图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型关键词：组织结构
矩阵型组织结构是如此的独特，必然承担独特的使命，传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。
理解矩阵型组织结构的使命，要从组织结构演变规律谈起。
一、组织结构的演变规律
企业组织结构演变其实有规可循，进入工业时代，依次出现了三种典型的组织结构形式：直线型、职能型与流程型。
直线型是一种比较简单的组织结构形式，完全采取了一种垂直型管理模式，故名“直线型”。企业内部尚未形成“分工”与“协作”，职能单元与职位层级都未出现，管理者要对所辖工作负全责，因此管理者具有绝对的权威，这种组织结构容易塑造“能人”。企业发展初期多采取这种组织结构形式，管理简单，行之有效。直线型组织结构虽然便于“能人”管理，但也受制于“能人”的管理能力，不利于企业规模扩张，而且“能人”决策风险较大，一旦决策失误企业即面临灭顶之灾，至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。
“能人”并非万能，总有“无能为力”的那一天，“能人”位置将被经理人团队所取代，直线型组织结构演变为职能型组织结构。职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取
的是职能型组织结构形式。
所谓“船大难掉头”，企业并非越大越强，“能大能小”才是真的强，职能型组织结构将演变为流程型组织结构，这种组织结构已经出现在西方企业中。流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”。流程型组织结构对市场变化具有很强的适应性，能够通过调整业务流程应对市场风险。流程型组织结构让企业具有了“新陈代谢”能力，能够自我调节，这种特点最适合互联网时代的市场特征。
三种组织结构形式各具特点，伴随着市场发展过程依次出现，反映了一种企业进化规律。
矩阵型就出现在职能型与流程型之间，发挥着承前启后的作用，使组织结构能够从职能型向
流程型顺利演变，这就是矩阵型组织结构的“宿命”。
二、传统组织结构的“顽疾”
直线型组织结构虽然管理灵活，但过于随意，不利于企业发展壮大，逐渐被传统企业抛弃。职能型组织结构形成后，经理人团队开始重视制度建设，企业从“游击队”迈向了“正规军”，“制度管理”应该从职能型组织结构算起。
有了职能型组织结构支撑，企业发展驶入高速通道，职能单元可以不断增加，职位层级可以不断增加，企业规模得以迅速扩大，直到形成巨型公司，并为多元化、国际化发展奠定坚实基础，可以说职能型组织结构为今天的传统企业立下汗马功劳。但是“大企业病”随之而来，“大企业病”并非大企业的“专利”，只要采取“分工”与“协作”这种方式，无论规模大小，都会出现，这是职能型组织结构固有的“顽疾”，并无解决良方。“大企业病”主要体现在两方面：一是缺少创新力，二是缺乏协同性，两者都是由于“分工”与“协作”的企业形态特征造成，其结果就是企业运行逐渐僵化，大而不强。
“创新”一词是指从无到有，从有到新，但是传统企业等级森严、错落有序，便于守成，而不利于改变，因而经理人团队创新能力即代表了整个企业创造力水平，“大众创新”反而受到压制，企业规模越大，越缺乏创造力。“协同”一词是指互相配合，协调一致，但只要有“分工”，就会出现“协”有余、“同”不足的事实，而且“分工”越清晰，越不利于“协同”，因为人与人之间的“协作”无法像机器零件一样严丝合缝，总会出现“职能短板”，“协同”始终难以尽如人意。然而“创新”与“协同”恰恰是市场发展的必然要求，因此互联网时代一到来，“大企业病”立刻全面爆发，传统企业普遍遇到转型危机，虽然市场中流传着各种“灵丹妙药”，但均无法根治，因为这是传统企业与生俱来的“顽疾”，除非消灭职能型组织结构。
企业要想实现可持续发展必然要求组织运行效率最优化，这是组织结构演变遵循的规律。一旦企业内外部环境发生变化，导致运行效率降低时，将自发进行调整，再次追求组织运行效率最优。
职能型组织结构如何实现组织运行效率最优？主要体现在“二律背反”原则，也称为组织运行效率最优原则，矩阵型组织结构的出现就是在这一原则作用的结果。“二律背反”是德国哲学家康德提出的哲学概念，指相互联系的两种事物的运动规律之间存在着相互排斥现象。职能型组织结构所形成的“分工”与“协作”就是这样两种事物，即“分工”明确将导致“协作”不畅，而“协作”顺畅则必须“集中”而不是“分工”。
在职能型组织结构中，当职能单元越来越多时，必须减少职位层级，简化协作程序，才能提升职能单元之间协同性；当职位层级越来越多时，必须缩减职能单元，实现集中化管理，才能提高职能单元内部创新力。如同“人”一样，要想高效“运行”，横向与纵向不能同时扩展，一旦“身躯”过于臃肿，行动自然不便，总有一天会触及规模边际点。在规模边际点上，企业规模再扩张时，效益不升反降，企业发展停滞。
事业部型组织结构本身也是“二律背反”原则作用下的产物。当传统企业职能单元增加到一定程度时，规模边际点出现，这时企业就会把相互关联的一些职能单元集中在一起，赋予新的使命以及配套的责、权、利，事业部或子公司就此诞生，企业也从“单核”变成“一大多小”的“多核”集团管理格局，目的也是为了追求集团企业整体运行效率最优化。然而，事业部型组织结构只能缓解“大企业病”，随着各个事业部不断发展壮大，又将重蹈覆辙，“母子矛盾”与“子子矛盾”相继在集团企业中爆发，这些都是“大企业病”的症状，无论集团企业采取何种管控策略，只能“治标”，要想“治本”，则必须改变职能型组织结构的基本特征——“分
工”与“协作”。
这项艰巨任务留给了业务流程，只有流程管理才能把“分工”与“协作”变成一种集成化、系统化的管理方式，如同在企业中建立起一种横向的管理方式，这是对传统管理模式的彻底颠覆。流程管理把“分工”变为“集成化”，使业务流程具有了天然协同性，把“协作”变为“系统化”，便于提升业务流程的创新力，因此彻底解决传统企业中的“顽疾”。一旦传统企业中出现流程管理方式，职能型组织结构也就变成了矩阵型组织结构。
矩阵型是唯一能够融合两种不同管理模式的组织结构，如此独特的组织结构形式只有在企业转型时才会出现。无论是普通矩阵型、事业部矩阵型，还是事业部群矩阵型，都是企业转型期采取的组织结构形式。但是在传统企业转型过程中，矩阵型并非一陈不变，而是要经历三部曲。
三、矩阵型组织结构变革三部曲
矩阵型组织结构除了“承前”，对接职能型组织结构以外，还要“启后”，迈向流程型组织结构。流程型组织结构在企业中彻底消灭了“分工”与“协作”，没有了职能单元与职位层级，完全实现流程化管理，目前采取这种组织结构的企业多处于在一些市场变化频繁、竞争激烈、风险较大的行业。这是为何？因为流程型组织结构不仅形如“链”，还具有“能大能小”的“变形”能力，市场环境越恶劣，越适合这种组织结构，这也是“适者生存”法则在市场经济系统中的体现。
从矩阵型组织结构演变为流程型组织结构，需要经历三部曲，分别是产品事业部（群）矩阵型、混合事业部（群）矩阵型、客户事业部（群）矩阵型，最后把企业形态从“金字塔”型逐步转变为“链”型，以集团企业为例。
（一）产品事业部矩阵型
为何首先是产品事业部矩阵型？主要体现在两方面：一是承前，保留以传统管理方式为基础的区域型事业部；二是启后，建立以流程管理方式为基础的新型事业部。第一部曲则是在传统企业内部建立横向管理线条，把产品业务前中后台集成在一起，实现系统化的流程管
理，形成以产品类型或特点划分的产品事业部矩阵型组织结构。
产品事业部矩阵型在集团企业中形成两种管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；“一横”即产品事业部从无到有，开始采取流程管理方式。横向管理线条的出现导致传统企业形态开始扁平化。
产品事业部矩阵型组织结构以纵向管理模式为主，横向管理模式为辅，保留了很多总部与分支机构的职权，因为转型初期需要维持业务发展的延续性。
（二）混合事业部矩阵型
当产品事业部矩阵型组织结构运行顺畅时，集团企业可以依据客户需求在不同产品事业部之间建立新的业务流程，从而形成以客户类型或特征划分的客户事业部，这时集团组织结构由产品事业部矩阵型变成混合事业部矩阵型。
混合事业部矩阵型组织结构中有三类事业部，区域型事业部、产品事业部、客户事业部，形成三种管理线条：一纵两横。“一纵”即职能型组织结构与传统管理方式虽然存在，但不再处于主导地位；“两横”即两类采取流程管理的事业部相互协调，共同运行，在这个阶段纵向、横向两种管理模式共存，并维持一种均衡状态，由于横向管理线条增多，导致集团企业形态
更加扁平化。
与此同时，“去中心”进程逐渐加快，集团管理系统的重心开始发生转变，横向的流程管理方式取代纵向的传统管理方式已大势所趋。很多集团企业曾经也设立产品事业部、客户事业部，但都没有能够实现流程管理，这些事业部最终都将变为一种职能单元。当客户事业部矩阵型组织结构出现在集团企业中时，客户价值形态即可翘首以望。
（三）客户事业部矩阵型
市场变化归根到底是客户需求在变化，因此在混合事业部矩阵型组织结构中，产品事业部最终将会被客户事业部所取代，混合事业部矩阵型转变为客户事业部矩阵型，客户事业部完全以客户类型或特征进行划分，产品业务流程将融于客户业务流程之中，此时企业才真正实现“客户导向”。
客户事业部矩阵型组织结构中有两种线条：一纵一横。“一纵”是指传统管理方式虽然存在，但即将瓦解；“一横”是指流程管理方式不仅成熟，而且开始全面扩散。客户事业部矩阵型以横向管理模式为主，纵向管理模式为辅。
矩阵型组织结构三个阶段依次推进，最终完成传统企业转型，目前很多传统企业即将或者已经演绎第一部曲，极少数企业开始第二部曲，距离第三部曲还有一段较长的路。
流程型组织结构并非多么复杂，只是与职能型组织结构相比泾渭分明，如果没有过渡阶段根本无法实现顺利转变，唯有矩阵型这种独特的组织结构符合条件。
矩阵式组织结构 新华网（2003-03-19）来源：中华工商时报 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。 员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计 作者：孙少颖 一、矩阵型组织概述 任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。 矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。 由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。 组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。 由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。 项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。 各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。 委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。 二、矩阵型组织的类型
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
矩阵式组织形式 矩阵式概念 矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。 矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。 三种矩阵形式的区别 从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。 从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。 中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。 强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。 通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所
示： 弱矩阵 中矩阵 强矩阵 三种矩阵形式的应用 从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。 对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型
“现代组织理论与管理”课结课论文 （09－10学年度第1学期） 直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 学生专业：飞行器制造工程 学生班级：080146C 学生学号：080146338 学生姓名：钟宁伟 2009年 12 月 28 日
直线职能式组织与矩阵式组织的比较研究 钟宁伟 内容摘要：公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式；同时，不同组织都有适合自己组织发展的不同的组织结构。并且于近代建立了较完整的组织结构划分，它们为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式到近年来新发展的虚拟式组织与变动式组织等等。本文着重探讨现代较多大中型企业所采用的直线职能式组织与矩阵式组织的发展，并且做比较研究。 关键字：组织结构直线职能式矩阵式 一、直线职能式组织的形成与发展 1、直线式组织 首先，我们从最古老的组织结构说起，那就是直线式组织结构。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。如右图所示： （1）组织中每一位主管人员（厂 长或各车间主任）对其直接下属（各车 间主任或各个班主）拥有直接职权。 （2）组织中的每一个人只对他的 直接上级负责或报告工作。 （3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）。进而，这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。 2、职能式组织 职能式组织结构。职能式组织结构亦称U型组织，它强调信息的纵向沟通。又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
南方报业传媒集团的组织结构形式ok 一、南方报业传媒集团的组织结构形式, 面对环境与集团发展战略的变化，南方报业积极进行组织架构调整，推动了组织的成功转型，目前南方报业传媒集团的组织结构形式是矩阵制。 南方报业成立报业集团以后，领导体制由过去社长负责制改变成社委会、社长领导下的总编辑、总经理负责制。社委会为整个集团的领导与决策中心，社长为法人代表，负责集团的全面工作;总编辑负责全集团的编采业务，负责主报、系列子报与出版社;总经理负责广告、发行、印刷、信息、出版等五大支柱产业的经营管理。将行政和经营管理职能的部门进行公司化改造，事业单位的机关行政职能转变成了企业的生产或经营职能。例如，负责后勤工作的原行政处被剥离出来，组成了实业总公司，对集团的物业、房地产、招待所、车队及其他经济单位进行公司化管理，进行独立核算，自主经营，自负盈亏，大大提高了运作的效率，为产业化发展提供了机制保障。 现在南方报业传媒集团的组织构架是:社委会下辖办公室、人力资源中心、财务部、党群工作中心等职能部门，报业、信息产业、相关产业等三个产业系列的数十个产品部门，形成的整体上的矩阵制结构的组织构架。 部分产品部门的组织结构进行更大幅度的改革，如《南方都市报》原来实行注重采编的编委会负责制，改革后，以社委会为核心，下设编辑委员会、经营委员会与行政委员会，分别负责品牌生产、营销与管理，使三个环节齐头并进，做到更加有效地协调与配合。 而《南方日报》采编部门的组织构架也采取了新的立体化的矩阵制模式，改版后采编部门将原来的采编中心、机动记者中心、要闻部等15个单位合并成要闻编辑中心、区域新闻中心、经济新闻中心和文体新闻中心四个部门，分别对应报纸的
I B M矩阵式的组织结构 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
IBM矩阵式的组织结构 近些年来，IBM、HP等着名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人"斗志旺盛"，业绩不错，而且"官运亨通"，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，"在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM
公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能
矩阵型组织结构 定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。 为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。而至少有两个或两个以上的主管领导。 矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）
学校领导矩阵组织结构图： 矩阵型组织结构的优缺点： （1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散； （2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现； （3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（4）合理调配资源 缺点是： （1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷； （2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。 1004504-02 2012年3月24日
图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型关键词：组织结构 矩阵型组织结构是如此的独特，必然承担独特的使命，传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。 理解矩阵型组织结构的使命，要从组织结构演变规律谈起。 一、组织结构的演变规律 企业组织结构演变其实有规可循，进入工业时代，依次出现了三种典型的组织结构形式：直线型、职能型与流程型。 直线型是一种比较简单的组织结构形式，完全采取了一种垂直型管理模式，故名“直线型”。企业内部尚未形成“分工”与“协作”，职能单元与职位层级都未出现，管理者要对所辖工作负全责，因此管理者具有绝对的权威，这种组织结构容易塑造“能人”。企业发展初期多采取这种组织结构形式，管理简单，行之有效。直线型组织结构虽然便于“能人”管理，但也受制于“能人”的管理能力，不利于企业规模扩张，而且“能人”决策风险较大，一旦决策失误企业即面临灭顶之灾，至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。
“能人”并非万能，总有“无能为力”的那一天，“能人”位置将被经理人团队所取代，直线型组织结构演变为职能型组织结构。职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取 的是职能型组织结构形式。 所谓“船大难掉头”，企业并非越大越强，“能大能小”才是真的强，职能型组织结构将演变为流程型组织结构，这种组织结构已经出现在西方企业中。流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”。流程型组织结构对市场变化具有很强的适应性，能够通过调整业务流程应对市场风险。流程型组织结构让企业具有了“新陈代谢”能力，能够自我调节，这种特点最适合互联网时代的市场特征。 三种组织结构形式各具特点，伴随着市场发展过程依次出现，反映了一种企业进化规律。 矩阵型就出现在职能型与流程型之间，发挥着承前启后的作用，使组织结构能够从职能型向
矩阵式组织结构 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。 在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。 与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断： 条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。 条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。 矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
矩阵式组织结构模式及其应用 （一）矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 （二）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： （1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 （2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 （3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 （4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 （5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 （6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 （三）矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有： 1.项目管理权力平衡困难 2.信息回路比较复杂 3.项目成员处于多头领导状态
矩阵式组织结构分析 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用 (一)矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。
此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 (二)矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点: (1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 (2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 (3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 (4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 (5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 (6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。 (三)矩阵式组织结构的缺点 虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有: 1.项目管理权力平衡困难 2.信息回路比较复杂 3.项目成员处于多头领导状态 下面是赠送的保安部制度范本,不需要的可以编辑删除!!!!谢谢! 保安部工作制度 一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法觃,按照####年度目标的要求,做好####的安全保卫工作,保护全体人员和公私财物的安全,保持####正常的经营秩序和工作秩序。
矩阵式组织架构 摘要 矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。 关键词：矩阵式组织、人力资源管理 前言 近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。 矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。 第一部分：矩阵式组织介绍 第二部分：矩阵式组织在中国的实践 第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点 第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构 第五部分：矩阵式组织中的沟通问题 第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。 第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。 第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化 第九部分：总结 第一部分：矩阵式组织介绍 在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。最初的矩阵式组织理论产生于技术项目型企业的需求，企业为完成一个项目，临时从各部门抽调人员组成项目组，其成员既受本项目负责人的管理，又同时接受原来所在部门的管理。这样既充分利用了企业资源，又有利于有关这个项目问题的沟通，进而促进该项目工作的开展，这也是传统的矩阵式组织的定义，这种矩阵式组织还只是传统直线职能式组织的一个补充。
我们第一组的队名叫无敌火箭队。 口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。 ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。一飞冲天的含义。向火箭一样，经 过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。 队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。 红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调 再加一个团队的标志。 我们组的成员有：门面担当：xxx 技术担当：xxx 后勤担当：xxx 建议担当：xx 搞笑担当：xx 精神担当：xxx 组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。P223 组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。 今天我们组要分析的是矩阵制组织。 矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个 专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不 同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任 务的完成。 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，
人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期， 完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。具 体体现以下三点 （1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提 高专业管理水平。 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重 领导，出了问题，有时难以分清责任。项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的 人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对 他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构 的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 即缺点为成员位置不固定，有临时观念，有事责任心不够强。人员手双重领导，有时不易分清责任。 举例：ＩＢＭ公司一直以“多维矩阵”结构闻名。从组织结构图可以看出，ＩＢＭ公 司把划分了多个职能部门，不同职能部门又划分为多个项目。 采用矩阵式组织结构后，一个企业不单纯以低于、产品，只能或者行业来划分部门。 他们同事用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的刻画群，而且可以很好地保证决策的正确性。但是，正如普通矩阵结构一样，IBM的多维矩阵 组织结构中的缺点是每一个员工有多个领导，易导致沟通困难。 从以上分析中可以知道，矩阵式组织结构既有其独特的有点，也有其不可避免的缺点。
矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用 （一）矩阵式的组织形式 为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。 1.弱矩阵式项目管理组织结构 一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。 2.强矩阵式项目管理组织结构 这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。 3.平衡矩阵式项目管理组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。 （二）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点： （1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。 （2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。
矩阵式组织结构 矩阵式组织机构图 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。 矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践 ? 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因
IBM矩阵式的组织结构 IBM矩阵式的组织结构 "IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。"近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说，IBM公司把多种 划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了"活着的"立体网路--多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、伺服器、软体等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支援等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在 各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 "如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。"叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支援等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 " 首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，'莲 花宝箱'(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，'莲花宝箱'往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为'客户'关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。"叶成辉说。 任何事情都有它的"两面性"。矩阵组织在增强企业产品或专案推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，"IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。"叶成辉进一步强调，"其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。"另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结