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xxxxxxxxx（论文）
联想集团有限公司治理结构研究
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2011年6月
目录
一、引导 (1)
二、联想集团有限公司治理结构 (2)
2.1 公司概况 (2)
2．2 公司内部治理 (3)
2.3 公司外部治理 (4)
三、联想集团有限公司治理现有问题及原因分析 (5)
3.1 现有问题 (5)
3.2 原因分析 (6)
四、对策建议 (6)
五、结论 (7)
六、评语 (7)
一、引导
在当今社会日益激烈的市场竞争中，企业要立于不败之地，必须具有核心竞
争力。而企业核心竞争力的源泉正是企业的技术创新。对技术创新而言，一旦现有的公司治理结构无法满足技术创新中各个环节需要，势必会阻碍企业技术创新，进而影响公司长远的发展。公司治理结构不仅是技术创新的基础和条件，同事也会对技术创新产生重大的影响。因此，不断研究公司治理结构有着重大的现实意义。
本文以联想集团有限公司（以下简称联想）为例，通过研究其公司的内部治理中的股权结构、董事会结构、监事会和高管层激励约束机制。同时结合联想集团的利益相关方对其公司的外部治理进行了分析和研究。得出良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
二、联想集团有限公司治理结构
2.1 公司概况
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。
2．2 公司内部治理
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。联想的决策者熟悉到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”治理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。
2.2.1 股东大会
联想不是纯粹意义上的国有企业，联想的全称是联想集团股份有限公司，是一家大型的股份制有限公司，政府部门持有相当比例的股份。中科院有一家控股公司，拥有联想57％的股份。但2004年联想公司收购IBM个人电脑业务后，该控股公司的股份降至46％。凡有权出席联想集团股东大会的股东，均有权委任一名或多名代表代其出席及投票。.股东大会的表决将以投票表决方式进行。
2.2.2 董事会
2009年02月05日，联想集团创始人柳传志重新担任公司董事局主席。现任董事局主席杨元庆先生将执掌首席执行官一职，他在2001-2004年间曾担任该职位。杨元庆将接替威廉?阿梅里奥先生。阿梅里奥先生与公司的三年期合同到期。联想集团董事会宣布将调整公司管理层，以加强公司实现长期全球战略的能力。柳传志再次重出江湖，工作主要是要元庆和COO他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上，能够让联想变成一个有更加融洽、更好
的国际企业文化的公司，在这方面我给他们更大的支持。董事会的责任是把管理层的利益能够和公司利益更紧密地绑在一起。联想是一个上市公司，有若干个董事，保证大股东不能欺负小股东，怎么样更好地透明，让股市里的股民、买联想股票的股民真正做到放心，可见联想任重道远。
2.2.3监事会
监事会的监督权流于形式，导致权力制衡机制的失效和回归，这是上市公司运作中产生诸多不规范问题的一个深层次原因。联想集团清楚，监事会发挥的作用不好，并不是说法人治理结构的框架有问题，也不是需不需要监事会的问题，而是制度的设计和具体安排过于粗糙，公司治理的文化不成熟，传统体制的惯性还有相当大的影响，实践中存在不少具体问题。为恢复上市公司各机关之间权力的平衡，保证公司法人治理结构的健康有效运行，联想集团正在加强监事会建设。
2.2.4高管层
联想集团今日公布截至2008年12月31日止第三季度业绩，净亏损9700万美元。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆重新担任CEO接替威廉?阿梅里奥的职位，罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。“企业做事情，关键问题是怎样找到合适的人。”这是联想控股主席柳传志一贯的看法，尽管柳传志只保留了联想集团非执行董事的职位，但他的人才观念已经扎根于联想集团。值得一提的是，联想内部发展起来的高管大多销售出身，深谙双业务模式，特别是交易型业务的运作。这其中，包括了杨元庆与陈绍鹏。
2.3 公司外部治理
2.3.1 证券市场
证券市场是指证券发行的买卖的场所，其实质是资金的供给方和资金的需求方通过竞争决定证券价格的场所。证券市场是市场经济发展到一定阶段的产物，是为解决资本供求矛盾和流动而产生的市场。证券市场不仅为投资者和融资者提供了丰富的投融资渠道，而且还具有分散风险的功能。对于上市公司来说，通过证券市场融资可以将经营风险部分地转移和分散给投资者，公司的股东越多，单个股东承担的风险就越小。投资者往往把资产分散投资于不同的对象，证券作为流动性、收益性都相对较好的资产形式，可以有效地满足投资者的需要，而且投资者还可以选择不同性质、不同期限、不同风险和收益的证券构建证券组合，分散证券投资的风
险。
2.3.2 银行监管
由于我国目前市场经济体系还未健全，法制仍需进一步完善，市场主体在经营过程中不规范的行为时有发生，违法犯罪案件难以完全避免。银监会“保护广大存款人和金融消费者的利益”的监管目标定位，就是要通过对于银行机构市场准入的审批、高管人员任职资格的审查、各项经营业务的检查和监控等各项审慎监管工作，保护消费者免受金融服务部门或金融市场其它参与者的机会主义行为或垄断定价的损害，促进各商业银行积极发展、稳健经营，加强内控制度，强化风险管理，确保消费者得到诚实、高效、优质的金融服务。
2.3.3 机构投资者
在我国，机构投资者是指在金融市场从事证券投资的法人机构，主要有保险公司、养老基金和投资基金、证券公司、银行等。联想集团的三家机构投资者有，德克萨斯太平洋集团(TPG)、泛大西洋集团(General Atlantic，简称GA)及TPG的关联公司美国新桥投资集团(New Bridge Capital Inc)。2005年3月31日，刚刚上演“蛇吞象”(收购IBM个人电脑部门)的联想集团发布公告：联想接受上述三家机构投资者 3.5亿美元的注资。作为交换的条件，联想集团向三家机构发行共273 万股非上市 A 类累积可换股优先股，每股发行价为1000港元，这些优先股可转换成1001834862股联想普通股，转换价格为每股2.725 港元，这些优先股还享有每年4.5%的固定现金股息；三家机构还获得以2.725 港元的价格执行约2.37亿股联想股份的非上市认股权证。
三、联想集团有限公司治理现有问题及原因分析
3.1 现有问题
联想领导人目前想要解决的经营问题是：如何维持集团营业额的高速增长，以便达到财年集团营业额600亿元人民币的中期目标；如何在营业额增长的同时，逐步提升边际利润率与资产回报率，以图在资本市场有更好的股价表现，给股东更多回报。比较重要的挑战有，新联想如何使IBM PC扭亏为盈？如何处理文化差异？如何应付戴尔和惠普的压力？面对奥运战略失败、联想国际多元化之
路的坎坷，内部人员管理杂乱无章、产品的质量和服务再次遭到投诉和质疑。联想，给消费者的感觉已是满目疮痍、管理混乱的形象了。
3.2 原因分析
集团最主要产品是自有品牌的PC，而PC产业的大环境不佳。如果联想仍象现在这样倚重品牌PC业务，仍按照原有的商业模式，在PC产业环境不太理想的情况下，有没有可能在未来两年取得53%以上的年度营业增长速度？可以断言，难度极大！在中国起点较低的DELL公司都不太可能做到这一点，更何况是国内市场占有率已达30%的联想。目前联想PC产品绝大多数在国内销售，有没有可能打开国际市场？国际PC市场的销售增长率远不如中国，竞争却同样激烈；联想与国际同行相比，在品牌知名度、销售渠道建设等方面处于劣势，在制造成本方面又没什么优势。况且，进入国际市场的前期投入比较大，短期会影响利润率。
四、对策建议
问题好象都出在PC身上。解决联想面临问题的可选策略有：要么立足品牌PC这一主营业务，向DELL学习，逐步改变销售渠道策略，全面采取定单驱动的生产系统，以求获得较高的毛利率，进而在竞争中处于有利地位，靠低成本策略挤垮对手，扩大市场份额；要么拓展PC之外的产业，就如目前联想所做的那样，进军手机制造领域、企业IT服务领域、互联网产品及服务领域等。
联想目前不具备全面转向DELL模式的可能，所以不能仅依赖品牌PC产品。现在，联想只剩下一种策略可供选择：营收多元化。营收多元化具体也有几条道路可走。比如代工，以中国为制造基地，接受其它PC厂商的订单，为它们生产贴牌的PC产品。联想做代工的主要障碍有两个：一、联想长项不在制造、不在工艺，它自己都在找人代工生产；二、代工业务与自有品牌PC业务会有冲突，最终可能导致分裂，Acer公司就是一例。再如，在PC领域采取后向一体化模式，向上游进军，从事CPU、操作系统、硬盘、显示器、光驱、外设等产品的生产与研发。做CPU与操作系统，联想实力不够，且容易得罪现有的合作伙伴。做硬盘、显示器、光驱、外设等产品，联想竞争力不明显，且同样会与自有品牌PC业务发生冲突。这些产品领域已有一些极具实力的全球范围供应商。它们通常不生产PC，不与客户竞争。它们通过降价、推出新产品、扩大生产规模、建立合作关系等手段，已经把行业进入门槛提高。行业平均利润率也已不高。思来想去，联想要实现营收多元化，唯一可行的道路就是横向一体化，做PC产业链之外但又有
着一定关联的产品与服务。
五、结论
本文的逻辑结构很简单，先说联想面临的问题是什么，再分析出现这些问题的原因是什么，然后提供各种可能的解决方案，最后分析出只有一种方案适合联想。我们先后否定了出口策略、直销策略、代工策略、后向一体化策略，最后发现目前联想的对策是最有效的。在中国企业界，联想的领导班子向来享有盛誉，他们选对了路子，但联想能否沿着这条道路走在前面，走到终点，完成其已制订好的目标，眼下尚不可知。笔者估计这一策略不易很快见效。近两三年内，对联想增量部分影响最大的“变数”应该是其PDA与手机产品，两者合计有机会占到联想总营业额的10—15%。
六、评语
联想集团公司虚心好学的企业 一.公司简介 联想集团：14年健康成长联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，是国家电子工业部重点支持的六大集团之一，是1997年国家120家试点的大型企业集团之一。诞生14年以来，联想集团一直以稳健的速度成长（见附图）。目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。 二．经营理念 极富特色的组织学习活动联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。经过深入了解和认真分析，笔者认为，联想
集团存在以下几种组织学习方式： 1、从合作中学习早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。因此，我们有理由说：联想是一个非常善于从合作中学习的公司。首先，联想把向合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要一环。其次，虽然联想进行合作的着眼点是为了实现自己的承诺：“把世界最先进的技术，最快捷地以最便宜的价格提供给中国用户”，但更深层次的含义则在于弥补自身的不足。同时，在每一次合作中，联想都能做到以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。 2、向他人学习除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。 （1）前车之辙后车之鉴在美国硅谷，每年都有几百家公司诞生，同时也会有几百家公司破产。凭借一个好产品，
联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图
公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程
1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划
（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用
联想公司 联想绩效管理体系 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。
新联想的企业文化整合 主持人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥 主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。 主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有
联想集团有限公司考勤规定V0.01(修订版) 1目的为了加强管理，严格考勤纪律，参照集团公司新的考勤制度，结合联想集团有限公司的实际情况，特制定本规定。 2适用范围本规定适用于联想集团有限公司全体员工。 3出勤规定 3．1公司实行定时工作制，工作时间为：09:00－12:30 ；13:30－18:00 。特殊岗位的工作时间可根据工作性质进行调整，报人力资源部批准备案。 3．2 公司上下班实行打卡和考勤登记制度； 3．2．1 除总经理室成员外，全体员工均要求打卡，严禁代打卡； 3．2．2因公司重要项目的实施和部门需要当天完成的重要且紧急的工作（如大规模的公司活动、新产品发布会前夜筹备等）且经过部门总经理同意的晚间加班超过22：00（含）时，加班的员工第二天可推迟1小时上班，并进行考勤说明。（事由部分选择“其他”注明加班至晚间10：00） 3．2．3员工因公、私事不能打卡，均需如实填写考勤说明条（见附件一），经部门经理审核、助总以上干部审批，于事先或事后一周内交给考勤员。为保证每月工薪的按时发放，每月2日前是上月考勤说明的截止日期（遇节假日顺延）。公司级的集中活动，由牵头部门统一进行考勤说明； 3．2．4总经理室成员（总经理除外）每周一以电子邮件（见附件二）的方式向主管领导说明本人上周的出勤情况，执行副总经理的说明由电脑公司总经理确认，助理总经理和副总经理由主管执行副总经理确认，由主管领导确认后以电子邮件方式处传给人力资源部人事
处经理备案； 3．2．5 5500大楼和基地一标、二标、先锋大厦等使用IC卡考勤的员工，因公办事，可在任何一地刷卡考勤；使用纸卡和登记考勤的员工，不能用IC卡考勤。京外平台来京短期工作或培训的员工用登记的方式考勤； 3．2．6 IC卡丢失、损坏、忘带等不能打卡时，应以登记进行考勤，不能用以上理由进行考勤说明； 3．2．7无论迟到和早退都应进行打卡，否则按旷工处理； 3．3上班时间外出，须报告直接上级或向同事说明，各级干部都要负责对自己的直接下属进行监督； 3．4元旦、春节、国际劳动节、国庆节为带薪假日。休假时间按国家规定和电脑公司实际情况确定，由人力资源部统一通知。 4缺勤规定 4．1 迟到：09:00和13:30以后到岗为迟到； 4．1．1 当月比规定上班时间晚到三次以内（含三次），其中未超过15 分钟的则不记为迟到（但仍须打卡），超过15分钟但不到1小时的，仍记为迟到； 4．1．2 当月迟到四次或四次以上，则无论是否超过15分钟，连带前三次全都记为迟到； 4．2 18:00以前离岗的记为早退。 4．3员工未经批准不上班的，为旷工。 4．4 因私未打卡，事后一周内又未补交考勤条者，记为旷工。
联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节
4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一
华为、联想、海尔企业文化探究 企业文化包括哪些基本内容 企业文化通常是由企业的理念文化、企业的制度文化、企业的行为文化、企业的物质文化等四个层次构成的。 一、企业的理念文化 企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。 正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。 二、企业制度文化 企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，能够把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。企业制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。 三、企业的行为文化 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业生产经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。 四、企业的物质文化 企业文化作为社会文化的一个子系统，其显着特点就是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业的生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。 一、华为企业文化的主要特色 一、狼性文化 任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显着的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。 华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
联想集团企业现状和简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年 在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电 脑公司、联想神州数码有限公司。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市 场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业 集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。 在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、 信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核 心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、 商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联 想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想 集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业， 积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与 员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回
联想集团企业文化 摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。 关键词：企业文化联想文化建设理念 1.概论 1.1企业文化的起源和发展历程 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。 80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，
致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。 实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。 企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家，而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态，企业管理理论与思想几乎是空白；所以，在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础，来划分的。 1．1．1 “分工与优势”决定阶段企业文化特点——皮鞭加饥饿该阶段是以亚当．斯密为代表的古典理论发展阶段，时间跨度是从十八世纪下半叶到二十世纪初期。在该阶段，资本主义进入第一、第二次工业革命，生产也从手工作坊想机器生产过度；由于相当多的工人在一起进行大规模生产，劳动分工与协作得到了较大发展，但是那个时代基本上还是处于机器设备稀缺、人力过剩的要素供给时代，
联想（集团）股份有限公司 薪酬管理制度 2006年12月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (10) 第六章工资确定与调整 (11) 第七章工资特区 (13) 第八章员工津补贴 (15) 第九章员工福利 (17) 第十章新员工试用期与转正 (19) 第十一章薪酬组织管理 (20) 第十二章附则 (22) 附件 附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (23) 附件2 特殊贡献奖管理办法 (25) 附件3 项目奖管理办法 (28) 附件4 加班工资管理办法 (32) 附件5 岗位工资等级表 (33) 附件6 岗位职级与技能等级表 (34)
第一章总则 本方案适用于XXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。 建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。 在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。 按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。 薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。
第二章薪酬体系 根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下： （一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。 （三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。 （五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。 （六）生产类：指分公司直接从事生产并承担定额任务的岗位。 （七）辅助类：指从事行政、后勤的辅助性岗位。 集团公司涉及的岗位有管理、管理服务、技术、财务、辅助五大类。 （一）与年度经营业绩相关的年薪制； （二）与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；（三）与销售业绩相关的提成工资制； （四）与完成工作量直接相关的计件工资制； （五）与特殊岗位工作相关的定额工资制。
联想集团企业文化手册 第一部分：我们的历史 (2) 一、联想的初创阶段 (2) 二、联想的起步阶段 (2) 三、联想的助跑阶段 (3) 四、联想的起跳阶段 (3) 五、联想的转型阶段 (4) 第二部分我们的目标 (4) 一、我们的使命 (4) 二、我们的远景 (5) 三、我们的战略路线 (5) 第三部分我们的价值观 (5) 一、服务客户 (6) 二、精准 (7) 三、诚信共享 (10)
四、创业创新 (14) 第四部分我们的风 (18) 第五部分我们的行为准则 (20) 做事三原则 (20) 沟通四步骤 (21) 投诉处理三原则 (21) 联想员工基本行为守则 (21)
第一部分：我们的历史 一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1. 阶段特点 利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。 2. 标志事件 1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。 3. 经营大事 ■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。 ■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。 ■ 1987年开始代理HP、AST的产品。 4. 管理文化 当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。 二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1. 阶段特点 以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。 2. 标志事件 1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，联想电脑成立。 3. 经营大事 ■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。 ■ 1990年联想获得生产计算机许可证，在建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。 ■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。 ■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生
组员：黄伟亮张禹升李嘉怡陈广珠陈娜 联想竞争优势 联想生产要素之与时俱进的理念优势: 主线是“把企业做好” 曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席柳传志：把“个人发展与中国改革大事相联系”，我的一条主线就是“把企业做好”。在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景。他的思路却是越来越清晰:：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好，然后才是考虑为民族、为国家争光。要解决国家发展、社会两极分化、环保等等问题，国家是要用钱的。企业完成不了这些事，要靠国家从各个企业收税，集中起来由它完成。因此，企业能够向国家按章纳税，缴更多的税，就是最重要的社会责任。此外，企业发展好还能解决就业。他认为在这件事上，哪个国家的企业做得好，哪个国家就繁荣了。然后他们通过一些做法，来显示企业文化、诚信原则，带动社会文化的发展，做好榜样；还有参与公益事业等等。所有这一切，都是首先把企业做好。领导阶层一直坚持下来，冲着同一目标“做一个电脑企业”努力。要用自己的技术，来做自我品牌的电脑。这其实就是联想公司做人、做事的原则——把企业做好，不受其他事情的诱惑。 观念转变 科研成果转换中有若干环节：销售，服务，市场，采购，财务管理，哪一个环节都很重要。必须要有一个管理者，有统一的考虑才行。但是大多数科技人员不了解这个，或者说被以前的观念趋使，容易把自己科研成果作为整个企业发展的核心。联想也曾经发生过这样的事情，典型案例可以参考倪光南先生的故事。 培养“创业CEO” 联想管理层在前一段时间走了11个城市，调研了36个研究所、130多个项目。发现，科学人员在组织课题时，吸收小组成员时都没有考虑到，需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准，只限于怎么把课题做出来。联想管理层认为不能意识到未来的管理问题、为之提前做准备，这是中外科研人员之间的一个差距。而美国确实形成了一个职业经理人的队伍。有的人专门做这个，在一个企业当了经理以后，还愿意放弃当大公司经理的高薪，和创业队伍一起走。在中国，这种条件也不具备，所以相对来说，中国的高科技企业创
联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元
? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合
? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
联想公司的企业文化 联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务，生产台式电脑、手机、一体机电脑等商品，联想公司的企业文化是什么呢？如何解读联想公司的企业文化？一起来看看吧！ 联想公司的企业文化(1)核心理念：把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。 办企业就是办人; 小公司做事，大公司做人; 我们能使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献得到社会的尊重。 (2)用人观：给您一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟学历重业绩。 (3)大局观：从联想的根本利益处罚考虑问题。 (4)发动机理论： 员工作为“发动机”，在与领导一同确立了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人为你的目标服务。这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。 我们不仅要有强烈的上进心，还要把它转化为事业心，也就是把上面要求我们做的事变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起。没有公司的成功，就不可能有每个人的成长，每个人的成功都可能帮助公司的成功。
(5)联想好员工的标准： 敬业精神和上进心 有韧性 有责任感 有悟性 富有创新精神 善于沟通 既会工作，又会生活 (6)企业精神： 一、求实进取创新 不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂，坚定地、扎实地迈向预定目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。 我们做事的原则：撒上一层土，踩实了，再撒上一层土，再踩实了。 我们做业务的原则：没钱赚的事不能干;有钱赚但提不起钱的事不能干;有钱赚也能提起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 我们做新业务的原则：上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。 二、惟创新求生存 各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封，僵化教条，而是根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能果断地推陈出新。 在思路上要大胆设想，在操作上小心求证。创新不是盲动，
正确的公司治理 “全球化不等于美国化”，在美国的金融体系崩溃后的今天，人们已经比较容易接受这样的论断了。但是在美国经济泡沫仍旧美丽的时候，以及在这个美丽泡沫背后美国的生活模式、企业管理方式，以及新自由主义大行其道的时候，能发出“美国不是标准”这样的声音是非常艰难的，让人们接受更是异常困难。在欧洲的管理学界，弗雷德蒙德·马利克尖锐地指出了这个问题。马利克是一位管理大师，而且具有多年的管理咨询经验与欧洲的众多企业高层有过交往，他的著作也一直是商业畅销书。早在1997年他就预言美国流行的管理理论会引发金融危机、经济萎缩。他指出“如果一个企业面向股民和股市从事经营和决策，那它是不会繁荣的”，同时他对如何评价一个企业提出了自己的6项标准，认为这样才能避免企业管理者为迎合投资者的贪婪和自身利益所进行的短期行为，从而削弱了企业的持续竞争力。他还明确提出，公司治理必须服务于企业，而不是股东。全书共有13章，主要论述了公司治理结构和公司高层的组织结构和人事安排，以及权力、职责与责任等。另外，在书的最后部分还有一个后记以及两个附录，分别是附录A——表面现象与事实和附录B——2008年：德国，比有些人认为的更健康。为了让读者更好的地全面了解作者的思想，我们先从后记以及附录开始介绍。 在后记里，作者明确提出“在产业界和企业里进行着创造价值的活动，价值的利用则依然越来越多地通过无数的其他机构来完成。人们必须要重视价值如何利用和为什么利用。这还仅仅是从经济角度来看。更加全面的一点是，从全社会来看，要关注什么是一个正常运作的健康社会，如何领导，哪些领导人，什么是目标、结果和价值，这样的问题更加重要。”笔者的理解就是效率（从经济角度看，这个可能是第一位的）很重要，但是它没有上帝重要。我们应该反思一切从效率出发而忽视其他价值的思维方式了。这正是目前中国共产党提出和谐发展的一个背景，因为其他国家也在发生类似的变化。 在这篇2000年12月发表的论文中，作者使用了经济增长、盈利、生产力、债务等四个方面的大量数据证实美国经济只是表面的繁荣。而当时主流媒体的流行观点是“美国经济克服了20世纪90年代初的3年经济衰退后，就开始了历史上最好的繁荣，……创造了1700万个新的就业岗位，……失业率降到了30年来的最低点，……一切的成绩导致了股票市场的持续上升……转向了新经济模式。” 这是一篇发表2002年8月的论文。在这篇论文中，作者首先对德国经济和企业领导的“美国化”现象进行了批判。“这里所指的是照搬美国经济政策和企业管理表面上的成功模式，最主要的是指面向股东价值的公司治理理论，这必然带来一系列灾难性的后果，包括纯
联想集团薪酬管理 一、薪酬结构 ①基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 如何实施： 1.进行岗位评估： 1) 利用CRG评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 使用期个人定级转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数
根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ②基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况： （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整； 二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配
联想企业文化建设案例
联想企业文化建设 联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，概括起来，可以用以下字眼来描述：“一种文化”、“两种意识”、“3个三”、“4个四”、“五个转变”。 一、一种文化 任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。 这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 二、两种意识 联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是： 1、客户意识 凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、