如何进行质量成本管理
钢
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
引子：你有同样的烦恼吗
图1-1梦达公司贾总的烦恼
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
“贾总，又走了一批人”；
“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；
“贾总，这个月的费用又超标了”
……
2.解决之道——削减成本
人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本：
免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费；
裁员；
降低采购成本。
于是，公司开始了各种削减成本的工作。
3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2 削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。
4.AQL政策
图1-3 人非圣贤孰能无过
贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？
AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许围之，大家也会认为是正常的。
【案例】
假设一家有100床位的医院，分三个科：外科，科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。
图1-4 AQL政策
太可怕了，贾总一下子醒悟：这不是企业对待缺陷或错误的态度吗？
首先，这背后有一个基本的假设，就是人不可能第一次就把事情做对。因此做错了的时候，或者不小心有了闪失，马上就会给自己找一大堆的借口。
【案例】
具体到企业里面，经常听到这类的话：
到处堵车，因此我晚了1分钟，没关系。
名片要印出去了，发现个错别字，错就错一点，一天印几万个，客户等着，就拿过去吧。
在企业里面，有让步接收制度，有会签制度，“你们几个签字，把他放行吧。”
……
这样的事情越来越多。
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。
目前成本背后是什么东西呢？以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？贾总开始思考：
吃错药了：企业的病根原来在自身呵！
来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。
那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：科学，还是作诗
什么是品质？在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。
所谓：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5 如何定义品质示意图
【案例】
如果给客户制作的名片上，稍微有一点划痕，应该怎么处理？客户要求马上交货。一般人会认为：没关系，先用再说，实在不行，扣点钱，给客户送去吧。
如果有一个品质部门人员说：不能通过。大家一定会说服他，这有什么不能过的？设计部门甚至会说：不伤大雅，功能没有任何破坏；制造部门说：一点事儿都没有；销售部门的人讲：客户绝不会投诉。否则，因为没有及时送货，大家的奖金、福利，全都跟着倒霉。
点评：这时该怎么办？一般就是妥协了，让步了。
现在各个企业都很忙，做一个产品，要求的加工时间也是越来越短。何况有时，客户给的时间挺长的，假设是一年的周期，但是各环节会根据自己的想法“克扣”一点。
【案例】
市场人员觉得研发人员老是拖，客户给了一年的时间，就留点余地，给研发部门8个月时间；研发部门做出来之后，还要往下一环节走，也得有点余地，要求6个月做出来，最后到了生产部门，3个月要求出活。
点评：在这种时间压力之下的结果，只能是“萝卜快了不洗泥”。
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？传统的智慧起了作用。传统的智慧认为什么叫品质呢？越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。但是各种方法，最后证明的都是：第一次做对是不可能的。数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的容
品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……
统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……
多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……
存在着“品质经济学”：高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……
准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……
问题出在一线：品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……
品质部门应该为品质负责（品质问题）……
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。换句话
说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
克劳士比（Crosby）先生是一个杰出的质量领袖。原来他是个医生，偶然机会做了质检员，他发现了一个问题，通过一图（见图1-6），把整个的品质史就表达出来了。医生出身的他到了生产线，发现了大家的错误。他说，质检员干什么工作？在医院里面，从来没有这么一个职务，如果这么做，就意味着来了一个病人，死了，贴个标签，拉到太平间去；第二个病人又过来，一看，可能是哪个马虎的医生，在病人肚子里面，放了剪刀纱布什么的，一看有问题，贴一个标签，拉到返工区……医院里面，从来不这么干。
为什么在制造业里，就把它当作天经地义的事情？他认为这种质量管理，不叫惯例，是做错了，这种做法叫“死后验尸”。为什么不把质检的人派到前端，当人还没有生病，或者刚刚不舒服的时候，就要帮他不生病，而不要等他死了，再“死后验尸”，这有什么价值呢？
1950年，Crosby医生，把缘于医学的概念，引入了制造业。这个概念就是预防。
1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班
地、努力地，第一次就把错误的事情做对。他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的容
图1-6 Crosby质量光谱
一个人的一生是一个动态过程，从幼儿到青少年期，高中阶段，大学阶段，壮年阶段，老年阶段等，是一个生命周期。
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：
不确定期；
觉醒期；
启蒙期；
智慧期；
确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：
高层态度的问题；
质量部门的问题；
解决问题的问题；
质量成本的问题
整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
【自检】
质量图谱把企业品质管理水平分为几个阶段？
答案1-1
分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
3.使光谱由左向右推进的力量
Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
但是升级的在动力在哪里呢？关键在于企业能不能有更多的钱，获得持续成功就要持续地去赚钱，这才是有价值的东西。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：统计报表的指标与管理阶段相匹配。处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7 品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
20世纪90年代，卡基工程学院基于这个品质管理的成熟度模型，开发出软件行业的CMM （过程管理软件），把管理过程分为5个级。
大家逐步接受了成熟度的概念，管理没有好坏，只有成熟和不成熟之分。概念的进一步延伸就是国家质量奖，在美国叫鲍得里奇奖，日本叫戴明奖，欧洲有质量奖……质量奖的模型就选用了成熟度的概念，然后打分得出结果。
点评：如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
答案1-2
克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。都用报表来管理，就有了共同的语言。
第三讲案例：Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。美国非常有名的Tennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。汽车工业代表制造业的走势，福特汽车开创了通过生产线大批量生产的模式，由此摊薄费用而获利。
后来，人们的需求逐步发生变化，也希望汽车有更多的颜色，更多的款式，更多的品种，更舒适的感受，希望把车当成一种生活的方式。通用汽车多品种大批量的生产模式就有些不适应，随着上世纪70年代世界性能源危机，全世界的经济增长变得非常缓慢，小批量多品种的生产模式由此诞生。
Tennant公司也经历了这个过程，但现在它依然非常健康，它是美国的企业，却靠品质赢得了天下，打造了全球竞争力，成为美国品质的一个符号。
【案例2】
2000年，Tennant公司把生产厂建在了中国。开始，品质功能隶属于制造部，因为他们认为，中国公司就是个大的工厂，生产部就能统管一切。后来发现不对，品质又被划分到技术部。
不久技术部就说，他们也不懂，就独立出去。独立出来叫做品保部。
Tennant公司一直认为自己品质管理的水平相当好，但还是不断有管理问题出现，就找到顾问咨询。顾问师向品保部经理要了半年的管理报告，里面是按照产品分的，有各种产品的统计，但是没有顾问想要的管理报告。顾问所指的管理报告是要覆盖公司各部门的报告，但品保部经理不知道品质管理要涉及财务、人力资源、销售各个部门。
然后顾问师和品保部经理到车间参观，品保部经理说：你看，那些带红帽子都是我的人（负责品质管理的）。生产线上都是带小红帽的，很多人在进行产品分类，挑出有缺陷的东西，还专门有一批人返工。顾问师就说：应该让那些制造麻烦的人，为麻烦负责，怎么能够让发现麻烦的人最后为这个麻烦负责呢？质量管理，绝不是检验，也不是控制，要对整个的管理绩效负责。
品保部经理说：道理是这样，可是现实并不是这样，除非老板发话，老板不发话，我有什么作用呢？我还是具体干我的活吧。
点评：担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：品质是什么，是管理和政策的结果。但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。好比一层窗户纸，没有捅破。
【案例3】
有一篇小说，讲两个情人非常好，马上要结婚了，由于一个很小的事情，谁都不理谁了，但谁都在等对方先口，一直等到头发白。
谁都知道，有一个人稍有表示或有人中间稍微调解，他俩肯定能白头偕老，但是没有人去做这样的工作。最后两个人都躺在病床上还在想着对方，但就是没有走在一起。
点评：时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：
1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
在中国，也是让经理们进行自我评估，结果每个人都觉得自己很好。一般都把自己评价很高，但是面对具体的问题时，又开始吵架。大家发现，自己原来起点没那么高，这才明白评估的意义。基点还是从不确定期开始，制定一个不断发展的目标，两年一台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。
最后Tennant公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人： 管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
员工分批投入，让大家分享共同的目标
改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。如何使工作变成更加令人满意的机会？也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
这就要不断地激励表彰他们。根据心理学规律，每个人都渴望两种表达方式：即一是要叫他的名字，每个人都认为自己是非常伟大的；二是看他的眼睛，对他说，恭喜你，你成功了。
每个人听完都会非常高兴。所以西方人在管理中特别强调激励与表彰。激励表彰工作是一个马拉松式的项目，是要持续的，要投入时间，投入精力，持之以恒。
如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
把人的自尊心建立起来
人有了自尊才有自信，才会真正投入工作。如果整天被打压得一塌糊涂，完全没有自尊心，根本不会有好的工作结果。
另外，有自己的一个教育系统很重要，把以前的培训中心，一步一步变成文化基地。然后自上而下地通过培训达成共识，达成共识就是找到共同的语言。培训很贵，无知的代价更贵，只要坚持下去，几年之后就会硕果累累。
【自检2-1】
Tennant公司成为美国品质的代表有哪五个关键因素？
答案2-1
1.管理者的承诺；
2.员工分批的投入，让大家分享共同的目标；
3.改变基层员工和管理者们的漠视关系；
4.如何建立有效的沟通模式；
5.把人的自尊心建立起来。
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
?有骨骼，品质是组织的骨骼；
?有血液，财务是组织的血液；
?有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
?人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
?企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
?客户的需可以预知的，而大部分企业是被动式的；
?变化是有计划、可掌控的；
?人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
答案2-2
1.人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
2.企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
3.客户的需可以预支的，而大部分企业是被动式的；
4.变化是有计划，可掌控的；
5.人们在那里工作是自豪的。
“开车理论”：品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1 开车理论：品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。怎样如何让企业真正用起来？就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
我们的组织是这样的吗？（摘自美国《读者文摘》）
这是一个关于秋千的故事。
客户需要一个秋千，到了销售部门订购的时候，把它变了；到了营销计划，它又变了；工程部门设计的时候，又变了；生产部门制造时，又变了；到了服务部门安装的时候，无所适从。
客户说我就要一个简单的秋千，你给我满足了就可以了，但到最后，发现秋千像模像样，但是荡不起来。售后服务的工程师说，我来帮你解决，把树给它锯个豁口，倒是可以荡了，但又搞两个支架把它支起来了，最后变得不伦不类。
点评：面对这种情况会怎么办？客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
?销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
?采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；
?管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；
?研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
表2-1 不能第一次就把事情做对的后果
公司的“浪费”到底有多大
（一）成本模型
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。现在是一个什么样的微利时代，瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的3～5倍成本随便打了水漂了。这是关于成本的一个模型：
图2-2 不符合要求的代价模型
?符合要求的成本是POC（PriceofConformancecost，POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
?无失误运作的成本EFC(Error-FreeCosts，EFC)是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等；
?不符合要求的代价，简称PONC(PriceofNonconformancecost，PONC)，指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。
【案例】
劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。
公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。但看看下面的结果令人吓一跳。
劳拉的工资7.5美元
重新补发货物2000美元
重运费250美元
每次的PONC额 2257.5美元×600次
每年的PONC值 1354500美元
（二）漏斗原则
品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：
图2-3 品质漏斗原则示意图
【图解】
随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。
（三）“隐形工厂”
质量管理有个10的规则：在设计阶段的一个缺陷，找出来花了1块钱，假如流失到下一个流程，就要花10块钱，再往后流，又是10的倍数。
所以说，隐形工厂，很重要。如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。
图2-4 “隐形工厂”示意图
【图解】
很多的企业拼命去抓市场，以为市场大了，销售额大了，利润就大了，但实际上拼命去抓市场，很难，别以为抓市场就能赚钱，没想到公司这样反而漏财，控制公司最容易，但市场掌控不了。
要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。丰田在2006年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：
拧干毛巾。
第五讲品质成本失败分析（上）
现在的组织里常存在一个问题，人们对身边的浪费往往熟视无睹。熟视无睹就意味着见怪不怪，意味着漠然，意味着把缺陷和错误，当作身边的自然现象了。
熟视无睹的背后，一定是巨大的浪费，这是毋庸置疑的。
【案例】
有家工厂的分工厂是做铸钢件的，长期以来，做这种铸钢有翻砂的工序，一旦有砂眼气孔，一定得用焊条来补焊。于是就水涨船高，铸钢的产量越来越大，用的焊条也越来越多，焊工也越来越多。这家公司是个国企，产值一年有几千万，利润却只有区区5万元人民币。
这几年市场越来越大，整个任务量也越来越大，促使他们思考，是不是应该做预算，因为预算是看得见的。多一点预算，就要多买一些焊条，多增加几个焊工。管理层的思路也很简单，有更多的任务，就一定要增加投入，水涨船高。
有一天，整个集团公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正确的事情做正确。这家分厂老总就有所思考：如果能在第一次就做对了，就意味着铸钢上没有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊条了，就是连焊工都不需要了，想到这儿，把他自己也吓了一跳。为了验证自己的这个想法，他就问那些焊工：在工作中，有没有不需要补焊的？焊工们说当然有，很多时候不需要补焊，一次性翻砂成功。老总又问：那为什么还要补焊呢？员工就回答：因为一直以来都这么做，而且干吗要一次就完成，不然让焊工干什么？让他们多点活干。
老总跟员工谈完之后，吓出了一身冷汗。终于明白：原来堆积如山的焊条，12个小时在忙碌的焊工，都叫做质量成本。我之所以熟视无睹，是因为在我的潜规则里面，认为我们这个行业要做铸钢，就一定要有气孔砂眼，一定要补焊。因此我用了可接受的质量水平的政策，就是AQL的政策来管理。现在，我一定要修订政策和措施。
所以他开始修订政策，告诉大家第一次把事情做对的思路，后面还有很多具体的措施。要求在3个月之，看不到焊条，5个月之，12个焊工里就留下2个人。这是明确的目标。然后大家就有步骤、有方法地去实施。半年以后，他们一算账，账上增加了120万元，他们感到很吃惊，哪来这么多钱呢？于是，更新了办公设备，把整个公司的办公楼粉刷一遍，还修了一个漂亮的厂门，结果还有50万元趴在账上，就上报了。得到了总厂大老板的表扬。
点评：从企业的基层开始努力地去改进，努力打破传统概念，解决思想问题，挖潜节能，才能支撑起企业零缺陷管理的工作。
通用的降低成本的财务方法
（一）预期的绩效和实际的绩效之间会有偏差的原因
预期的绩效和实际的绩效之间，会有偏差，什么原因呢？
?政策出了问题，即是AQL的政策；
?系统出了问题；
?能力有问题；
?态度和文化出了问题。
四大问题导致工作中出现了巨大的偏差。
（二）品质管理的财务方法
很多常规的降低成本的财务方法，就是通过一种财务的基准，来对比A公司、B公司，然后确定一个改进成本的方案，通过经验来判断和分析，有没有挖潜的可能性。
图3-1 品质管理的财务方法示意图
【图解】
如图3-1所示，品质的财务方法应该是这么做的，而企业长期以来，都是靠品质的非财务方法在工作，QC、QA，都是用技术在解决问题，质量的绩效和价值没有体现出来。
品质管理的财务方法有下列几种：
?质量成本的方法；
?劣质成本的方法；
?浪费削减的方法；
?品质代价的方法。
【自检3-1】
品质管理的财务方法有几种？
答案3-1
品质管理的财务方法有下列几种：
1.质量成本的方法；
2.劣质成本的方法；
3.浪费削减的方法；
4.品质代价的方法。
品质成本的历史沿革
?1952年，朱兰（Juran）博士写了一本书——《质量控制的手册》（QualityControlHandbook），里面说到：质量里面有黄金；
?1957年，Feigenbaum菲根鲍姆先生写了著名的《全面质量控制》（TotalQualityControl）(COQ/GE)，当时他在美国GE公司，就把质量成本分为鉴别成本、预防成本、失败成本三大类；
?1963年，美国国防部DOD在美军标准QualityProgramRequirements(MIL-Q-98584)中专门谈到，质量成本分为预防成本、鉴别成本、部损失、外部损失四大类；
?1964年，斯坦福大学接受委托，做了《质量成本分析指南》（AGuidetoQualityCostAnalysis）；
?1964年，美国质量协会ASQC推出了叫《质量成本的应该做和怎么做》（QualityCost-WhatandHow）；
?1964年，美国空军制订了《质量成本分析使用手册》（QualityCostAnalysisImplementationHandbook）；
?1965年，Harrington认为菲根鲍姆的质量成本，基本上只是在车间有效。认为还应该将质量分为两类，一类叫优质成本，另外一类叫劣质成本。IBM认为想法很好，就出了一个PQC/IBM(Q-101)号文件，在整个IBM公司推广；
?1967年，克劳士比（Crosby）先生，成为ITT的副总裁，思考用财务报表来管理整个质量成本，所以，他把质量分为看得见的和看不见的，看得见的就是一次做对的，看不见的，由
于第一次没有做对，而产生额外的代价叫PONC/ITT；
?20世纪70年代，日本人结合他们的本土文化，再把戴明、朱兰、克劳士比和他们的理论请到日本去，推出了一个概念，加以延伸，叫做不增值的活动，也叫浪费Muda/NVAC；
?20世纪80年代，ISO作为一个国际标准，我国也为此专门推出了一个标准。
COQ方法的窘迫现状
我国从兵器行业开始推行质量成本方法，但是整个效果并不理想。
【案例】
DG是一个油田，他们派了5个会计到学了5天，回去以后，建立了自己的质量成本体系。每一条都界定得非常清楚，第一个月报告上来，财务人员认为数据是假的，第二个月数据上来，被认为更假，第三个月的数据被认为是垃圾。于是就请教咨询顾问，咨询顾问就问：“你们为什么要建立质量成本系统呢？”回答说，现在成本在上升，利润在下降，利润空间越来越小，当然要搞质量成本。
那么谁在负责质量成本呢？综合管理办和财务部门共同负责。而综合管理办要对整个集团所有的一级公司、二级公司、三级公司进行综合管理，就是用绩效考核的方法决定奖金、工资发放的标准。
长期以来，考核指标只有60%是量化的，40%都是定性的，结果基层意见都很大，执行的人也很难。发现了质量成本这个东西，可以有效量化，根据浪费多少来施以惩罚。所以，将质量成本作了简单化理解和处理。
点评：应该倡导以无威胁的方式来做衡量，因为人的本性是趋利避害的，一旦采用威胁的方式衡量，就会遭到排斥。人们一定要关注看不见的，就是那些只要第一次没有做对就会产生成本的东西。
质量成本的数据容易统计，但统计之后，就不是个技术问题，它可能是认识问题。起码我们要把思维拓宽一点，从管理的角度思考问题的时候，会把它考虑成是一个艺术，而不仅仅是个技术，因为技术是非常简单的。
第六讲品质成本失败分析（下）
【案例】
XYZ公司在一年前，建立起了品质成本管理制度的报告。管理层认为它只是ISO9000质量体系的一部分，应该由质量部门负责，质保部门说质量成本是管理层的事情，应该由财务部门负责，财务部门说质量成本太虚了，数据也不实，科目也不当，人数也不够，还是质保部负责。开始踢皮球了。一线的员工说管理层闲着没事，又搞个什么花样来捉弄我们，考核只是换一个说法而已。
点评：其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？主要是由于以下原因造成的：
?前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。
?手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。
?人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。
?方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。
?对象错误
车间与蓝领人员。
?思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效性。
?目的错误
游离于现行管理系统之外，没有引起管理层注意，将其纳入企业战略规划中，围绕自身的竞争优势启动价值创造工程，帮助各业务单元实现绩效目标，而非孤立地、自以为是地“削减品质成本”。
结论：在错误的时间和地点，使用错误的人，用错误的方法，服务于错误的目的。
克劳士比的实践
（一）吉宁的“倒读书”经营思路
20世纪六七十年代，世界第一CEO、会计出身的哈罗德·吉宁，把一家名不见经传的小公司，在几年之变为世界500强，排在第9位，就是国际电报公司（ITT）。
他就是靠不断地兼并和重组，一年用现金买下200家公司，使得在全世界46个国家都有它的公司，光业务部门就有350个，利润中心有250个。
他的经典思路是这样的：我们读书是从前往后翻，经营一家公司做管理，从后往前走，叫结果导向的思维。这对整个经营管理界影响非常大，也非常有价值。他在质量管理方面选择了克劳士比。
吉宁有一句话，任何经理主管，可以喊口号，可以承诺，但是只有一个东西是血淋淋的，是最能够直接反映出来的，那就是绩效。
（二）克劳士比的“三把火”
1.克劳士比的“三把火”
克劳士比上任以后，发现财务经理有花名册，销售经理有花名册，研发经理有花名册，但找不到质量经理的，他发现在这里他是个光杆司令。就开始给质量经理打，结果质量经理都感到很纳闷，因为他们一般都在车间里，从来没有接到过总部的。
?把幕后英雄，推到前台来
克劳士比做的第一件事，就是在纽约总部的总裁餐厅，每天中午打叫一名质量经理一起吃饭，边吃边谈话。
谈话一是了解情况，二是要让总裁知道，质量部门到底在做什么，要认识到质量的价值。他用这样非常朴素的方法，让公司的高层知道质量的价值。
?让重视质量形成一种势力
让所有的质量人员在一起分享，成立委员会。在各国的公司里先后成立了27个质量委员会，包括来自各国的各种肤色的人种。结果让做质量的人形成了一种势力，受到越来越多的重视。
?成立一个质量学院
有计划、有系统地认真提升质量从业人员的素质，使之真正成为公司里的骨干。
克劳士比说：我可以把你们变成英雄，也可以去培训你们，但是假如诸位的绩效，不能在报表上体现，那就是我们的失败。
克劳士比的三把火，就使得ITT成为全球的品质符号。
【自检3-2】
使ITT公司成为全球的品质符号，克劳士比烧了哪三把火？
答案3-2
1.把幕后英雄，推到前台来，通过在总裁餐厅邀请质量经理吃饭的形式，既了解了情况，又使质量经理受到关注；
2.成立质量委员会，让重视质量形成一种势力；
3.成立一个质量学院，有计划、有系统地训练质量人员。
2.以前很多质量管理常犯的错误
?第一个错误，只是基于缺陷发生的频率进行；
所谓非财务方法和财务方法的改进，都不能和公司的战略目标、发展方针相支撑，不能基于财务的绩效。
这使得财务部门、公司高管对质量管理不感兴趣，原因在于大家做事不关注损益表，不关注老板的目标和绩效考核目标，和整个公司的战略和绩效没有关系。
?第二个错误，是将目光关注车间里的人员管理，忽视了质量成本大大超过车间3～5倍的白领和金领的薪水，丢了西瓜捡芝麻；
?第三个错误，只是在车间里面抓一些报废返工，至于说为此失去的销售机会，市场方面都不考虑；
?第四个错误，没有把管理决策和问题解决过程整合在一起；
?第五个错误，有一种方法，叫质量改进过程管理，每一个员工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。这种管理的工具可以让每一个人，换一种眼光，来看待自己的工作，思考还有没有机会去增加价值或者削减成本。
图3-2新旧质量管理方法的要求示意图
【图解】
旧的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，从技术层面做工作，忽视了股东和管理层的要求。
股东和管理层的要损益表。损益表直接反映管理层的绩效，所以，新的方法要求什么：能不能是一个整体的战略，从公司整体的战略视角来看待经营管理的品质，从企业长远的目标、财务的目标、质量的目标、预防的系统，来真正地把质量管理起来。实施质量成本管理是要建立目标化的绩效衡量的系统。就像开车时的表盘，时时控制组织的绩效和改进。
（三）克劳士比的成绩单AwardWnners
ControlFrms
图3-3 克劳士比的成绩单PerformanceMeasures绩效评估资产回报【图解】
表上显示的全是硬指标，是真正的有成就。
克劳士比说，任何的管理原则和方法，假如不能用来管理你的家庭，它就是无效的。这可以有效地验证管理方法有没有用。管理必须是简化的，做减法是智慧，做加法是小聪明。
【案例】
1979年，克劳士比下海成立克劳士比学院。单枪匹马一个人，5年以后，学院在纽约上市，是世界上第一个上市的管理咨询与培训机构。
自己用这种方法来管理自己，自己也变得非常成功，所以就使得全球优秀的企业，都跟着
来学习，它的影响就在这里，500强有2/3基本上都采取这种方法，所以非常有价值。
（四）大师的思考
?最早考虑的是品质，而品质用一句话来说，是在不确定的时代，确定质量的艺术；
?后来，逐渐开始谈预防，谈领导力，因为变革对领导力和团队来说非常重要；
?最后的目的，是一个组织如何变得值得信赖，一个组织如何能够永续成功。
图3-4克劳士比思考的三个主题
建议每一个管理者，尤其是质量管理者，一定要打破常规的思路，向大师学习。学习思考的主题，要从现在的质量，考虑到自己的系统，要考虑到自己的领导力，然后考虑到整个组织，要站在整个组织持续成功的角度，来运用结果导向思维进行管理。
PONC的意义在哪
我们平时总是关注看得见的，但看不见的是思想，判定一个人的品质，可以靠行为，靠做人做事方面体现出来。
克劳士比的PONC方法特别强调的是代价，成本和代价的概念不一样，从代价切入进到管理成本，就像中国的八卦，从阴的方面切入进去，来管理阳的方面。
第七讲一种新的管理工具：PONC方法（上）
PONC的框架、定义与要素
（一）PONC的框架
图4-1 PONC的框架示意图
PONC作为一种管理的工具，应该怎么使用，它与质量成本之间到底是一种什么关系？
质量成本分为以下四部分：
?预防成本；
?鉴别成本；
?部损失；
?外部损失。
其中，失败的成本叫做PONC，鉴定成本和预防成本叫POC，再加上无失误运作成本EFC，剩下就是利润。显然它们之间的关系是：当失败的成本减少，利润就会增大。
（二）什么叫PONC
PONC(PriceofNonconformance)是指由于没有第一次做对或做错事而造成人财物的额外浪费。
显然，前面讲到的秋千的故事，存在额外浪费。还有图4-2中设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等都是浪费。
图4-2 设备的故障造成时间的耽搁、工具箱的储存、重新加工、废弃等的浪费（三）PONC要素
?重新加工；
?赶工；
?临时服务；
?重复运行；
?存货过多；
?处理顾客投诉；
?停机时间；
?返工；
?退货；
?担保费用；
?报废；
?应收逾期账款；
?解释问题的时间。
上述这些要素，在不同企业的表现形式是不一样的，这些都是不该有的成本支出。
POC定义
POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做对所付出的成本，它涉及为预防PONC而实际付出的成本。做事是要有成本的，也就是为了把事情一次性做对所必须支付的。
POC的要素是，核对定单、测试软件、预防性的维护、验证产品测试、程序的校准、审核、教育、培训、过程控制等。
（一）你的组织是用什么来表现PONC的
管理水平一旦提升，好比水位下降，就会发现很多的问题。目前由于整个经济高速发展，赚钱掩盖了所有的问题。有一些居安思危的人看到公司以后发展的问题，就坐下来思考。把那