流程优化的方法。
流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。
一、流程优化的原则
1、源于现实、高于现实原则；
2、借鉴行业标杆原则；
3、鼓励创新原则；
4、全员参与原则；
5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。
二、流程优化的注意事项
1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。
2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。
3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工
作标准。
4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。
三、具体做法如下
1、找出现有活动的阻塞环节；
2、砍掉无价值活动；
3、合并分散活动；
4、找出本企业员工最好的做法；
5、吸纳本行业最优做法；
6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。
流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。
四、流程优化步骤
流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行：
第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计；
第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性；
第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接；
第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白；
第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力；
第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；
第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果；
第八步总结完善，持续改进。
流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。
米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。
我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。
预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。
张国祥
2009.11.25
ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是提高企业管理效率的重要手段，既是软件系统的应用，更代表了一种全新的管理理念，它以供应链为核心，基于流程的管理思想，与传统的基于职能岗位的管理思想完全不同，流程的规范化是企业成功实施ERP的必备条件，企业进行BPR业务流程重组1以后才能实施ERP。产生预期的效益。对于生产制造企业而言，涉及生产、经营、管理的各个环节。企业实施ERP时，需要将财务数据与业务数据有效集成，业务信息输入系统后能够实时、准确生成财务信息。实现物流与资金流的统一，如果不能对企业业务流程重组或优化处理，流程达不到规范化要求。ERP的先进理念得不到充分展现，就无法发挥其应有的效率．而只是软件系统的简单应用。因此，根据业务流程对会计流程重组或优化设计是ERP实施过程中必不可少的重要环节。研究企业运作过程的核心环节即供应链环节中物资和信息的流动过程，以及ERP系统实现业务信息与财务信息自动转化的方法．在此基础上设计出ERP环境下会计业务流程优化的策略，是本文将要解决的问题。
1 ERP环境下会计业务流程优化技术的设计
ERP系统由若干模块组成，其处理过程与物流同步进行，企业生产的各个环节均伴随着物资流和信息流，在物资流动时，各种单据同步输入ERP系统并传递至财务子系统，自动产生查询、管理决策所需的数据。ERP中的财务子系统负责会计信息的集成化管理，即通过数据模型和共享数据库的建立，使用统一的数据管理和通用数据接口实现数据的集成、管理与控制。会计信息的处理模式由传统的“原始凭证一记账凭证一账簿一会计报表”转化为“原始凭证一数据库一账簿报表”的内部管理模式。会计业务流程的优化技术主要有自动凭证触发技术、会计业务多样化信息处理技术、引擎技术和联机事务处理技术。
1．1自动凭证触发技术
自动凭证触发的设计思想是：经济业务发生时．部门信息处理人员将单据信息输入数据库．数据库中变动的业务信息传递至ERP的财务子系统，自动触发凭证模板，根据业务与账户之间的关系形成会计数据，再将业务单据的摘要、账户、日期、金额等数据填入凭证相应栏目．系统将自动产生会计凭证，并以凭证形式显示或打印。从原始凭证录入业务子系统开始到记账凭证的形成，再到账簿的产生，其本质都是通过指定条件从数据库中调出记录和字段内容，自动触发形成，在这一过程中，凭证及其他数据的源头都是业务单据，由于数据源头的唯一性，保证了数据的准确性与一致性。
1．2会计业务多样化信息处理技术
财务数据库所存贮的数据流不仅隐含改变企业资产、负债、所有者权益的财务会计事项的数据，而且还包含管理人员所需的企业战略决策、计划、控制和业绩评价方面的作业细节数据，呈现多样化。信息使用者可根据决策需求，选择各种会计处理方法对其再加工处理．生成所需的决策视图。通过引入事件驱动规则构成会计凭证生成方法，形成会计业务多样化(diversification)处理过程Ⅲ．将规则划分为事件、条件和过程3个部分，当事件发生时．从多种可能条件中选择一个条件，执行相应的过程，而这个动作可能就是一个套用凭证模板，产生一张机制凭证。
1．3引擎技术
引擎(Engineer)是一个连接数据库和应用系统的程序段，用来采集、处理、输出会计相关信息，是基于数据库语言来设定整个应用系统运作模块的参数，可以重置数据库结构，还能够主动引导设计过程。引擎与使用者问处于一个互动性的关系，具有很高的自主性，会保护系统免于不当设计的损害。通过引擎能够建立各环节数据的自动传递，实现各子系统的联动和同步处理。
1．4联机事务处理技术
事务(transaction)是指作为单个逻辑工作单元执行的一系列操作。是确保“同时成功则成功，任何一步失败则全部失败”的一种机制。一个事务往往包括3种动作：开始事务、提交事务和撤销。从开始事务到提交事务过程中所发生的一切数据库修改全部成功才能提交到数据库保存，只要有一个动作失败，必须恢复修改前的状态。在ERP中，通过联机事务处理系统(On-Line Transaction Processing，OLTP)实现嘲，例如在银行存款时，先锁定账号，到存款过程结束才释放账号，保证账号与金额的一致性。
2 ERP环境下会计业务流程的优化设计
ERP是在MRP(制造资源计划)的基础上发展起来的，对于制造企业而言，核心是供应链，包括3个环节：企业的采购环节、生产制造环节、销售环节。
2．1供应链会计业务流程的优化目标
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程被看成是一个环环相扣的链条，称为供应链(Supply Chain)。我们不是孤立地看待链上的各个企业，而是把从供应商、制造商到销售商、用户的整个供应链看成一个有机整体。供应链流程主要由物流、信息流及资金流3部分构成。在ERP环境下。信息流是核心，物流是保障。而资金流则是实现的手段，三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。传统供应链管理存在的缺陷包括：基础管理薄弱、流程与制度不规范；业务处理效率低、部门职责不清晰；财务业务脱节，经营分析滞后，库存量大，信息传递速度不准时．处理需求单一。而在ERP环境下，企业可以及时掌握企业生产、库存情况。快速响应客户需求，有效管理控制销售价格，管理订单、发货、出库、开票全过程，配合采购、销售、生产等业务控制物料收发，随时掌握库存，做到账实相符，防止呆滞料和库存积压，减低库存成本。
为企业决策提供数据支持。供应链会计业务流程的优化目标是：规范流程，去除人为因素，确保基础数据完善无误；减少库存量．通过JIT(敏捷制造)，努力实现零库存；系统
内信息准确输送。及时反馈共享，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。
2．2供应链会计处理流程的优化设计
供应链会计业务流程优化设计的基本思路是：将供应链业务流程与会计处理流程融合，以业务流程为导向，利用自动凭证触发技术、业务多样化技术、引擎技术和联机事务处理技术，实现财务、业务信息协同处理，实时生成．数据信息实现数据的一方录入，多方使用，实现数据共享。其集成实现过程主要有3步：
(1)基础资料录入设计。主要完成对供应商信息、部门信息、职员信息、物料信息、计量单位信息、会计科目信息、物料供货信息等基础资料的录入，基础资料的准确与否，直接关系到会计信息的质量，所以必须录入准确、完整的基础资料数据。
(2)系统参数设计。这是优化设计的关键一步，ERP系统既要保证通用性，也要满足用户的特殊需要．通过设置多种事务处理方法，用户要根据企业实际情况认真确定参数，实现由通用软件到个性化定制的转化。如暂估业务处理方式的选择、预警数目的设置、多级审核的设置等。当然，这些参数设计的难易、优劣完全依赖于ERP系统本身所提供的系统参数，不同的ERP系统其参数的设计原理及操作的易用性是有很大区别的。
(3)凭证模板设计。即设置事务处理对应的会计科目(包括总账科目和明细账科目)及会计科目上的借贷关系。生成凭证是业务系统与财务系统的接口，系统通过实时生成凭证，实现财务与业务数据的集成，而要实现实时、自动生成凭证，凭证模板的设置是关键。当经济业务发生时，通过凭证触发机制自动选择相应凭证模板，自动生成凭证。供应链的凭证模板主要有采购入库凭证模板、销售出库凭证模板、采购费用发票凭证模板、付款凭证模板、收款凭证模型、转账凭证模型等。
通过执行以上3个步骤，基本能够实现与供应链业务有关的采购、生产、仓管、销售、财务等各部门的集成，其数据流如图1所示。
从图1可以看出，ERP系统之所以能够实现财务与业务数据的集成，引擎机制起着非常重要的作用。它实时检测数据库中的数据变化情况，一旦金额字段发生改变。则自动触发相应代码，自动处理记账、过账业务．并为报表系统提供相关的报表数据，结果存人数据库或者以表单方式显示，同时通过其智能分析程序处理分析，向相应的管理会计报表系统提供数据支持，生成决策所需的各种报表、报告等信息。
3 供应链会计业务流程优化过程的实现
网络及数据库技术的发展，为供应链信息的集成提供了技术上的支持，为实现ERP先进的管理目标提供了可能，供应链业务流程优化的基本思想是将企业业务处理和会计信息处理流程融合为一体，融合财务会计和管理会计职能，从全局的角度构建整体化的供应链流程体系。下面以采购环节为例进行具体描述，其他业务与此方法相同。企业的采购环节包括获
取原材料并支付现金或银行存款，通常包括下单、稽催、入库、退货、对账和付款等基本环节。
按照业务流程重组的思想，企业要以企业目标为导向调整业务流程和组织结构，打破传统职能部门的界限。由一个人或一个工作团队来完成某一业务的所有步骤．让决策产生在信息生成的地方。其优化设计原理如图2所示。
从图2中可以看出，在ERP系统中记账工作也已经变得非常简单，只需要工作人员按一下按钮发出指令，就可以由系统自动完成整个记账过程。在ERP环境下，甚至可以设置凭证审核以后由系统自动记账．其实记账操作只是指挥计算机在相应数据库中的记录上做个标志。随着ERP系统的完善，针对各种可能出现的业务情形，设置了相应的会计凭证模板与之对应，企业经济业务发生时，能由系统自动生成准确无误的会计凭证。或者根据单据直接登记账簿。对于采购环节应付账款的处理，遵循决策产生在信息生成的地方这一原则．在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，匹配成功即可以执行付款，而不必再等到财务部发出付款指令。即在处理业务单据的同时处理相关会计业务信息，当流程走完，则整个采购过程结束。
4 结束语
在传统岗位分工的情况下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中在个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。通过优化设计，形成全局思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而非个别最优。本文通过业务信息处理流程与会计信息处理流程的整合，运用集成思想，集成业务处理与会计信息处理。使会计业务和其他业务协同实现整个采购流程的最优化，加速企业整体效益的提升。但要完成企业的整体目标．仅有优秀的ERP系统还远远不够，现代管理理念更加重要。
严歌苓说，人之间的关系不一定从陌生进展为熟识，从熟识走向陌生，同样是正常进展。
人与人之间的缘分，远没有想像中的那么牢固，也许前一秒钟还牵手一起经历风雨，后一秒就说散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。
人与人相处，讲究个真心，你对我好，我就对你好，你给予真情，我还你真意，人心是相互的。
两个人在一起，总会有人主动，但主动久了，就会累，会伤心，心伤了就暖不回来了，凡事多站在对方的角度想一想，多一份忍耐和谦就，就不会有那么多的怨气和误解，也少了一些擦肩而过。
做人不要太苛刻，太苛无友，人无完人，每个人都有这样或那样的缺点，重在包容。包容是一种大度，整天笑呵呵的人并不是他没有脾气和烦恼，而是心胸开阔，两个懂得相互包容的人，才能走得越久。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。
做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。
做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
业务流程优化在企业的应用研究 摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念，业务流程优化与业务流程再造的异同点，分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状，借鉴一些成功企业的先进经验，提出业务流程优化的概念，并对业务流程优化实施进行了探索。 abstract： this paper introduces the basic concepts of business process improvement， the similarities and differences between business process improvement and business process reengineering， analyzes the domestic and international implementation status of business process reengineering theory， learns some advanced experience from some of the successful companies， proposes the concept of business process improvement and makes exploration on it. 关键词：业务流程；优化；流程再造 key words： business processes；improvement；process reengineering 中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）05-0136-02 1 业务流程优化的基本概念 流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。t·h·达
流程优化方法：流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等； 绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； 变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告 等。
流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。 在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为
了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。
＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程优化的基本方法 什么是流程优化？ 流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗。 流程优化的基本方法分为五种—— 第一、标杆瞄准法 这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 第二、DMAIC模型 DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流 第三、ESIA分析法
ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 第四、ECRS分析法 ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 第五、SDCA循环 SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。 公司介绍 上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP 集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，
流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自 我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果， 大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实 施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持 续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法 ； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
浅谈企业业务流程优化 金 今 （哈尔滨商业大学 M BA 教育中心，黑龙江 哈尔滨 150028） [摘要]我国企业自引入流程优化与重组的新型管理方法以来，提高了企业自身的竞争能力，获得更广阔的发 展空间。但随着企业的成长及业务量的不断攀升， 业务流程优化中的问题也随之凸显,主要表现是业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实，优化难以持续进行。针对优化存在的问题，企业应牢固树立业务流程优化的观念，将业务流程优化运用到实际中，并充分地运用业务流程优化理论，推动企业更好更快发展。 [关键词]企业业务流程；存在的问题；优化建议[中图分类号]F830 [文献标识码] B 第2012年第9期（总第405期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.9，2012Total No.405 [文章编号]1009-6043 （2012）09-0043-01[收稿日期]2012-08-13 [作者简介]金今(1983-)， 黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MBA 教育中心在读硕士研究生。研究方向：企业项目运营管理。 “死不了活不起”是现如今对企业生存现状的描述。一方面，我国的企业经营者受经营理念的限制，缺乏对企业的整体规划，忽视了在企业文化、工作氛围等软件方面的建设;另一方面，企业过度看重利益，忽视了对品牌的打造，缺乏核心竞争力，缺少竞争优势。而且企业只看到了竞争，没有看到合作带来的更广阔的空间。 另外，企业现行的业务流程老化，进行业务流程优化又存在诸多困难。业务流程是每个企业业务运行的链条，大多数企业虽然规模扩大了，但是依然沿用之前的业务流程。这些业务流程看上去依然合理，也符合业务需求，但是这些陈旧的业务流程都十分的繁琐，降低了工作效率，阻碍了企业的发展。 一、业务流程优化的概念与应用 流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程；流程优化则是整体流程中的一项策略，通过对业务流程进行梳理，不断进行发展、完善、改进、优化，以达到最佳效果，从而保持企业在行业中的竞争优势。大部分流程可以通过流程改造的方法来完成流程优化的过程，对于某些效率低下的流程，也可以采用完全推翻原有的流程，运用重新设计的方法获得新流程来完成流程优化。 “业务流程再造”在20世纪90年代初，由美国的迈克?哈默教授首先提出，并将它引入到西方企业管理领域，从此拉开了业务流程优化的大幕。目前流行的业务流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DM AIC 模型、ESIA 分析法、ECRS 分析法、SDCA 循环这5种。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整，在企业应用中主要体现在减少环节、改变时序、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少污染等环节上。 当前我国企业已经引入了流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高企业自身的竞争能力， 获得更广阔的发展空间。业务流程优化在国内很多企业都获得了成功，如1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整；1997年初，华为开始了M RPII 系统的试运行，从而揭开了华为流程重组的大幕。 二、企业业务流程优化普遍存在的问题 业务流程优化是对企业业务流程的再管理。在我国企业开展的过程中还存在一些不可忽视的问题，值得我们来探讨。 1.业务流程优化得不到重视 目前，我国的企业经营者大多是从个体户干起来的，缺乏对企业做出整体规划的意识，因此使企业发展遇到了瓶颈。由于这些公司之前规模较小，业务流程相对单一，随着公司规模的扩大，公司在利益的冲击下忽视了对业务流程的优化，现有的流程已经无法适应公司的发展，这也阻碍了企业的发展，如果不及时加以改进便会使公司陷入一种恶性循环。 2.业务流程优化没能实际应用 业务流程优化的概念已进入中国很多年了，中国的每一个企业都对流程优化进行了研究，请专家对业务流程进行了诊断，也制定了一系列的优化方案。在现今的企业来看，业务流程优化是每一家企业都必须开展的一项“活动”，然而仅仅停留在搞活动上，材料一大堆，方案很完美，但却被束之高阁。制订了计划就等于进行了优化，这使绝大多数企业业务流程优化变成了纸上谈兵。 3.业务流程优化方案华而不实 企业在进行业务流程优化时，往往只是制订华丽的业务流程优化方案，而不考虑这些方案是否真正解决了业务流程中的问题，是否有利于企业的发展。每一份业务流程优化方案拿出来都制作都不失为一份赏心悦目的范本。然而，我们在企业的业务流程仍中存在着各式各样的问题， (下转第46页) 43--
如何优化企业管理流程 企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。 一、流程及流程管理 流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。
在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。 二、当前流程管理中常见的几个问题 一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 三、优化企业管理体系的具体措施
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。
企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又
清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即