第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
对策一
七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
对策二
七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，
是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
对策三
七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
对策四
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
对策五
七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
对策六
七种浪费之六：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，
从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
对策七
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什
么？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确
地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
总结
以上在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。
等待的浪费
等待上级的指示。等待外部的回复。等待下级的汇报。等待生产现场的联系。
协调不利的浪费
工作进程的协调不利。领导指示的贯彻协调不利。信息传递的协调不利。ERP业务流程的协调不利
闲置的浪费
固定资产的闲置。职能的闲置或重叠。工作程序复杂化形成的闲置。人员的闲置。信息的闲置。
无序的浪费
职责不清造成的无序。业务能力低下造成的无序。有章不循造成的无序。业务流程的无序。
失职的浪费
在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。
低效的浪费
工作的低效率或者无效率。相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。
管理成本的浪费
计划编制无依据。公司没有下达指标，部门无法编制自身的工作目标。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。部门领导没有告诉做什么工作，不知编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时\"拍脑子\"，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。
计划执行不严肃。有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。计划变化过快使计划无法执行。领导临时交代或安排的工作所以没有计划。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划由于各种原因被迫频繁调整。公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，按照自己想象的内容去执行。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。如：降成本的计划、降成本的项目计划不严格执行，束之高阁。
计划查核不认真。计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划
漏报了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。
计划处置完善不到位。计划执行情况由于没有认真地分析，自然无法了解和掌握计划地进度和完成情况、存在问题。即便通过别的部门发现了问题，也不现检讨反省、客观地分析存在差异地原因，进而找出改善措施，而是一味强调理由，推卸责任。计划问题发现后，措施也编制了，但在下期的计划中又没有体现或纠正，致使问题长此以往地存在。
费用投入与收入（收益）不配比。花同样的钱其收益是一样的吗？花100元是否受到了10000元的收入或利益。由于自身责任心不强或管理失误造成的隐性损失浪费计算过吗？用钱后的目的达到了吗？达到了多少？大家是否都仔细计算过、分析过？
详解七大浪费
第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制
品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
精益管理培训心得体会 心得一：精益管理培训心得体会从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了,回头读的第一本书就是詹姆斯沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企 管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。 一、精益推行，要从心开始。 有个广告词说得好‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的’态度很重要，态度决定一切’一脉相承。 二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。 常言说得好：’兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问’什么是精益或精益生产’这样的问题。 三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点： 1?精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。 2?精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3. 精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现’实践一改善一再实践一再改善’这样一个完善过程。 4. 精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决 ，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。 5. 精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。 心得二：ctpm精益管理培训学习心得上个月公司组织了ctpm精益管理培训，学习完后，本着分享为主，深入学习为辅，特在此分享学后心得体会。 ctpm精益化管理是建立在持续实行6s的基础上，不断改进不断完善而产生的，整理、整顿、 清扫、清洁、素养、安全，这六组红色的大字一直挂在我们工作的一个区域里面，我们每天抬头都能看见。但一直过了这么多年，却没有人真正关注过，更没有彻彻底底实行过。其实6s 是我们每个企业员工对工作的一种态度，一个习惯，一种修养。如果我们不去了解它，去学习它， 并且实施它，光当成口号喊喊，不改自由散漫的习惯，那么想要做到6s里所说的恐怕很不容易，恐怕非一朝一夕所能改变的。 6s管理不仅仅是每天打扫卫生，整理好办公用品，更应该是工作环境整洁有序，保证安全，以及树立良好的个人素质和自身修养；更应该不断的去改进和完善，让我们的工作更有秩序，更得心应手。结合自身情况灵活应用，更快更好的提高工作效率才是最最重要的。
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更重！！导读( 文/ e-works整理) 大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对的回复：我已与对联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对，
这里记录得很清楚，对不回复我能怎么办？你还是和对联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例
如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也更好一些。2 浪费2——管理工作无序 “没有规矩，不成圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
集结式流水线与单件流动（上） 这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。 （一）基本思想和原理 1.集结式流水线 为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示： 图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图 【图解】 如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。 2.单件流动 如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示： 图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图 【图解】 如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。 而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的
时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4 个中转库存，成品库存一样。 如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。 （二）采用单件流流水化的好处 在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处： 1.促进品质改善 在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。 第六讲精益级浪费排除策略（二） 集结式流水线与单件流动（下） 2.敏捷的资源配置及生产计划 “一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面： 实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期； 在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程； 能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。 3.改善工作环境 “一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。 4.创造安全的生产条件 对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。 （三）制程流线化的具体操作 要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：
参加精益生产培训心得 今天在网上看到《参加精益生产培训心得》，好东西应该跟大家分享，改了一下错别字，收藏。 参加“精产”培训心得 20xx年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词， ___改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下： 一、对七大浪费的再认识。 在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。 2、等待的浪费。 3、搬运的浪费。 4、库存的浪费。 5、制造不良品的浪费。 6、多余加工作业的浪费。 7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。 （1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链
被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了 jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。 （2）、等待的浪费是指的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。 （3）、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。 （4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。 （5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会
管理 6 大浪费比生产 7 大浪费更严重 大家都知道著名的精益生产七大浪费，而事实上，如果管理工作不 到位，也会造成极大的浪费！很多时候，并不是你看得到的浪费才叫浪费，有些隐藏起来的不容易被一眼看出来的浪费，更加令人惊讶。 如果要深究起来，恐怕会令人夜不能寐！不过为了企业的健康 发展，竞争力倍增，我们很有必要指出这些导致浪费的漏洞，查漏补 缺已经刻不容缓！ 浪费一：管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级 就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多 干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动 深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实 就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法 决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我 能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而 是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起， 却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用 Y 理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用 X 理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用 5W1H 来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X 和 Y 理论都不能从根本上解决问题，X+Y 相辅相成也许更好一些。 浪费二：管理工作无序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明 确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但 如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非 常糟糕的事。 职责不清造成的无序：由于制度、管理等方面的原因，造成某 项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反 而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较 紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了 一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放 任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序：素质低下、能力不能满足工作需要， 都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不 够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，
工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 （也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈 所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未 及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间 生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使 现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有 效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费
《高效的工厂成本管理》 下面我就对此次培训的学习收获来简单的介绍一下。《高效的工厂成本管理》此课程主要是针对于工厂在生产和采购过程中，如何通过管理更好的降低成本，从而提高公司利润。 一个公司的存在是为了产生价值，产生价值的目的就是为了产生利润。而单一产品的利润=销售价格-成本，而要增加利润有两种方式，要么增加销售价格，要么降低成本。而从数据统计来看，降低成品所产生的利润效益要远远大于增加销售价格多产生的增益，所以增加利润的最快捷的手段是降低单位产品的成本。成本包含物料费、人工费和制造费用。而降低成本的第一步是要有一个年度降本计划，产用5W1H的方式，来确定年度降本的方案，并且要向抓销售计划的那般热诚去抓降本计划！当然，越好卖的东西越要将其成本。那么降低成本的方式有哪些呢？ 一、降低人工成本 降低人工成本有两个阶段， 1、少人化：精简组织结构，实现扁平化管理，从因人设岗改变为因事设岗，自上而下优化人员数量，采用ECRS原则的工作抽样进行动作研究和时间研究，
同样的事让更少人做，从而实现少人化。 2、多能化：提高人员素质，增加人员可调控性。人才梯队的进化过程：一专多能、一人多岗、一岗多人。那如何培养多能工呢？主要有6个步骤：需求分析（公司、员工角度）、培训规划（技能矩阵）、激励机制（酬薪、晋升）、培训/轮岗（先熟练后轮换）、考核与认证、技能竞赛（心得共享）。其中技能矩阵的有效应用至关重要，它不仅可以盘点所有员工的技能水平，而且可以有针对性的培训。 二、降低采购成本 降低采购成本第一步是先对产品进行成本结构分析，进行分解报价表的制作，进行细化分解后再根据其占的比重进行依次的分析。采购过程中除了要追求单种原物料的价格外，更重要的是以降低总成本最低为导向。采购总成本包含运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本、交易成本、运行成本、维护成本、销售成本、处置成本等，所以我们在确认供应商时一定要以总成本最低的目标进行选择。同时对待我们的供应商应该采取分类、减少、开发、扶持这四个原则，来实现彼此的共赢。另外对于供应商的物料严格把关，对于品质不合格的要态度坚决，不能因生产紧急而特采不良品，从而纵容了供应商。总而言之，停止抱怨
管理七大浪费的学习心得 通过学习管理七大浪费，使我意识到了管理上的等待、工作无序、协调不力、生产要素闲置、应付、低效、无理都是一种浪费。后续在工作当中，应从以下几方面开始着手以减少管理浪费： 一、减少工作中的等待浪费。 我们平时工作应主动、积极、有目标性的去开展，减少等待领导安排工作或是等待下级的工作汇报。（如：通过会议宣导明确自己和下级的阶段性目标，形成规范，建立整体工作协同网络，提高主观能动性，高效完成各项工作。） 二、减少管理无序。 首先职责要划分清楚，并再依据职责进行流程梳理、整合，最后推动流程的执行，提高效率。（如：了解、熟悉SMT小组内部各岗位工作内容及各流程操作规范，再整合小组各岗位的衔接要点，去粗取精，梳理有效流程，对岗位和执行瓶颈进行协调对应，以提高小组整体的管理效率。） 三、协调不力企业丧失凝聚力。 协调能力作为管理人员，着重在于如果通过协调统筹等方面可以使上级领导的指示得到很好的传达和执行。（如：SMT小组各岗位和
各执行环节均需要良好的协调能力，这对每个小组成员都应形成常态要求，若协调不力将造成各种资源浪费，甚至导致严重的工作失效。作为技术小组，对生产的宣导是非常重要的工作环节，统筹各资源的协同运转才能避免技术性错误。） 四、减少生产要素闲置。 应避免使用人海战术，使人员职能重叠或是重复，减少固定资产的闲置，利用已有的资源，提高工作效率，提高固定资料的利用率。（如：作为技术小组，人员的技术要求高，解决问题的能力要强，各小组人员对自身技术岗位要求要过硬以随时处理相对应的异常问题，协调各部门有效资源并协同完成技术难题。） 五、减少应付。 把自己塑造成一个高效的人，做任何事情都需严格要求自己，目标明确。（如：作为技术小组组长，自身技术必须过硬，要求要更高一筹，从技术和管理上严格要求自己，以身作则，要具有工作的前瞻性，切身完成各项工作任务。） 六、避免自己成为一个低效的人。 应跳出自己固有的思想圈，勇于吸收新鲜事物，提升自己的能力，减少错误的工作，把工作一次性做成做好。（如：高效要求自己是作为小组负责人的首要要求，低效工作不仅造成资源浪费最终会带动小
精益培训心得体会 篇一：精益生产培训心得 精益生产培训心得 我接受了一天的精益生产培训，通过学习精益生产的理念，让我对新思维有了近距离接触的机会，同时也有了对新管理方法的进一步了解。通过学习，我认识到：精益是一个系统的方法，经过不断的改善以找出及减少浪费，在客户需求时才拉动生产线进行生产，用最低的成本产出高效率的产品，最终达到利润最大化。 学好精益生产，首先要在思想观念上去改变自己，在工作中要培养良好的工作习惯。比如看见车间的走道上或是推车边，看见有物料不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。 学好精益生产，就要在实际行动中去消化、吸收，给生产带来实际性的改变。比如我们之前，已实行的物流控制、拉动式生产等等，多个方面，已经在推行且实施了，只是并没完全把它消化且利用到极致作用。 实施精益生产，可以消除浪费：过量生产、待料窝工、运送浪费、多余流程、库存资金积压、不良品、信息错误。所以我们在生产系统上要学习精益生产模式，建立一个没有浪费的生产模式，当然要做到这样的模式，需要我们逐步改变习惯，把这些新的观念应用在生产上；
需要我们通过不断的、持续的改善去完成。生产系统具体应做到两点：（1）严格按照拉动式生产需求，进行生产，禁止随意调整，否则容易造成在制品库存资金积压、浪费调整工时、物料损耗等；（2）做好数 字控制管理，实施监督检查加考核制度，使产品有效及时流转，将流失损失减少到最小化。 我们学习这种模式是要根据我们的实际情况，，用他们想问题的方式，用他们的解决问题的方法，用他们的管理理念，用他们的对人的态度，去对待我们自己的工作。通过我们自己不断的去改善，最终形成适合我们自己的文化理念，指导我们自己的工作，做我们自己的模式，我觉得这才是我们学习的目的。 从我自身而言，学习精益生产使我对自己的工作有了一个新的认识，我将不断提高自己，把工作做的更好。 篇二：精益生产培训心得 参加精益生产培训心得 参加“精益生产”培训心得 20XX年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大浪费与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词，彻底改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下： 一、对七大浪费的再认识。
精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产
班组长精益生产培训心得体会XX年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。 通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结ppt交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。 精益改善十大原则：1、打破固有观念;2、寻找可行的方法;3、不要分辨，要否定现状;4、不要力求完美，50分也好，立即实施;5、错了马上改善;6、先从不花钱的改善做起;7、穷则变，变则通;8、追求根源，反复五个为什么;9、十个人
的智慧比一个人的智慧高明;10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义;2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态;3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动;4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户;5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。 相关内容 精益生产培训心得体会范文 精益生产培训心得体会
生产过程中现场的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润，减少浪费可降低制造成本，提高产品的竞争优势，让职工养成节俭的习惯，这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费，凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费，换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费，判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值，无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率，有附加值的占2%，无附加值但必须要做的（伴随作业）占38%，无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。 找出浪费的方法有以下几种：1、流程法，依照流程精简与流程再造的原则，找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法，依据客户的角度在创造价值的过程中，找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法，由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法，就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场，看现物，了解现状的原则，不能只是推想
哪里出现问题，利用5W 1H反复检讨，弄清楚问题发生的真正原因，要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法，把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费： 一、等待的浪费。造成等待的原因通常有以下几种： 1、作业不平衡，如织机维修需要时间10分钟，找工具用15分钟，造成等待的浪费。 2安排作业不当，后道工序等前道工序的作业。如下料工序下不来料，缝纫工序等待的浪费。 3、监视机器，如洗布作业，洗布自动作业时，操作工在此时即为等待。 4、停工待料，原材物料补充不及造成等待。 5、设备故障，设备故障造成生产停顿。 6、品质不良，等问题解决之后再继续生产的等待。 改善的方法： 1、均衡生产以稳定生产状况，减少生产时有时无或时多时少的情形。 2、生产过程中减少物品搬运或传递的等待时间。
某五金加工厂典型的50条浪费 1、人员流动大，造成培训费用的浪费； 2、工作岗位人员去向无管理，找人时间浪费； 3、可回收纸箱、袋子随手扔掉导致的浪费； 4、食堂饭菜质量上不去,剩余饭菜太多被员工倒掉导致的浪费； 5、做首件确认时浪费过多,有时忘记首件确认，导致批量浪费； 6、表单改版，印刷过多，有库存浪费； 7、客户设变过多导致的浪费； 8、机台不正常闲置浪费； 9、不正常的加班导致的浪费； 10、办公设备维护和使用不当，导致办公设备经常故障停机（如：卡纸，复印模糊等）； 11、报废的记录纸未回收再利用导致的浪费； 12、设计变更,图纸变更及订单更改等变更信息时未能及时地传递和沟通,导致许多环节未 相应调整生产或采购,从而导致额外库存的积压和浪费； 13、物流通道不顺畅，导致搬运浪费； 14、现场在制物料的库存过高，导致空间浪费和资金占用； 15、仪器使用计划安排不合理，使用时在时间上经常发生冲突导致浪费； 16、生产出来的小五金半成品掉在地上，没人及时捡起导致浪费 17、模具一次未修好，导致重复修理的浪费； 18、瓶颈工序未得到合理的改善，导致加工过程中等待的浪费； 19、大量的品质不良，导致频繁退货造成的浪费； 20、不能按工时完成定额量，导致人员加班的浪费； 21、产线人员配置不合理，有时人力紧张，有时人员过剩导致的浪费； 22、后勤机构臃肿，间接人员过剩导致的浪费； 23、换线频繁导致生产效率大大降低导致的浪费； 24、因员工未有培训就上岗而导致工作失误造成的浪费； 25、原材料大量积压造成资金的浪费；
26、场地、空间大量闲置导致的浪费； 27、设备故障过多导致的浪费； 28、机台空转的浪费； 29、现场安全事故频发导致的浪费； 30、物料未放置在栈板上，搬运复杂导致的浪费； 31、物料直接放置于地面，导致物料易变质的浪费； 32、会议时间过长，无效会议导致的浪费； 33、派车调度不合理导致的浪费； 34、车间照明设备未定期点检,导致品检在昏暗灯光下作业易产生误判，从而导致浪费； 35、材料不能按时到位产生的浪费 36、部份物品可重复利用，但没有被利用而导致的浪费； 37、定额不当的浪费（如：定额太宽松，过高等） 38、由于购入低质的材料，导致多次更换，返工，返修，从而导致更大的浪费； 39、动作的浪费(如：不规范的作业、无效的动作、不经济的动作等) 40、委外加工控制不力而导致的浪费 41、无效的的检验而导致的浪费； 42、盘点安排不合理导致的浪费； 43、生产计划排配不合理导致计划频繁变更的浪费； 44、手套、抹布、纸箱等耗材及办公用品未有造册登记，导致使用过多的浪费； 45、材料因规格或性能不良导致浪费； 46、可用国产化的材料代替，却用进口材料而产生的浪费； 47、包装方式无视包装的用途及对里面成品的保护而过分追求精美而导致的浪费； 48、下班了,但电灯与电脑等未关，导致能源浪费； 49、重复付款产生手续费的浪费； 50、市场预测不准确导致过量生产而造成的浪费；
关于学习精益管理心得体会5篇 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。下面是我搜集的关于学习精益管理心得体会5篇，希望对你有所帮助。 关于学习精益管理心得体会(1) 公司一直注重学习，培养人材，我很荣幸被公司安排到汕头两天视听周云老师演讲的<<精益生产管理>>课程，虽然之前也有参加过几次精益生产及相关课程培训，都有不同的收获，受益匪浅，此次通过周老师对精益生产的理论及实践的详细讲解.我对精益生产的理解更深入，也让我认识到作为玩具动漫制造行业，想在经济竞争力强大的市场上领先，必须着力推行精益方式生产，通过精益生产的核心思想消除企业一切的无效劳动和浪费，达到了降低成本，提高效益，缩短生产周期，满足客户的需求及改善质量的目的，经过两天视听周老师的培训讲解，结合本公司的精益生产推行，总结了以下几点: 一、首先了解生产的六大要素(生产，交货，质量，成本，安全，士气) 其中生产就有五件必要做的事，产量计划(有大计划，小计划，预测，细分到每天，每班);生产效率进度的控制，人机优化提升效率;现场5s(现在已有6s-7s-8s)要做好5s，可视化暴露问题才能解，还要营氛围);报告可判断当天是否达标，要持续改善.通过这几件事达到低成本，高质量，准时交货.另外安全管理可设置岗位危险性分析卡，如温度，湿度，光照，烟，噪音，化学品等等，要有一个管理标准.再有多能工的技能培养，要形成个体及团队的工作士气，做到一专多能，一人多岗，一岗多人.
二、坚持以5s运动为基础去开展工作。 很多工厂在推行5s时都是“一紧，二松，三垮，四重来”，我们公司在推行5s已有很大的成效，5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水平、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。无论是部门管理还是车间管理，5s都可以营造出一种良好的工作氛围。 三、大力培养多技能员工。 实施精益生产，企业内部要注重多能工的培养。在不影响正常工作的前提下，企业有必要给各级员工提供多种岗位锻炼学习的机会，使员工能真正找到适合自己潜能、才智发挥的工作岗位，这对于改善人际关系、扩大和积累员工的知识和技能、提高作业人员参与改善的积极性具有重要的作用。在大多数推行精益生产方式的企业内部，特别是以生产为主的制造业，相当缺乏熟悉本企业内部运作的作业分析技术人员，直接从外面引进成本很高，而多能工的培养可以弥补这一空缺，也为企业储备更多适合企业发展需要的后备人才。 四、目视化管理。 为了在生产现场中所发生产的问题，异常，浪费等等，体现出一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所，有关品质，成本，交期，安全及有关品管圈活动等状况，透过目视管理的工具，比如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，使人都一目了然，目的是以便讯速而容易地采取对策，防止错误的发生，提醒当事人及相关人员，并掀起竞争意识，容易获得改善的建议与协助。 五、快速换型或换线。 大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数千种
动作浪费是指任何对生产制造不增值的人员或机器的动作、行为。 同样的作业，会有不同的动作，那我们就要问： ?哪些动作是标准的？哪些动作是必要的？是不必要的呢？ ?是不是要拿上、拿下如此频繁？ ?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角 转弯的动作等？ 在生产现场我们会发现这样一些动作浪费：： ?两手空闲。主要是指作业者在等待，许多设备在进行加工时，员工有一小 段时间无事可做，两手处于空闲状态。 ?单手空闲。作业过程中，只使用一只手，另一只手处于空闲、等待的状态。 ?作业动作不标准，作业动作不连贯、有停顿。 ?动作幅度太大，以至于不得不努力地晃动身体甚至需要移动两步以上进行 作业。 ?过度的伸展、弯腰。伸展是由于物品放置过高，作业者需要伸臂、垫脚才 能取物；弯腰动作是由于零件或作业位置太低，需要作业员弯腰才能完成的动作。 ?为拿取物料、工具步行多，走动频繁。 ?花费时间去寻找或查找工具、材料。 动作的浪费在企业生产过程中大量存在，但是由于动作分析太过细微，而且又显得不太重要，所以，没有人去关心和改善。 但是，随着人员成本越来越高，人员效率的提升就变得重要起来。我们要注意运用“动作经济”的四项原则来消除动作浪费的现象。 1、缩短距离。具体地说，就是把零部件放在手指动一动就可以够到的地方。为此，工作台上的物料、工具等要摆放成弧形，放在伸手可拿的位置。 2、两手同时使用。一只手辅助另外一只手工作是不能被称作“同时使用”的。这时，首先需要研发出用一只手就能进行组装的夹具。然后再双管齐下，就可以用两只手同时做两样东西。 如果两手可以同时对称并灵活使用的话，就会成为单手工作效率的两倍。并且这样一来，作业就会有条不紊地进行，工作也会变得容易起来。 3、减少多余的动作。除了临时放置、倒换左右手等显而易见的动作浪费之外，如过分谨慎地变换方向、目不转睛地查看、担心疏漏而过分操心等也属于动作浪费现象。要以一种想方设法地让作业人员能够更加轻松地工作的心情来观察、改善作业环境。 4、轻松工作。在作业方面有没有难受的姿势？有没有工作节奏杂乱无章的因素？要帮助员工以这种态度来完成工作。
竭诚为您提供优质文档/双击可除七大浪费培训心得体会范文 篇一：七大浪费识别与详解 七大浪费识别与详解 “面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。——郭台铭（富士康总裁，台湾首富）浪费的定义一切不创造价值的活动，换言之：不能够提高附加价值的部分。 1最大的浪费生产过剩的浪费 生产过剩的表现形式“过量生产muDA”会产生新的muDA(二次的muDA)①材料、部品被提前吞吃；②电、空气等能源的浪費；③货架与箱子的增加；④搬运者、运输的增加； ⑤会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题；⑥使先进先出的工作产生困难；⑦会造成库存空间的浪费；⑧LeAD-TIme变长(在库增加)。 到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢即现金流减缓）生产过剩的发生原因过量生产的muDA是所 1
有muDA产生的原因：①对于机械故障、不良等的安心保证；② 错误的稼动率向上、外观的能率向上；③生产线停线是罪恶的想法；④作业员太多（没有按照TAcT-TIme进行生产）； ⑤业务订单预测有误；⑥生产计划与统计错误 。解决对策 ①顾客为中心的弹性生产系统；②单件流生产线；③看板管理的贯彻；④快速换线换模；⑤少人化的作业方式；⑥均衡化生产。 注意点 ①设备余力并非一定是埋没成本；②生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。2最恶的浪费库存的浪费 库存浪费的表现形式 ①不良品存在库房内待修； ②设备能力不足所造成的安全库存；③换线时间太长造成每次大批量生产的浪费；④采购过多的物料变成库存。 造成二次浪费： ①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作；②使先进先出的作业困难；③损失利息及管理费用；④物品之使用价值会减低，变成呆滞品；⑤占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投