项目管理中的风险管理
2017年10月,我作为项目经理参与了XX省XX市智慧环保云平台建设的项目.该项目投资共800万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设实施,充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合、数据共享，实现了XX市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，从根本上提高了环境监管、宏观决策、公众服务的水平，打实了蓝天保卫站基础。该项目于2018年10月通过了业主方面的验收。赢得了用户的好评。在整个项目实施过程中，本人结合业务水平及多年工作经验，十分重视风险管理,在风险管理我主要从风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控下功夫。确保了项目的顺利完成实施。
正文：
随着国家对环境保护事业越来越重视，XX市环保信息化系统也越来越高，但也存在着如下问题：一是现有业务系统大多为独立开发建设，系统之间缺乏数据共享与交换，存在数据的重复建设，数据资源未能有效地利用，二是环境质量监测点分布较少，相关接口标准未统一，三是未建立统一的环保公众交互平台。为解决上述问题，XX市实施了智慧环保
云平台建设的项目。2017年10月,我有幸成为该项目经理参与了XX省XX市智慧环保云平台建设的项目.该项目投资共800万元人民币,建设工期为1年,通过该项目的建设实施,能够充分发挥信息化的作用，运用云计算、大数据推动资源整合，数据共享，从而促进数据的应用水平，实现了XX市环境保护工作的规范化、标准化与自动化，避免了重复建设与“信息孤岛”问题，从根本性提高了环境监管、宏观决策、公众服务的水平，打实了蓝天保卫站基础。智慧环保整个系统分为四层：感知层、网络层、信息处理层、应用层。本项目使用 Oracle 数据库，Java 和 C 语言开发，在PAAS平台上实现对数据的分析挖掘，在LAAS中对各种IT基础设施实现集中管控部署。在PAAS 中为虚拟化对资源实现实时监控管理。
项目的实施过程中，如果不注重风险的管理，就会产生这样那样的问题，给项目造成延期、反工以及资源的浪费等问题。因此，在整个项目管理中，我尤为重视风险的预防、发现、处理工作。同时也做好其他各类管理工作。以下结合本人工作实际，从风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控几方面说明风险管理的重要性。
一、编制风险管理计划，打实项目基础
无规矩不成方圆，没的好的风险管理计划就不能应对
项目实施过程中的各类风险.风险管理计划是如何进行项目风险管理的过程对保证风险管理与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应性起着重要作用.为此我依据项目管理计划、项目章程以及干系人册等，采用干系人风险分析,专家座谈等方式，邀请业务方、团队成员、各方面的专家、企业代表等广泛参与风险计划的制定，最终完成了一份详细、科学的风险管理计划。风险管理计划包内容有预算、风险类别、风险概率和影响的定义等。
二、识别各类风险，做到心中有数
风险识别是确定哪些风险会影响项目，并将其记录成文。风险识别是一项反复过程，随着项目的进行，新风险可能会出现，只有有效的识别了各类风险，为了有效的识别项目中的风险，我根据风险管理计划、成本计划、质量计划、进度计划等逐步进行风险识别，在过程中我邀请相关领域专家、甲方负责人等参与到风险识别当中来、采用文档审查、头脑风暴、核对表分析法等工具进行风险的识别，形成了包括风险清单、风险根本原因、风险类别等内容的风险登记册。
三定性风险分析
我根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风
险带来的机会。在这个过程中，采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。我们列在《风险管理报告》中的高级别风险主要有以下几条 1.用户需求难以把握。因为该项目是科委课题项目，用户提出的系统功能要求没有可借鉴的案例，在项目初期用户也无法详细描述出希望实现的系统功能，随着项目的进展，功能才逐步细化，这增加了系统设计的风险。 2.人员流动风险。
IT企业人员流动性大，在项目实施期间内，如果出现关键人员流动，可能会严重影响项目实施进度。
四定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，本人组织风险专家对风险清单上的风险进行科学分析，通过风险值计算公式：风险概率*风险影响值，来确定每项风险具体风险值，再根据风险可接受程度将识别到的风险进行优先级排序。对于优先级高的风险（比如：进度延误大于25%，或者费用超支大于25%；发生概率大于0.6），我们会将其单独列在《风险管理报告》中，并提交公司高层领导和项目管
理部。
4、风险应对计划编制：
通过对风险定性与定量分析，本人与风险管理专家和项目团队代表根据风险的重要性、影响范围和发生概率等制订风险应对计划。在该计划中，充分考虑了以下几个因素：风险重要性、成本有效性、应对的及时性、项目环境中的现实性、干系人接受承度等，并采用责任矩阵，每一个风险指定了相应的责任人。
对于在《风险管理报告》中列出的重点监控风险，本人专门组织讨论会议，对重点风险的应对给予更有效的应对策略，并使其应对方法取得重要干系人的认同与支持。主要应对策略如下： 1.对于客户需求，我们采取了目标转化法，从高层到基层逐步调研，形成《用户需求说明书》的正式文件，并让用户逐项确认。对于客户不能明确的需求，组织系统架构专家与用户共同讨论确定系统功能和实现方式，逐个问题解决，尊重客户意见，最终形成用户肯定的设计方案和《用户需求说明书》。 2.对于人员流动问题，在组建项目团队时，通过非正式沟通了解成员想法，首先选择那些工作积极向上，暂没有离职打算的员工，并与各职能经理确认选择备用人选。通过项目组内各种物质补偿与激励，保持组内人员稳定和高涨的工作热情。
风险监控
风险监控是指对风险的发展与变化情况进行全程监督，并根据需要进行应对策略的调整。随着项目不断进展，内部和外部环境的变化，记录在风险清单中的风险优先级、发生概率和影响范围等都在不断不变化，此外还可能出现之前没有预计的新的风险，为此需要持续不断进行风险审计、监测、跟踪、识别新风险。在本项目的风险管理中，我以周和里程碑为时间，定期对风险进行评估和审计。在项目周例会和里程碑检查点，我们将风险管理作为一个单独议程，确认风险应对措施实施的有效性和风险核查状态，并识别项目是否存在新风险。当识别到项目存在新风险时，本人将其提交到项目管理部门进行评审后，更新到组织级《风险列表库》中，为后续项目制订风险管理计划提供依据。
通过以上一系有力的管理措施，项目的系统风险逐步得到化解，保证了项目按我们预定的计划一步步进行，在计划的时间内完成了系统实施任务，得到用户和公司领导的一致好评。本人将在今后的工作中，继续运用科学的风险管理方法，加强对项目实行科学、规范、有效的管理，从而实现最大程度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
《IT项目管理》中项目风险管理分析及心得 电商马超 09501109 一 IT项目管理的简述 1项目管理概述 项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。 项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。 项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。 2 项目范围管理 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。 3 项目时间管理 项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。 时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。 赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。 4 项目成本管理 项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。 成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有
不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。 5 项目质量管理 项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。 IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。 6 项目人力资源管理 人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。 项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。 7 项目沟通管理 沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。 绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。 8 项目风险管理 风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。 风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。
项目风险管理之落地 在 PMBOK中的风险管理其实流程很简单，风险识别 -风险评估 -风险控制。但实际上，我们在风险管理落地是非常差的，主要体现在： 1、风险识别过程中，目前依赖于项目经理的经验，如果此项目经理为新入 职的员工，这个就抓瞎了。而作为风险识别有利的风险数据库，在很多企业并 没有真正应用起来，连起码的项目总结，很多公司都流于形式甚至是根本就没 有展开 ;项目经理博客 2、在风险识别过程中，充斥着泛泛的风险 list，而且备选方案同样也是随手之作，如：识别风险 "人员离职造成进度延迟 "，备选方案 "加班 "。从这个备选方案中，我们看出该项目经理的无助，同样也看出项目经理的随意和流于形 式。加班能解决人员离职造成的资源缺口 ?你让原来 N 个人的活通过加班来给 N-1 个人来做 ? 针对上面的问题，或许项目经理们尚无警觉，不愿意做此类 "务虚 "的工作，结果呢 ?当我们反复抱怨：关键人物关键时刻不在现场，需求变更甚为频繁。有 没有回过头来想想，开工之前，有没有预估过会发生此类型情况 ?有没有根据所识别的风险与其他同事商量解决办法 ?为什么非得到事情发生了，才去承担由此带来的后果 ? 那么风险管理要怎样才能落地呢? 1、一定要端正态度，不能流于形式，是真正需要对项目有个清晰的认识后 再去做 ; 2、风险的识别工作，一方面得益于项目经理的经验，另一方面需要风险数 据库和项目情报，如何获取项目情报，请参看我的博文《浅谈企业信息系统建 设-情报工作》 ;
3、一定要做好总结，你的总结会是下一个项目的评估依据之一; 风险数据库不仅仅是记录你在项目过程中遇到什么，还需要包括你是怎么 处理他的，你的处理效果如何，还有没有更好的办法等等 4、一旦发现出现严重影响项目进程且未能列入到风险list 中，应尽快启动危机管理流程，详细内容请参看《项目管理之危机管理》 5、风险 list 应尽可能的详细，不能泛泛而谈，如：需求变更的风险，应根 据风险数据库及项目情报，分析有可能发生变更的模块，并制定相应的解决措施，如设计时的扩展考虑等等。 没有任何项目没有风险，几乎每个项目都不可能顺风顺水的完成项目目 标，因此良好的风险管理流程将帮助你处理好项目中的不确定因素，保证项目 的顺利进行！
浅谈现阶段项目管理中的风险控制 摘要 本文论述了现阶段工程建设项目管理中的风险控制的重要意义，着重提出了从项目决策到实施各阶段项目风险控制的分析和建议。 关键词：各阶段风险控制意义分析和建议 正文 工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、内部复杂、外部联系广泛的生产过程。在该过程中，不确定因素大量存在，并不断变化，由此产生的风险常常影响工程项目的顺利实施。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，工程项目的规模和复杂性日益增大，风险所致损失也随之增大，甚至成为项目成败的关键。因此对项目的风险进行管理和控制变得尤为重要。 一、工程项目风险管理的意义 工程项目风险管理对于项目组织具有必要的现实指导意义： 第一，工程项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。工程项目风险管理利用科学的、系统的方法，管理和处置各种工程项目风险，有利于减少因项目组织决策失误所引起的风险，这对项目科学决策、正常经营是非常必要的。 第二，工程项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。工程项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到产品、过程之中，减少了费用支出；同时，工程项目管理的各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也促进了项目组织经营效益的提高。 第三，工程项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。工程项目风险管理为处置项目实施过程中出现的风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的后顾之优，使其全身心地投入到各种项目活动中去，保证了项目组织目标的实现。
二、项目招投标阶段的风险控制 1、加强对业主和工程师的资格审查 我们都知道要参加一个项目的投标，业主和工程师会要求承包商提供有竞争力的资质材料，以供他们选择合格的承包商。同样道理，承包商在选择项目进行投标时，也要对业主和工程师的相关资质情况进行了解调查，以保证中标后该项目能够正常进行。对于业主，主要是调查业主的支付能力和履行合同的声誉，对于工程师，主要是了解他们的合同履行能力和职业水准，是否公正，是否能和承包商良好交流等情况.如果业主无良好的支付能力和声誉，或者工程师业务水平不高，会经常给承包商制造障碍，这种施工项目即使中了标也只会使自己陷入一个泥潭。在我项目施工现场，就有一个中地公司中标的项目，由于该项目的工程师经常对施工现场无理要求，最后承包商无法和工程师合作施工，导致工程师出指令赶承包商出场，虽然中地公司后来把工程师告上法庭，但不管结果如何，由于该项目有这样的工程师，中了这种项目对承包商来说已经是失败了。 2、充分认识投标报价的重要性，尽量把投标书做细做好 公司现处于高速发展状态，各个分公司和驻外办事处都在努力争取新项目。在此阶段，各公司成员都尽了最大努力为公司多中新项目付出了很多心血，但同时也有必要要求各投标单位和投标人员认识到做细做好投标书的重要性，不能光为了中标而去没有原则地调整投标书。如果投标书未做好，即使项目中了标，也只能是为公司增加负担，给公司的整体经营带来新的风险。 3、认真分析项目投标风险，确定投标报价原则 公司要扩大规模，自然要不断开拓新的工程领域，相应地各种风险也会伴随而来,此种情况下，更应全面地分析新项目的实施风险，及时向公司报告，由公司根据总体发展规划和整体的资金资源、人力资源等确定投标项目的取舍，同时明确各项目的利润率和各种主要费用预期上涨幅度等。通过公司统一的指导，才能采取不同的策略去争取新项目：该放弃的放弃，需要低价拿标占领市场的低利润报价,可以投高价的应尽量提高利润率等。只有在公司的整体规划下，才可最大地降低项目投标风险。促进公司业务的良性发展。 4、积极培养合格的投标人才，提高自身的投标水平，避免不合理的报价
项目管理--- 项目风险管理 选题背景和意义 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作/ 生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功，不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语，有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵，掌握项目的基本特征和规律，才有可能实施科学的项目管理，也才能趋利避害，有效控制和管理项目风险。随着利润空间的减小，而项目工程所涉及的不确定因素却不断增加，面临的风险也越来越多，风险所致损失也越来越大，风险成为项目成功与失败的一个重要因素 项目风险管理的定义 从系统和过程的角度来看，项目风险是一种系统过程活动，是项目管理过程中的有机组成部分，涉及到诸多因素，应用到许多系统工程的管理技术方法。风险管理有三个定义： （1）风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程 （2）风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和时间的形式、系统的方法。 （3）风险管理是在项目识别、分析风险因素、采取必要对策的决策科学与艺术的结合。综上所述，项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。 2.1.3项目风险管理的原则 项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目等险管理主要遵循以下几个原则： （1）经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最
低为总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。 （2）“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并已经妥善的做出了安排和处理，这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。 （3）满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性是绝对的，而确定性是相对的。因此，在风险管理过程中要允许一定的不确定性，只要能达到要求，满意就行了。 （4）社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求; 同时风险管理还应充分注意有关方面的各种法律、法规，使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。 2.1.4项目风险管理的目的 项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或消除风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利进行。项目风险管理的目标通常分成为两部分：一是损失发生前的目标，二是损失发生后的目标，两者构成了风险管理的系统目标 风险识别的过程： 风险识别过程描述发现风险、确认风险的主要活动和方法。风险识别过程可以看作是一个系统，我们可以从两个视角来描述风险识别过程：外部视角详细说明过程控制、输入、输出和机制; 内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。 风险一词有两方面的涵义：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失的出现，与否是一种不确定性随机现象
工程项目管理中的风险分析与防范- 工程造价 简介：从工程风险计量的角度，对工程风险进行分类分析，结合合同管理提出相应的风险防范对策.关键字：合同合同管理风险索赔 1.工程风险与风险管理工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险.风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废.例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方(香港某公司)资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境.我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域.风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一.在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制.风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白.因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科.2.工程风险因素的辩识与分类建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法.由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外
界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示.工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，笔者从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策. 工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的.从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等. 工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险.从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款.因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析. 3.工程风险的防范对策 3.1加强合同的风险管理工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据.项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解.否则，风险将给项目带来巨大的损失.例如：在我国承建非洲某国公路的施工承包合同中，因技术条款中忽略了铺路砾石的强度指标，施工
浅谈项目管理过程中的风险管理 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已普遍存在于我们的工作和生活之中，并对我们的工作、生活产生了重要的影响。风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域，且一直是项目管理中的重点和难点问题。风险管理是一个经常被忽略的项目管理领域，却常常能够在通往项目最终成功的道路上取得重大的进步。风险管理对选择项目、确定项目范围和编制显示的进度计划和成本估算有积极的影响。风险管理有助于利益相关者了解项目的本质，使团队成员参与确定优势和劣势，并有助于结合其他项目管理知识领域。本文从风险的基本概念出发，讨论了风险的定义和分类。重点阐述了风险的识别、分析、评估、应对与监控。 1. 风险的基本概念 1.1 风险的定义本文转自项目管理者联盟 我国杜端甫教授认为，风险是指损失发生的不确定性，是人 们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与 预定目标发生多种负偏离的综合并给出了如下数学公式：R=f (P , C) 式中 R——风险； P——不利事件发生的概率；项目管理者联盟，项目管理问题。 C——不利事件发生的后果。 要全面的理解风险的含义，我们应注意以下几点：
（1）风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括个人的行为，也包括群体或组织的行为。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 （2）客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变化的规律性，对相关的客观状态作出科学的预测，这也是风险管理的重要前提。 （3）风险是指可能的后果与目标发生的负偏离，负偏离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的现实经济生活中“好”与“坏”有时很难截然分开，需要根据具体情况加以分析。 （4）尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。由于正偏离是人们渴求的，属于风险收益的范畴，因此在风险管理中也应予重视。 1.2 风险的分类项目管理者联盟文章，深入探讨。 根据不同的需要，从不同的角度，按不同的标准将风险进行分类，其目的在于理论上便于研究，实践上便于根据不同类别的风险采取不同的管理策略。 按风险后果的不同，风险可划分为纯粹风险和投机风险；按风险来源划分或损失产生的原因可将风险划分为自然风险和人为风险；按风险是否可管理来划分，风险可分为管理风险和不可管理风险；按影响范围划分，可以将风险氛围局部风险和总体风险；按风险后果的承担者来划分，有项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保
项目日常管理及风险管理 一.项目日常管理 改革开放以来，党和国家对安全工作十分重视，在安全生产方面制定了一系列方针政策和法律法规，各行各业在结合自身实际情况和多年工作总结也都建立了一套行之有效的规章制度，形成了一套较为完整的劳动卫生安全的监督管理办法和安全法规体系。但在许多基层施工单位，单纯注重生产进度和经济利益的倾向还比较严重，忽视了对施工现场中安全生产的管理和要求，致使伤亡事故居高不下，严重影响了施工人员的工作和热情，最终影响了施工进度、成本和效益。 如何提高安全生产工作和文明施工的管理水平，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业，特别是项目第一负责人项目经理的日常管理中的重中之重和首要职责。 1.安全生产管理在项目的应用 安全生产管理是企业管理的头等大事。它关系到企业效益、企业职工的安全保障和身体健康，从而为整个社会的稳定和发展提供保障。但是，在我国国民经济持续稳定发展，建筑施工规模不断扩大，社会生产力不断发展的今天，施工生产中的伤亡事故仍时有发生，因此，企业的安全生产管理水平，特别是项目的安全管理水平仍待提高，从这个基本点出发，企业安全生产管理必须紧紧围绕“企业、项目经
理部、生产班组三位一体”，没有规矩不成方圆，一个制度不明、纪律不严的团队不可能有高的工作效率，项目安全生产管理必须紧紧围绕“责任制、规范及规章制度、施工现场三位一体”，来开展安全生产管理工作。只有做到这些，安全思想才能贯彻到参与项目管理，全员开展安全管理工作，从而使每个重视安全。尽可能地消除各种隐患，将事故消灭在萌芽状态。 项目经理是企业法人在工程项目管理中的全权委托人，是项目安全生产的第一责任人。他在整个管理过程中处于重要的地位，一方面他要学习上级颁发的各种法令法规，政策制度，贯彻执行企业法人的决策意图；另一方面要把各种政策分解吃透，利用学习、测验、标语的形式贯彻传达到项目的每个管理人员，以及班组的每个操作人员头脑中，重点是强化班组的安全意识，从严管理，使每个操作人员都清醒地认识到安全工作与自己是息息相关的。 项职工高度负责态度，认真落实安全生产文明施工的各项要求，把安全生产当作头等大事来抓；严格执行安全生产的各项法律法规、标准和专项规章制度，全面落实责任制；把安全管理工作与自己的经济收入挂钩，严格兑现，奖优罚劣，并进行宣传教育，以便自己主动地开展工作。 生产操作班组是安全生产的前沿阵地，也是各种法令、法规、措施的最终执行者，班组各操作人员上岗前必须经安全三级教育和安全培训合格，并且严格遵守项目部制定的各项规章制度，加强班组安全
项目管理---项目风险管理选题背景和意义 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已经普遍存在于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作/生活产生了重要影响。人们渴望项目的成功，不断探寻项目成功的奥秘。项目作为一个专业术语，有其科学的含义。只有正确理解项目的科学内涵，掌握项 2.1.3 项目风险管理的原则 项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发生，进行项目等险管理主要遵循以下几个原则： （1）经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。
（2）“二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安，这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理，让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因素，并已经妥善的做出了安排和处理，这时战略上的蔑视。而作为风向管理部门，则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。 （3）满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性 风险一词有两方面的涵义：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；二是指这种损失的出现，与否是一种不确定性随机现象。 由于项目的不确定性要比其他一些社会经济活动大很多，是的项目风险的识别和管理更加迫切。 随着改革开放的深化和市场经济体系的逐步完善，项目业主责任制和风险投资机制的逐步推行，项目风险管理的实施也提到了议事日程。风险管理是项目管理的重要组成部分，同时也日渐独立地发展成为随着国民经济的飞速发展，项目的规模和复杂性日益增大，尤其是一些重大工程项目和科研项
论项目管理中的风险管理 摘要：风险管理贯穿项目管理的各个阶段和各个领域，是项目管理中的重点和难点。其实质是以最为经济合理的方式消除风险导致的各种灾害性后果。风险管理包括风险识别、风险评估、风险防范应对等一整套系统而科学管理方法。从风险的基本概念出发，重点阐述风险的来源、识别、分析、评估与控制，希望对实践具有一定的借鉴意义。 关键词：风险；风险识别；风险控制 1 风险的概述和特征 1.1 风险概述 风险的定义最初出现于1901 年美国的A.M.威利特所著的博士论文《风险与保险的经济理论》：“风险是关于不愿意发生事件发生的不确定性的客观体现。”这一定义强调风险的客观性和不确定性。其后许多专家学者在此基础上给风险下了各种大同小异的定义。 虽然风险的定义很多，但大致可分两类，第一类定义强调风险的不确定性。第二类定义强调风险损失的不确定性。事实上，风险是一个事件的不确定性和它可能带来不确定结果的综合效应，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。 1.2 风险的特征
风险的特征指风险的本质及其发生规律的表现。包括：客观性、不确定性、可预测性、损失性、结果双重性。 2 项目风险的概念和产生的原因 2.1 项目风险的定义 一般认为：项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。 2.2 项目风险产生的原因 形成项目风险的根本原因是人们对于项目发展与变化情况的认 识和应对决策等方面出现问题，包括： ①人们的认识能力有限。 ②信息本身的滞后性特征。 ③项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。 3 项目风险的来源 项目风险来源是多方面的，不同的项目风险会有不同的引发来源。主要包括： (1)自然风险：指由于自然因素的不确定性对项目造成影响，从而对投资者和承包方造成损失。 (2)政治风险：指由于政策的潜在变化给投资者和承包方带来的经济损失。包括：政治环境风险、政治体制改革风险、环保政策变化风险、
项目管理中如何进行风险管理 风险管理是预防、规避项目风险的主要手段，是完成项目计划内的期限、预算内费用、规定的技术指标等的重要保障。项目风险管理是一项积极主动的管理，在项目实施过程中通过鉴别、评估来应对的各种风险，以阻止和减少风险所带来的损失。在每个风险管理周期都应该做好从设计、合同、进度、质量、费用、沟通等管理工作中收集相关信息，并将这些信息反映在风险管理过程中的各环节工作中，并及时进行反馈。本文主要从事前控制、事中控制以及事后控制三个方面来阐述项目管理中如何进行风险管理。 1、事前控制 事前控制也可称之为风险管理规划，是指决定如何着手与规划管理风险的过程，事前控制是项目风险管理中最为关键的内容，一般在项目正式启动前期或初期对整个项目从全局性的角度进行全方位的思考、分析和规划，包括风险形势评估、风险识别、风险分析与评价等三部分。 1.1风险形势评估 风险形势评估主要是针对未来风险状况进行有效的风险预测与评估，主要以项目计划、预算、进度和其他相关基本信息为基本依据，以实现项目的目标为根本目的，重点关注具体的项目目标、战略、战术、方法和资源。为了认清项目未来的潜在风险和远景规划主要通过项目审查的方式来实现，同事又揭示隐藏的一些项目假设和前提条件，所以在项目初期项目管理者便可以识别出项目早期的一些风险。
很多风险形势评估一般都是建立在许多假设条件和预测为基础上完成的，特别是作为项目建议书、可行性报告或项目计划书等。 1.2风险识别 风险形势评估之后或风险事故发生之前，运用各种方法对项目所面临的各种显露的和潜在的风险进行系统的、连续的识别。风险识别实际上是对未来可能发生的风险事件大胆地做一种设想与猜想。风险识别是风险管理的第一步，是确定何种风险可能会对项目产生影响，这些风险具有什么样的特征。通过分析，找出可能存在的风险，并将这些风险的特性归档，便于后面进行风险管理。从事风险识别的参与者，来源应多渠道，尽可能地包括以下人员：项目队伍、风险管理小组、来自公司其他部门的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目联系人、外部专家等。 1.3风险分析与评价 风险分析和评价是建立在进行风险识别并整理分析之后，就必须针对整个项目的各项风险的影响程度做大量的衡量、分析和评价。通常大多数评价是基于以数理统计和相关特性指标为依据的基础上进行分析和研究的。风险分析的方法很多，一般来讲主要是采用基于数理统计的方法进行分析，诸如频率分布、概率、线性回归分析等方法。如何数理统计工具都有各自的优缺点，因此难免受到分析者的主观意愿影响，产生主观效应导致出现误差，可以采取德尔菲法利用头脑风暴的方式尽量避免出现问题。同时我们应该清楚，风险是动态地、变化的事物，在条件环境容易改变和预测与分析等不确定性的情况下，
项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：
项目管理过程中的风险控制 什么是风险?风险是将来可能发生、但是不期望发生或不在计划内的事件。风险的最大特征是不确定性，也就是说它可能发生，也可能不发生。通过一定的方法，可以评估特定时段内风险发生的概率。另外，那些对项目有影响的事件才作为风险考虑，比如可能造成工作量和成本增加，项目延期等后果。风险对项目的影响可以通过一定的措施缓解。 风险管理在项目管理中有非常重要的地位 首先，有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升。另外，提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失。 其次，风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落;而项目经理如果心中有数就可以在发生意 外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍。 第三，有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。
风险管理可以简单分成四个步骤：风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 风险识别 其目的是确定对项目有影响的风险。一般而言，风险可以分成以下几类： ●技术风险。如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就有潜在问题。另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。 ●管理风险。比如进度和资源配置不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。 ●组织风险。常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或与其他项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。 ●外部风险。比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御。 从经验角度看，IT项目的外部接口(例如采购方、分包商、客户)等方面情况的变化是项目的重大风险;另外，项目的一些前提条件(例如尚未发行的软件、尚未下线的设备、目前仍被占用
工程项目管理中的风险 从工程风险计量的角度，对工程风险进行分类分析，结合合同管理提出相应的风险防范对策。 1工程风险与风险管理 工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。风险是随机的，比如：工程项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。例如：沈阳某公司承建的太阳广场，由于对项目的融资风险估计不足，投入工程款2800万元，因甲方(香港某公司)资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境。我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域。风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。 在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白。因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科。 2工程风险因素的辩识与分类 建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法。由于项目的内部结构、项目本身的报考性及外界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到
预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。 工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险；非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。 工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险。从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。
项目日常管理及风险管 理 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
项目日常管理及风险管理一.项目日常管理 改革开放以来，党和国家对安全工作十分重视，在安全生产方面制定了一系列方针政策和法律法规，各行各业在结合自身实际情况和多年工作总结也都建立了一套行之有效的规章制度，形成了一套较为完整的劳动卫生安全的监督管理办法和安全法规体系。但在许多基层施工单位，单纯注重生产进度和经济利益的倾向还比较严重，忽视了对施工现场中安全生产的管理和要求，致使伤亡事故居高不下，严重影响了施工人员的工作和热情，最终影响了施工进度、成本和效益。 如何提高安全生产工作和文明施工的管理水平，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业，特别是项目第一负责人项目经理的日常管理中的重中之重和首要职责。 1.安全生产管理在项目的应用 安全生产管理是企业管理的头等大事。它关系到企业效益、企业职工的安全保障和身体健康，从而为整个社会的稳定和发展提供保障。但是，在我国国民经济持续稳定发展，建筑施工规模不断扩大，社会生产力不断发展的今天，施工生产中的伤亡事故仍时有发生，因此，企业的安全生产管理水平，特别是项目的安全管理水平仍待提高，从这个基本点出发，企业安全生产管理必须紧紧围绕“企业、项目经理部、生产班组三位一体”，没有规矩不成方圆，一个制度不明、纪律不严的团队不可能有高的工作效率，项目安全生产管理必须紧紧围绕“责任制、规范及规章制度、施工现场三位一体”，来开展安全生产管理工作。只有做
到这些，安全思想才能贯彻到参与项目管理，全员开展安全管理工作，从而使每个重视安全。尽可能地消除各种隐患，将事故消灭在萌芽状态。 项目经理是企业法人在工程项目管理中的全权委托人，是项目安全生产的第一责任人。他在整个管理过程中处于重要的地位，一方面他要学习上级颁发的各种法令法规，政策制度，贯彻执行企业法人的决策意图；另一方面要把各种政策分解吃透，利用学习、测验、标语的形式贯彻传达到项目的每个管理人员，以及班组的每个操作人员头脑中，重点是强化班组的安全意识，从严管理，使每个操作人员都清醒地认识到安全工作与自己是息息相关的。 项职工高度负责态度，认真落实安全生产文明施工的各项要求，把安全生产当作头等大事来抓；严格执行安全生产的各项法律法规、标准和专项规章制度，全面落实责任制；把安全管理工作与自己的经济收入挂钩，严格兑现，奖优罚劣，并进行宣传教育，以便自己主动地开展工作。 生产操作班组是安全生产的前沿阵地，也是各种法令、法规、措施的最终执行者，班组各操作人员上岗前必须经安全三级教育和安全培训合格，并且严格遵守项目部制定的各项规章制度，加强班组安全建设，提高各自的安全意识。班组各成员要充分发挥自己的能动性，充分利用自己施工第一线的优势，针对现场实际情况，把各项规章制度结合实际进行很好的运用，切实做到不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害，并且随时向项目部提出合理化建议，使安全工作得到不断的完善和升华。 项目经理部要定期加强安全知识的宣传教育，定期进行安全生产的大检查，切实落实整改措施以及督促完成整改的专职安全管理人员，增强职工的安全意
国内外项目风险管理的现状分析 一、国外研究现状 1.问题起源 风险管理作为一门系统科学产生于本世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源于第一次世界大战时期及战后的德国，当时德国出现了近乎天文数字的恶性通货膨胀，企业经营程度的好坏已成为能否生存的严重问题。在这种情况下，德国开始研究企业风险，并制定了若干经营政策，以1915年著名学者莱特纳的著作《企业风险论》为标志。德国的风险政策，以理论性研究为主，以保护企业为目的，同时根据实际需要，在理论体系上结合了一些实际问题。德国学者强调处理风险的手段是风险的控制、分散、转移、回避和抵消等，至于应当选择哪一种，则要根据企业的具体情况而定。 2.初步实践 在企业的风险管理出现之初，美国的学术界对于进行风险管理的必要性就已经有了认识。1921年，著名学者马歇尔在《企业管理》一书中提出了风险负担管理的观点，他提出了风险转移和风险排除的风险处理方法。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年里，以学术会议及研究班等多种形式集中研究和探讨风险管理问题。 从此，对风险管理问题的理论探讨在一些大企业中开始初步实践并逐步展开。 3.概念产生 本世纪五六十年代，特别是在西欧经济战后复苏时期，在欧美兴建了一大批的煤炭、水电、能源、交通、水利项目，由于很多项目工期长，投资大，技术复杂，涉及因素广泛，加之宏观和微观环境的不确定性，使得项目在质量、成本、进度管理本身面临着许多风险因素，于是，项目风险管理概念就应运而生。 4.独立学科 1963年，在美国出版了《企业风险管理》一书，引起了欧美各国的普遍重视。此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化，使风险管理逐步成为一门独立的专门的学科。 5.风险划分 1987年，美国学者Cooper和Chapmen按照风险的特性将风险分为技术风险与非技术风险。1993年美国学者Tahetal应用风险分解结构原理对风险进行了相应的研究。 1999年T ah和Carr在HRBS方法的基础上发展的风险评估方法主要用于风险的定性分析。2000年Zdoganmeal为了有效进行项目的风险管理，将项目的风险分为国家风险、政府风险和项目风险三大类，并形成决策策划程序，大大提高了项目的风险管理水平。 6.领域渗透 在西方工业发达国家，项目管理的应用范围已从最初的国防、航天和建筑部门，广泛普及到了医药、化工、矿山等部门。随着对风险管理的重视，在西方发达国家，各企业都相继建立了风险管理机构，专门负责风险分析和研究等方面的工作。美国还成立了全美范围的风险研究所和美国风险管理协会等专门研究工商企业风险管理的学术团体。风险管理协会的建立和风险管理教育的普及，表明风险管理已渗透到社会的各个领域。 7.管理准则 1983年，在美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约的各国专家学者，讨论并通过了“101条风险管理准则”作为各国风险管理的一般原则，这标志着风险管理已达到了一个新的水平。 8.走向全球 国外一些大型土木工程项目均采用了风险管理，如美国的英国伦敦地铁项目、华盛顿地
浅谈项目管理中风险管理的5大策略 风险管理是对项目风险提出处置意见和办法，通过对项目风险识别!估计和评估，把项目风险发生的概率。损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，估计项目发生各种风险的可能性及其危害程度，确定项目的风险等级，从而确定应采取的措施风险管理策略包括减轻、预防、转移、回避、接受等措施。应根据不同项目的不同风险，采取相应的措施。 1、风险回避策略 通用项目管理讲师李骐在西游记PMP奇书中写道风险回避策略是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它风险管理策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种风险管理策略。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理组织又没有其它可用的措施控制风险，甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃项目的实施，避免巨大的风险事故和财产损失。 2、转移风险策略 是指将风险转移至其他人或其它组织，其目的是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移(如银行、保险公司或其他非银行金融机构为项目风险负间接责任)。非财务性风险转移(将项目有关的物业或项目转移到第三方，或者以合同的形式把风险转移到其他人或组织身上，同时也能够保留会产生风险的物业或项目)。 3、减轻风险策略 减轻风险策略是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。 4、接受风险策略 接受风险策略也是风险管理策略之一，它是指项目组有意识地选择自己承担风险后果的策略。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时，可采取接受风险的方法。接受风险可以是主动的，即在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划;被动接受风险是指项目管理组因为主观或客观原因，对风险的存在性和严重性认识不足，没有对风险进行处理，而最终由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时，应尽量避免被动接受风险的情况，只有在风险规划阶段做好准备工作才能主动接受风险。 5、储备风险策略 储备风险策略是指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计