企业规范化组织结构
企业规范化组织结构
一，企业的组成和发展，依靠两个方面：经营与管理
1，经营
企业的效益来自持续的扩张发展，是开源，是经营者对经营渠道的拓展和战略方针上的调整，经营即时剑刃
2，管理
企业的效率是依靠内部资源的层层整合，是节流，是经营者对人、财、物资源上的合理利用，而达到成本控制的目的。管理即时剑把。
很多企业在经营上是游刃有余，而在管理层面上却是漏洞百出。其最根本的原因是是管理的不重视。
二，企业主在管理上存在的三大问题：1，是组织结构的不完整
2，部门内部“直径管理”不到位
质控中心 组织结构和岗位职责 第一节概述 在公司总部总经理室的直接领导下，以公司基本法为基础拟订公司全面质量管理计划，建立质量管理档案，开展各类质量主题活动，充分保证公司的品牌形象不受损害。以公司连锁经营管理的制度化、标准化、规范化为指导方针，遵照公司的各项规章制度参照产品、服务、环境等质量标准及各岗位业务流程规范，对公司下属各单位进行监督检查,以达到事前、事中、事后质量控制的目的，是促进公司发展需要而设立的专职机构。 第二节组织结构图
注：实线为直接隶属关系，虚线为业务指导关系 第三节岗位职责 、质控中心主任岗位职责 管理层级关系】 直接上级：分管副总经理 直接下级：质控专员 岗位职责】 1、根据公司经营与发展的需要，不断完善各项操作流程，配合公司各地区、分店对经营管理、服务质量实施督导与检查； 2、根据公司经营与发展的需要，建立公司全面质量管理体系，提高公司管理水平； 3、完善质控工作的各项规章制度，按照酒店的统一质量标准进行检查，抽查各店、部的质量情况； 4、严格要求质控专员认真执行公司各项质量检查标准； 5、对各检查分店、部质量情况进行分析，及时反馈相关责任人，提出改进意见，并 进行数据统计，根据统计数据，诊断出该店、部存在的问题并提出建议，定时将所统计报告上交公司总部总经理室、地区总经理室、分管副总以及各店（部）第一责任人； 6、定期召开各家分店兼职质量监督员业务指导会议，对他们的工作定期进行指导、帮助；组织他们进行交叉学习，以便发现更多的问题； 7、受理各酒店、各部门的投诉，遇事必须调查清楚，本着“公平、公正、公开”的原 则，处理投诉事件； 8、负责建立酒店质量管理和督导检查档案； 9、负责督导各部门、各分店落实、完成工作情况，保障公司管理系统的工作指令畅通无阻。 、质控专员岗位职责 管理层级关系】 直接上级：质控中心主任 岗位职责】 1、依据国家《食品卫生法》、公司《基本法》《员工手册》、公司各项《奖惩制度》 等相关规章制度以及岗位职责和服务规范，对项目分店各岗位工作状况进行质量
第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；
(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则
第1章企业内部控制——组织架构 1．4组织架构设计与运行管控 1．4．5组织架构运行规范 下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。 组织架构运行规范 第1章总则 第1条目的 为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。 第2条适用范围 本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。 第3条职责划分 本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。 第2章运行机构设置及其职责 第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。
战略发展委员会 审计委员会 薪酬与考核委员会股东大会 董事会董事会秘书 监事会总经理 副总经理财务总监 职工大会行 政 人 事 部 财 务 部 投 资 管 理 部 市 场 营 销 部 审 计 部 物 流 事 业 部 控 股 公 司 A 控 股 公 司 B 控 股 公 司 C ××公司组织架构图 第5条股东大会 1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。 2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。 （1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。 （2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。 召开临时股东大会的情形列表
第6条董事会 1．董事 会 对 股 东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。 2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。 3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。 4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。 5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。 第7条监事会 1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。 3．董事、高级管理人员不得兼任监事。 4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。 5．监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。
企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。
通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规范和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员
第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、内控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 内部矛盾力求内部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，对员工如是，对公司亦是，方可有较强的执行力，从而建立威信。
公司组织架构管理制度
一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二： （三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
三、各相关岗位工作说明书 填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书
四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……
示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作； 职责五：负责集团员工关系管理工作； 职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作； 二、部门组织架构 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
组织架构与管理制度 -----共创校园发展机构 理念：绽放激情赢在起点锐意进取共创未来 愿景：让我们的每一项创造；每一份奉献；每一次分享都成为青年学子的人生坐标；成为推动社会文明发展的新生力量。 发展战略：成为河北省高校商业文化发展联合体，为200万大学生提供最好的学习、生活、娱乐、实践及成长的各项服务。 组织架构： 1.共创发展机构总部 分设： 校园总经理（全局管理） 策划部2（战略规划、活动项目策划及实施监督） 教育部2（机构内部培训、培训相关项目管理运营） 组联部1-2（信息传递、机构人事管理、公关事物管理） 商贸部10-30（商品管理、销售管理、物流管理、资金管理） 服务部2-3（咨询服务、机构基础服务、客户服务、商品售后服务） 2.校园经理（设总经理1名，副总经理2名） 3.校园事业部（设正副部长各1名） 分设：宣传部、培训部、商务部、文娱部 4.校园项目专员 管理流程及制度：
1.共创发展机构总章程 2.共创发展机构岗位职责及行为准则 3.项目管理流程及实施细则 4.商品销售管理流程及实施细则 5.财务计算流程及管理制度 6.人事及薪酬管理细则 7.人事变更管理流程及实施细则 8.客户服务管理流程及实施细则 校园职级管理结构： 按星级划分：1星- 5 星级 星级评审周期：3个月 晋级评审条件： 说明：全部按照累加计算，三种要素任何一项达到即可晋级；三种要素都达标将成为完美星级成员。 活动组织：20人以下1分/次；20-50人2分/次；50人以上3分/次
星级所对应的奖励： （商务提成：各商品根据具体情况和金额不同而不同） 部长及校园经理竞聘规则： 1.完美二星级成员可以参与竞聘校园副部长级岗位 2.完美三星级成员可以参与竞聘校园部长级及副总经理岗位 3.完美四星、五星级成员可以竞聘校园总（副）经理级岗位 4.竞聘活动每半年举行一次，由共创校园发展机构总部组织实施 为了我们的大学生活更加充实优裕，更为发扬学有所乐，学有所为的共创精神，也为了给予在校同窗一个多元化发展的有力平台。还为了给大学学习生活创造一个和谐、共勉、共赢的氛围。共创文化与省政府青年创业办公室、省团委联合创办“共创校园发展机构”致力于服务大学校园，旨在为在校大学生创造多彩的生活方式、提供优惠的日常消费需求，实现就业、创业理想，为广大学生排忧解难，充分展示自身价值，为步入社会工作搭建稳步的阶梯。
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
第二章组织结构设置管理制度 一、基本组织规定 第一章总则 第一条本规定旨在公司章程基础上，明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任（以下简称机构、分工及权限），以谋求公司业务有组织和有效率的运营，作为章程的组织实施细则。 第二条本规定中的用语，分别定义如下： （1）所谓组织机构，是指在公司董事会领导下，分担公司业务的组成部门。 （2）所谓业务分工，是指各部门应该执行的基本任务。 （3）所谓权限，是指为执行分担的业务所必要的权利。所谓责任，是指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 （4）所谓管理者，是指主任、总监、经理及其副职。 （5）所谓监督，是指管理者以外的责任者。 第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。 （1）指令系统的统一。指示及命令全部按照已规定的系统，由上级发给下级，由初始部门向各流程中相关部门流转。 （2）在分管的界限和进行分工时，必须明确地维持其界限，以使业务圆满地进行。 （3）为谋求合作和业务的圆满进行，必须与有关部门充分协商，努力搞好协调工作。 （4）要明确以政策为中心的实施计划，确认实施结果，并将实施计划与结果一起迅速报告。 第四条行使权限的原则。权限须按下列原则行使。 （1）权限的行使者。 原则上必须由该负责人员亲自行使权限。但是，在执行业务上认为有必要时，在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员，或者令他们代行权限，并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。 （2）权限行使的基准。
在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下，权限的行使必须服从这一基准。 （3）权限的委任或代行。 在负责人由于事故或其他原因，不能行使其权限的情况下，原则上由直接上级负责人代行其权限。负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时，在这个权限范围内，负责人不得亲自行使其权限。 （4）对于行使权限的干涉。 上级负责人不得干涉下级负责人行使权限，但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。 （5）负责人之间的协商。当负责人之间相互协商不能达成协议时，按下列程序解决。 ①当有主管权限者，则由其负责实施。 ②当双方都是同一个上级负责人的属下时，由上级负责人决定。 ③双方的上级负责人不相同时，由双方的上级负责人之间协商决定。 （6）执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时，由管理者统一负责。 第二章董事和监事 第五条根据董事会的决议，公司总经理主持公司的全面工作。 第六条董事、常务董事根据分工，管理委托的工作。当公司董事长因故不能行使其职责时，由同等地位的先任职者依次代行其职责。 第七条董事会。 （1）公司董事长召集董事会，并担任主席。监事和顾问可出席董事会，并发表意见。 （2）公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。 第八条董事长的职责。 （1）领导董事会。 （2）建立管理董事会工作的程序（若同时担任总经理，应遵守由常务董事制订的该程序）。 （3）确保董事会充分履行其职能。 （4）召集董事会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。 （5）依据董事的提议，组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。 （6）确保供给董事会恰当的信息流，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。 （7）确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。 （8）监督准备和分发股东的代表权物质。 （9）通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。 （10）制订董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献。
企业管理模式 与 组织结构分析 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快
企业内部管理模式（整体方案） 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快 7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约 公司整体 1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控） 2.同时建立完善的奖惩制度 3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度 4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！ 5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度 6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任） 7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟 8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量 生产管理部 1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培 训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训） 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往 出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节） 3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法
4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知 技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产 5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行 检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止 6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚， 生产部承担该产品所有质量问题 7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、 规格、作业员等相关信息 8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工，并报品管部 9.品管部在抽样检验时发现不合格品时，开出的不合格项报告要及时填写并 对该批次产品进行返工 10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部（开单时间到收回时间48小 时） 11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚 12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至 品管部 13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理， 品管部、行政部、物控部进行监督实施，对私自报废的人员进行处理（报废产品必须填写报废申请单） 14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料，技术、品管对该过 程全面跟踪监控 15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行 16.建立相关管理制度及每月的质量目标
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
组织机构管理制度
公司组织机构管理制度 1、目的：为了更好的完善企业管理工作，明确企业管理组织程序，达到提高企业经营效率的目的。 2、范围：本制度规范了公司组织机构的管理模式、功能、程序，部门和岗位设置、职责等，适用于企业内部的管理运作。 3、职责 3.1公司组织管理制度由管理部负责制定，管理部负责根据公司的发展需要，对公司组织机构 进行制定、修改、发放、检查，并根据组织机构的设置，制定各部门的职责及岗位职责，以及工作流程等。 3.2 其他部门配合综合部做好公司组织机构的管理工作，并根据组织机构所规定的部门职责及 岗位职责的要求做好本职工作。 4、组织机构管理办法 4.1 组织机构图
4.2 组织机构设置 4.2.1公司组织管理在总经理的领导下，设立总经理负责制。 4.2.2公司组织管理层分为高层、中层、基层三个层次。 4.2.3管理程序分别为总经理、副总经理。 4.2.4根据组织机构管理原则下设岗位及部门为： ①高层：总经理、副总经理。 ②中层：部门主管。 ③部门：管理部、技术研发部、工程项目部、工程维护部、业务部。 4.2.5 部门设置的功能： ①管理部：负责建立公司的各项行政管理制度，并对各项管理制度实施情况进行检 查。根据公司目前的管理要求，公司行政事务及财务、仓库、合同管理等统一由管理部管理。 ②技术研发部：负责公司技术研发。 ③工程维护部：负责公司产品的维护，退换货及客诉的处理。 ④工程项目部：负责公司项目的安装指导、调试，下设调试和设计。 ⑤业务部：负责公司项目的业务开拓和应收账款的追踪，分业务员和业务助理。 5、部门职责、岗位职责 5.1总经理职责 5.1.1负责公司全面经营管理工作； 5.1.2制订公司发展规划，组织实施公司经营计划和投资方案； 5.1.3组织实施公司内部人事、财务经营管理的设置方案； 5.1.4组织实施公司章程； 5.1.5公共社会关系处理； 5.1.6负责公司采购管理工作； 5.1.7负责公司管理人员的任免。
企业组织体制的几种形式 【问题】讲解一下企业组织体制的几种形式 【教师提示】西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H 型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。 1、U型组织结构 产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 U型结构具体可分为以下三种形式： （1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 （3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。 2． H型组织结构 H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。 控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。 H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。 3． M型组织结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
典型的组织结构类型： 常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等 如果对不同的结构加以分析并取其共性，现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下五种： 1、简单式结构： 通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。 （适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织） 优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确 2、职能式结构： 根据活动的性质去划分部门 （适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织） 注重组织内部的运行效率与员工的专业素质 总经理 --- 营销部制造部技术部人事部财务部 3、分部式结构： 主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门 （适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织） 各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。 总经理 A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部 4、混合式结构： 结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门 是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，常会出现部门之间的矛盾 总经理 研究开发部人事部财务部采购部 A产品分部B产品分部C产品分部
5、矩阵式结构： 与混合式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门 （适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品） 优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥 总经理 制造部营销部人事部财务部 A产品 B产品 C产品
组织机构与管理制度 1、目的和范围 1.1、为了规范公司安全生产管理机构设置、人员工作任命，以及更好的明确、分解、实施、考核安全生产各项指标，达到安全生产的目的，特制订本制度。 1.2、规范了公司安全生产组织机构与安全生产目标管理的范围，职责、管理内容与要求、报告与记录等。 1.3、本规定适用于公司各部及全体员工的安全生产、消防、职业卫生管理。 2、组织机构 2.1、公司成立安全生产委员会，总经理任安委会主任，分管副总经理任安委会副主任，其他成员包括：各部门、各车间负责人及专职安全主管。
2.2、安全生产委员会下设安全生产办公室，设立在生产安全部，生产安全部经理任安委会办公室主任，由生产安全部代发公司安委会文件。 2.3、由安全生产委员会组织成立公司专职消防救援队和义务消防队，各车间成立义务消防小组。 3、职责 3.1、总经理作为公司安全生产管理第一责任人，批准成立公司安全生产委员会，并为安委会工作提供全部必要资源。 3.2、安全生产委员会职责： 3.2.1、掌握公司和各部门安全生产情况，综合管理全公司安全生产事务，为公司进行正常生产经营活动提供安全保障，有效防止和减少各类事故的发生。 3.2.2、宣传、贯彻、执行国家及地方关于安全生产的方针、政策、法律法规，以及公司安全生产工作的方针、规章制度、安全操作规程。
3.2.3、组织制定公司安全生产相关的管理制度与应急疏散预案，审核安全生产责任制与安全操作规程，并制订公司安全生产年度工作计划。 3.2.4、组织做好公司各级安全检查工作；定期召开安全生产工作会议；及时解决安全生产存在的问题；监督公司的安全生产宣传教育与培训工作；发布全公司安全生产信息；负责工伤事故统计，对工伤故进行调查处理，接受市安监局和地方政府的指导与监督。 3.2.5、其他职责详见《安全生产委员会安全责任制》。 3.3、生产安全部职责： 3.3.1、作为公司安委会办公室，负责安全生产日常工作的处理。 3.3.2、监管公司安全生产工作，对安委会的决议和安排进行跟踪和落实，及时向安委会反映公司安全生产状况。 3.3.3、制定公司安全生产相关的管理制度，编制安全生产责任制，审核安全操作规程。
一、生产企业组织结构范本 生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结 合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的 生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。 总裁总裁办公室 研究中行政总监财务总监生产总监营销总监心总监 总人行质售研务力政量生财后仓采销市发后资部管务产储购服场售中勤源理部部部部务部部心部部部部某生产企业组织结构范本（一）．
董事会 总裁总裁办公室技术委员会 售人技营战行财物后销略术政务力资服法监研资管中管务控理律源心发理中中中中中中中心心心心心心心海外事业部 国内事业部××三厂××二厂××一厂 售后质技服务量生术仓销售采财部产务管购部储管部部部部理理部部 ××车间××车间××车间
××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二） 二、销售企业组织结构范本 某销售企业组织结构范本如下图所示。． 董事会监事会总经理 行政总监技术总监市场总监财务总监运营总监 企业管理部销售管理部技术质量部客户服务部人力资源部行政办公室投标部招标部信息部采购部企划部财务部审计部 销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四 某销售企业组织结构范本
三、地产企业组织结构范本 董事会 总经理 行政总监营销总监工程总监财务总监 综人质造材工项项营销投行财审合力量料程目价目销资售政务计办资管技经管设开策发管公源理术理理备发划展理部部部室部部部部部部部部部部 地产企业组织结构范本（一）．