等带来了变革升级。如何把人才工作站与互联网关联起来，形成“互联网+人才工作站”的管理模式，应尽早提上研究日程。这不是将互联网和人才工作站两个概念简单地相加，而是利用信息技术，再配合互联网平台进行深度融合，创造新的发展生态。
2 “互联网+人才工作站”模式的内涵
互联网技术经过半个多世纪的发展，已经从人与人之间的基本交流变成了大家日常生活和交流不可或缺的部分。进入互联网时代，组织的发展理念有了全新的变化。互联网带来了颠覆性的商业模式的创新，带来了诸如粉丝经济、参与感、用户体验、平台化、社交化等新兴名词的广泛传播。企业组织要想适应互联网时代的大趋势，需把握互联网发展的三大定律，即：摩尔定律、吉尔德定律和麦特卡尔夫定律。
“互联网+人才工作站”指按照碎片思维、粉丝思维、焦点思维、快速思维、第一思维等互联网思维模式，利用新一代网络技术、新一代服务创新系统、新一代智能终端，立足互联网技术，搭建网络平台，整合企业内部、高校、科研院所各分散的资源，实现跨单位、跨区域的线上线下互动，涵盖人才的引、育、用、留，可以供企业和学校共享相关的数据。
由于互联网技术的广泛应用，很多原来停留在概念上的事情成为可能。为推动“互联网+人才工作站”的落地，实现人才工作站的e化运营，人才工作站在建设的过程需在以下三个层面进行转变：一是在理念上引入“互联网+”思维。以微信公众服务号为工具，构建一个集人才引进、培养、使用和留用为一体的信息化平台，对人才工作站管理活动进行发布、实施、监督和管理，实现人才服务点对点、零距离、全方位，形成“线上”e化管理、“线下”多元化实施的管理生态。二是在组织上配备人员负责具体工作。负责人才维护、信息发布、活动策划、成果管理、统计分析应等工作，做好各类工作站的在线运营管理，促进相互融合，吸引人才关注平台，提高在线活跃度。三是在运营上实施线上线下联合管理。将人才引进、培养、使用和留用等的在线管理，与线下实施相结合，激发在站人员创
人才管理理论概述 张凯华东师范大学公共管理学院 摘要：自从上世纪90年代平衡计分卡出现以后，人力资源管理的理论和实践方面出现的新知识、新模式相对较少。进入21世纪以后，人力资源管理领域是否有新理论、新知识的出现呢?本文关注西方人力资源管理理论和实践的新路径之一：人才管理;介绍“人才管理”这一理论的产生与发展轨迹及其主要内容。本文认为人才管理理论的出现是当今人力资源管理发展的一个新阶段即人才管理时期。 关键词：人力资源人才人才管理 1. 人才管理新论 对中国来说，人才管理似乎不是新东西。1982年全国人才工作会议，给了人才一个明确的标准：具有中专及以上学历或初级及以上专业技术职称的人员。在国家人才工作会议的推动下，理论界和实践界的人才意识初步觉醒，开始关注人在组织发展中的作用，全国各省区市都开始重视人才工作，相关部门还成立了“人才研究所”等类似机构，人才研究所直接促使了“人才管理”概念的出现和实践。这就是我国传统意义上的“人才管理”。 本文要探讨的是现代人力资源管理中的新理论——人才管理(Talent Management)，它虽然在中文名称上跟我国上世纪就出现的“人才管理”一模一样，但二者不能相提并论。作为现代人力资源管理发展新阶段的人才管理，是在人力资源充分发展的基础上提出来的，是战略人力资源管理视角催生的人力资源管理领域的新理论、新实践。 简而言之，我国传统的人才管理是对符合“人才标准”的人员进行的管理，而现代人力资源管理中的人才管理(下文中如果没有特别注明，“人才管理”即是指“现代企业的人才管理”)则更多的是一种“重视组织中的关键人物”的人力资源管理理念。 2.人才管理理论提出的背景 人才管理理论出现的时间并不长，但要追溯这一理论的起源却很难，大概是尚未形成完整研究体系，本文结合多方查找的资料，试图简要分析这一理论提出的背景。 2.1人才管理的理论起源
编订：__________________ 审核：__________________ 单位：__________________ “树”型安全管理模式的 探索与实践 Deploy The Objectives, Requirements And Methods To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑
文件编号：KG-AO-1436-34 “树”型安全管理模式的探索与实 践 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对目的、要求、方式、方法、进度等进行具体的部署，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 1 问题的提出 煤矿生产主要是井下作业,作为井下现场变化较大、危险因素较多、人员密集型的特殊行业,如何从本质上确保安全生产,是煤炭企业经常研究探讨的一个重要问题。煤矿发生的各类安全事故可分两类:一是不可避免的自然灾害事故,如冲击地压事故等;二是虽然可以预防但因预防措施不到位、现场监督检查不力而发生的事故。事故发生的原因是多方面的,有的是安全管理方式落后,缺乏先进科学的管理方法;有的对安全工作中存在的问题“头疼医头、脚疼医脚”,只治表,不治本;有的抓安全管理只管结果、不管过程,只管物、不管人,只管一时、不管长远,只求过得去,不讲过得硬
等等;说到底是一个管理方法问题。实践证明,科学的管理方法就能有效地保证安全生产,反之就很难保证安全生产。为此,各煤矿企业都在积极探索和研究,并创造和积累了不少先进经验,安全管理工作正在由传统的管理模式走向科学化管理的轨道。对企业发展来讲,一个好的思路,就是发展出路;对安全工作来讲,一个好的管理思路,同样也是抓好安全工作的出路。枣庄矿业集团枣庄联创公司(原陶庄煤矿)联系单位实际,创造性地对“树”型安全管理进行了深入研究、探讨与实践,其主要思路是:把自然界中树的植物原理引用到安全管理工程,并将安全管理的各要素据其性质分类为根基、主干、分枝三大部分,通过其内在联系构建成“树”型网络体系,运用“根深干壮”、“本固枝荣”的科学规律,采取“固本强根”、“标本兼治”的科学方法,力求使安全生产管理工作如长青之树样的充满生机和活力,最终达到创建本质安全型煤矿的目的。 2 “树”型安全管理模式
校院两级管理模式探索与实践 摘要：目前，人们对我国大学普遍实行的校院两级管理模式满意度并不高，这既与校院两级管理模式的改革力度不恰当有关，也与高校之间相互模仿、没有形成自己的特色有关。各高校在运行校院两级管理模式时面对的很多核心问题具有相似性，但是校院模式也不是千校一面，各高校只有将“借鉴”与“校情”结合起来进行探索与实践，才能找到适合于本学校的校院两级管理模式。文章就校院两级管理模式中的核心问题进行了探讨，以西南科技大学10年来对校院模式的探索与实践为例，就地方本科高校如何探索与校情相符的校院两级管理模式提出一些思考。 关键词：地方高校，校院模式，两级管理 高校施行校院两级管理模式既是建设现代大学制度的需要，也是各高校理顺内部管理机制，实现内涵发展、科学发展、快速发展的需要。建国以来，我国高校内部管理经历了一系列的改革，1992年高校开始合并调整后学科门类迅速增多，特别是1999年开始的高校扩招，加快了大学内部结构从建国之初的校、系二级制向校、院、系三级制的转变。所谓大学校院两级管理模式(以下简称“校院模式”)是指大学按照一定的目标和原则，整合和优化学校教育教学资源，形成学校和学院两级管理层次，通过学校分权和管理重心下移，转变学校职能部门的职能，明确学校和学院的职责和权限，形成学校宏观上决策、学院实体化运行的管理模式。[1] 校院模式的优势在于能充分发挥学院作为办学主体的作用，促进教育资源优化配置和学科之间的交流与发展，提高大学的管理效率和办学效益。面对国内各高校学生人数迅猛增加、学科门类与专业数量不断增长和高等教育市场竞争国际化的现实，高校内部管理体制的进一步改革与深化成了我国高等教育发展的迫切需要，众多高校把校院两级管理模式作为现代大学校内管理体制改革的核心之一，开始了长期的探索与实践。从目前来看，人们对我国大学普遍实行的校院两
★讲师简介 周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源 大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚 报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。具有15年欧美 跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成 功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。服务 过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、 三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远 洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、 天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广 东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、 安特科技、联众钢铁、长青集团等。 ★课程对象 ——谁需要学习本课程 ★董事长、总经理 ★人力资源总监、经理及主管 ★人力资源部专业人员 ★课程目标 ——通过学习本课程，您将实现以下转变 1．了解企业对人才的认知及规划 2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系 3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法 4．掌握使用好人才的技巧 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲市场竞争下的人才之战 1.前言 2.人才的供应链建设概论 3.市场高端人才的全球化 第二讲企业的远景和目标战略 1.珠三角地区技工慌的反思 2.湘华美容美发店的启示
3.企业的远景和使命 第三讲企业人力资源战略 1.通往企业业绩的路径 2.企业的目标与分解 3.企业人才盘点 第四讲企业对人才的认知和规划 1.如何定义人才 2.如何规划人才 第五讲岗位分析与描述 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 第六讲如何甄选人才（上） 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 第七讲如何甄选人才（中） 1.提问的种类及举例 2.工作表现及能力的行为规范 第八讲如何甄选人才（下） 1.标准的面试结构 2.构建核心的人才 第九讲如何使用好人才（上） 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 第十讲如何使用好人才（下） 1.高效激励和奖惩机制 2.储备人才的继任计划 第十一讲如何贮备人才（上） 1.行动学习法 2.通过培训储备人才 3.如何拟定培训计划 第十二讲如何贮备人才（下） 1.培训的效果评估
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
三种类型的人才经营模式 十多年前当有企业提出“以人为本”的理念，一夜之间几乎在中国所有企业都声称自己企业是“以人文本”。但在“以人为本”了十几年，人才管理的问题似乎在很多企业并没有得到真正的解决，大多数的市场化的企业都经常面临如下的人才管理的难题： 各级人才短缺 高级人才短缺 中级人才短缺 一般人力和后备人才队伍的短缺 企业人才流失 竞争对手挖角 离职率高，人员流动大 跳槽高峰期（每年3-4月，毕业1-2年的大学生流失） 企业文化问题 不融合，冲突不断 士气低落，效率低下 文化传统，显规则与潜规则 面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖；还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？ 近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理；人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才经营的关键变量。 基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类：成本型人才经营、投资型人才经营和混合型（差异化）的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即直接的投入产出比，视人才为成本而非资产；成本型人才经营企业的人力资源系统不健全,更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用；有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属感，公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。 以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管
“双班制”管理模式的探索与实践-教师教育论文 “双班制”管理模式的探索与实践 常玉玺 原平市范亭中学从2011年秋季开始进行“双班制”教育教学管理模式的探索和实践。经过近四年的不断完善和发展，“双班制”管理模式的推进使我校初步形成了特色鲜明的办学模式，并取得了良好的效果。 一、“双班制”的提出背景 现在国内高中学校有三种类型：一种是走读学校，一种是寄宿制学校，一种是半寄宿制学校。走读学校学生在校时间最短，不上早操和早晚自习，也没有住宿和吃饭问题，管理难度最小。寄宿制学校学生是全天候在学校生活，班主任必须承担超长时间和超负荷的工作量，管理难度明显加大。虽然不少学校配备了宿舍管理员，但他们不是教师，管理和教育效果不佳。 班主任配备难几乎是所有寄宿制和半寄宿制高中学校普遍存在的一个现象。有管理经验的中年教师不愿意当，缺乏管理经验的年轻教师不敢当，而既有管理经验又愿意当班主任的总是不能满足需要。有丰富教育教学经验的教师不愿意当班主任的原因很多，但主要原因是高中阶段班主任工作难度很大，又十分辛苦，往往顾此失彼，需要全身心投入。 要减轻班主任管理负担，让更多优秀教师乐意承担班主任工作，同时使学生生活和学习都取得进步，传统的班级管理制度显然很不适应，必须寻求新的教育教学管理模式。在权衡得失、充分论证的基础上，我校于2011年下半年开始创新性地试行“双班制”管理模式。 二、“双班制”的基本形式
“双班制”，即在学校同时设立“教学班”和“生活班”两种班级，每个学生都同时属于两个班集体。教学班由在同一个教室上课的学生组成，一般为50人左右；生活班按住宿场所编排，一般6~8个宿舍的学生组成一个生活班，人数在50~70人之间；走读生单独编为一个生活班。 教学班和生活班各自单独设立班主任，分别称为“教学班主任”和“生活班主任”。两类班主任工作任务不同，但各方面待遇都完全相同。“教学班主任”主要负责管理学生的学习行为；“生活班主任”主要负责管理学生的生活行为。 “教学班主任”负责上课、自习、两操和课间时间学生的管理，重点是学生的学习行为管理，目的是使学生养成良好的学习习惯。具体工作如检查学生的笔记本、作业本、典题本等“三本”，负责教室文化建设，组织班集体，建设学习小组，负责学生成绩考核和评价，等等。教学班内设班委会，班委会由班长、学习委员、体育委员、卫生委员等组成。“生活班主任”负责学生的早、午、晚三餐和午、晚休息以及宿舍内生活行为的管理，目的是使学生养成良好的生活习惯。生活班设团支部，团支部由团支书、生活委员、卫生委员、安全委员等组成。每一楼层有一位“生活班主任”住校管理。学生就餐以生活班为单位，在指定餐厅、指定座位就餐。餐厅有“生活班主任”陪同用餐。走读生上学和放学时间由“生活班主任”在校门口迎送学生。 三、“双班制”的逐步发展 “双班制”经过一年的运行，取得了明显的管理效果，但也逐渐暴露出一些问题。我校通过及时研究分析，不断进行实践探索，针对问题多次进行了调整优化。 1．优化两类班主任管理时段。早上的早操和早自习原来由“生活班主任”
人才供应链管理体系建设 人才是企业竞争力的核心要素，但多数企业不能在人才需求产生时找到可用之才，这一问题的产生归根结底是企业缺少长期的人才规划。人才供应链管理，是通过系统考虑企业的人才供应与需求，整合人才管理各节点的相关机构，进行协同人才预测、规划及补给管理与柔性管理，实现人才供应链一体化运作的过程，它的最终目标是实现人才队伍建设的动态优化。 一、人才供应链管理体系的构建 人才供应链管理体系由人才供应网络、人才需求网络、人才供应链一体化管理中心、信息集成系统与良好的管理环境四大主体组成。 人才供应网络包括高校集群、猎头公司、社会个体人才、培训机构等，企业通过长期的人才供应渠道建设，挑选企业的战略合作伙伴集群，并通过风险评估与考核对其进行管理。 人才需求网络包含企业即期的用人部门需求以及远期的人才储备池需求。这里的人才储备池既包含企业未来由于人才流动产生的临时人才需求，也包含企业未来由于战略调整所产生的人才需求，如对管理人才、高级工程师、领导接班团队的需求。 人才供应链一体化管理中心作为整个体系的管控者，将系统、协同、外包、柔性的管理理念深入到从战略规划到梯队建设的每一步工作当中，将非核心业务流程外包给人才供应网络中的战略合作伙伴，把精力投入到人才规划与柔性管理工作当中，有效提升工作效率。 人才供应链管理体系融合了企业文化因素，并以信息集成系统为技术支撑，对人才供应网络和人才需求网络进行协同整合，最终实现一体化管理。一体化管理是整个体系的核心部分，每一个环节能否顺畅运作，与企业能否提供良好的管理环境密切相关，这里的管理环境包括科学的管控模式、高效的组织架构、顺畅的业务流程、清晰的部门管理界面、健全的管理制度、竞争性的资源分配机制、包容性的战略合作机制。
1．按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模式。 （1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响因素及政策产生的后果。 哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981 年哈佛商学院的五位学者迈克尔·比尔、伯特·斯佩克特、保罗·劳伦斯、奎因·米尔斯和理查德·沃尔顿，首次开创了人力资源管理课程并合作出版了《人本管理》，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企业的管理者，解决所面临的复杂的战略性问题。哈佛模式是在企业管理实践中，对人力资源管理政策的决定性要素进行分析，对管理绩效进行比较，研究哪些因素影响企业人力资源管理模式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个基本部分组成。哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益，而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略的选择产生影响。这种模式假设员工都具有较高的才能，企业的领先也是整体性的，人力资源管理也应该是可操作性强的管理。哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。哥斯特模式是由哥斯特（1987）提出的，它是对管理模式研究的补充，该模式主要强调的是人力资源管理与传统人事管理的差异性，并指出两者的区别主要是管理模式的差异，哥斯特人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合四部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。 诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉·格鲁克(1985)提出，该模式是受到医生看病的启发,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活动和组织条件四个部分。约翰·伊万瑟维奇（1998）提出了包含诊断、“开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。 （2）观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术语区分人力资源管理模式。 斯托瑞模式是由斯托（1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆四部分组成。还总结出了25 个关键性的人力资源管理变量，帮助企业对内部的人力资源管理活动作出评价。该模式注重实践，提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。该模式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的，并证明了人力资源管理与传统人事管理是两种截然不同的管理模式。 （3）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式：Mark Huslied 等人从1992 年开始，每两年对美国企业的人力资源管理系统进行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。 两类型模式：M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。 （4）战略性人力资源管理模式：学者罗纳德舒勒（1992）提出了战略型人力资源模式，该模式又被称为5P 模式。5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程等五项人力资源活动与战略需要融合在一起，共同促进企业的发展和管理制度的完善。该模式认为企业在制定企业战略时，应充分考虑企业的人力资源战略，强调人力资源管理人员在制定企业战略时的参与性。 （5）胜任力模式：Riehard Boyatzis(1982)对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的
“互联网+人才工作站”新型管理模式探索与实践 文章运用互联网思维和移动互联技术，构建了“互联网+人才工作站”的新型人才管理模式。围绕人才的引、育、用、留，实现了远程分享与交流服务，开创了“线上”E化管理、“线下”多元化实施的新型管理生态，打造了服务企业人才工作的互联网家园。 标签：人才工作站；“互联网+”；微信；E化管理 1 概述 互联网技术的应用受到了政府、社会、企业的广泛关注和高度重視，该技术的应用创新了自然人与企业之间的连接方式，降低了企业运作成本，提高了管理效率，给企业的商业模式、管理思维、运营手段等带来了变革升级。如何把人才工作站与互联网关联起来，形成“互联网+人才工作站”的管理模式，应尽早提上研究日程。这不是将互联网和人才工作站两个概念简单地相加，而是利用信息技术，再配合互联网平台进行深度融合，创造新的发展生态。 2 “互联网+人才工作站”模式的内涵 互联网技术经过半个多世纪的发展，已经从人与人之间的基本交流变成了大家日常生活和交流不可或缺的部分。进入互联网时代，组织的发展理念有了全新的变化。互联网带来了颠覆性的商业模式的创新，带来了诸如粉丝经济、参与感、用户体验、平台化、社交化等新兴名词的广泛传播。企业组织要想适应互联网时代的大趋势，需把握互联网发展的三大定律，即：摩尔定律、吉尔德定律和麦特卡尔夫定律。 “互联网+人才工作站”指按照碎片思维、粉丝思维、焦点思维、快速思维、第一思维等互联网思维模式，利用新一代网络技术、新一代服务创新系统、新一代智能终端，立足互联网技术，搭建网络平台，整合企业内部、高校、科研院所各分散的资源，实现跨单位、跨区域的线上线下互动，涵盖人才的引、育、用、留，可以供企业和学校共享相关的数据。 由于互联网技术的广泛应用，很多原来停留在概念上的事情成为可能。为推动“互联网+人才工作站”的落地，实现人才工作站的e化运营，人才工作站在建设的过程需在以下三个层面进行转变：一是在理念上引入“互联网+”思维。以微信公众服务号为工具，构建一个集人才引进、培养、使用和留用为一体的信息化平台，对人才工作站管理活动进行发布、实施、监督和管理，实现人才服务点对点、零距离、全方位，形成“线上”e化管理、“线下”多元化实施的管理生态。二是在组织上配备人员负责具体工作。负责人才维护、信息发布、活动策划、成果管理、统计分析应等工作，做好各类工作站的在线运营管理，促进相互融合，吸引人才关注平台，提高在线活跃度。三是在运营上实施线上线下联合管理。将人才引进、培养、使用和留用等的在线管理，与线下实施相结合，激发在站人员创
安全管理编号：YTO-FS-PD519 “树”型安全管理模式的探索与实践 通用版 In The Production, The Safety And Health Of Workers, The Production And Labor Process And The Various Measures T aken And All Activities Engaged In The Management, So That The Normal Production Activities. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
“树”型安全管理模式的探索与实 践通用版 使用提示：本安全管理文件可用于在生产中，对保障劳动者的安全健康和生产、劳动过程的正常进行而采取的各种措施和从事的一切活动实施管理，包含对生产、财物、环境的保护，最终使生产活动正常进行。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 问题的提出 煤矿生产主要是井下作业,作为井下现场变化较大、危险因素较多、人员密集型的特殊行业,如何从本质上确保安全生产,是煤炭企业经常研究探讨的一个重要问题。煤矿发生的各类安全事故可分两类:一是不可避免的自然灾害事故,如冲击地压事故等;二是虽然可以预防但因预防措施不到位、现场监督检查不力而发生的事故。事故发生的原因是多方面的,有的是安全管理方式落后,缺乏先进科学的管理方法;有的对安全工作中存在的问题“头疼医头、脚疼医脚”,只治表,不治本;有的抓安全管理只管结果、不管过程,只管物、不管人,只管一时、不管长远,只求过得去,不讲过得硬等等;说到底是一个管理方法问题。实践证明,科学的管理方法就能有效地保证安全生产,反之就很难保证安全生产。为此,各煤矿企业都在积极探索和研究,并创造和积累了不少先进经验,安全管理工作正在由传统的管理模式走向科学化管理
企业如何打造高效人才供应链 2014年01月07日 20:59 来源：博锐管理在线作者：谭小芳字号 打印纠错分享推荐浏览量 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。 供应链经理们通常都会思考以下几个问题：库存里有没有所需的产品？如果没有，急需货物时又怎么马上知道哪里能找到？如果这批产品进入存货，成本会不会太高？……然而，遗憾的是，人力资源经理很少按照这种逻辑思考企业的人才储备，他们依然将工作重点集中在传统的招聘、录用、安排职位等环节。实际上，人才的管理具有极大的变数和风险，而企业的管理层却还很少意识到并采取应对策略。人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，但是在这方面，很多组织往往存在两类误区：一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来的人力资源需求；另一种是尽管制订了计划，但是这种计划却延续了20世纪50年代就出现的那种基于稳定商业环境的人才开发与管理战略。 然而放眼当今全球，商业环境已今非昔比，充满了变数和风险的全球市场，只要一点影响就会形成一连串的多米诺效应，企业必须具备在一个不确定的环境中管理员工队伍的能力。在这方面，20世纪80年代之后兴起的供应链管理对人才管理有着重要的启示——供应链管理可以使企业能够更为精确和迅速地预测到需求的变化并对产品做出快速调整——企业应该借鉴供应链这一制造业的概念，创建一种简化、高效的人才供应链，帮助企业获得竞争优势并实现盈利增长。何谓人才供应链管理？谭小芳老师认为人才供应链管理，即在合适的时间，用成本效益的方式对人才进行配制、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。 相比人才管理，人才供应链管理更形象地体现出人才管理与业务之间的紧密联系，它以实现企业的长短期绩效为目标，通过一个整合的流程对人才管理活动进行总体协调并对活动结果进行评估衡量的一个循环优化体系。事实上，人才管理与供应链管理存在很多相通之处：预测人才需求类似于预测产品需求；找到成本有效性最高的人才开发方法相当于找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部雇用和外包即类似将生产过程的某些部分外包；做好继任计划，确保人才的及时到位类似于确保按时交货；组织内部的人才管道管理，即如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步产品类似于在整个供应链中的流动，如削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象。 现今的中国人力资源市场，几乎百分百的企业面临人才短缺，其中，超过80%的企业依靠猎头和招聘网站招聘，但是有效率却不足30%.事实表明，企业目前的人才供给模式存在着很大的局限性。许锋认为，是到了为快速发展以及转型中的企业提供帮助，解决其人才供给如何做到“JustInTime”的时候了。“我们引入供应链的思想，打造企业的人才供应链，通过系统的人才管理服务，优化人才管理IT及网络平台，对上下游的人才供给渠道进行战略整合，共同来实现这一目标。”谭小芳老师表示，“因此倍智人才将会开启一场人才管理革命，终结目前人力资源管理服务分散而又低效的局面。”与此同时，跨国企业在中国的人才战略也正在变革中。来自中国国家统计局的资料显示，跨国企业的本土雇员比例正在增加。2000年，20万家外资企业拥有332万本土雇员。到了2004年，在华企业仅增加5万家，但是本土雇员的数量达到了563万人。 另一更为重要的变革是管理层的本土化。来自海德斯哲国际咨询公司的数据表明，中国本土经理人已经成为在华跨国企业高管主力。1995年，在华跨国企业的管理层中仅有3%的本土经理人，2005年这一数字变成
企业人才经营模式是怎样的 近年来随着我国市场经济的深入发展，企业尤其是国有企业人才 流失日益受到关注，非企业意愿的大量人才流失制约着企业的可持续发展，如何面对和监控国有企业人才流失，稳定人才队伍，提高人才的工作绩效，那么企业人才经营模式是怎样的？ 面对这些人才管理的难题，不同的企业选择了不同的方式来解决。有的企业费尽心思从外部猎取那些千金难觅、身价日益高涨的人才，期望他们一招解决问题；有的企业倾向于在内部发掘企业内部有潜力的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，做内部繁殖还有些企业则听之任之，任凭企业人才流失，竞争力衰退，最终被淘汰出局。这些方法的实践看起来并不成功，那么，有什么办法能够系统的解决这些问题呢？ 近年来，在企业管理方面出现了人才经营的理念，并把经营人才看成与经营战略、经营客户的同等高度，这让我们可以从更高的高度来看待这个问题。人才经营的理念是要从经营的角度来看待人才管理，网罗人才，依靠人才，培养人才，发挥人才，凝聚人才，把人才当作成就事业的第一要素。人才可以视为成本，也可以作为资产来管理;人才经营是一种投资行为，并且是一种可能产生最高收益的投资行为，我们把人才经营看成一项可衡量投入产出比的事情，人才经营的水平的高低 就是一项经营的艺术。而这其中，经营者理念则是人才 经营的关键变量
基本上，从人才经营的角度来看，所有的企业都可以分成3类: 成本型人才经营、投资型人才经营和混合型（差异化）的人才经营。成本型人才经营对人才的付出以成本为核心导向，注重短期投资行为即 直接的投入产出比，视人才为成本而非资产；成本型人才经营企业的 人力资源系统不健全，更多的承担人事管理的作用，不能发挥人力资源的战略伙伴作用；有些成本型人才经营企业处于企业发展的最原始初级的阶段，忽视员工生存和发展的需求，企业雇主品牌差，员工没有归属（续致信网上一页内容）感，公司人才没有社会竞争力。成本型人才经营也并非一无是处，它适合在创业阶段的公司，或者是生存压力大的企业，比如某些企业处于困境裁员时。 以成本为导向的人才经营企业，其企业与员工之间必然经常会发生利益上的矛盾。企业的很多行为是以牺牲员工忠诚度和满意度为代价，这样的企业更强调制度和规范，而忽视员工内心的感受和意愿。 在这样的企业里，人力资源管理的工作很难开展，即使人力资源管理者有很好的工具和方法，也会因为观念和理念的冲突以及资源不足的问题导致无法实施，而企业管理者也经常看不出人力资源管理的真正价值。成本经营型企业经常会面临人员流动性大的挑战，经常发生关键岗位的胜任度和继任的危机，不能应对大的危机和挑战，难以发展壮大。中国民营企业发展的历史只有短短的不到二十年，可以说目前绝大多数民营企业都还处于这一阶段，大家都还没有好的体会去 做根本性的改变。可以说随着中国经济的不断发展，越来越多的成本 型人才经营企业转变为投资型和混合型人才经营的企业，将对扩大就
结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面六个步骤来进行。 第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： ø企业需要招聘多少人员？ ø企业将涉足哪些人才市场？ ø企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ ø在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？ ø什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？ ø在招聘中应注意哪些法律因素的影响？ ø企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ ø企业招聘工作的力度如何？ 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。 第三步招聘实施方案的设计 常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。 企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四
六步打造高效人才供应 链 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
六步打造高效人才供应链【最新资料，WORD文档，可编辑】
在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。 新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。 能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才,只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。 一、人才供应链思想的提出 供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是JustInTime；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。 精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的PeterCappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。 落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。 二、人才供应链TSC-6T管理模型
下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体
In Order To Simplify The Management Process And Improve The Management Efficiency, It Is Necessary To Make Effective Use Of Production Resources And Carry Out Production Activities. 编订：XXXXXXXX 20XX年XX月XX日 “树”型安全管理模式的探索与实践简易版
“树”型安全管理模式的探索与实 践简易版 温馨提示：本安全管理文件应用在平时合理组织的生产过程中，有效利用生产资源，经济合理地进行生产活动，以达到实现简化管理过程，提高管理效率，实现预期的生产目标。文档下载完成后可以直接编辑，请根据自己的需求进行套用。 1 问题的提出 煤矿生产主要是井下作业,作为井下现场变 化较大、危险因素较多、人员密集型的特殊行 业,如何从本质上确保安全生产,是煤炭企业经 常研究探讨的一个重要问题。煤矿发生的各类 安全事故可分两类:一是不可避免的自然灾害事 故,如冲击地压事故等;二是虽然可以预防但因 预防措施不到位、现场监督检查不力而发生的 事故。事故发生的原因是多方面的,有的是安全 管理方式落后,缺乏先进科学的管理方法;有的
对安全工作中存在的问题“头疼医头、脚疼医脚”,只治表,不治本;有的抓安全管理只管结果、不管过程,只管物、不管人,只管一时、不管长远,只求过得去,不讲过得硬等等;说到底是一个管理方法问题。实践证明,科学的管理方法就能有效地保证安全生产,反之就很难保证安全生产。为此,各煤矿企业都在积极探索和研究,并创造和积累了不少先进经验,安全管理工作正在由传统的管理模式走向科学化管理的轨道。对企业发展来讲,一个好的思路,就是发展出路;对安全工作来讲,一个好的管理思路,同样也是抓好安全工作的出路。枣庄矿业集团枣庄联创公司(原陶庄煤矿)联系单位实际,创造性地对“树”型安全管理进行了深入研究、探讨与实践,其主要思路是:把自然界中树的植物原理引
商业模式与资本运营 商业模式的设计与创新 每一个行业，企业，都有自己的商业模式。商业模式不是一成不变的，商业模式需要设计更需要创新，什么叫商业模式？说白了，就是赚钱的方式。但是，一个企业，要有一个很好的商业模式，那需要我们对商业模式进行高度提炼和研究。商业模式是企业战略的表现形式，为了讲清楚什么是商业模式，我们需要讲清几个概念。第一个，什么叫企业战略，我认为企业战略就四个字“远景规划”，也就是企业在不同阶段的奋斗目标，这就是企业战略。我们国家也是，五年做一次规划，在不同阶段我们的奋斗目标是不一样的。企业的商业模式是根据企业的战略设计的，商业模式是基于企业战略而涉及，你想发财，我可以给你设计一个发财的商业模式；若你想“发展”，我们可能需要设计一个发展的商业模式。我们研究企业家的发展历程，分成五个阶段，第一个，首先是生意人，然后是商人，再上一个台阶是企业家，企业家作久了就梦想成为资本家，最终会成为慈善家。在不同的阶段，奋斗目标是不同的，在这个阶段—生意人，生意人的奋斗目标是解决生存问题，我们的个体工商户就属于这种。生存问题解决了，于是有了新的想法，要办个中小企业，国家有规定，个体工商户雇佣员工不能超过七个，于是要办个公司，这就是第二阶段，中小企业老板就是商人，他们生存问题解决了，要追求的目标是“发财”。等到发财了，我们赚的钱自己花不完了，于是我们有了新的追求，不是发财而是“发展”，于是扩大企业，成了企业家。企业发展了，估计老板已经超过五十岁了，很快就要退休了，自己创造的家业要基业长青—资本家，直至慈善家，长期回报社会。“发财”的阶段最痛苦，马克思说这是完成原始积累的阶段，因为要钱没钱要人没人，核心竞争力就是低成本，假冒伪劣，偷税逃税，还要贿赂官员，这就是商人。这就是马克思所说，资本家当初在完成第一桶金的时候，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。赵本山有一句名言：什么叫商人，让对方受伤就是商人。这个群体没办法，只能如此。但无论如何，他们还是挖了自己第一桶金，于是有了新的想法，要发展。各位，这早期的企业家最滑稽，因为他已经有钱了，想发展，要规范，也不想偷税漏税了，让财务老老实实按国家规定照章纳税，给员工缴纳养老保险。可是，等一回头看，不得了，赚的钱都交税了，交的税比赚到的钱还多，不行还是偷吧。所以他总处在偷还是不偷的矛盾中，这就是早期的企业家。我说过企业家做慈善都是作秀，你想想，好容易完成第一桶金，那是冒着道德和法律风险换来的，这是我们下一步发展的本钱，怎么舍得捐给别人呢！那为什么还要捐？三个原因，第一，过去做过很多坏事，现在为了求得心理平衡。我跟我们税务局几个局长去庙里烧香，我一般是花五十或一百买些香，祷告“祝祖国的税收事业繁荣昌盛”，我一看我旁边的局长，哇，他把那钱包一拿，有这么一叠估计有个两三千，往哪里一放就在那祷告，你说他在祷告什么？我就不相信一个工薪阶层眼都不眨就捐两三千，可能吗？第二，向政府示好。在我国不听政府的话肯定不行，政府让你捐，其实你不想捐。我们很多企业家喜欢当个人大代表或政协委员，工商联副主席，我问你你代表的是谁的利益，代表的是全国人民利益吧？是不是代表资本家的利益？你就是想进入主流社会，给自己安全甚至带给自己一些好项目，对不对？第三，把慈善当做投资行为，投资要讲回报的，我就把它当做一种宣传，一举两得。当然，也有这样的情况，当初我们得到过别人的帮助，现在我们有能力帮助别人；也有那种大公无私的人，自己穷的一塌糊涂，还主张“再穷不能穷教育”。我就搞不明白，你自己的员工你都不关心工资不给涨，反倒关心陌生人，你不觉得滑稽么？很明显。对企业家的捐赠要正确引导，不鼓励这种捐赠方式。企业所得税法第九条：企业对外捐赠不得超过当年会计利润的12%。多捐部分并不抵扣税款，这就是我们政策的导向。我们要你“永续回报社会”，你把公司做大是对国家、社会最大的贡献。 老板可以称为企业家的公司，要有稳定的团队、研发能力、非常强烈的营销能力，而且有品牌，一句话，我们在同行业具有一定的竞争力，并且有可持续性的盈利能力。只有这样的