从知识角度而言，企业是通过获取（产生）、存储、传递、共享、应用、更新知识而生产产品或提供服务的知识一体化组织。这个理论情境就要求以获取企业可持续竞争优势为终极目标的战略过程，包括战略制定、战略执行
公司战略变革模式分析
——
—基于知识的结构化框架
项国鹏1,2
（1．浙江工商大学工商管理学院，杭州310018；浙江工商大学现代商贸研究中心，杭州310035）摘要：基于企业是知识一体化组织和公司战略变革是一种组织学习行为的学理认识，构建了公司战略知识维度的结构。以此为分析框架，根据公司战略变革原因、公司战略变革弹性和公司战略变革目的这三个标准，划分四种公司战略变革模式，揭示每种模式知识维度的结构、适应情形和知识特性。四种公司战略变革模式的知识联结是公司战略学习机制。增强公司战略弹性是成功选择公司战略变革模式的关键举措。
关键词：战略变革；知识；公司战略学习机制；公司战略弹性
中图分类号：C934文献标志码：A文章编号：1002－0241(2009)05－0099－06
The Analysis of Models of Change in Corporate Strategy－Structural Framework in
the Perspective of Knowledge
XIANG Guopeng1,2
(1．School of Business＆Administration,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310018,China;2．Center for Studies of Modern Business,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310035,China) Abstract:Based on the theoretical understanding that firm is an organization of knowledge integration and the change in corporate strategy is an organizational learning behavior,this paper constructs structure of corporate strategy in knowledge dimensionality．It is constructed by analyzing knowledge,especially the organic linkage between corporate knowledge and corporate strategic factors．With this model as the analytical framework,this paper divides models of change in corporate strategy into four types in terms of three criteria．And the criteria refer to the reason of the change in corporate strategy,the flexibility of corporate strategy and the goal of the change in corporate strategy．What＇s more,this paper also reveals the structure of corporate strategy based on knowledge dimensionality,applicable situation and knowledge character／characteristic of each model．The knowledge linkage among these four types of models of change in corporate strategy is the learning mechanism of corporate strategy,selecting the model of change in corporate strategy successfully is strengthening corporate strategic flexibility．
Key words:strategic change;knowledge;corporate strategic learning mechanism;corporate strategic flexibility
收稿日期：2008－11－21
基金项目：国家自然科学基金项目（70702039）；教育部人文社会科学研究青年项目（06JC630025）；浙江省社会科学基金重点项目（07JDZS12Z）
第一作者简介：项国鹏（1975－），男，浙江富阳人，浙江工商大学工商管理学院副教授，博士，浙江工商大学现代商贸研究中心研究员，研究方向：企业战略管理。
2009．0599
和战略变革，必须按照知识、尤其是企业知识的特性和要求展开。
在动态竞争环境中，企业成长过程就是战略不断变革的螺旋式上升过程。伊丹敬之提出，成功战略的本质是动态的战略适应性[1]。D’Aveni认为，在变革迅速的环境中，有效的战略必须要有更加动态的关注点[2]。Porter的观点更加鲜明，他指出，战略的本质是选择和转换[3]。既然战略变革如此重要，那么基于知识的学理透视就尤为必要。
从战略变革层次来看，由于公司战略的全局性、长远性和根本性，所以公司战略变革对企业成长的影响最大，有必要从知识角度展开分析。公司战略变革的权变性、复杂性和系统性则要求对公司战略变革模式予以特别关注。本文将从知识角度，运用结构化分析，系统透视公司的战略变革模式。当前，知识正在成为企业成长和经济社会发展的关键性生产要素，这使本文的分析视角和理论内涵更具现实意义。同时，也有利于促进战略变革和知识管理的理论融合。
1公司战略变革的知识内涵和公司战略知识维度的结构
1．1公司战略变革的知识内涵
国内外学者对战略变革做出了各自界定[4－10]，但对公司战略变革的界定却不多见[11]。公司战略变革是指企业为了获取可持续竞争优势，根据外部环境或内部情况已经发生、预测会发生或想要使其发生的变化，遵循环境—战略—组织三者之间的动态协调原则，改变公司战略内容的系统过程。
公司战略变革的知识内涵体现在它是一种组织学习行为。组织学习的中心内涵是指企业为了改善组织绩效，在和客观环境的相互作用过程中，以知识为基础并表现为对新知识的获取（产生）、存储、传递、共享、应用的知识创新过程。比较公司战略变革和组织学习这两个概念，可以发现：获取可持续竞争优势就是为了改善组织绩效；公司战略变革需要企业原有知识基础以及吸收、利用新知识的基础性支撑；公司战略变革过程和组织学习过程能够比较贴切地对应。所以，公司战略变革就是一种组织学习行为。
也有学者认为，企业战略变革是组织学习的结果[12]。这两种理解的分歧在于是否把具有商业性意义的改善企业绩效的内容纳入组织学习内涵之中。组织学习的真正价值是改善具有商业性意义的企业绩效，但只有通过应
用所获取的新知识才能实现这种价值。战略变革最终表现为企业经营绩效的改变，而这恰恰是具有商业性意义的应用新知识的体现途径。所以，公司战略变革不是组织学习的结果，而是组织学习本身。培育学习型组织是企业获取可持续竞争优势的必要条件，而“组织学习”和“学习型组织”是“成为”和“就是”的关系，所以企业要设计各种发起组织学习的方法。组织公司战略变革就是方法之一。同时，企业知识创新是组织学习的结果和过程，两者在本质上是一致的。由此可见，知识是公司战略变革的关键性因素。因此，从知识角度切入，运用组织学习理论和企业知识创新理论分析公司战略变革，能够内源性地为公司战略变革提供理论解读和行为预测，有利于更加彻底地实现公司战略变革的目的。
1．2公司战略知识维度的结构
公司战略是由资源、组织、业务、环境、愿景、战略形成方式等六个战略要素所构成的有机系统，根据知识、尤其是企业知识和它们之间的密切联系，构建了公司战略知识维度的结构（图1）[13]。
图1公司战略知识维度的结构
图1的虚线框代表具有指导方向与提供内容作用的公司战略要素，实线框代表具备协调与整合作用的公司战略要素，两者的组合构成了具有结构性特征的公司战略，并显示了它的知识内涵。从战略要素角度而言，公司战略变革的动因是公司战略内部不一致性和公司战略外部不一致性所引发的公司战略的结构性失衡。公司战略内部不一致性有两种表现形式：一是单个公司战略要素的内容发生变化；二是由部分公司战略要素组成的战略子系统发生结构性变化。公司战略外部不一致性是指作为整体系统的公司战略和外部环境之间的不适应性。因此，图1能够为基于知识的公司战略变革模式分析提供结构化框架。
2公司战略变革模式的划分标准及其知识内涵
公司战略变革是一项历时长、障碍多、难度大的复杂协
调
与
整
合
指导知识共享
的愿景
战略决策者应用知识
所认知的环境
知识性资源和
非知识性资源
以整合知识而成的
能力所选择的业务
知识创新导向
的组织设计
作为知识整合过程
的战略形成方式
公司战略
方
向
与
内
容
1002009．05
过程，充满权变性。因此，很有必要按照逻辑标准，划分公司战略变革模式，为公司战略变革实践提供管理工具。现有的战略变革研究，对于不同层次的战略变革和富有权变性的战略变革模式研究不多见。有学者从变革程度、规模和时间跨度，把企业战略变革方式分成战略渐变式、战略突变式、战略连变式、战略跳变式[10]。这种分类虽有创意，但划分标准比较单一，因而需要加强体现战略变革的系统标准。
划分公司战略变革模式有三个标准。第一，公司战略变革原因，说明“为什么变革”。第二，公司战略弹性，它从能力方面保证公司战略“能否变革”。第三，公司战略变革目的，它从主观愿望方面表示公司战略“如何变革”。核心标准是公司战略弹性[14]。公司战略弹性是协调企业和客观环境的能力。公司战略弹性由组织学习能力和战略管理机制整合而成，并以公司战略学习机制为源泉。可用图2表示公司战略弹性的形成机理。
图2公司战略弹性形成机理
因为对企业柔性（弹性）研究做出创造性贡献而于
1993年荣获“伊戈·安索夫战略管理奖”的荷兰著名战略
学者Volberda ，运用结构化分析方法，根据管理任务、组织设计任务和环境动荡性程度两两匹配的理论假设关系，划分了最优企业类型及其相应的主导柔性[15]。借鉴其结构化分析逻辑，确立了图2所示的模型。根据这种理论分析逻辑，公司战略弹性源于公司战略学习机制，公司战略学习机制以三者为依托，所以在环境、组织设计和资源配置与利用之间两两匹配的理论假设关系下，会产生三种组合和三种公司战略弹性。
当环境是静态、简单、可以预测的，组织设计表现为常规的技术、机械的结构、保守的文化，企业能力种类不多且发挥作用的速度缓慢的时候，公司战略学习机制活性不足，形成初级公司战略弹性。当环境是较动态、较复杂、大致可预测的，组织设计表现为较高级的技术、较有机的结构、较创新的文化，企业能力种类较多且发挥作用
的速度较快的时候，公司战略学习机制活性较足，形成中级公司战略弹性。当环境是动态、复杂、难以预测的，组织设计表现为非常规的技术、有机的结构、创新的文化，企业能力种类丰富且发挥作用的速度快捷的时候，公司战略学习机制活性充足，形成高级公司战略弹性。在图2中，支持实线箭头形成作用路径的是初级公司战略弹性，支持虚线箭头形成作用路径的是中级公司战略弹性和高级公司战略弹性。
公司战略弹性的本质是通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的企业内部情况或外部环境变化的新知识，获得变革与保守、灵活与稳定的动态平衡。公司战略弹性是一个有机的企业知识系统。根据知识的实体性和过程性相统一的“波粒两相性”，可以把它分成四个维度：战略行动者的知识与技能、技术系统、战略管理系统和愿景。
3四种公司战略变革模式的知识内涵
3．1反应性公司战略变革模式
它是指环境变化或企业经营危机所引发的并意在跟
随竞争规则的公司战略变革，可谓“后知后觉型”战略变革。可用图3表示其知识维度的结构。
图3反应性公司战略变革模式的知识维度结构
就适应情形而言，分析逻辑同于上文分析公司战略弹性的分析逻辑。“公司战略变革目的”需要公司战略弹性的相应支撑，所以这里的环境、组织设计和公司战略变革目的的两两匹配关系统一于公司战略弹性中的环境、组织设计和资源配置与利用的两两匹配关系，从而保持论证逻辑的统一。
这种模式有三种适应情形。第一，环境是静态、简单、可预测的，组织设计呈现出常规的技术、机械的结构、保守的文化，公司战略变革目的是跟随竞争规则；第二，环境是较动态、较复杂、大致可预测的，组织设计表现出较高级的技术、较有机的结构、较创新的文化，公司战略变革目的是做跟随竞争规则；第三，环境是动态、复杂、难以
环境公司战略学习机制资源配置与利用
组织设计
公司战略弹性
协
调与整合
跟随竞争规则的变革目的
战略决策者应用知识
所认知的环境知识性资源和非知识性资源
以整合知识而成的能力所选择的业务
知识创新导向的组织设计
作为知识整合过程的战略形成方式
公司战略
方向与内容
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预测的，组织设计表现为非常规的技术、有机的结构、创
新的文化，公司战略变革目的是跟随竞争规则。
这种模式的知识特性是单循环公司战略学习机制发挥制导性调节作用。它不改变原有公司战略赖以存在的假设、价值观、基本原理，仅仅对环境变化所导致的战略失衡做出微调。
3．2预测性公司战略变革模式
它是指企业愿景变化所导致的并意在预测竞争规则的公司战略变革，可谓“似知似觉型”战略变革。可用图4表示其知识维度的结构。
图4预测性公司战略变革模式的知识维度结构
这种模式有两种适应情形。第一，环境是较动态、较复杂、大致可预测的，组织设计表现出较高级的技术、较有机的结构和较创新的文化，公司战略变革目的是预测竞争规则；第二，环境是动态、复杂、难以预测的，组织设计呈现出非常规的技术、有机的结构和创新的文化，公司战略变革目的是预测竞争规则。
这种模式的知识特性是双循环公司战略学习机制发挥主导性调节作用。这种模式中的组织设计有利于开展双循环学习所需的企业知识创新。它不仅根据环境变化而调整公司战略，而且挑战原有公司战略所赖以确立的假设、价值观、基本规范和操作程序。
3．3能动性公司战略变革模式
它是指企业技术创新或制度创新所诱致的并意在制定新的竞争规则的公司战略变革，可谓“先知先觉型”战略变革。可用图5表示其知识维度的结构。
这种模式也有两种适应情形。第一，环境是较动态、较复杂、大致可预测的，组织设计显示出非常规的技术、有机的结构、较创新的文化，公司战略变革目的是制定竞争规则；第二，环境是动态、复杂、难以预测的，组织设计显现非常规的技术、有机的结构、创新的文化，公司战略
变革的目的是制定竞争规则。
这种模式的知识特性是再学习Ⅰ公司战略学习机制发挥方向性调节作用①。该模式的组织设计能够为开展再学习所需的企业知识创新提供条件。它开始质疑原有公司战略赖以建立的基本原理，从而开展比较彻底的变革。
3．4超越性公司战略变革模式
它是指在企业绩效严重恶化的情况下发起的并意在制定新的竞争规则的公司战略变革，可谓“后知先觉型”战略变革。可用图6表示其知识维度的结构。
图6超越性公司战略变革模式的知识维度结构
这种模式的适应情形是：企业绩效严重恶化，所处的环境是动态、复杂、难以预测的，却能把企业组织调整为规则制定型企业所具备的非常规的技术、有机的结构、创新的文化。如果要实现这点，企业应该具备纠偏式利用已用资源、有效利用闲置资源和创造与积累潜在资源的能力。
这种模式的知识特性是再学习Ⅱ公司战略学习机制发挥着方向性调节作用。选择这种模式的企业具有很强的知识创新能力，对原有公司战略所赖以建立的基本原理的质疑和变革更加彻底。
除了这四种具有明显结构化特征的公司战略变革模式之外，还有一种介于反应性模式和能动性模式之间的
协调与整合
预测竞争规则的
变革目的
战略决策者应用知识所认知的不确定性较强的环境
知识性资源和非知识性资源
以整合知识而成的能力所选择的业务
较强的知识创新导向的组织设计
作为知识整合过程的
战略形成方式
公司战略
方向与内容
①为了区别再学习型公司战略学习机制对原有公司战略的变革程度，本文尝试性地提出了再学习Ⅰ公司战略学习机制和再学习Ⅱ
公司战略学习机制。前者对原有公司战略的反思和变革程度低于后者。
图5能动性公司战略变革模式的知识维度结构
协调与整合
制定竞争规则的
变革目的
战略决策者应用知识所认知的不确定性很强的环境
知识性资源和非知识性资源
以整合知识而成的能力所选择的业务
很强的知识创新导向的组织设计
作为知识整合过程的
战略形成方式
公司战略
方向与内容
协调与整合
制定竞争规则的
变革目的
战略决策者应用知识所认知的动态、复杂、难以预测的环境
知识性资源和非知识性资源
以整合知识而成的能力所选择的业务
知识创新导向的
组织设计
作为知识整合过程的
战略形成方式
公司战略
方向
与内容
能够把企业组织调整为非常规的技术、有机的结构、创新的文化
102
2009．05
“摇摆型”公司战略变革模式。采取这种变革模式的企业虽然有公司战略变革的迫切愿望，但是在公司战略学习机制的变革力度上却犹豫不决：既不满足于“头痛医头，脚痛医脚”的获得“症状解”的单循环学习，也对执行“整体辩证施治”而求得“根本解”的再学习显得心有余而力不足。Porter 提出的“夹在中间”的竞争战略及Miles和Snow提出的介于防御型组织与开拓型组织之间的分析型组织[16－17]，能够为这种模式的深入分析提供理论启示。
4四种公司战略变革模式的知识关联
如图7所示，反应性模式转向预测性模式是基于专业管理的“专业化复兴”；预测性模式转向能动性、超越性模式是基于创新的“企业家复兴”；能动性、超越性模式转向预测性模式是基于控制风险的“战略漂移”；预测性模式转向反应性模式是基于组织惯例的“路径依赖”而生的“战略固化”。
注：实线箭头路径代表公司战略柔性化，虚线箭头路径代表公司战略刚性化
图7四种公司战略变革模式之间的知识关联四种公司战略变革模式的知识关联是公司战略学习机制。公司战略学习机制要以知识存量为基础，通过对新知识的获取（产生）和整合，才能发挥公司战略的动态协调作用。如果要促使公司战略学习机制从单循环学习上升为双循环学习、直至再学习，就需要越来越强的组织学习能力的支撑。在公司战略变革的分析情境下，组织学习能力表现为公司战略弹性。所以，选择合适的公司战略变革模式是公司战略弹性的函数。可以肯定地说，一个富有公司战略弹性的企业，能够游刃有余地选择公司战略变革模式。
为了增强公司战略弹性，可以采取以下措施。第一，创造和积累知识性资源以增强资源弹性。知识性资源不仅正成为企业资源中最具利用价值和开发潜力的资源，而且是作为资源弹性的重要影响因素的弹性资源的关键组成部分。第二，各级管理者要及时学习新知识，增加知识容量，更新知识结构，提高知识转换能力，增强能力弹性。能力是对企业知识的整合，而且管理者是这种整合活动的决策者、组织者，所以管理者的知识基础就显得尤为重要。同时，高层管理者要增强基于企业家制度知识和战略知识的战略企业家能力[18]。第三，构造有机的企业组织结构以增强结构弹性。减少管理层级，增加管理幅度，促进金字塔型的垂直官僚式组织向扁平型的水平网络式组织转型。第四，建设创新型的企业文化以增强文化弹性。企业文化作为企业成员的一种知识共享体系，具有自觉的调节群体行为的内源性作用。创新型的企业文化不仅有利于培育鼓励尝试、容忍失败的氛围，而且确立了在企业知识创新中实现自我价值的核心价值观。第五，做好技术与创新的战略管理，使技术和公司战略高度整合，增强技术弹性。秉承顾客是企业最重要的外部知识源泉的原则，选择市场主导型的技术创新路径。第六，提高制造系统、服务系统和协作系统的各自弹性和改善相互间协调，增强生产弹性。
5结论和意义
综观全文，依据贯穿始终的结构化分析逻辑，研究结论可以归纳为“一个框架、三项标准、四种模式和一个关联”。分析目的是从理论上获得公司战略变革模式的内在逻辑自洽性，为战略变革实践提供具有理论深度的管理工具。基于知识的分析价值在于展开富有学理意义的内源性探讨，融合企业战略变革和知识管理，推进基于知识的企业战略理论。
我国企业竞争环境的不确定性越来越强，公司战略变革的必要性越来越突出，很多企业正在经受着公司战略变革的严峻考验。选择合适的公司战略变革模式是企业成功管理公司战略变革的基础。本文能够为现实企业选择合适的公司战略变革模式提供管理工具和内源性理论解释。
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公司战略学习机制
复杂
再学习Ⅱ
再学习Ⅰ
双循环学习
单循环学习
简单
被动主动
跟随竞争规则预测竞争规则制定竞争规则
反应性模式
预测性模式
超越性模式
能动性模式
2009．05103
（上接第98页）
工生成有效负荷，促进工作绩效的提升。研究也已证明，高水平的支持性设计能有效提高工作的内在激励水平[7]。4结论
知识员工的重要特征之一就是在任务完成过程中以认知加工活动为主导。个体的认知加工效率决定了其工作效率。因此，知识员工工作设计必须考虑到个体的认知负荷程度。
在具体的设计过程中，个体所能承载的最大认知负荷是一个关键变量。但其测量却是一个难点。企业可用自我报告的主观心智努力程度来作为认知负荷的一个替代变量。企业也可由知识员工自我报告其认知的任务难度水平、压力水平等来替代其认知负荷程度。企业还可以从观察员工的行为表现中，观察到其认知负荷程度。在一些企业中，当发生企业员工精神状态不佳，过激行为频发等问题的时候，企业不仅应考虑企业员工援助计划等手段来缓解员工的压力，更应该从工作设计角度来重新思考原有设计方式是否给员工以过高的认知负荷。
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（责任编辑殷得民）
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16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
单选题 1.《中华人民共和国专利法》颁布于（）。（10.0分） A.1949年 B.1984年 C.1985年 D.1898年 我的答案：C×答错A?√答对 2.（）在市场经济中具有财富和商品的属性，具有高附加值属性。（10.0分） A.专利权 B.知识产权 C.商标权 D.著作权 我的答案：B√答对 3.国家知识产权战略启动实施的标志是（）。（10.0分） A.2008年《国家知识产权战略纲要》的通知的正式印发 B.2008年国务院第四次常务会议原则对《国家知识产权战略纲要》的通过 C.2007年党的十七大报告制定的“实施知识产权战略” D.2002年党的十六大报告提出“完善知识产权保护制度” 我的答案：A√答对 4.国家综合竞争力的重要指标是：（）。（10.0分） A.高科技的发明 B.高度发达的知识经济 C.知识产权 D.物质财富 我的答案：C√答对 多选题 1.知识经济具有哪些特点？（）（10.0分）） A.知识产权化 B.全球化 C.网络化 D.商务电子化 我的答案：ABCD√答对 2.《国家知识产权战略纲要》的方针是（）。（10.0分）） A.自主创新合理安排 B.激励创造有效运用 C.依法保护科学管理 D.依法保护全面覆盖 我的答案：BC√答对 判断题
1.知识产权在知识经济中是国际竞争的强力工具（10.0分） 我的答案：正确√答对 2.目前发达国家的经济都是构筑在知识的基础上的。（10.0分） 我的答案：错误√答对 3.知识产权是国际贸易的三大支柱之一。（10.0分） 我的答案：正确√答对 4.加强知识产权工作主要是帮助和促进个人开发和实施具有自主知识产权的创新技术。（10.0分）我的答案：错误√答对
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体，面向未来，设立远景目标，并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划；企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”，即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析，包括政治、法律环境，经济环境，社会文化、自然环境，技术环境等； 中观分析是对行业层面的分析，包括对行业内现有供应商的分析，对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势；对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析，包括对企业优势与弱势的分析；对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额，价值交付立足于如何创造与交付产品和服务，价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营，是战略能够得到实施的根本保证，并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统，“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统，“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究 自2005年以来，华北公司立足战略管理，把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视，以宏观的战略思维分析全局，精心谋划全局，审时度势，顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略，探索规律、遵循规律、运用规律，形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 （一）精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业，是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业，同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此，公司党组立足当前，着眼长远，以战略管理理论为指导，结合华北公司实际，与时俱进，明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年，公司按照落实科学发展观的新要求，对战略目标进行了进一步的完善和升华，提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标，自此，公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化，公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础，以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力，以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标，我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用，公司发展战略是科学的、动态的，是一个成熟和完善的体系，是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论 解读公司企业战略框架体系 华北电网有限公司第5期中青年干部培训班学员
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
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全国专利事业发展战略(2011—2020年) -------------------------------------------------------------------------------- 2010-11-18 16:12:20 为了深入贯彻落实《国家知识产权战略纲要》（以下简称《纲要》），提升专利创造、运用、保护和管理能力，为加快转变经济发展方式和促进经济社会发展提供强有力支撑，制定本战略。 一、前言 专利制度是知识产权制度的重要组成部分,作为一项激励和保护创新的基础性制度，在国家经济、科技和社会发展中起着越来越重要的作用。进入21世纪以来，随着知识经济日新月异发展与全球化进程的不断加快，专利技术日益成为国家核心竞争力的战略性资源，专利制度日益成为国际间产业布局的重要工具，受到越来越多国家的关注。当前，在我国进行新一轮产业结构调整，加快经济发展方式转变，提升我国核心竞争力变得刻不容缓的大背景下，深入贯彻落实《纲要》，认真完成《纲要》中提出的各项战略任务，制定和实施全国专利事业发展战略，充分发挥专利制度激励和保护创新的基础性作用至关重要。 经过30多年的努力，我国专利事业取得了显著成就。专利法律法规体系基本健全，专利创造与运用能力不断提升，专利审批能力显著提高，具有中国特色的专利保护模式基本建立，专利信息传播与服务水平不断提高，专业人才队伍基本适应专利工作发展需要，专利国际交流与合作开创新局面，为我国科技创新和经济建设创造了良好的社会氛围和法制环境。 但是，由于我国建立现代专利制度的历史较短，随着形势的发展，当前仍然存在不能适应我国经济和社会发展的问题：专利制度尚未实现与社会主义市场经济发展的有机融合，在引导产业结构调整与产业升级、促进我国创新能力提升方面的作用未能充分发挥。专利政策与国家经济科技政策的相互衔接不够紧密，未能形成有效的激励和保护创新的专利政策体系。核心专利拥有数量不足，市场主体专利运用能力不强。专利管理体制机制尚不健全，执法保护工作仍需进一步加强。专利信息传播和服务现状与经济科技发展的需求尚存差距。社会公众对于专利制度的认识不深，专利意识不强等。这些问题在较大程度上制约了专利制度在激励创新和推动经济发展方面作用的发挥。 全国专利事业发展战略，是运用专利制度和专利资源，为提升国家核心竞争力而进行的长远性和总体性的谋划。实施全国专利事业发展战略，是落实科学发展观，深入贯彻《纲要》的迫切需要；是解决专利事业发展全局性、制度性和长远性问题的关键举措；是应对激烈的国际竞争，加快转变经济发展方式的必然要求；是建设创新型国家，实现全面建设小康社会目标的强有力支撑。
《公司战略与风险管理》全书知识框架 1.战略的5大关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取的竞争优势有关、能利用企业与环境之间关系 2.企业的使命要素与企业使命陈述 使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。 A.反映企业定位，包括盈利方式，企业的社会责任以及市场定位的企业价值 B.有导向作用 C.说明业务范围 D.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识 E.企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述的作用包括3个方面：一是提供一个企业监控的基础；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念；三是反映企业的核心价值观 3.五力模型的局限性 A.该分析模型基本上是静态的，而现实中竞争环境始终在变化 B.它能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 C.它基于这样一种假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，这只是一种理想的方式 D.它假设战略制定者可以了解整个行业，包括所有潜在的进入者和替代品的信息，这个假设在现实中不存在 E.它低估了企业与供应商，客户或者分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性 4.钻石模型分析 A.有利因素状况 a.物质资源，土地、矿产、气候 b.人力资源，技能、激励、工资、劳资关系 c.可用于投资的资金以及如何使用这些资金 d.可被有效使用的知识 e.基础设施，交通、通讯和住房 B.钻石条件-强大的国内市场需求 C.相关和支持性行业的存在 D.企业战略、结构和同业竞争 5.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的 6.战略管理与运营管理的区别（范、关、不、性）
浙江省贯彻国家知识产权战略纲要实施意见集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
浙江省贯彻国家知识产权战略纲要实施意见深入实施国家知识产权战略，提升我省自主创新能力，促进经济转型升级，建设创新型省份和科技强省，实现全面建设小康社会目标，根据国务院《关于印发国家知识产权战略纲要的通知》（国发〔2008〕18号）精神，结合我省实际，制定本意见。一、贯彻国家知识产权战略纲要的总体要求与主要目标（一）重要意义。知识产权制度是开发和利用知识资源的基本制度。随着知识经济和经济全球化的深入发展，知识产权作为国家、地区发展的战略性资源和国际竞争力的核心要素，成为提升自主创新能力的重要支撑，在经济社会发展中发挥着越来越重要的作用。改革开放以来，我省知识产权事业迅速发展，知识产权主要指标位居全国前列，知识产权工作体系进一步完善，保护力度不断加强，社会公众的知识产权意识持续提高。然而，也必须清醒认识到我省自主知识产权拥有量还不能有效满足经济社会发展需要、市场主体运用知识产权能力不强、知识产权服务体系与人才队伍建设滞后、知识产权管理体制尚未完全理顺。实施知识产权战略，大力开发和利用知识资源，已成为我省深入实践科学发展观，提升自主创新能力，建设创新型省份的必然选择，对于推进我省经济转型升级，提升综合实力、国际竞争力和可持续发展能力，具有重大意义。（二）总体要求。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻科学发展观，深入实施“创业富民、创新强省”总战略，按照激励创造、有效运用、依
法保护、科学管理的方针，深入实施国家知识产权战略，着力完善知识产权制度，积极营造良好的知识产权法治环境、市场环境、文化环境，为建设创新型省份和惠及全省人民的小康社会提供有力支撑。（三）主要目标。争取通过5年的努力，进一步实现知识产权量的增长和质的提升，知识产权工作机制与公共服务体系逐步健全，知识产权创造、运用、保护和管理能力持续增强，知识产权制度对全省经济发展、文化繁荣和社会进步的促进作用充分显现，知识产权工作继续位于全国前列。到2020年，形成知识产权创造与运用的聚集优势、知识产权流转的市场优势、知识产权有效保护的环境优势、企业知识产权制度建设的创新优势和知识产权文化优势。 二、以提升自主创新能力和核心竞争力为重点，加快构建知识产权创造体系（四）强化企业知识产权创造的主体地位。引导创新要素向企业集聚，建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的自主知识产权创造体系，提高企业把创新成果转变为知识产权的能力。支持企业加大创新投入，通过原始创新、集成创新和对引进专利技术的消化吸收再创新，形成特色产业的自主知识产权群，促进区域块状经济发展。（五）推进关键核心技术的专利权创造。充分发挥《我省应掌握自主知识产权的关键技术和重要产品目录》的导向作用，围绕省重大公共创新平台、“六个一批”创新载体建设和省科技创新工程、重大科技专项组织实施，形成一批具有跨越发展优势的核心专利技术，支撑我省高新技术与新兴产业发展。（六）推进商标与区域品牌培育。积极实施品牌战略，推进自主创新与自
战略管理分析框架 经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。 战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析 企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。 （一）行业结构分析 在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。 （A）现有竞争对手分析 1、信息收集 在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息： ?研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道 ?收集竞争对手领导层的公开讲话 ?收集专业机构的统计数据 ?接触竞争对手的广告机构、咨询机构等 ?进行一定范围的实地调查 ?接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客 ?收集竞争对手的公开报表 ?访问竞争对手的网站 2、竞争对手分析框架 在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。其分析模式可以用下面的图示加以说明。 （1）综合目标研究： 我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：?竞争对手的财务目标 这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增 长与利润分配之间的权衡 ?组织结构及关键性决策的责任和权力分配 这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略 重点。
海南省知识产权战略纲要 为贯彻落实《国家知识产权战略纲要》，提升我省知识产权创造、运用、保护和管理能力，推进创新型海南和海南国际旅游岛建设，制订本纲要。 一、序言 随着知识经济和经济全球化的深入发展，知识产权日益成为重要的战略资源和国际竞争力的核心要素。发达国家和地区、国内先进省份都充分利用知识产权制度，促进自身发展，这对我省知识产权工作提出了新的更高的要求。 知识产权战略是运用知识产权制度，为发展和提升国家和地方核心竞争力而进行总体谋划。实施知识产权战略，大力提高我省知识产权创造、运用、保护和管理能力，有利于促进我省自主创新，调整经济结构和转变发展方式，建设创新型海南；有利于充分发挥海南的区位和资源优势，培育和壮大优势产业，提高海南核心竞争力；有利于规范市场秩序，扩大对外开放，促进海南国际旅游岛建设。 海南建省办经济特区以来，知识产权事业不断进步。但是，在发展过程中仍存在一些突出问题。全社会知识产权意识仍较薄弱，创造和运用能力不强，总量较小，市场化、产业化程度较低，专业人才缺乏，信息开发利用滞后，服务体系尚未完全形成，重点、特色产业自主知识产权核心技术较少，知识产权制度对海南经济社会发展的促进作用尚未得到充分发挥。目前，我省正在推进海南国际旅游岛建设，打造有国际竞争力的旅游胜地，制定和实施适合海南发展的知识产权战略纲要是必要的。 二、指导思想 全面贯彻《国家知识产权战略纲要》，立足海南国际旅游岛建设，充分发挥政府的主导作用和企业的主体作用，着力提高我省知识产权创造、运用、保护和管理能力，重点在优势特色产业领域自主创新，结合引进先进技术，打造具有自主知识产权的产业集群和技术含量高的创新型企业，促进自主创新成果的知识产权化、商品化、产业化，为海南国际旅游岛建设提供强有力的技术支撑。 三、战略目标 （一）总体目标。 到2020年，全社会知识产权意识普遍提高，法规政策体系更加完善，执法、管理和服务体系进一步健全，企事业单位知识产权创造、运用、保护和管理能力显著增强，知识产权制度对海南国际旅游岛建设的促进作用充分显现。 （二）近5年目标。 1.自主知识产权数量和质量明显提高。专利申请量累计达16000件，年均增长15%以上，其中发明占1/3以上；有效注册商标总量达到25000件，年均增长10%以上，其中，驰名商标累计达到20件以上，有效著名商标累计达到300件以上；登记版权作品累计增加500件以上；海口国家高新技术产业开发区和省级开发区分别有90%和75%以上的企业拥有自主知识产权；与知识产权相关的标准数量逐年增加。 2.知识产权对经济发展的贡献率显著提高。工业企业专利实施转化率达到75%以上，规模以上工业企业具有自主知识产权产品的销售额逐年增加；力争文化和创意产业年增加值达到10亿元以上，计算机软件年产值增长15%以上；培育一批具有自主知识产权和核心技术的知名品牌。上传者知盟网https://www.doczj.com/doc/789778667.html,
企业内部实力研究 1、竞争对手研究 2、自己研究
1.竞争对手研究 (1)如何识别竞争对手 ?其他企业如何定义其市场范围的？ ?其他企业所提供的产品或服务与本企业所提供的价值相似性如何？ ?其他企业在本产业是如何行动的？ –How do other firms define the scope of their market? –How similar are the benefits the customers derive from the products and services that other firms offer? –How committed are other firms to the industry?
(2)识别潜在的竞争对手 ?虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者； ?在本产业经营具有明显的协同效应者； ?进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者； ?前向一体化的供方或后向一体化的买方。 –Firms not in the industry but who could overcome entry barriers particularly cheaply; –firms for whom there is obvious synergy from being in the industry; –firms for whom competing in the industry is an obvious extension of the corporate strategy; –customers or suppliers who may integrate backward or forward .
阿里巴巴案例讨论
阿里巴巴案例讨论 一、投资者对阿里巴巴的股价下跌问题会不会持乐观态度？ 我们小组认为，投资者会持乐观态度，原因如下： 1.阿里巴巴拥有优秀的管理团队 每一个成功企业都离不开一个优秀的管理团队。阿里巴巴从来都不缺人才，这一点我们从很多事情上都可以看出。今年二月份的欺诈门也很好的反应了阿里巴巴管理高层的应变能力，对待突发事情快速做出了反应，将阿里巴巴的损失降到了最低。投资者进行投资时，肯定会对企业的管理层的人员上进行考究，阿里巴巴在管理人员上肯定是过关的。 2.阿里巴巴良好的企业文化 阿里巴巴作为中国最早电子商务门户，其良好的企业文化已经深入人心。企业文化是一个企业的软实力，是最不容易被复制超越的。所以阿里巴巴在企业文化上也具有很大的优势。 3.阿里巴巴的业绩、前景良好 阿里巴巴虽然股价下跌了，但是从文中我们可以看出，阿里巴巴的收入和利润并没有受到股价的影响，收入和利润都是呈增长态势的。即使在全球经济低迷的时候，阿里巴巴的业绩也是良好的，这无疑会增加投资者对阿里巴巴的信任度。另外阿里巴巴还有很大的发展空间，未来的利润也是相当的客观的。 二、阿里巴巴应该怎样最好的利用募集来的资金在B2B电子商务市场上攀登新的高度？ 1.如果能筹集足够的资金，阿里巴巴完全可以利用其十几年发展建立起来的强大的内部优势，充分把握外部机遇来促进自身发展，即：整合信息资源、提高信息质量，全力推动社会化物流平台建设，加强与国际的战略合作，实现更广、更深层次的国际化。 2.随着资本的更多投入，互联网领域将会诞生新的商务模式，B2B市场也将进一步细分悄然形成规模。对于阿里巴巴而言，要想实现更长远的发展则应该考虑深入到B2B市场某个细分市场，深挖这个细分的潜力，把它做深做透，以实现更好的发展。
天津市人民政府关于印发天津市知识产权战略纲要的通知各区、县人民政府，各委、局，各直属单位： 现将《天津市知识产权战略纲要》印发给你们，望遵照执行。 天津市人民政府 二○一○年三月十五日 上传者知盟网https://www.doczj.com/doc/789778667.html, 天津市知识产权战略纲要 为贯彻落实《国务院关于印发国家知识产权战略纲要的通知》（国发〔2008〕18号）精神，加快实施市委"一二三四五六"的奋斗目标和工作思路，着力构筑"三个高地"全力打好"五个攻坚战"，进一步提升我市知识产权创造、运用、保护和管理能力，充分发挥滨海新区在改革开放和自主创新中的重要作用，加快建设创新型城市，努力实现科学发展和谐发展率先发展，制定本纲要。 一、序言 （1）知识产权是经济社会发展的战略性资源和竞争力的核心要素。随着经济全球化不断深化和知识型社会不断发展，知识产权日益成为经济社会发展的战略性资源，知识产权发展水平日益成为衡量一个国家和地区综合实力、可持续发展能力和竞争优势的核心要素，成为掌握发展主动权的关键因素。国际社会更加重视知识产权，更加重视激励创新，全球竞争的焦点在很大程度上是知识产权的竞争。党中央、国务院高度重视知识产权对于转变经济发展方式、建设创新型国家的重要支撑作用，将知识产权战略确定为国家重要战略，明确提出到2020年把我国建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平较高国家的战略目标。这是实现全面建设小康社会目标的关键举措，是关系国家前途和民族未来的大事。 （2）改革开放取得的巨大成就为实施天津市知识产权战略奠定了坚实基础。改革开放以来，我市经济社会发展取得了令人瞩目的巨大成就；随着滨海新区开发开放纳入国家发展战略，天津发展进入了难得的历史机遇期。2009年，全市人均GDP超过9000美元，为加快发展奠定了雄厚的物质基础。滨海新区龙头带动、中心城区全面提升、各区县加快发展三个层面联动协调发展，一大批符合科学发展要求的大项目好项目加快建设，高端化、高质化、高新化的产业结构正在形成，我市已经进入依靠创新驱动、又好又快发展的新阶段。站在新的历史起点上，实施知识产权战略，大力开发和利用知识资源，对于增强区域核心竞争力、建设创新型城市和北方经济中心，具有重大的战略意义。 （3）我市知识产权工作已经进入快速协调发展的新阶段。经过20多年的发展，我市知识产权工作取得了显著成绩，知识产权综合实力和总体水平位居全国先进行列。知识产权工
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。 知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。进行创新必须拥有牢固的知识基础。知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。另外公司还必须建立畅通的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价
战略管理案例分析框架-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
战略管理案例分析框架 案例陈述的各个部分 1. 简介 A. 公司背景介绍 B. 公司的任务 C. 公司的主要目标 D. 案例扩展材料(可在图书馆查阅) 2. 产业分析 E. 产业定义 F. 产业特征 G. 五种竞争力量模型 H. 驱动因素 3. 产业环节分析 I. 战略群图 J. 本环节最必须的成功因素 K. 竞争最激烈和最薄弱的环节 4. 公司情况分析 L. 财务走势 M. SWOT 分析法 N. 价值链分析 O. 一般战略 P. 竞争优势定义(VIRO 分析法) 5. 建议 Q. 应遵循的战略的类型 R. 战略的各个关键要点 S. 实施战略的成本 T. 实施战略所需资源的来源 U. 列出各个主要的前提假设 第一部分–介绍 A. 公司背景 公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点 是建筑在公司战略发展方向之上的。 B. 公司的任务 请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公 司干些什么公司发展的方向是什么这些内容经常揭示了关于产品或服务的定 义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。 C. 案例扩充性知识 补充的材料应该有利于了解公司的现状，并请关注对公司战略发展方向有影 响的各个因素。补充性材料包括：
- Business Periodicals Index - Forbes (特别是每年的第一期，上面包括了上年度的产业调查) - Fortune - Business Week - Current U.S. Industrial Outlook (at reference desk) - The Disclosure database - Value Line Investment Survey (at reference desk) - Moody’s Industrial Manuals 请注意：扩充性材料的搜集时间不要超过完成案例整体事件的15% D. 公司的主要目标 这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时 间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标应该列出： 1) 销售增长百分比(%) 2) 精利率(% ) 3) 市场占有率 长期目标应该使未来五年的目标。 第二部分–产业分析 A. 产业的定义 应该通过产品对产业的定义而明晰产业的定义。产业定义应该清楚的与替代 品竞争者区分开来，尽量做到产业定义的精确。 B. 产业特性 市场大小(年度销售额或销售量) 竞争角逐的范围(地理范围) 市场增长速度(用百分比表示) 产业生命周期(开始，成长，成熟，衰落) 产业中公司的数量(数量和规模) 顾客(数量和特性) 整合程度(广度和深度) 产业进入壁垒(用5 种竞争模型确定进入壁垒) 产业推出壁垒(用5 种竞争模型确定推出壁垒) 技术革新的方向(速度,大小, 持续性) 产品特性(标准化程度) 规模经济(如果可能，确定最小生产规模) 学习和经验效应 生产能力利用率(确定的) 行业赢利水平(quantify – ROA, PM) 需求的稳定性 成长潜力 产业特殊问题 C. 五种竞争力量+1 对每种竞争力量的强度的评价:
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
深圳市知识产权与标准化战略纲要 （2011—2015年） 实施知识产权和标准化强市战略，是加快转变经济发展方式、创造“深圳质量”和增强城市核心竞争力的重要支撑，是加快建设国家创新型城市的必然选择。根据深圳市经济社会发展的总体规划，制定本战略纲要。 一、指导思想和基本原则 （一）指导思想。 以科学发展观为指导，全面贯彻落实国家、省知识产权和标准化战略，按照鼓励创造、有效运用、依法保护、科学管理的方针，促进知识产权与标准化有机结合，充分发挥知识产权和标准作为战略性资源的作用，推动深圳创新发展、转型发展、低碳发展、和谐发展。 （二）基本原则。 以加快转变经济发展方式为主线，以创造“深圳质量”为目标，以转变政府职能为切入点，充分发挥知识产权和标准化工作在推进深圳支柱产业高端化、优势传统产业转型升级中的支撑作用，优先促进生物、互联网、新能源、新材料、文化创意、新一代信息技术等战略性
新兴产业发展。以保护知识产权和强化标准研制实施促创新、促发展、促转型。坚持改革创新，发挥机构改革整合优势，推动知识产权与标准化战略有机结合、同步规划、同步实施，充分体现全局性、前瞻性、针对性、可操作性。 二、总目标和分类目标 （三）总体目标。 到2015年，建立与国际接轨、与深圳经济社会发展相适应的知识产权创造、运用、保护、管理工作机制和政府引导、企业主体、中介支撑、社会参与的标准化运作机制，在支柱产业、战略性新兴产业自主知识产权和技术标准创新方面取得重大突破；形成要素齐全、功能完备的知识产权和标准化公共服务平台，优化知识产权和标准化人才发展环境，将深圳建设成为创新能力突出、运用保护有力、体制机制完善、专业人才集聚、辐射效应明显的知识产权和标准化强市，成为全国知识产权与标准化结合的示范城市。 （四）主要分类目标。 1．专利申请量和授权量稳步增长，国内外发明专利申请量和授权量、专利合作条约（PCT）申请量保持在全国大中城市领先地位；到2015年，每百万人国内发明专利申请量达3600件，每百万人国
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。