竞争战略案例
案例5：沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：
当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、天天低价的战略主题
虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！
三、广告
沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、分销
这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫·格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力——使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、最新技术的使用
沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、建筑政策
沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大
面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、与供应商的关系
由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祷告仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”
虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。例如，在1987年，在萨姆?沃尔顿要求宝洁公司的经理们观看沃尔玛的一群经理就他们与宝洁公司的不和谐关系的讲座后，宝洁公司的反映是在沃尔玛的总部附近派驻了一组人员，让他们持续的与沃尔玛的一起工作。这一合作项目的首要目标涉及到这样一种努力，即对宝洁公司供应的大多数商品采用可回收利用的包装材料，以与沃尔玛的政策相一致，而这一政策就是沃尔玛对外宣称的它们所销售的产品都是环保型产品。另一个涉及到的问题就是将两家公司的计算机相连接，从而为宝洁公司供应给沃尔玛的大多数商品建立起一个及时订货和传送系统。当沃尔玛库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂然后将其商品运送到沃尔玛的分销中心，例如用后易处理的婴儿尿布。或者是直接运送到商店。宝洁公司和沃尔玛公司都认为自动订货系统是一个双赢的处理方案。因为通过更好的协调，宝洁公司能够有效的做出生产计划，进行直线分销，并降低其成本，最后宝洁公司又可将节约的一部分成本让利给沃尔玛。
沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商（这样他们可以提供高品牌认知度的产品）；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富产品系列的供应商（他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。）；有长期的研究开发计划，从而使得、沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商们跟上他们的步伐。”几家供应上将沃尔玛与他们所作交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗？如果我们尝试着那样去做结果会怎样？他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会是十分投入……所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则它们在沃尔玛的商店中表现并不怎样。
他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。
思考题
1、分析沃尔玛“天天低价”战略主题的有效性。
2、分析沃尔玛的竞争战略的风险。
案例6：TCL的国际化苦旅
TCL集团股份有限公司创办于1981年，经过20多年的发展，TCL从无到有、从小到大，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段，成为在中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。
初试锋芒
从1997年开始，TCL彩电事业进入了发展的快车道。然而，国内家电市场的竞争也日趋激烈。TCL 彩电在力压长虹、创维等公司后，发现其国内市场的利润已越来越微薄。亚洲金融危机之后，TCLI~出口导向型发展模式也遭到了极大的挑战。在这样的压力下，TCL鼓起第一个“吃螃蟹”的勇气，开始尝试走出国门。
1999年，TCL在香港主板上市。凭借资本优势，TCL在越南开设其第一家境外工厂。经过18个月的探索和拼搏，越南分公司终于迎来了海外经营的第一缕曙光。如今，TCL彩电在越南市场的占有率已达20．25％，仅次于三星的21．84％，位居第二。TCL彩电已经连续三年被评为越南优质产品，成为越南市场名副其实的国际品牌。
在越南战绩的鼓舞下，TCL加快了在周边国家的拓展步伐。TCL陆续在菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷等新兴市场建立了分公司或者办事处。这其中，有的稳步发展，有的则困境重重。TCL在印度的教训最为深刻，当地恶劣的经营环境~ZTCL在2002年不得不全面退出。
并购施耐德
随着国际家电巨头的竞逐，TCL感到新兴市场的开发空间正变得日益有限，预期这些市场必将步入与国内市场类似的窘境。而欧美成熟市场则不同，这些市场的消费者对质量和品牌的认可度较大，市场容量大、利润率高，这对于产能快速扩张的中国企业来说是一个具有巨大诱惑力的市场。但这些市场消费者的品牌意识很强，对于质量和技术的要求也更为严格。如果通过自有品牌进行扩张，TCL要进入这个成熟品牌已经占领4／5份额的市场，显然困难重重。
2002年，德国老牌电视企业施耐德破产后寻求买家。机会降临到TCL头上，TCL毫不犹豫地决定全资收购。2002年10月25日，TCL全资收购的德国施耐德公司在德国慕尼黑正式开业．拉开了TCL海外并购的序幕，它标志着TCLIN际化的区位选择和进入模式的一个新的方式，也就是利用当地品牌、渠道、制造，绕开反倾销等贸易壁垒，进军欧美发达国家市场。不幸的是，TCL并没有扭转施耐德的颓势，自正式就手的那一天起，施耐德就持续地亏损。3年半时间里，TCL在施耐德更换了4个CEO。但一直对如何改善经营状况束手无策。施耐德最后的结局是关门大吉。
在2005年的中央二套《对话》节目，李东生坦承当时在并购施耐德的过程中，没有请专业机构去做很详细的调查，而是凭自己的经验去谈判并作出判断。而且，TCL当时对整个业务的整合缺乏充分的估计，自己也“没有足够的能力去支持施耐德业务” (引自李东~2005年25 20日《对话》节目)。
并购汤姆逊
2003年7月，法国汤姆逊公司通过投资银行找到TCL，希望出售其彩电业务。汤姆逊公司创建于1879年，在全球消费类电子领域具有举足轻重的地位，不仅是电视机的鼻祖，直到当时，其旗下的汤姆逊和RCA
品牌依然是欧美市场的主流，而阿尔卡特更是中国消费者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得这两者的市场地位，资金和时间的代价是无法计算的。这对一直图谋欧美市场的TCL来说，无疑是一个难得的契机。
面对如此巨大的诱惑，TCL的高层们很快便达成了并购的共识，一致认为此举可以规避北美和欧盟的贸易壁垒，迅速切入欧美市场，同时完善产业格局，形成规模效应。
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL_集团持股67％，汤姆逊持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港注册，运营总部设在深圳，TTE在全球拥有5个利润中心(中国、欧洲、北美、新兴市场、战略OEM)、5个研发中心(中国、法国、美国、德国、印度)和10个生产基地(深圳、惠州、河南、无锡、南昌、内蒙古、墨西哥、波兰、泰国、德国、越南)，全球营销网点超过2万个，员工总数达29000人，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在北美市场以推广。RCA品牌为主，在欧盟市场以推广Thomson品牌为主。
TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。在TTE成立的时候，李东生曾说，与汤姆逊彩电业务重组，对于TCL来说，最大的益处在于从资源全球化配置、企业国际化视野、知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地。TCL对汤姆逊的并购，使TCL完成了彩电事业在全球主要区域的市场布局，并确立了TCL作为全球最大规模的彩电制造商的行业领导地位。
国际化困局
然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。
2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：受累于TCL多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期则赢利3.73亿元。
亏损的原因是多方面的。下面三个方面的问题也许特别值得一提。
其一，欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的整合和重组计划推进迟缓。其实，从2004年末到2005年整整一年，TTE总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处，使TCL-汤姆逊变成一种形式上的婚姻。
其二，对欧洲市场由CRT向平板转型的速度估计不足，没有做好充分的准备。在欧洲，液晶电视仅用两年的时间就取得79％以上的市场份额，而汤姆逊在大屏幕电视显示技术发展方向上没有选择液晶，却选择了数字光显背投DLP，导致了其在液晶显示技术领域处于相对落后的状态。直到2005年5月以后，TTE 的液晶电视产品才开始大规模投放市场，却已经错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。
其三，人才的问题一直成为TCL国际化的瓶颈。一位资深人士指出，国际化人才不足是TCL的硬伤。随着集团整体上市、TTE正式投入运营及其他新业务的发展，摆在TCI面前的首要问题就是“缺人”。TCL 在引进国际人才方面也一直不遗余力，但这些引进的人才最后都因为各种原因离开了TCL。
重组TTE
连续几年的亏损让TCL尝尽了苦头。2006年10月底，TCL终于沉不住了，宣布TTE欧洲业务开始重组。重组后的欧洲业务模式要变得简洁明快，所以要裁撤冗员。据说，90%以上的员工的工作将受到重组的影响。而TCL将要为此付出代价。据悉，此次重组的预估成本为9000万欧元。
在国际化征途上屡遭挫折的李东生，下定决心重塑TCL。2006年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的新人，一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线。2007年初，求贤若渴的李东生终于为TTE找到了新总裁的合适人选—曾任麦肯锡北京分公司总经理吴海。吴海具有优秀的国际化背景，但愿他的出任给公司的运营带来积极影响。
思考题
1、TCL在国际化进程中遭遇困境揭示了哪些道理？
2、中国企业应该从TCL的国际化历程中学到什么？
（转选自C. W. L. 希尔, G. R . 琼斯, 周长辉著; 孙忠译.《战略管理》：第7版：中国版.北京：中国市场出
版社, 2007.10）
案例7：三九一梦
创业与崛起
赵新先，1964年毕业于沈阳药学院，随后进入解放军第一军医大学南方医院工作。1985年，赵新先带着他参与研制的“胃泰”等三个科研成果和500万元借款，带着几个年轻人，在一片荒芜的笔架山上，创办了深圳南方制药厂。创业之初，赵新先就表现出了卓越的企业家创业能力，高速度高效率地建设厂房，研制和上马工艺先进的中药自动化生产线，推出拳头产品“三九胃泰”。
创业初期，赵新先亲自率领团队在全国各大城市召开学术研讨推介会，所到之处都刮起了“三九旋风”。在中国企业的营销史上，赵新先还开启了聘请名人代言产品的先河，在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告，使三九胃泰在全国一炮打响，成为公认的名牌产品。在随后的发展过程中，三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产品。自1998年起，在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中，三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。
1991年，解放军总后勤部出资一亿元从解放军第一军医大学买下了南方制药厂，然后把总后下属的位于深圳的酒店、物业、贸易公司等资产与南方制药厂组合在一起，正式创建了三九企业集团，仍由赵新先担任负责人。当时，在总后勤部下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为“跨行业、多功能、外向型”。这为三九此后的多元化扩张埋下伏笔。
多元化和兼并扩展战略
三九的多元化最早可以追溯到1989年，当时南方制药厂为了解决产品包装印刷问题，决定与香港越秀公司合资创建九星印刷厂。1990年6月，九星印刷厂正式投产，当年实现产值达3000多万元，第二年就实现年产值6000多万元。九星印刷厂后来成为三九多元化扩张的母体之一，并取得了很好的经济绩效。90年代前半期，三九进行的一些收购兼并基本上是在医药行业内进行的。比如，1991年三九以’70％的股权控股了广东惠州中药厂，把该厂改名为九惠制药厂。
三九早期的多元化和购并，更多的表现为半推半就。作为总后直属的企业，三九不得不承担起一系列兼并注资、扶持总后系统内其他企业的责任。在三九集团成立后的几年时间里，仅仅因为总后的“拉郎配”，三九就在很短时间里收编了一大批来自不同行业的企业。早期的多元化也让三九尝到了甜头。首先，三九集团得以用非常低的成本兼并总后勤部下属的很多医药企业，这使三九在医药主业的资产实力得以壮大。
90年代中期，赵新先开始认真考虑多元化和兼并战略了。1995年，赵新先正式提出了“第二次创业”的口号，其中心思想是要大张旗鼓地通过兼并实施多元化扩张的战略。当时。国家出台了一系列优惠政策鼓励国有企业之间进行整合，比如规定国有企业兼并可以挂账免息、三年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。这为三九的低成本扩张提供了绝好的机会。事实上，有不少地方政府由于仰慕三九的}大名而愿意将企业白白奉送。徐明天撰写的《三九陷落》中曾这样描述：1996年在一次战略动员会上，赵新先提出不要盲目上新项目，而要通过兼并收购，盘活存量壮大自己。还说社会上的这么多资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不要错过，过了这个村，就没了这个店。
在一定意义上，四川雅安制药厂是三九下山摘的第一个桃子。雅安制药厂建于1958年，是最早从事中药针剂药品生产的厂家之一，年产上亿支中药针剂，但是却因为体制落后和经营不善而奄奄一息。1995年底，赵新先主动出击，迅速以80％控股的方式拿下雅安制药厂，通过引进三九管理机制，使雅安在一年之内实现大翻身，1996年实现利税2000多万元，在而后的几年里更是扶摇直上，1997年5000多万元，1998年7500万元，1999年9000万元。雅安成了三九并购扩张的成功样本。
在实施多元化和并购扩张战略的初期，三九还把兼并锁定在属于“进口的”——与食用相关的行业，可是不久就变成“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”，其并购对象从医药扩展到食品、酒业、
进出口贸易等。1998年，，三九甚至决定把汽车项目作为未来投资和发展的一个新重点，其扩张的多元化程度可见一斑。从1996年到1999年，三九以承债方式收购了近60家企业，迅速成为一个跨多个行业多个地区的大型企业集团。当时的三九集团，俨然是盘活国有资产的先头部队，一时间赢得了政府和媒体的广泛的赞誉。而赵新先，也成为中国医药产业化的第一人，一个具有传奇色彩的创业者、企业家和战略家。
1999年，赵新先有了一次与美国通用电气CEO韦尔奇先生对话的机会。对话后，他明确地提出了使三九成为“500强”的愿景。一时间，“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式成了三九内部的口头语。当了解到通用电气旗下的金融机构对通用电气的多元化战略发展起了关键作用之后，赵新先很快就与光大银行、深圳中行等金融机构达成联合协议，出资1.55亿元控股了深圳租赁公司，并将其改名为深圳金融租赁有限公司，意图通过该公司为三九集团的多元化战略继续融资。
2000年，三九集中了集团的医药部分的优质资产在深圳证券交易所以“三九医药”的名字挂牌登陆A股市场，首发融资17亿元。资本1 市场的强大力量让赵新先眼睛一亮。从此，三九开始通过资本市场的运作来为集团的产业扩张助力。在短短两年之内，三九又先后借壳两家境内上市公司——胶带股份和宜春工程，将它们置换为“三九发展”和“三九生化”进行融资。
2001年，为了给汽车项目等多元化的后续活动注资，三九集团累计占用下属上市公司资产资金高达25亿元，其中三九医药的大股东占款竟然达到了上市公司净资产的96％。大股东占款事件遭到了证监会的通报批评和立案稽查。当年审计署在对三九集团审计中发现，三九集团的银行负债按初步估计就已经高达50亿元，而这一数字在2003年则扩大到了100亿元。
尽管当时三九的扩张策略已经受到质疑、其负债情况也被广为关注，三九依然没有停下扩张的步伐。就在2003年，三九还收购了一家日本企业，作为实现赵新生“中药国际化”的重要战略步骤。与此同时，三九还在连锁药店经营大举投资，并且宣称要在五年内将全国的三九连锁药店数目提高到1万个(2003年还只有1000个)。
2003年底，三九集团已经开始遭遇由21家债权银行组织的追债。此后形势急转直下，2004年三九遭遇四大主要债权银行起诉，许多资产被冻结；同年5月，身兼四职的赵新先突然因年龄原因免职离退；三九旗下的上市公司股票纷纷跌停。好像只在一瞬间，三九，这个多年来一直是中国公认的最有影响力的医综合集团．大厦将倾。
2005年底，赵新先被拘押并进而以渎职罪被检察机关起诉。
结局还是开始?
2004年以来，国资委一直寻找拯救三九的办法。2007年3月16日，国资委发布通告，华润集团被最后选定为三九集团重组的战略投资者，这意味着对三九集团的债务清偿和全面重组开始启动。对于三九集团的员工来说，这既是一个好消息，也可能是一个坏消息。三九未来的整合结果，无法预料。而每个人的命运，仍然悬而未决。
三九集团所属的深圳南方制厂坐落的深圳笔架山西南侧的山坳里，有一个看守所叫深圳梅林看守所。此时，三九集团的创始人、曾经的当家人赵新先先生正在此处被关押着。当华润入主三九进行重组的消息传来，不知道赵新先会不会感慨万千。历经22年的三九，也许才刚刚开始……
参考文献：徐明天．2006．三九陷落[M]．北京：企业管理出版社．
思考题：
1、从三九案例能得出多元化战略是一种危险的战略这样的结论吗?
2、请跟踪最新发展情况，评价华润对三九的整合战略与效果。
（转选自C. W. L. 希尔, G. R . 琼斯, 周长辉著; 孙忠译.《战略管理》：第7版：中国版.北京：中国市场出版社, 2007.10）
案例8：福特汽车公司战略的评价
在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵
福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475
市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614
业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89
注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。而根据波士顿咨询公司的方法，这些战略常被用于瘦狗类经营单位。但很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特全公司销售额的89%，1988年的收益超过40亿美元。到目前为止，汽车业务在福特的各项业务中仍是最盈利的经营单位。因此，对其并非采取抽资转向或清算，相反，福特一直坚持着发展战略。
二、通用矩阵
应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
（一）确定和评价关键性外部因素
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
1、市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇得好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人
2、价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。等级：很不吸引人
3、技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的
间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的机率。日本汽车制造商的传统是，每隔五年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级：有些吸引人。
总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
（二）确定和评价关键性成功因素
对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平或高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级，即非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
1、生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级：很有竞争力。
2、市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%，比1987年提高了1.5%。为福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29%。等级：很有竞争力。
3、产品线。在过去的10年中，福特的Taurus车是10年中最成功的车型。在美国，最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus，福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场中，有9个市场面占据着领导地位。等级：很有竞争力。
4、利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元），导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元，这是自1982年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。
总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。
综上所述，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争力是高的。
思考题：
通过对两种矩阵的运用，比较二者的异同。
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
什么是战略迈克尔·波特 一、运营效益并不是战略 人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。 运营效益：必要但不充分 为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。 其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。 提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。 二、战略：建立在独特的运营活动之上 所谓的竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。 大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。 （举例：西南航空、宜家） 战略定位的原点 战略定位有三个不同的原点。 首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。 （举例吉菲·罗伯国际公司——专营汽车润滑油的企业，不提供汽车维修与保养等其他服务。共同基金行业的领先者——先锋集团，提供预测业绩、费用极低的普通股、债券和货币市场基金）客户之所以选择先锋集团或吉菲·罗伯国际公司，是因为看重它们在某一特定的服务领域拥有性能卓越的价值链。基于种类的定位面向的客户范围很广，但是大多数情况下，这种定位只能满足他们需求中的一小部分。 定位的第二个原点是满足某一特定客户群的大部分或所有需求。波特把它称为“基于需求的定位”，这更接近于传统的目标客户定位的观念。如果客户群各有需求，而某些特定的运营活动能够最大程度地满足这些需求时，企业就可以采用基于需求的定位。 基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变体就应运而生了。 定位的第三个原点是根据不同的接触途径对客户进行细分。虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营活动应该有所区别。波特把这样的战略定位称为“基于接触途径的定位”。接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户。（举例：美国卡麦克院线） 通过不同接触途径导致不同运营活动的方式有：城乡客户之分、客户范围大小、人口疏密之分等等。尽管这些客户群体有着相似的需求，但是企业在设计市场营销、订单处理、物流和售后服务等运营活动的最佳组合时应该予以区别对待。
企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.doczj.com/doc/7110716687.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.doczj.com/doc/7110716687.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼
竞争战略案例 【篇一：竞争战略案例】?????????? 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进 行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具 有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模 仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以 接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销， 成本优势就会带来超额收益。 低成本竞争的战略价值取决于其持久性。低成本优势只有在企业维 持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的 相对成本地位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获 得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优 势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一 些结构性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置、机 构因素等。这些结构性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的 成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可 能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争优 势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略 作一阐述。 一、两个案例 (一)沃尔玛案例 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家 沃尔玛(wal—mart)商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的 财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业 零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实 在让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价 格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力， 禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也 把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直
企业战略管理案例分析 案例1：中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？ （3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。 案例2：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 目录 [隐藏] ? 1 基本竞争战略概述 ? 2 成本领先战略（Overall cost leadership） ? 3 差异化战略（Differentiation） ? 4 集中化战略（Focus） ? 5 夹在中间 ? 6 三种基本战略之间的区别 ?7 基本竞争战略案例分析 o7.1 案例一:泰康人寿基本竞争战略研究[1] o7.2 案例二:论电子商务企业的三大基本竞争战略 [2] o7.3 案例三:连锁零售商的基本竞争战略[3] ?8 参考文献 ?9 相关条目 [编辑] 基本竞争战略概述 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略（Overall cost leadership）
1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于：
案例：招商银行创新战略：挑战者的竞争战略 一、招商银行的建立和发展 20世纪80年代，中国市场经济加快发展，金融业开始酝酿体制变革，以顺应时代的发展为了探索中国金融改革的路子，1987年4月8日，经中国人民银行批准，由招商局出资，招商银行在深圳蛇口工业区财务公司的基础上宣告成立，它是我国第一家完全由民营企业法人持股的股份制商业银行，当时的招商银行连行长在内共有36名员工，整个银行的员工挤在一个很小的地方办公，行长的办公室只有6平方米。 招商银行虽然最初是招商局为独家股东，但仍率先接轨国际惯例组成董事会，并实行董事会领导下的行长负责制，袁庚出任董事长，王世祯任第一任行长。招商银行在成立之初就实行行长负责日常经营并向董事会负责的现代公司治理模式，管理制度走在了其他银行之前。1989年1月17日，中国人民银行批准招商银行首次增资扩股，吸纳了当时的中国远洋运输公司、广泛海运局等6家股东，实收资本从人民币l亿元增加到4亿元，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构。1990年8月，招商银行设立其第一家分行——上海分行，上海分行于1991年4月正式对外营业。1991年，招商银行在我国香港设立代表处。由于招商银行的出色经营业绩，中国人民银行批准招行第二次扩股增资，实收资本达到28.4亿元，股东也由原来的7家增加到了90家，招行的资本实力大大增强。 1993年是招商银行发展上的一个转折年，时任行长王世祯提议并通过大量工作把招商银行总部从蛇口搬到深圳，虽然只是从海边移到了市区，到市内减少了半小时的车程，但对招商银行的发展而言，这次总部迁址具有战略性意义，招行所有的金融业务，从此都大规模地开展起来。 经过20多年的发展，招商银行己从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。目前在30多个大中城市、我国香港设有分行，网点总数500多家，在美国设立了代表处，并与世界90多个国家和地区的1100多家银行建立了代理行关系。 20年来，招商银行以敢为天下先的勇气，不断开拓，锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行。近来年，招商银行呈现出“规模稳步增长、效益不断提升、质量持续向好“的发展态势。2001-2006年间，招商银行净利润复合年增长率达到44%，不良货款比率从2.88%降到2.12%，总资产复合年增长率为26.2%。截至2007年6月30日，招商银行资产总额达11087.76亿元。从2004年到2007外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招商银行获得中国本土最佳银行、中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司、中国最佳雇主等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。 二、开创个人理财蓝海：“一卡通”一炮打响 虽然招商银行的业务经营开始走向全国，但它不只是经营范围有限的区域性小银行，面对国有商业银行在营业网点方面的巨大优势，为了避免和国有商业银行在个人业务方面的正面竞争，招商银行最早的定位是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是在全部存款中的份额几乎可以忽略不计。但到20世纪90年代初，呆账率持续上升，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透了心”。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳、走向全国的时候。为了让股东的投资取得安全合理的回报，在对公业务已经蕴涵高风险的情况下，选择哪一个业务作为重点投资的领域成
中国企业的低成本战略 中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下
引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。 1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型 转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。 我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面： 一是短缺经济向过剩经济转型 短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。 在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性
质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。 这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。 二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型 为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。 一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
波特的三大通用战略 1.成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。 总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决 条件。 例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。 2.差异化战略 差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅
以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。 一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也并意味着所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价。 例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。 又比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。 3.专一化战略 专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。“总成本领先战略”与“差异化战略”都是为了在全行业范围内实现企业的目标，而“专一化战略”却是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。采用这一战略的前提是：公司业务的专一化能以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象(细分市场)服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。 例如，“劳斯来斯”是专门定位于“贵族”阶层的轿车品牌，该
波特不知的战略定位三原则 https://www.doczj.com/doc/7110716687.html,作者：转载:中国企管网2012-9-19 热点推荐：电信400全国统一电话，点这办理一站式解决员工、客户的培训需求 标签：战略定位 波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。 第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。 波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化和聚焦）不能兼得。这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。 实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。 “企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。 品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。 营销的核心就是打造品牌。里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”（营销）概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。 第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。 这是里斯和特劳特创新性的着名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。 波特的战略制定过程则是自上而下的。波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。 也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP 方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。 怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。