高级财务管理案例分析题
1、(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。
1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
结合本案例，请回答下列问题：
（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（7分）
（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。（8分）
答:（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的
生命线：以核心能力为依托的具有竞争优
势的产业发展线与高效率的管理控制线，
即高级财务管理的两条主线：核心竞争力
+核心控制力。（3分）（教材第一章P9）
①核心竞争力决定着企业存亡发展
的命运。②核心控制力是核心竞争力的
源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次
的是管理的竞争，“管理出效益”是一条
经得起考验的实践的真理。强大的核心竞
争力与高效率的核心控制力依存互动，构
成了企业集团生命力的保障与成功的基
础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上
的重大失误和落后的管理制度（核心控制
力）最终导致其财务状况不良而陷入了破
产的危机之中。（4分）（教材第一章P8）
（2）一元“核心编造”下的投资多
样性战略，并非一种无序的产业或产品的
随意杂合，而是体现为一种核心能力有效
支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些
企业集团里，整体的核心能力序性延伸为
相关的具体产品或业务的专向性核心能
力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此
便在集团整体框架下建立起一种以各成
员企业严格的专业化分工为基础的（成员
企业专司各自核心产品/业务投资与经
营）投资与经营多样性的战略架构体系，
实现了一元“核心编造”下集团整体投资
的多样性与内部高度专业化分工协作的
有序统一。在这一点上，脱离对核心能力
的依托，并导致资源配置分散的投资多元
化与一元“核心编造”下投资的多样性显
然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了
独特的、具有强大延伸功能的核心能力的
有效支持，无论是多元化、多样性或专业
化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生
命力的，即便一时成功，也不可能持久。
巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重
大失误和落后的管理制度（核心控制力）
方面存在的问题又一次证明了之一点道
理。（5分）（教材第四章P81）
投资政策是管理总部基于集团战略
发展结构目标规划，而对集团整体及各成
员企业的投资及其管理行为所确立的基
本规范与判断取向标准，是企业集团财务
战略与财务政策的重要组成部分，主要包
括投资领域、投资方式、质量标准、财务
标准等基本内容。巨人集团在以上投资政
策的投资领域、投资方式、质量标准、财
务标准等方面都存在重大失误。（3分）
（教
材第六章第一节P8）
2、（本题15分）90年代中期，“三九”
医药集团在成功完成第一阶段的创业过
程后，面临着一个战略发展的新阶段。
明确战略定位
在对内外部环境进行了充分调查
和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的
发展战略。即以药业为核心，走低成本扩
张的多元化道路。国内外的经验也表明，
扩张和多元化经营能否成功，在于企业能
否充分利用公司已经具有的管理资源、企
业文化、技术潜力或者营销体系。越是容
易利用自身优势的产品或行业，多元化经
营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张
的重点定义在广义的生命行业，继续以药
业为核心，同时发展其他相关产业。并选
择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）
作为集团的第二支柱产业。一则该行业与
集团原主导产业的相关度较高，二则其利
润率也较高。
选择目标企业
a
明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补；具有发展的潜力。
为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下简称“石啤”）作为购并对象。
实施文化整合
在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。
在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。
“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。
“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。
不久，员工积极性有了很大的提高，
生产线劳动生产率上升到以前的1．5倍，
销售额也增加了1倍。
回答问题：（15分）
（1）结合该案例应用高级财务管理
中的相关知识分析说明“三九”集团购并
战略目标定位是否正确？（3分）
（2）结合该案例应用高级财务管理
中的相关知识分析说明集团购并一体化
整合原则中的基本要点？（5分）
（3）结合该案例应用高级财务管理
中的相关知识分析说明集团购并一体化
整合方略中的整合计划构成要点?（7分）
答:（1）并购战略目标是指并购意欲
达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须
始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”
集团购并战略目标定位符合产业型企业
集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步
强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动
战略发展结构目标的顺利实现这一要求。
（3分）（教材第七章P208）
（2）集团购并一体化整合原则中的
基本要点：（教材第七章P225）
对目标公司实现了接管，并非意
味着整个购并活动的最终成功，反倒可能
意味着走向失败的开始。在一个短暂的磨
合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解
决的话，失败的危机将随即产生。因此，
购并后如何经营较之如何取得目标公司
的控制权更为重要。（3分）
在制定一体化整合计划时，集团
管理总部首先需要考虑的不是如何整合，
而是应否进行整合。如果企业集团结构庞
大，管理能力有限，而目标公司又极富创
业精神和管理能力，明智的作法是，在与
目标公司接触时，就应声明购并后，对目
标公司采取不干涉的政策。当然集团总部
应保留必要的干预权力，以便发生冲突
时，果断加以解决。（2分）
（3）整合方略中的整合计划构成要
点：（教材第七章P226）
目标公司只有经过必要的一体
化整合，方能正常运转或取得更大的效率
时，管理总部事先就必须对一体化整合计
划作出合理的安排，达到战略一体化、经
营管理一体化、功能一体化以文化一体化
等整合宗旨。在功能一体化整合中，最重
要的是财务一体化整合，包括财务战略一
体化、融资政策及投资政策一体化、资源
配置一体化、预算管理一体化、现金流量
控制一体化等。在财务一体化整合计划
中，资本结构的合理规划居于核心地位，
是财务一体化整合的基础和依据。就目标
公司只有经过必要的一体化整合，方能正
常运转或取得更大的效率时，管理总部事
先就必须对一体化整合计划作出合理的
安排，达到战略一体化、经营管理一体化、
功能一体化以文化一体化等整合宗旨。（5
分）
整个整合过程而言，最为困难同
时也是最为关键的是文化一体化。能否取
得目标公司管理者及员工对企业集团文
化的认同，是购并后彼此能否实现融合的
前提基础。（2分）
3. 迪斯尼公司融资行为实例分析
1922年5月23日，创始人沃尔特。迪斯
尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。
现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一
家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片
a
公司。在迈克尔。艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。
问题：
1. 企业融资的质量标准是什么？
2. 就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？
3. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？
要点提示：
1. 不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征。融资质量主要包括如下几个方面：成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束条款等。（4分）（教材第九章P248）
2.就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务
危机时，管理总部或财务公司必须发挥内
部资金融通调剂的功能，以保证集团整体
财务的安全性，必要时，财务公司还应当
利用对外融资的功能，弥补集团内部现金
的短缺。（5分）（教材第九章P253）
3. 特点一、二，反映出迪斯尼的融资
行为与其投资需求是相关的，变动具有一
致性，其融资行为是为投资行为服务的；
特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股
权融资来替换债务融资，不希望有较高的
债务比率。
分析其原因有两个方面：首先，迪斯
尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流
和自由现金流充足。因此公司有能力减少
债务融资，控制债务比率，降低经营风险。
而且，并购行为又进一步推动业绩上升。
其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略
本质上来说也是一种风险偏大的经营策
略，为了避免高风险，需要有比较稳健的
财务状况与之相配合。（6分）
4.2005年1月初，KK产业经营型集
团公司得悉一个确切消息：有甲工厂拟转
让其全部股权，开价100万元,采取现金支
付方式。甲工厂提供的其他资料如下：①
截止2004年12月31日，账面资产5000
万元，银行负债3000万元、其他应付款
（累欠员工公司福利）500万元。②甲工
厂原系一家药品生产企业，所称转让原因
是：厂房设备老化，产品缺乏销路，连续
数年亏损，拖欠全厂500名员工近一年的
工资福利500万元。
问题：
1．在企业集团并购的过程中，需要
解决的关键问题有哪些？
2．结合本案例，指出若收购甲工厂，
KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。
3．对于产业经营型（主并）企业,并
购的战略目标何在？在目标公司搜寻与
抉择上应确立怎样的标准？
4．单纯从获取资本利得的角度，你
认为该工厂是否值得购买？为什么？
要点提示：
1．在企业集团整个并购过程中，需
要解决的关键问题有：）并购目标的规划、
目标公司的搜寻与抉择、目标公司价值评
估、并购的资金融通、并购一体化整合、
并购陷阱的防范。（6分）（教材第七章
P207）
2．就本案例而言，KK集团公司收购
甲工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自
于信息错误，包括所披露的财务与非财务
数据资料的真实性与全面性，其中也包括
是否存在或有负债等。（4分）（教材第七
章P227）
3．⑴并购战略目标：对于产业型企
业集团而言，并购目标公司的着眼点，或
者是基于战略发展结构调整上的需要─
─藉此而跨入新的具有发展前途、能给集
团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则
是为了收购后与企业集团原有资源进行
“整合”──谋求更大的资源聚合优势，
以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空
间，推动战略发展结构目标的顺利实现。
（教材第七章P208）
⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性
标准，即要求目标公司在生产、销售、技
术等方面必须与主并企业存在着广泛的
协同互补性。二是财务标准，包括目标公
司的规模标准与价格上限，前者取决于主
并企业的管理与控制能力，后者与主并企
a
业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。（10分）（教材第七章P210）
4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。（10分）
5、FPL为美国佛罗里达州最大、全美第四大信誉良好的电力公司。长期以来，FPL公司经营利润一直稳定增长，经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上，公司现金红利支付率一直在75%以上，每股现金红利稳中有升，这种情况延续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍然派发现金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)，是一个典型的价值型公司。
1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司决定继续采用扩张战
略，并制定了未来5年39亿的投资计划。
但公司感到需要减少非投资方面的现金
流出，增强财务能力和流动性，保持A
级以上的资信等级，降低财务风险，增加
留存收益和内部融资能力。而公司近期的
发展并不能立即大幅度提升每股收益，继
续维持高的现金红利支付率的经营压力
很大。为以积极主动的态度来应对日益变
化的竞争环境，保证公司长远发展目标，
1994年5月初，FPL公司考虑在其季报中
宣布削减30%的现金红利，此举可以使公
司减少1.5亿美元的现金支出，尽管相对
于公司未来五年39亿美元的资本支出计
划来说，这笔钱似乎杯水车薪，但有助于
增强公司减轻今后的经营压力，增加股利
政策方面的灵活性，使现金红利在今后几
年中有较大的上升空间。
但大幅度削减现金红利不可避免导
致公司股票价格大幅下跌，动摇投资者的
信心，进而影响公司与及有的稳定投资者
的关系。历史经验也证实了这种负面影
响。大多数投资银行分析家也预期FPL
公司将削减30%的现金红利。因此，相继
调低了对公司股票评级。投资分析家的这
些言论确实导致FPL公司尚未宣布红利
政策，股票价格已下跌了6%。FPL公司
1994年5月中旬公布了最终的分红方案，
把该季度现金红利削减了32.3%。公司同
时宣布了在以后三年内回购1000万股普
通股计划，并且承诺以后每年的现金红利
增长率不会低于5%。
尽管在宣布削减红利的同时，FPL公
司在给股东信中说明了调低现金红利的
原因，并且作出回购和现金红利增长的承
诺，但股票市场仍然视削减现金红利为利
空信号。当天公司股价下跌了14%。反映
了股票市场对FPL公司前景很不乐观的
预期。但几个月后，股价随大势上涨回升
并超过了宣布削减现金红利以前的价格。
1994年以来，FPL公司扩张战略奏
效，EPS和DPS继续保持了增长势头，
基本上兑现了当初给股东的诺言。公司股
价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5
倍。
问题：
⒈股利政策主要有哪些功能？
⒉股利政策的变动可能产生哪些不
利影响？
⒊FPL公司股利政策变更取得成功
的关键点何在？
⒋从FPL公司对股利政策的把握案
例中你将得到什么启示？
答案参考《导学》第十一章P174、
178页
6、不久前，粤美的发布公告称，该
公司原第一大股东顺德市美的控股有限
公司与美托投资有限公司于2000年12月
20日签定了股权转让协议，美托投资以每
股3元的价格受让美的控股7243.0331万
股(占总股本的14.94%)。股权转让完成后，
美托投资正式成为粤美的的第一大股东，
所持股份上升到22.19%，而美的控股退
居为第三大股东。粤美的公司的股权变
动预示着该公司控股权的转移，由代表当
地地方政府的美的控股逐步转移到美托
投资手中。美托投资成立于2000年初，
是由美的集团管理层和工会共同出资组
建的公司。据介绍，美托投资成立的初衷
是为了优化公司的产权结构和提高经营
a
绩效，在公司全面实行员工持股制度，让
公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权的内部产权制度形式，员工持股可以采取实股和期权等各种形式。在2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。由此，拉开了粤美的管理层收购(MBOs)的序幕。
请问：
1．什么是管理层收购？
2．管理层收购的特征有哪些？
（答案在教材P272页）
3．结合案例说明：如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来
源问题?
答案参考《导学》第十章P158、162页
7．国务院发展研究中心高级研究员、经济学家吴敬琏认为：中国公司治理目前存在如下六个大问题：一是股权结构不合理，国有股和国有法人股占了全部股权的54％，第二大股东的持股量与第一大股东相差悬殊；二是“授权投资机构”与上市公司关系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑闻时有发生；三是“多级法人制”，存在资金分散，内部利益冲突、“利益输送”的弊病；四是董事会、监事会存在缺陷；五是董事会与执行层之间关系不顺。董事会与执行层高度重合，导致“内部人控制”；六是公司执行机构有弊端。
问题：对上述观点你有何评价？
答案参考《导学》第二章P21、24页
8．QH集团公司在家用电器系列的生产与经营方面有着强大的核心能力与市场竞争优势，且走过了由名牌产品到名牌商标再到名牌商号的发展过程。为了充分利用公司高品质的市场形象，发挥品牌杠杆效应，集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂VJ，期望在QH集团公司著名商号或品牌的效应下，使VJ厂生产的家具成为名牌产品。
要求：
1．试对QH集团公司该项投资的前景做出估测。
2．如果QH集团公司该项决策难以成功的话，原因何在?
3．该项品牌扩张性投资决策对QH 集团公司可能产生哪些负面影响（包括内部资源配置以及家用电器产品直至集团整体的市场形象)?
4．从中可以得到怎样的启示?
答案参考《导学》第六章P94、106页
饱食终日，无所用心，难矣哉。——《论语?阳货》
a
高级财务管理课程案例作业 高级财务管理课程作业名称： 通过一家跨国公司年报 对其公司财务进行分析
Financial analysis——Elizabeth Arden Introduction Elizabeth Arden, Inc. is a global prestige beauty products company with an extensive portfolio of prestige fragrance, skin care and cosmetics brands. Their common stock is traded on the NASDAQ Global Select Market under the symbol “RDEN.” In addition to their owned and licensed fragrance brands, they owned and licensed fragrance brands. They sell prestige beauty products to department stores, retailers and other outlets in the United States and internationally. Sales and profits The net sales and gross profit kept growing in the last three fiscal years, in which net sales grew by 5.3% and gross profit grew by 9.5% from fiscal year 2011 to fiscal year 2012. The most remarkable performance was the net income. It increased rapidly by 40% from fiscal year 2011 to 2012. According to the annual report, the CEO stated that the performance was beyond most of other companies in this industry. It was a good signal for investors that Elizabeth Arden was a prospecting company. New chances Elizabeth Arden is a very famous brand in America. Since the company has already run stably there, it is in the bottleneck to spread further. So the wise choice is to find another market. And they did explore outside America. Thanks to the development of international media and commerce, they now share larger and larger markets all over
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
高级财务管理形成性考核参考答案（二） 一、名词解释： 1、预算控制 2、预算管理组织 3、投资政策 4、内部折旧政策 5、基因置换策略 二、判断题 1、就其本质而言，现代预算制度方式与传统计划管理方式并无多大差异。（） 答案：错误。现代预算制度方式与传统计划管理方式两者有质的差别。主要表现在：在传统的计划管理方式下，企业只是被动的接受与绝对的服从计划，是计划的具体执行者，也不对完成结果负责。企业没有任何权利，压力和动力。而现代的预算制度是企业为有效地聚合内部各种资源，强化竞争优势，主动实行的“以人为本”的管理机制，它不是一种单纯的管理方法。其根本点在于通过预算代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。本题混淆了两者之间质的差别。详细内容见教材P13、104。 2、预算亦即计划的定量（包括“数量”与“金额”两个方面）化，它反映着预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。（）答案：错误。预算是计划以定量的方式表现出来的，而定量包括“数
量”和“金额”两方面。其中，“数量”反映预算活动的水平以及支持这种活动所需的实物资源；“金额” 主要反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。即“数量”和“金额”是预算的两个组成部分，二者缺一不可。本题只强调了“金额”，而忽略了“数量”。详细内容见教材P104。 3、任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（） 答案：正确。详细内容见教材P139。 4、作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（） 答案：正确。详细内容见教材P112。 5、按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（） 答案：正确。详细内容见教材P121。 6、就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（） 答案：错误。企业集团组建的源动力不同，其目的也不一样。资本型的企业集团的目的在于通过资本运作实现资本的保值增值，而产业型的企业集团的基本目的不仅仅局限于资本的保值增值，更主要的在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时为子公司等成员企业创造一种风险机制。详细内容见教材P33或168。
第1章讨论题： 1、保护小股东利益与保护控股股东利益是否可以协调？ 讨论这个问题时，建议引导学生从静态和动态两个角度进行分析和讨论。静态来看，控股股东为了获取私有利益，就会做出一些损害小股东利益的行为（如通过非公允的关联交易，掠夺上市公司的利益）。但是，动态来看，大股东为了实现自身的长期利益，必须考虑到小股东的利益诉求，否则，小股东通过“用脚投票”，使得公司股价下跌，虽然小股东首先受损，但最终也会损害大股东的利益——股价下跌，意味着公司未来再融资成本的上升）。因此，大股东也就有动机协调好与小股东之间的关系。例如，公司治理较好的公司，信息披露（包括法定披露和自愿披露）做得好，有助于降低公司与小股东之间的信息不对称程度，进而有助于降低股权融资成本。当然，大小股东之间的利益协调，也有赖于公司外部治理机制（法律法规等）的完善。 2、如何根据具体情况选用不同的资本成本估算模型？ 不同的资本成本估算模型，其理论基础有所不同，对参数的要求也不一样。选用资本成本估算模型时，一般来讲需要考虑以下一些因素：（1）资本市场特征。例如，在我国上市公司股权分置改革之前，由于非流通股不能流通，导致流通股股价中包含了一部份流动性溢价，因此，在这种市场环境下，使用CAPM模型以外的估算模型（如股利模型、剩余收益模型等），估算出来的资本成本都会偏低。一旦完成了股权分置改革，公司的融资成本就不会农民低了。（2）公司未来的成长性。公司未来成长性越强，使用静态模型和动态模型的估算结果差异就越大。（3）参数取得的可能性。例如，当一家公司未来盈利增长预测非常不确定时，使用股利增长模型就会面临困难和挑战。 案例：1、国美电器大股东与董事会权力之争 一、教学目的和用途 本案例主要涵盖公司治理、法律和财务管理三个领域。从公司治理的角度而言，涉及股东大会与董事会权责划分、董事会治理效率；从法律的角度而言，涉及公司注册地的选择和法律适用、法律制度和投资者利益保护；从财务管理的角度而言，涉及财务管理目标和股东财富最大化、高管激励与股东财富创造。 二、案例分析方法 对于本案例的分析，可沿着国美电器大股东与董事会权力斗争的发展主线，从最初的大股东控制董事会到大股东失去对董事会的控制，而后又重新获得公司的控制权。在案例分析中，需要把握以下几个关键点： （一）大股东控制董事会阶段 1. 公司法律适用问题。公司在百慕大注册，因此适用百慕大的相关法律。根据百慕大公司法的规定，其奉行的是董事会中心主义，董事会拥有法律或公司章程规定赋予股东以外的一切权力。这也正是大股东和董事会出现权力之争的根源。 2. 股东大会对于董事会的一般授权的意图是什么？这是大股东为了满足自身控制权的需要，利用法律的相关规定，实现大股东利用较少的股权对公司的实现完全控制。 （二）黄光裕入狱和董事会重组 对于该案例的报道，媒体大多从这个阶段开始。在本阶段中，需要注意的关键点是： 1. 国美引入贝恩资本并签署相关的保护条款。为什么国美在众多投资者选择贝恩资本？如何评价贝恩资本与国美电器签订的保护条款？这里需引导学生比较国内外战略投资者入股公司的一般情况，分析贝恩资本与国美电器签订的条款是宽松还是苛刻。 2. 国美电器的股权激励方案与高管立场转变。股权激励是一种被广泛使用的高管激励措施。教师应该引导学生运用股权激励的相关理论分析国美电器的股权激励方案。 （三）大股东和董事会的权力争夺
高级财务管理案例分析 《高级财务管理》案例分析 学生姓名: 占慧学号: 200795250124 班级: 企财07——01 专业: 财务管理指导教师: 邓学衷 2010 年 5 月 案例简介: 泸天化(集团)有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近20亿元，利润2亿元左右，是中国500家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系: 1、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。 2、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，1997年度财务费用比上年同期减少了1500多万元。具体措施主要有:(1)集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付;(2)各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用;(3)统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。 3、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。
4、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。 5、统一税费征纳管理。 、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由6 公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。 7、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。 8、统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。 9、统一会计核算和管理。(1)各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本(费用)、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表;(2)集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符;(3)各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行;(4)集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。 10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督
课程设计案例 1.企业兼并可行性分析 A公司拟兼并与其经营相近的B公司，有关材料如下： （1）经资产评估公司评估，B公司的资产总额为5500万元，负债总额为3500万元，所有者权益总额为2000万元。 （2）经双方协商，A公司为收购B公司的资产，在兼并时向B公司所有者支付现金2000万元，以后分期代偿3500万元的债务（其中2000万元在2年后到期，利率12%，另1000万元在1年后到期，利率为10%，500万元在半年内到期，年利率6%，以上长期负债均半年付息一次，到期还本）。 （3）A公司预测，若兼并B公司，前3年可望全公司增加现金流入量每年1200万元，以后3年可使全公司现金流入量每年增加1000万元，第六年年末将重组后的B公司出售，估计售后流入4800万元。 （4）兼并过程中支付的可行性咨询费与法律等费用为30万元。 （5）当年市场平均基准利率为15%。 要求：根据上述资料，评价此兼并的可行性。 用贴现现金流法来评价兼并的可行性。 1、计算各长期负债的半年利息； （1）2000×（12%÷2）=120（万元） （2）1000×（10%÷2）=50（万元） （3）500×（6%÷2）=15（万元） 2、计算在兼并过程中各期现金流出量，如下所示； （1）第0年现金流出量=2000+30=2030（万元） （2）第0.5年现金流出量=120+50+15+500=685（万元） （3）第1年现金流出量=120+50+1000=1170（万元） （4）第1.5年现金流出量=120（万元） （5）第2年现金流出量=120＋2000=2120（万元） 贴现现金流出量公式为：
联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。 PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造
商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联
联想收购摩托罗拉 一、收购简介 2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 （一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑；PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。
PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 （二）谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势
《高级财务管理》历届试卷案例分析题汇总 （2005年1月考试开始） 200501试题： 甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资领域扩展到房地产开发、仓储货运、物业与酒店业、文化娱乐、新技术等多种行业。甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大;许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的。甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来?这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。 问题: 1.核心竞争战略的基本点何在? 2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾? 3.结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾? 4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险? 要点提示: 1.在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。 2.企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。 3.“多元化”与“一元化”相互融合。 随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出，并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。事实上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，二者并非是一对不可调和的矛盾。 投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。 可见，该企业集团所实施的“多元化”(实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性)战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。
高级财务管理作业（四） （第十一章～第十三章） 一、名词解释：（每小题2分、共10分） 1、税收筹划 2、剩余股利政策 3、经营者薪酬计划 4、经营者贡献报酬 5、财务危机预警系统 二、判断题：（每小题1分，共20分） 1、税收筹划的宗旨不是为了追求纳税的减少，而是为了取得更大的税后利润。（） 2、税收筹划应当立足于收益实现基础、实现过程与结果等三个基本阶段。（） 3、母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。（） 4、企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。 （） 5、企业集团各成员企业都是独立的法人，因此成员企业没能规避纳税风险产生的不利影响不会波及整个集团。（） 6、增资配股实质上是一种资本筹措行为而不属于股利分配范畴。（） 7、对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（） 8、企业集团在任何时候都不应轻易放弃营业现金净流量大于零的投资项目。（） 9、经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。（）
10、由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。（） 11、财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（） 12、薪酬计划的立足点是：经营者为企业取得了税后利润，它既能满足持续再生产的需要，又能为扩大再生产的提供保障。（） 13、一般而言，剩余税后利润主要是经营者的知识资本创造的。（） 14、股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。（） 15、遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。（） 16、经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（） 17、从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（） 18、判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。（） 19、如果销售营业现金流入比率小于1，通常意味着企业收益质量低下，甚至处于过度经营状态。（） 20、同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少。（） 三、单项选择题：（每小题1分，共10分） 1、纳税筹划的目的是（）。 A．减少纳税成本 B．降低纳税风险 C．税后利润最大化 D．减少纳税资金短缺的机会成本 2、股利政策属于企业集团重大的战略管理事宜,其各项决策权高度集中于（）。 A．母公司股东大会 B．母公司董事会 C．企业集团财务部 D．企业集团财务中心 3、如果用盈余公积金派发股利的话，派发股利后的盈余公积金不得低于注册资本的25％。若企业注册资本2000万元，盈余公积金600万元，那么，用盈余公积金派发股利最高金额应为（）万元。 A．100 B．300 C．500 D．600 4、在两权分离为基础的现代企业制度下，股东拥有的最实质性的权利是（）。 A．经营决策权 B．审计监督权
高级财务管理案例分析题 1、(本题15分)1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。 1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 结合本案例，请回答下列问题： （1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（7分） （2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。（8分）答:（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。（3分）（教材第一章P9） ①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。②核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。（4分）（教材第一章P8） （2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无 序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支 持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核 心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系 列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立 起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专 司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架 构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与 内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核 心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核 心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问， 离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无 论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是 缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营 战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控 制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。（5分）（教材 第四章P81） 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而 对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规 范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组 成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准 等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、 质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。（3分）（教材第六 章第一节P8） 2、（本题15分）90年代中期，“三九”医药集团在成功完 成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。 明确战略定位 在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团 提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心，走低成本扩张的 多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成 功，在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文 化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优势的产品或 行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的 重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其 他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品） 作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相 关度较高，二则其利润率也较高。 选择目标企业 明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了 以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补； 具有发展的潜力。 为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九 投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西 安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂 （以下简称“石啤”）作为购并对象。 实施文化整合 在经历了一番抉择后，“三九”尝试购并采用先“纯金”后 “合金”的文化注入方式。 在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表 个人负责制，时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明 对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层 管理人员的精简，将原有的92个管理职位削减到40个。人员要 精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发 了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波 ---“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程 中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。 “三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认 识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功 的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培 育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石 啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。 “三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理 制度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。 不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上 升到以前的1．5倍，销售额也增加了1倍。 回答问题：（15分）
高级财务管理案例分析—— 丰田汽车案例分析 黄慧 财务0702班 学号：070790804
案例内容： 受到北美大规模召回事件影响的丰田汽车，2010年4月份在美国新车销售台数比去年同期增长了24%，达到15万7千辆，实现了两个月的持续大幅度增长。丰田车的销售经过暂时的下降以后，已经明显走上了业绩恢复的轨道。虽然丰田一度在美国议会的听证会上成为众矢之的，丰田社长在公众场合落泪的场面多次在电视上播放，这些只不过是一种政治上的利用和炒作，而美国国民依然对丰田车坚信不疑。 案例分析： 1、丰田为何迅速翻身？ 为什么美国国民会对丰田车如此厚爱呢？我认为，其原因在于，他的背后有着对“通用和福特的经营目的是一切以赚钱为中心，而往往忽略‘造车’本身”的失望，以及由于日本的丰田和本田的经营者均是从心底里热爱“造车”的“汽车小子(Car Guys)”，再加上日本人往往将赚钱放在第二位以后，并且对制造本身有着一种愚直的热爱精神的国民性，而这些也正是美国人难以企及的地方。 丰田汽车公司长期以来，始终坚持着如下的基本经营理念： （1）遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民 （2）遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 （3）以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。 （4）以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。 （5）通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
价值管理案例 一、公司简介 某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。该公司的市值／面值比率（M/B）也急转直下，股票价格跌到了25元/股的低位。公司的新任总裁面临着来自于股东扭转公司颓势要求的巨大压力，这样公司必须采取措施来改变这一不利局面。 公司在20世纪80年代初期还仅是—家生产医疗手术器械的专业企业，该项业务利润可观，公司积累了一定的资本。在此后的十年中，公司通过一系列的外部兼并和内部研发，发展成为一家医疗和实验设备供应企业。该公司按照市场和分销渠道分成了四个主要的战略业务部门和三个辅助业务单位。这四个主要的战略业务部门是医疗产品部、实验产品部、消费者产品部和电子设备部。三个辅助业务单位分别是房地产开发部、设备融资部和公司服务部，公司的组织结构如图1所示。 图1 某公司组织结构图 公司重组前的合计年销售额大约为5亿元，股东权益的市场价值为12.5亿元(是公司股票票面价值的2.7倍)，该公司还有3.75亿元的债务，因此其市场价值总额为16.25亿元。 二、公司业务活动 医疗产品部是该公司最大的业务部门，主要生产低成本、可回收再利用的一次性塑料医疗器械，医疗产品部主要向组织机构提供产品。医疗产品部拥有一个强有力的研发小组，可以稳定地以很短的产品生命周期推出新产品，不断升级和变换生产线，因此，医疗产品部以其高效的生产和高明的市场策略而享有盛誉。 医疗产品所处市场高速增长而且利润丰厚，毛利率和增长率都达到17%。预计该项业务的市场平均毛利率会保持17%，而增长率则会微有下降，但仍能达到可观的15%。由于医疗产品部以很低的资本支出／销售额和净营运资本／销售额比率运营，该业务部门形成了相当大的自由现金流。尽管医疗产品部面临着来自于一些更大、经济实力更强的公司的激烈
高级财务管理案例分析报告 指导老师：赵东梅 班级：10 财管一班 小组成员：王琳(4100531110) 李岩(4100531125) 殷文清（4100531223） 张喜凤（4100531228） 李阳（4100531302） 赵瑞克（4100531419）
案例一： 一、民营企业海外并购的案例 （一）卧龙控股并购奥地利ATB 2011年10月20日，总部位于浙江上虞的卧龙控股集团有限公司在维也纳宣布，基本完成了对欧洲第三大电机生产商ATB驱动技术股份集团的并购，并购额约1.05亿欧元（1.44亿美元），这是迄今中国企业在奥地利进行的金额最大的并购交易。ATB集团是欧洲著名的电机制造企业，其产品主要销往欧洲。该集团目前拥有员工3000多人，并在欧洲5个国家拥有10个制造基地。卧龙集团收购ATB集团及其原股东艾泰克工业股份公司所持的ATB全部股权和债权，ATB原执行总裁施密特继续留任这一职务。 （二）复星国际收购Folli Follie9.5%股权 2011年5月19日，复星国际（00656.HK）与希腊著名时尚品牌Folli Follie 集团签署协议，以8458.8万欧元，入股Folli Follie集团，持股9.5%，成为其最大战略投资者之一。Folli Follie集团是希腊上市公司，也是全球著名的时尚品牌，旗下拥有Folli Follie及Links of Lon-don两个时尚品牌，覆盖珠宝、手表、配饰、礼品等多个系列，是威廉王妃结婚首饰供应商之一。2010年，该公司的营业额约为9.89亿欧元，净利润约为8500万欧元，在中国市场的营业额约为9000万美元。是复星首度涉足国际时尚品牌，将助其成为中国市场“消费得起的奢侈品”。 （三）金亚科技并购英国哈佛国际 2011年9月28日，总部在成都的上市公司金亚科技（300028.SZ）与英国哈佛国际（Harvard International plc）签署协议，金亚科技全资子公司金亚香港拟通过全面要约收购的方式，以约人民币2.29亿元的现金对价收购其全部股权。Harvard为一家在伦敦证券交易所AIM市场上市的公司，前身为成立于1963年的Harris Overseas Ltd，主营消费电子品，是英国主要的机顶盒经销商之一，拥有消费电子行业超过40年的经验。本次交易完成后，金亚科技产品可以借此融入当地市场，并获得英国和澳大利亚主流品牌；同时，公司获得了这些销售渠道，业务能够快速扩展到新的国际市场，增加国际业务收入。 （四）蒙努并购美国杰妮芙
《高级财务管理》案例分析 学生姓名：占慧 学号：0124 班级：企财07——01 专业：财务管理 指导教师：邓学衷 2010 年5 月
案例简介： 泸天化（集团）有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近20亿元，利润2亿元左右，是中国500家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系： 1、统一资产管理。集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。 2、统一资金管理。集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，1997年度财务费用比上年同期减少了1500多万元。具体措施主要有：（1）集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付；（2）各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用；（3）统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。 3、统一银行帐户管理。各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。 4、统一信贷管理。集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。 5、统一税费征纳管理。 6、统一物资采购管理。集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。 7、统一财务收入管理。集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。 8、统一发票管理。集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。 9、统一会计核算和管理。（1）各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表；（2）集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符；（3）各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行；（4）集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。 10、统一财会人员管理。集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。另外，集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。 要求：针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的状况，“泸天化”财务管理有什么样的启示？