胜任素质词典之一
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一
级
做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要
求要明确、具体。
行为示范
1、给出非常具体的指导方向。
2、清楚解释支持目标的原理/理论。
3、提出要求时提供清晰的目标和参数。
4、检查员工是否知道对他们的期望。
典型行为
1、制定SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果
的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、
数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。
讨论为什么这些因素是重要的。
2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。
要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副
本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内
容。
3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他
们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用
的资源以及发送时可能出现的任何风险。
二
级
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出
来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明
确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那
里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的
要求要勇于说“不”）。
行为示范
1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责
任分配。
2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以
拒绝额外的任务分配。
4、分配工作时，给予充分的自主。
典型行为
1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织
或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指
导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。
2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和
是否愿意从事新工作的倾向。工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。
3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。
你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。三
级
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩
效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比
较。
行为示范
1、设立可测量的员工绩效优良标准。
2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产
品和服务。
典型行为
1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。让他们知道什么事情
做得好，哪些事情未满足你的期望。明确可以或不可以继续的行为。定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。
2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分
配给下属，预期分权结果。确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。
3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加
工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。四
级
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面
对别人的绩效问题。及时提出问题
行为示范
1、抓住对质量负责的员工。
2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取
措施提高绩效问题。
3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问
题，保证制定出可行性计划。
4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
典型行为
1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。
定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。
2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩
效目标。清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份
被认可的文件副本。进行目标追踪，以便及时应对继续存在的
绩效问题。
3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强
项与劣势。与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供
任何有助于提高个人绩效的建议。
4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员
讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。
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过度依赖信任的后果
对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。影响力（INFLUENCE）
说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。
一
级
运用直接说服法以试图产生影响。呈现合理的论据、
数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。
行为示范
1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的
案例。
2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意
见一致范围与利益等进行说服。
提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做
出承诺或保证。
典型行为
1．在提出论点之前，组织好观点。列出提纲，确保论
点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题的方式更具影响力。
2．准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持
你的主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。
当试图影响他人时，数据总是有价值的。
开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。记下他们诸如
发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对
反对意见的处理和建立联盟的语言行为。然后判断你能否
在必要时具体运用其中的一些技巧。
二
级
采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。
预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范
1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说
服他人。
2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。
3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。
4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案
实现双方目标。
典型行为
1．尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面
时运用。将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。
2．预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供
选择的论据。既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。
3．熟知听众的关心/忧虑的问题。试图说服这些人时，
应查明哪种资料是最有影响力的。汇集这些资料，以此提出你的观点。知道什么能激发别人是很关键的。当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。
三
级
采取多元化习惯化的影响战略：采用多样的行为去
影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范
1．运用新的宣传媒介吸引听众。
2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应
不同听众的兴趣。
使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，
并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
典型行为
1．花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力上。优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。2．当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重
要的股东。查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。利用这些资源，发展你的论据。针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。
理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。
四
级
运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影
响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为
的有利形势。
行为示范
1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担
心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。
2．通过确保他们的参与给人们以结果的
3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的
安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，
影响证言等）。
典型行为
1．当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。可以
包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持
等。
2．在本组织内外与有影响的个人建立联系。可以利用
他们的影响和声望来支持你的立场。
3．加深对非正式组织的理解。经常让同事了解组织内
部工作运行的实际情况。
过度依赖影响力的后果
将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕
后施加影响也可能导致消级的反应。
111
预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一
级
表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利
时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范
1、采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻
易放弃。
2、表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3、受阻时要克服阻碍。
典型行为
1、查明并除去影响工作绩效的障碍。鉴别阻
碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这
些阻碍因素。通过系统鉴别问题，将有助于
识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找
到解决办法。
2、对失败的项目进行适当分析与反思。弄清
哪儿错了，什么是本可能成功完成的。分析
错误可以帮你避免再犯类似的错误。
3、与主动性高的人一起工作。讨论他是如何
发挥主动性的。别人对工作的主动投入也许
会拓展你的思路。
二
级
积极面对当前机遇与问题：不需提示就开始行动。意识到并能根
据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。
行为示范
1、在事情变得被动前行动。
2、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3、迅速采取行动解决当前问题。
典型行为
1、检查当前正竭力避免的问题。记下发现的
困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。
用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计
划，随后即实施这一计划。
2、在下一次小组会上向成员征求可能在相对
短的时间内解决的问题。获取支持，设计制
定解决方案。
3、核实当前能够迅速抓住的业务机会。开发
出一种系统的包括利用这些机会的时间表的
行动计划，然后制定并通过该计划。
三
级
引发别人的行动：鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别人作出保证。采取行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。行为示范
1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的信心。
2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。
3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。
典型行为
1、为自己和小组建立目标以帮助部门和公司
实现战略目标。
2、寻求你是传达紧急事务的反馈信息。如：
你是否给人一种每件事必须立即解决的印
象？请求别人提供关于你何时正确处理了紧
急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体
信息。给人一种能分清工作的主次先后的印
象，能促使他人必要时立即采取行动。
3、在职能范围内成立创设一个使每个人都有
发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。
四
级
引发长期行为：提前一年或更多时间考虑，采取行动影响时间和创造机会。建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。
行为示范
1、通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这一趋势采取措施创立未来 2—5 年的战略定位。
2、鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。
3、详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基
础。
典型行为
1、留出大量时间思考公司的未来需要，以及
怎样通过你的职责实现这些需要。这将迫使
你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些
需要得以满足。
2、检查下一个五年的发展方向，弄清你的控
制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因
素。明确鉴别发展误区并制定对策。
3、识别近几年内组织可能产生的主要需要。
估计你是否有能力满足这些需要。然后判定
你需要发展的领域。运用系统的计划实现你
的发展目标。
过度依赖主动性的后果
可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。112
判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定了的公
司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范
1、从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2、思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及
影响等因素。
3．保持客观。
典型行为
1、决策前广泛征求意见。试着从不同角度陈述问题，
以产生解决方案和结论。
2、要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。向
他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信
息资料。
3、提出解决方案，而非仅仅提出问题。当你接着要
向经理提出问题时，应推荐解决办法。请求关于你的
意见反馈以决定适当的下一个步骤。实行方案开发将
有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能
力。
二级
做出深思熟虑的复杂判断：认真判断复杂的形势，从正
反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适
中的情形。
行为示范
1、决定具体的行动前系统比较多种选择方案。
2、选择有风险较复杂的方案时应保持客观。
3、决策时考虑到方方面面。
典型行为
1、估计计划的成本和利益及计划的每一步。包括有
形和无形的成本。分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。为每一个观点提供恰当的数据支持。
2、设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的
要求。
3、致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种
潜在的行为过程。这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。
三级
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范
1、考虑不同的观点、选择和不带偏见的倾向。
2、衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3、在利益冲突的压力下仍能保持客观。
典型行为
1、运用详细描述观点和资料信息的系统，如按实践
顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，或以满足长期目标的形式。这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有的信息。
2、请组织内外的其他人员参与讨论与识别阻碍、评
估决策后果以避免重要的细节被遗漏。
3、尽量避免过快做出结论。保证有足够的时间搜集
充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。
四级
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息渠道，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范
1、兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司造成的风险。
2、选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3、思考战略性的重要形势时应包括所有方面。
典型行为
1、鉴别你必需做的最关键的有长期影响的决策。拟
定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻碍。与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。
2、多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你
解决的业务问题。强迫你自己说出得出结论的思考过
程。请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的
方面。
3、实施前认真反省你的决策。一旦找到解决问题的
办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。也可
能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。
过度依赖判断的后果
过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。
113
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一
级
倾听：通过倾听获取与别人日常生活有关的信息。
行为示范
1、运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、
姿势、点头和微笑等）。
2、用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”
等）。
3、准确地记住和记录有关事实。
典型行为
1、别人谈话时，注意偏离主题的倾向，或者只是倾听。
用适当的技巧如接受、提出相关问题或非语言信号来集
中倾听。强迫自己注意别人的谈话将会发展你的聆听技
巧。
2、与别人交谈后试着按照对他的重要性列一份顺序清
单。与其一起检查这份清单以评估你的工作绩效。
3、会上限制你的评论，集中于别人是怎么说的。将你
的注意力集中到他人的观点上，而不是你怎么反应上。
二
级
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息资料。
提出问题来检验你是否被理解。引发交流与相互影响。
行为示范
1、总结主要观点或问题。
2、提出疑问以检验假设。
3、用开放的问题增加他对于形势、感觉与影响的理解。
典型行为
1、提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不是”的问
题。用其答案探究其兴趣与目标。这种方法将会加深对
别人的理解，发展你的倾听技巧。
2、集中注意听众传达出的语言与非语言线索。不仅要
听其说什么，还要关注他是怎样反映的。他们的眼神躲
闪吗？面部什么表情？利用这些信息将使你更加深入地理解他们的观点。
3、建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观点。
三
级
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对于会引起更深的组织间和组织内部相互影响的、会对别人行为产生积极影响的想法与观点做出反应。
行为示范
1、促进开放的讨论。
2、对困难的或令人为难的问题表示同情。
3、接受别人的观点和感受。
4、积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静；承诺在适当的时侯采取改进措施。
典型行为
1、在指出你的观点与别人观点差异之前，认清二者的相似之处。指出这些相似以表明你在用心倾听，能理解他的个人感受。这将有助于你们达成共识。
2、注意倾听以清楚地理解对方的观点。对其想法感受表达你的个人感受。倾听和表示同情，无论在商讨问题和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关心事情的外国人经常打交道时，都会极大地促成你的成功。
3、创设一个更易于接受的更加开放的环境。热情迎接别人，花点时间聊聊私人话题。创设一个鼓励开放、信任的氛围。面临有压力的情形时，让人感觉到可以得到帮助。
四
级
对潜藏的原因做出反应：准确估计潜藏的影响个人、团体或整个公司态度、行为、或担心的原因。然后，已经西南设计的方式推动形势向前发展。
行为示范
1、交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2、鼓励员工暴露其潜藏的担心顾虑，并以此改善工作关系。
3、总结或阐明讨论内容时，应明确提出他人不明确的潜在问题。
典型行为
寻求了解形势产生的历史与背景的人的帮助。用这些帮助确定解决问题的可能办法。
识别自己天生的领导力、管理风格和同事们需要的领导
风格。识别每一个雇员独特的问题及其关心和动机。调
整你的个人行为以最好地反应这些动机和需要。
保持一份与你相互影响的人们的意见反馈日志。不断问
自己与人交流的方式上有些模式吗？用这种分析法来
解决正在发生的人际问题。
过度依赖倾听的后果
过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人
的利益。
114
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测
个人或团体将怎样应对新事件新局面的能力。
一级
了解正式结构：通过识别和运用组织的正式结构，
命令，制度与规则以及标准程序来达到目的。
行为示范
1、通过内部人员的角色/职责认识来了解
2、有效利用能使本单元、产品和市场小组运作的
关键制度、政策和程序。
3、通过组织内外客户的对正式组织结构的认识来
了解。
典型行为
1、了解组织内正在发生的事情。阅读组织著作，利用非
正式机会与整个组织的人员交流。了解到别人对解决组织
内部问题的想法。
2、准备一份主要的资源清单。列一份能提供帮助和信息
的主要人员清单，提高你对那些能帮你避免失误的人的了
解。
二级
了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，
包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的
人物。
行为示范
1、利用自己组织内有影响力的人和对决策者有重
大影响的人物。
2、利用内部的其它组织内有影响力的人和对决策
者有重大影响的人物。
3、利用客户组织内有影响力的人和对决策者有重
大影响的人物。
典型行为
1、致力于功能交叉的项目开发。参与有其它部门人员加入的项目，以获得职责以外的更为广泛的关于目标的看法和活动。
2、寻找机会担任那些设置并采用新体制新程序的委员会委员。
3、识别那些能支持你实施新理念、新项目、新计划的人。在正式提出你的计划之前，弄清每个人对你的计划的想法，采取必要措施以确保获得你需要的支持。
三级
了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言
以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，
哪些不能做。
行为示范
1、计划行为和战略以获得最大成效时，体现对不
同文化（如种族、民族、地域等）标准的认识。
2、具体体现对各职能部门（如工程部、财务部等）
标准的认识。
3、具体体现对业务一线的标准认识。
典型行为
1、查明能在工作文化起重要作用的人。列出其成功影响环境的优势。把他作为你更为有效影响环境的发展工具。密切观察那些你部门内的成功人士，鉴别组织文化的价值。
2、请刚刚进入组织的人识别你的组织与其前任雇主间的差异。这将利于你以局外人崭新的眼光来识别组织文化的独特之处。这种局外人的眼光将助你识别以前忽视的问题。
3、到其它职能领域之前，试着在其中找一个能描述其细微文化差异的顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。
四级
了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在
问题或机遇或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示范
策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影
响的潜藏的文化和政治压力。
利用对未宣布的议程、课题和政治策略的了解策划
行为与战略。
利用潜在的文化和政治因素/事件识别未曾意识到
的机遇。
典型行为
1、搜集组织和客户组织的历史材料，着手提高对于复杂的潜在的或权力影响的事务的理解。
2、找一个能提供高层管理的组织问题与政策信息的良师
益友。
3、分析近来可能被认为不合理的决策。弄清潜藏在背后
的可能想法或政治策略。与你的导师或经理一起讨论这个
问题。
过于依赖组织意识的后果
过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一个幕后操纵者，而决非是一个凭优良绩效达到目的
的人。为了实现其积极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。
115
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）
是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作努力的能力。
一级
计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个
人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和
精力。
行为示范
1、高效完成日常工作（如列一份必做事务清
单，为会议做好充分准备等）。
2、排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。
3、计划工作日程以最大限度地利用资源（时
间、人力、设备）。
典型行为
1、每周/每天开始之际列一个“要做”事情的清单并排出先后
顺序。
2、每天结束前，花五分钟时间回顾一下清单，思考未完成的
事情。列出意料之外的其它事情，考虑明天怎样按计划提高工
作效率。
4、被要求完成别人的工作时，询问相关人员完成工作的期限。
尽量在期限内完成工作。可能的话，记下完成工作的时限，以
便改善计划，以最有效地利用时间。
二级
管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测
未来短期的、逐周的需要与目标计划。
行为示范
1、确保计划有清晰的目标与里程碑。
2、利用程序、工具与制度有效管理项目。
3、设计合理的行为顺序。
典型行为
1、为自己建立一个有利于实现年度计划的周目标。每周结束
时花时间回顾你是怎样实现目标的。确立短期目标时不断提醒
自己勿忘长期目标，藉此使自己的行为不偏离主题和保证行为
的有效性。
2、管理项目或工作组时，让别人知道你期望完成任务的期限。
提前与小组成员一起制定目标与期限。留出时间解决意外事件。一起制定计划能使你的项目经理更好地管理自己的时间，提高及时完成项目的可能性。
3、告诉邻桌同事你下周的日程表。带上详细记录每周花在日常工作和前三个月处理突发事件上的时间目录。如有明显的模式出现，每周保证抽出一两天时间解决日常问题，用一定量时间具体解决偶发事件。会使你更好地计划完成新项目的时间。三级
管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未
来中期的需要及目标。确保每组计划得以完
成。
行为示范
1、将商业战略转化为可操作的目标。
2、在计划阶段确定并考虑到彼此间的相互依
赖。
3、引导有效的计划回顾。
4、确保每个组织成员实现计划目标和完成工
作。
典型行为
1、建立逐月的明确具体的控制措施管理目前的项目。告诉别人你的具体期望包括要完成的事情及完成时限。
2、以月为基础，回顾目前管理项目的状况。提议并鼓励别人提出新的创新性可行性意见以将问题降低到最低限度，抓住机会积极保持对项目结局的控制。
3、每季度都提出目前小组是否正遇到实践上的需要问题。针对如何才能提高生产率和工作满意度征求雇员意见。在此基础上寻找必要信息和利于小组实现目标的人员及其他资源。
四级
参与战略规划：开发执行包括几种影响组织其
它部门的行动计划。为可能中断组织战略的突
发事件准备对策。
行为示范
1、创立将多项跨越组织界限的项目合并在一
起的战略计划。
2、创立或执行对业务有重大影响的计划。
3、确保后备计划适于将变化带来的影响最小
化。
典型行为
1、要求循环到公司其它任务上以求获得对业务更宽泛的理解。
2、无论何时参与一个项目，一定拟定出可行系统的解决方案。追踪可能会对别的人或部门造成影响的暗示。与该领域的人一同分享你的想法并请求反馈，有助你跳出目前的框框思考问题。
3、养成为关键的形势制定应对突发事件的好习惯。这将有助
你的思维摆脱计划的束缚，更轻松地思考和评论基于常规的改
善办法。
过于依赖项目管理的后果
花太多时间管理自己和别人的工作，将会牺牲掉完成工作的时间。弄清必做的事情以及时间是有益的。然而，管太多
的事甚至每一件意外事故，最终只会浪费时间，给别人带来麻烦。
116
积极主动性（PERSONAL DRIVE）
驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级
努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范
1、弄清期望标准与必须标准。
2、定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。
3、在期限之内实现公认的目标。
典型行为
1、识别过于常规不再引起你的兴趣的任务。
问自己是否正在最有效地完成这些任务。想
出提高每一项工作绩效的办法。
2、与你的经理交流，列出他的期望。以此指
导你的未来决定与行动。这样可以调整你的
行为以确保与目标一致。
3、与客户讨论时，要求其清楚地列举他的目
标与期望。利用这些信息履行职责能保证满
足所有客户的需要。假如一开始就能很好地
了解客户的期望，就更容易满足他们的需要
了。
二级
建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重
大又决非不可能实现的目标。
行为示范
1、获得优于已定期望的结果。
2、承担比以前更复杂更困难的目标。
3、定期识别出优于原始/最初计划/质量的机会
4、提前获得高质量成果。
典型行为
1、花点时间弄清对你有促进作用的业务挑
战。以此决定你将承担的挑战。
2、把绩效测量看作藉此比较你的工作成果的
基线，而非目标成果。
3、识别组织怎样利用与你的领域有关的方式
测量效率、生产率与质量。回顾目前职责，
确立能获得更高效率、生产率与质量的目标。
拟定出实现渴望成果的计划。
三级
推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、宽泛、长期成
功的目标和推动业务发展的目标
行为示范
1、识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。
2、识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需
要结合起来，将可能性最大化。
3、调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强
大、更广泛的战略。
典型行为
1、识别对组织未来成功非常关键的问题，确
定你能承担的问题，发展该方面的专门技能。
这样，可以增加你未来的适应能力，帮你排
列出即将来临的可能事件的顺序。
2、调查客户需要，确定很有希望的机会。鉴
别这种机会的成本与利润。用这种分析结果
确定推动工作的最佳方式。
3、估价目前你用以纪录和证明项目工作的方
式的价值。在此基础上建立项目绩效数据库。
把此数据设立的标准用于更高的未来项目
中。
四级
承担企业风险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重
要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
行为示范
1、利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。
2、承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。
3、为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的
或/和组织资源支持。
典型行为
1、分析选项时，利用有潜在利益、有价值、
有竞争力的价格等的工具与信息。
2、保持对现有观念和变化的了解。列出将由
此产生的机会，拟定出具体的实施步骤以抓
住机会。经过透彻的分析，做出决定性的业
务决策。
3、识别有导致巨大混乱的潜在性的特殊风
险。尽可能仔细地评估这些风险。尽管并非
所有的信息都有用，应将注意力集中到关键
变量上，才能抓住机会。
过于依赖个人动力的后果
这种人可能为了尽力达到某一结果，而承担太多风险。他也可能会成为一个孤独的管理员——与好的团队领导者是截
然相反的。
117
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）
指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网
络的能力。
一级
维持有效的工作关系：有效参与同事间非
正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1．建立、改善与团队内其他人的关系。
2．参与同事们每天的交谈与来往。
3．与他人维持积极有效的关系（例如：
对他人的工作表示出兴趣）。
典型行为
1．提出能引发他人需要、兴趣、关心与目标的问题。在尽力理
解他人的同时，要对他们表现出你的兴趣，并且清楚地知道如何
和他们进行最好的沟通。
2．讨论时既要注意对方说话内容，又要关注隐藏其后的情绪。
把精力集中放在他人身上，而不是自己该如何作出反应。通过仔
细的倾听，将能够在信息和你的反应之间建立一致联系，并能够
与他人建立和睦的关系。
3．学会怎样解释非语言行为。关注发言时听者发出的非语言信
息（例如：眼里流露出的困惑，姿势的改变和面部表情的变化）。
用这些信息解释你的观点被接受程度。这将有助你正确地估计影
响他人的效果。
二级
促进关系的发展：建立直接联系之外的正
式非正式关系。
行为示范
1．建立与接近的团体之外的人员的联
系。
2．促进本团体之外的正式的或非正式
的接触联系。
3．建立并维持有用的联系资料库。
4．与团队的外部人员维持联系。
典型行为
1．列出立即着手的内、外部联系清单。在每个名字后面确定一
个有助于建立联系的个人。选出少量关键的潜在关系请现有关系
户推荐你。
2．运用社会活动扩展关系网络。借此类活动了解他人，而并非
商务事件。发展工作之外的私人关系利于加强工作关系。
3．利用开会时机扩展与客户的联系。当你安排了会议时，要求
参与者邀请他们的经理和一个直接上司。注意保持会议规模的可控制性。建立关系网络，更加了解组织内部不同层次的人。
三级
建立交叉职能的关系：与其他职能范围内
的重要人物建立有效联系。促进功能交叉
工作的发展。
行为示范
1．利用其关系网络将自己的工作与公
司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2．发展并维持与其它部门人员的有效
联系。
3．适当的时候支持联合计划和资源共
享。
4．寻找交叉功能的合作。
典型行为
1．开发一份深入的计划以了解属于你职责范围的业务目标。可以包括一个又一个会议以扩展商务和财政相关事件的发展和绩效。这将证明对于商务目标真实的兴趣，并扩展在公司中你的关系网。
2．邀请其它业务职能部门的合作者参与工作外的感兴趣事情。以此更好地了解现有的关系，扩展你的组织内部联系网络。
3．与别的部门人员一起工作时，甚至在参与有关工作讨论时，重在积极聆听。通过搜寻一致的观点，努力发现共同点与区别之处等办法证明你在用心倾听，与其有相同的感受。
四级
建立外部联系：与别的组织内部有影响力
的个人创建有效联系。开发广泛的组织内
外部联系网络。
行为示范
1．发展并维持有效的关系网络。
2．与外部同事共同推动能促进双方业
务发展的信息与程序转化。
3．与外部有经验和专业技术的人建立
联系。
4．与其它组织共享经验与专业技术。
典型行为
1．积极投身于能解决职能外或组织外问题的委员会或组织。有助你发展关系网络，并延伸到你的职责范围和组织之外。
2．与客户一起参与其计划过程，以证明你的价值不仅限于可为其提供产品。
3．在非正式场合下会见客户。着手发掘有利你更好实现其目标的基础。向客户证明你关心他们的诚意。使其可能对你更感兴趣，更加忠诚于你和你的组织。
过于依赖建立关系的后果
可能导致只注意满足别人的个人目标，而忽视了对业务目标的关注，只可能给别人带来最大的商业利益。118
自信（SELF-CONFIDENCE）
一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。一级
自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定
自我。
行为示范
1．自信地展示自我。
2．证明对自己独特能力充满信心。
3．坚定而有建设性地提出观点和想法。
典型行为
1．提出坚信的观点时更加坚持。确立一次会议至少有一次
陈述你的立场或观点的目标。练习这种技能将会使你更轻松
自在地提出自己的想法。
2．定期搜寻反馈。定期请别人反馈你的工作绩效。记下积
极的反馈，以此建立你的自我形象。
3．鉴别让你感到最不轻松的形势。分析这些形势，记下让
你感到不舒服的事情。找一个顾问，帮你确定提高轻松水平
的具体行动。
二级
自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条
框框，愿意自主地行动。
行为示范
1．没有明确的指示也能独立工作。
2．突破有明确指挥的传统和标准。
3．必要时，即使别人反对，也能独立行动并
对后果承担责任。
4．必要时能采取独立行动，承担责任，为结
果/后果负责。
典型行为
1．散播你的观点。请别人听听你发展的观点，强迫他们思
考其价值。不断地提出新观点，有利于更轻松地尝试革新方
法。
2．发现自己没有自信要打退堂鼓时，决定研究一下这个问
题。做好准备，积累支持信息资料。较好的准备将使你更为
自信地坚持自己的观点。
3．设想一个更加自信的风格。确定一套适合你树立更为自
信风格的具体行为。适时运用这些因素，评价自己的绩效。
这样，你将会对自身的强项以及如何利用这些强项有一个更
为全面的理解。
三级
正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为
有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。
行为示范
1．接受困难的人物、工作分配或事情出现问
题时仍保持积极的心态。
2．挑出/找到困难的任务。
3．积极处理发现的困难任务/形势。
典型行为
1．采用领导的态度。确立公司目标，通过传达实现目标的
战略计划而展示出更大的自信。这将使你更为了解领导角色，
发展你此方面的能力。
2．寻找出解决形势的问题。识别影响到你但并非你职责范
围的问题，通过努力，想出对策以坚决维护自己的权利。这
将提高你分析问题解决问题的能力，反过来也会使你乐意承
担更为复杂的任务。
寻求认可之前，自问有否必要。如果因为信心不足，就考虑
不要别人的认可，执行你的决定吧。突破你的“轻松区”，
你将逐渐挑战自我，强化你的弱项。
四级
面对冲突：乐于挑战管理、顾客和手中有权的
人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕
是在冲突中。
行为示范
1．建设性地条展决策、战略、为改善利益的
行为方式。
2．提出独立的观点，当面对别人认为重要的
问题提出异议。
3．受到批评或被激怒时，保持客气和建设性
态度。
典型行为
1．识别未能给公司或客户带来最佳利益的政策。分析这些
政策，提出改变计划。到你的上司与客户那里委婉地提出你
的解决方案。通过检查、挑战现有政策和程序，你将更加自
信地在职责之外的领域发挥作用。
2．适当时，质疑客户的抱怨/不满。分析客户的抱怨，发现
抱怨毫无根据时，冷静地做出解释，清楚地表示你不同意他
的看法。这样，你可以在适当时候，轻松地质疑客户的抱怨。
3．分析其它职能部门，供应商及客户与你的职能是怎样发
生相互作用的。鉴别出那些你认为并未积极推动合作方案的
个人。会见这些人，委婉地提出你的担心，尽力扩大你的合
作伙伴。这样你将有机会培育出更有效的业务关系。
过于自信的后果
过于自信的人对待同事和上司态度傲慢。傲慢的态度会疏远别人，难以在自己的职能领域有效地发挥作用。119
专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）
胜任力素质词典 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
能力素质词典 目录
第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 着名的心理学家ScottParry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义： （1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、建立能力素质模型的理论基础 员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。 （4）作为对员工综合素质评判的依据。 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 （1）根据前期诊断和管理现状分析； （2）项目工作小组成员协助顾问对各能力素质项目进行分析，确定核心能力素质项目； （3）顾问根据管理现状对各能力素质项目进行定义、分级。
胜任素质词典 注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为 1、全局观念（OVV） 【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2、信息分析（INF） 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 3、战略思考（STG）
【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。 战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议。 4、制度构建（PRP） 【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。 制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。 系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。 坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。 评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。 它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。 各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH） 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）； 或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带 来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达 到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、 客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
电力安全员岗位胜任能力模型辞典一、安全员岗位胜任能力模型
、安全员岗位胜任能力模型定义及分级描述1、核心素养
2、通用能力
2.3问题解决针对一个已定义的问 题确定和分析不足原 因的改进之处，并达 成最佳的解决方案 定义、记录和评估问 题的广度 能解释解决问题的基 本步骤，并运用组织 的指导原则解决一些 最基本的问题能收集 相关的信息来解决工 作环境中岀现的一些 简单问题 收集相关的数据来定 义问题，将问题拆成 可管理的各个部分， 并确定解决方案证明 问题的解决方法是有 逻辑性的，并能提供 建议方案的理由 在适当的时候能需求 其他资源/专家来定义 解决方案在自身的工 作环境下确定问题潜 在的影响 能实施迅速见效、复 杂性低的解决方案 为问题定义有创意的解 决方案，并设计解决方 案的实施计划确定问题 的根源所在，并找岀与 问题和建议方案相关的 风险所在 将复杂的问题拆成可管 理的各个部分，并系统 性地从多个方案中选择 最佳方案预期可能发生 的问题，并采取适当的 预防措施 运用过去的经验来确定 问题和实施有多个影响 的选择方案能主持小组 会议来解决问题 建立和促进一个 良好的环境来鼓 励创造性的解决 问题的办法 从多种问题解决 的方法中选择最 佳方法，并将之 整理归纳，以便 将来遇到类似的 情况可以应用组 织适当的人员一 同来解决复杂 的、跨部门的问 题 预期解决方案可 能对相关利益方 造成的影响，并 使得各利益方能 接受建议的方案 解决与组织的战 略方向有关的重 要问题为以前认 为是 “不可解决” 的问题创造出解 决方案创建全新 的方法论来解决 问题
胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)
胜任力分级素质词典 （通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做
领导干部胜任力词典
注：以下排列不分先后 代码表示含义： A-1:不合格的胜任特征行为（胜任力特征行为“有所不足”） A-0:合格的胜任特征行为（具有“一定的”胜任力特征行为） A+1:优秀的胜任特征行为（具有“较强的”胜任力特征行为） A+2:卓越的胜任特征行为（具有“很强的”胜任力特征行为） 一、德（职业操守）—个人素质、特质、思想品质、职业道德评价纬度： 1、政治表现 2、全局（组织）观念（全局至上） 3、联系群众（以人为本） 4、工作责任心 5、诚实守信 6、组织认同（倡导文化） 7、追求卓越 8、自信心 9、经验分享 10、敬职敬业 11、倾听交流 12、团队合作
13、坚韧性 14、果断性 15、自我控制 16、组织敏感性 17、人际敏感性 1、政治表现 【定义】对党忠诚，热爱人民，在重大原则问题上的政治态度，坚持组织原则，解放思想，实施求实，坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表。 ? 政治立场自觉与党中央保持高度一致，拥护党的路线、方针、政策，在政治上不信谣不传谣，立场坚定；当自身利益与党的利益和国家的利益发生冲突的时候，能舍小顾大。对领导正确的决定拥护与支持，对领导不正确的决定敢于反对。通过自身理论知识的积累，分辨是非，坚持正确的观点。 ? 组织原则具有高尚坦荡的胸怀，既敢于在党组织内发表不同意见，阐明自己的意见和观点，同时敢于开展批评和自我批评，特别是对一些不良社会现象敢直言，坚持对的，改正错的，处处与人为善，真诚待人、待事，能正确对待组织，正确对待同志，正确对待自己。 ?思想态度解放思想，与时俱进，身体力行“三个代表”重要思想，坚持“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”。
第一部分：能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力专业素质 个人特质态度和品质 领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力 2.01计划执行 2.02决策能力 2.03培养指导 2.04 影响能力 2.05组织协调 专业素质 3.01成本意识 3.02客户导向 3.03专业性 思维能力 4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质 5.01成就动机 5.02沟通能力 5.03关注细节 5.04积极主动 5.05坚持不懈 5.06灵活性 态度和品质 6.01诚信正直 6.02敬业精神 6.03全局观念 6.04团队合作 6.05责任心 6.06组织承诺
目录 1.01团队领导 (2) 1.02战略规划 (3) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (7) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (9) 4.01创新能力 (10) 4.02分析式思维 (10) 4.03归纳思维 (11) 4.04信息收集 (12) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (13) 5.02沟通能力 (14) 5.03关注细节 (15) 5.04积极主动 (15) 5.05坚持不懈 (16) 5.06灵活性 (17) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (18) 5.09自信心 (19) 6.01诚信正直 (20) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (21) 6.04团队合作 (22) 6.05责任心 (23) 6.06组织承诺 (24)
胜任素质词典之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一 级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要 求要明确、具体。 行为示范 1、给出非常具体的指导方向。 2、清楚解释支持目标的原理/理论。 3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 4、检查员工是否知道对他们的期望。 典型行为 1、制定SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果 的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、 数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。 讨论为什么这些因素是重要的。 2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副 本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内 容。 3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他 们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用 的资源以及发送时可能出现的任何风险。 二 级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出 来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明 确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那 里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的 要求要勇于说“不”）。 行为示范 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责 任分配。 2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以 拒绝额外的任务分配。 4、分配工作时，给予充分的自主。 典型行为 1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织 或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指 导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。
一、知识?错误!未定义书签。 １、公司知识?错误!未定义书签。 2、家居建材行业知识(客户及产品知识)............................................ 错误!未定义书签。 3、法律知识?错误!未定义书签。 ４、办公自动化知识?错误!未定义书签。 ５、CAＤ软件应用4? 6、营销知识5? 7、客服知识 .......................................................................................... 错误!未定义书签。８、公共关系知识?错误!未定义书签。 9、岗位专业技术知识 .......................................................................... 错误!未定义书签。１0、财务管理知识 .............................................................................. 错误!未定义书签。１1、人力资源管理知识 ...................................................................... 错误!未定义书签。 12、行政管理知识?错误!未定义书签。 二、技能?错误!未定义书签。 1、主持能力?错误!未定义书签。 2、信息收集 .......................................................................................... 错误!未定义书签。３、酒文化?错误!未定义书签。 4、市场导向能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。 5、市场信息分析能力 .......................................................................... 错误!未定义书签。 6、市场策划实施能力?错误!未定义书签。 ７、关系网建立?错误!未定义书签。 8、公关能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9、客户关系建立与维护能力 .............................................................. 错误!未定义书签。 10、规划与统筹安排能力 .................................................................... 错误!未定义书签。 11、时间管理能力?错误!未定义书签。 12、财务管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 13、财务分析能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。１4、财务内控能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。1５、预算管理能力 .............................................................................. 错误!未定义书签。1６、文案写作能力?错误!未定义书签。 17、档案管理能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。１８、识人用人能力 ............................................................................ 错误!未定义书签。 19、绩效导向能力?错误!未定义书签。 三、能力?错误!未定义书签。 １、关注细节能力 ................................................................................ 错误!未定义书签。 2、沟通能力?错误!未定义书签。 3、人际交往能力 .................................................................................. 错误!未定义书签。４、自控能力?错误!未定义书签。 5、分析能力 .......................................................................................... 错误!未定义书签。６、亲与力?错误!未定义书签。 ７、影响力 ............................................................................................ 错误!未定义书签。８、执行力?错误!未定义书签。
素质能力词典 表1：成就导向的评量表 等级行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优 异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。 B 成就的影响（成就计分上是3或更高的） B1 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 B2 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 B3 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） C0 没有任何的创新 C1 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 C3 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新
胜任能力辞典 （用于构建素质模型） 素质模型参照五大维度：思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机 其中每一维度又有相应拓展―― 1、思维能力（包括数字推理、演绎推理等） 2、人际合作：沟通交流、乐群性、人际交往技巧、团队协作 3、个性成熟度：社会适应能力、情绪稳定性、职业稳定性、自信 4、态度动机：主动性、进取心、影响愿望（影响力）、责任心、成就导向、社会称许性、坚韧性、学习能力 5、行为风格：独立性、创新意识、灵活性、目标意识（目标导向）、果断性、计划性、严谨性 思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念
沟通交流
乐群性： 乐群性用来反映个体对人际交往和社会活动的喜好程度，表现在参与社交活动的程度，热情对待他人的水平等方面。 人际交往技巧： 定义：人际交往是指个体在生活和工作中对人际关系的关注与重视程度、与他人建立并保持良好关系的愿望和技巧，以及能够获得的人际支持的程度。对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良 团队协作： 定义：以团队整体发展为己任，建立、维护并运用高效的团队；团队成员之间亲密合作、互帮互助、关系融洽；使团队绩效表现最优化，并以此促进组织总体目标的实现。
素质能力词典 1．综合分析和解决问题的能力 【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。 整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。 挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 学习意识对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。 经验总结善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。 缺口分析善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 学习过程善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 学习目标能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。 【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。 关注客户深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。 追求客户满意以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。 发展客户关系从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。 创造客户价值关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。
等级 等级定义 可能的行为描述 A.-1 严重冲突 缺乏协调，对任务分配和利益分配不闻不问，致使班级成员之间产生严重的冲突。 A.0 缺乏协调 缺乏协调，没有导致班级成员间严重的冲突 A.1 基本上能够协调各方任务 在任务分配时基本公平，基本上能协调各方的任务 A.2 协调各方任务得当 根据班级成员的知识、技能和能力，安排分量不同的任务 A.3 基本上能力协调人际关系 协调各方任务得当，人员分配基本上合理，能够处理简单的人员之间的矛盾 A.4 完全能够协调人际关系 协调各方任务得当，能够以娴熟的人际沟通技巧处理人员之间的矛盾，使成员有被重视的感觉 A.5 基本上协调班级之间的关系 当班级之间有合作关系时，班长能够代表班级基本上处理好与其它班级的关系 A.6 完全能够协调班级之间的关系 当班级之间有合作关系时，班长能够代表班级熟练地处理好与其它班级的关系，使双方产生共赢 相关特征：沟通能力 公正 胜任力名称 协调能力 定义 指班长在决策过程中的协调才能，在任务分配和利益分配的过程中，能够协调各方人力、财力、和物力，以获得最佳效果，包括任务分配协调能力和人际关系协调能力。 核心问题 在奖学金和助学金评定过程中，能否协调不同同学之间的利益 为什么它重要 它是使任务获得最佳效果的保证，因为他能最大限度地调动各方资 源，使同学之间保持和谐的关系。
胜任力名称组织能力 定义在处理事务过程中能进行有效的分工、合理分配任务、明确各自职责，并最终实现目标。 核心问题是否能进行合理的分工、分配任务并完成目标？ 为什么它重要优秀的组织能力能使目标更加顺利的完成，组织能力是班长必须具备的素质。 等级等级定义可能的行为描述 A.-1 无组织能力无能力组织一项活动 A.0 缺乏组织能力对一项活动分工不明确，基本无协调，目标未完成 A.1 具备组织意识有意识的对任务或活动进行分工，但分工不甚合理 A.2 能根据任务的情况 能够对一项活动或任务作出较为合理的分工 进行不同分工 0A.3 分工并使工作正常 分工并能协调各方的关系 进行 A.4 有效分工，协调各 作出有效合理的分工并协调各部关系 部分关系 A.5 组织得力，实现目 合理分工，有效协调并最终实现目标 标 相关特征： 分析性思维逻辑性思维协调能力实现目标 胜任力名称自我评估
能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
胜任特征辞典的起源与发展
胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）
三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例
素质词典（一） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别?现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4) 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）
合益胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 这本Hay/McBer公司1996年版分级素质词典，该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 1．通用核心素质：收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 2．补充及个性化通用素质：尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 3．可能出现的素质：这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1）要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
才能辞典举例 一、成就和行动 1、成就导向 层级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A-1 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。 A0 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 A1 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶而对浪费与无效率显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做得更好），但实际上没有特殊的进步。 A2 工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） A3 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用、考绩、时间管理、淘汰率（scrap rate）、打击竞争者，或是设立的目标不及A.5设立的程度，都归纳在这个部分。 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效。（如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标。 A5 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（如六个月改善销售/品质/生产力15%），“挑战”意味着有一半的可能性是可以确实达成——虽然难度高，却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%” A6 成本效益的分析。依照投入跟产出的衡量来做决策、设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。 A7 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励支持下属承担创新风险。
能力素质词典
目录 第一部分：能力素质模型概述 (3) 1、能力素质的来源 (3) 2、建立能力素质模型的理论基础 (3) 3、能力素质模型的应用 (3) 第二部分：能力素质模型构建的基本程序 (4) 第三部分：能力素质模型 (5) 1、能力素质项说明 (5) 2、能力素质项目汇总 (6) 3、能力素质——知识项目定义与分级 (7) 4、能力素质——技能项目定义与分级 (10) 5、能力素质——职业素养项目定义 (13)
第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代美国哈佛大学教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义：（1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2 ，三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 技能项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：基本技能、管理技能二种。 职业素养项目的来源主要是通过对员工胜任岗位工作必须具备的心理特征的分析以及对公司文化的分析获得。 3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位入职条件的依据。 （2）作为确定岗位能力素质指标的依据。 （3）作为员工培训需求分析的依据。