进入二十一世纪以来，由于信息技术的迅速发展，人类社会开始进入一个全新的社会经济形态-----知识经济时代。在知识经济时代中，知识成为最重要的经济资源，知识管理成为当今企业管理的核心。
以知识为基础的企业竞争优势主要区别于传统的资本优势、资源优势、区位优势等。由于大批网络(IT )企业在短时间内创造了传统企业几代人才能创造的财富，知识经济成为IT经济的专利。其实，知识经济的动力是掌握知识的员工，知识员工才是企业最重要的财富资源。知识员工对企业财富贡献不限于IT企业，包括不同行业的大小企业要在知识经济时代立足，就不得不关注如何认识、培养、领导和管理知识员工的问题。
“知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值”。
辛考茨基(Dzinkowski 1999)把知识员工看作智力资本，包括他们的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌忠诚等。知识工作也叫智慧资本，它的创造过程很大程度上是依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等，因此，知识工作的性质有复杂性、不明朗、不肯定而且风险高等特征。这样的工作性质根本无法按照传统企业的组织方式，把工作切块由相关部门按照工作惯例来完成。所以，知识员工的管理给传统的结构化组织管理带来了空前的挑战，同时也给企业的各层次管理带来了新的问题。因为，在传统的组织管理体系中员工被假设为一个被动的执行者，管理就是对执行者分配任务和考评，这样一来，员工的创造性就难以发挥，知识员工就难以创造价值。要发挥知识员工的价值创造就必须变革传统的管理方式。
知识员工管理的新挑战源自知识工作的特殊性，主要包括三个方面：知识员
工的流动性、工作环境的不确定性、成果的无形性。知识员工管理区别于一般工作的企业管理主要是由这三个方面的属性所引起。
一、知识员工的流动性
管理咨询公司安达信在一份研究报告中指出，知识员工忠于他们的职业多于所服务的企业。
戴维?尤里科(David Ulrich 1998)教授认为，具有高度智慧资产的员工 (高层次的知识员工)实际上是一种义工，这不是说他们的工作不需要报酬，而是说您所聘用的工作并不是他们的主业或者说他们同时有好几份这样的主业----这就是流动性。他们留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识的企业工作。但是，正是这样一种流动性适合知识领域中复杂的专业工作性质。
面对知识员工的流动性问题，我们的不少企业常常为留住员工和避免知识资本的流失而忧虑。企业通常采取的措施是：通过提高薪酬、晋升机会和工作挑战性来建立知识员工对企业的忠心。这些方法对企业来说短时间内有效，但时间一长就变得是一种负担。
二、工作环境的不确定性
知识员工之所以流动性大与他们这种工作环境不确定性有关，道理很简单，既然哪里都可以工作，他们就难免会到一个更好的工作环境中工作，有可能的话他们会身兼数职。这样就导致知识员工实际上很少依赖管理层的领导，相反，如果员工之间存在技术上的互补的话，这倒会让知识员工产生一种依赖感，因为知识工作很少可以由一个人独立完成。而他们通过相互交流可以产生协作，协作就会形成团队，比他们的独立工作更有效的多。这就给知识员工的管理留下了一定
的空间。由于员工之间的相到信任对知识员工的工作满意度有着密切的关系，企业的管理可以在改善公司的人际关系方面下大的功夫。
也有些公司是从管理上进行改善，制定“电子管理上班簇”的方法。在享受电子上班的自由之前，对员工进行严格的电子上班前教育，包括如何与公司沟通、维护企业的利益、保密制度等；还有一些企业引入外判合同制员工( In terim Management IM)管理方法，将员工的资料录入电脑管理系统，按照每一项工作的不同性质寻找合适的人选，订立清晰的IM工作范围和评价标准。这些方法都在某一程度上缓解了知识员工工作环境不确定性的问题。但是，知识员工电子化工作方式所带来的有效管理问题仍然存在。
三、工作产出的无形性
知识工作产出的无形性我们可以从以下三个不同层次来谈：
1、知识的不同信息。信息是零碎的，但是如果我们从中提升了一些抽象的看法，那么这些看法就是知识；
2、知识是指方法；
3、知识是指主意/想法。
无论是抽象、方法、主意，都是无形的成份居多。知识员工工作的无形性表现在：对这些无形看法、方法、主意的产生、存储和传播，并在产生、存储和传播过程中增值和产生企业经济效益和社会效益。因此，知识员工的价值创造过程也是无形的。知识产出的无形性导致无法用传统的计划和考评方式进行管理。
针对知识工作的无形性，我们在不少企业开始实施隐蔽式管理，即改变传统的控制式管理，取而代之是沟通式的管理。同样，传统的命令式管理也被指示式管理所代替。其实，知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，根本不需要过多控制。我们如何实现控制式管理向启发式管理的转变是我们今后的管理工作无法回避的问题。
目前面对知识在经济社会发展过程中的重要作用，有不少大公司管理者都深有体会地认为，管理者必须放弃传统的控制管理方式，从新的企业管理环境出发，尊重知识员工和知识创新的特点。但是，真正实现这样一种转变并非轻而易举。
沟通式管理 新生代员工管理八步法 俗话说：“知己知彼，百战不殆”。员工和领导之间的沟通亦如此。作为领导，针对现在的新生代员工，应该迎合他们的理念和思想，针对他们的心态及成因进行分析，用教练技术教导他们。而作为一名员工，我们不能以自我为中心，在工作任务中，要针对领导要的是什么做出深刻的体会和思考。 现今社会大多工作群体集中在80、90后，在他们的成长中，他们缺少真正的偶像，学习压力大，朋友少，信息多来不及消化；90后更是过着奢侈的生活。他们具有统一的“六高六低”现象： 神。 他们渴望实现自我价值，但往往缺乏自信和技能、 缺乏吃苦耐劳的精 作为管理者，我们要包容、要鼓励，要用发展的眼光，对他们有 耐心，用心倾听他们的需求。但是怎么样才能消除这种代沟呢？定位很重要，同事更要了解领导的期望值，俗话说“做人要有眼力”，领导想要什么样的结果，我们把一定要选对时机。而作为领导，应该能够迎合员工的思想，不能以自我为中心，应加强对话，塑造共同目标。 记得胖东来老总于东来，有次让员工写方案，当递交上来时实际上只有40%的人合格，可是于总却100%的通过。助理很不解，于总说“他们都很有自信，这是他们的工作结果，我们不应该立即给予否认，应该加以指导，慢慢走向自己期望的。”同时他还有“四必访”：生病换休必访，家属生病住院毕访，家有矛盾毕访，家有红白喜事毕访。他说：“经营企业无非是舍与得的关系！”这样一个智者，他的思想是每一个领导人学习的榜样。 在沟通环节中，要记得所有的沟通都是有目的。所谓“沟”，即手段，所谓“通”，即目的。在这里不得不提的是沟通的七步骤： 一直要跟对 方领导约见，但是领导只一句话：“把方案发我邮箱吧！”后来王总经过打听，知道对方跟自己是老乡，结果又打一通电话，成功的约见了，并且很快的签了协议。 此次培训让我学到好多，也为我今后的职业发展打了一个基础。篇二：新生代培训新生代培训 随着新生代员工在职场中所占比例的迅速增长，其在职场中发挥的作用也越来越大。能否建立有效的沟通渠道并做好员工管理工作是现阶段管理者关心的问题。 某医药企业同样面临严峻的新生代员工管理问题，通过前期调研，我提炼出该企业新生代员工的代表性行为，以及他们在职场中的27条典型行为，以下是部分描述： 1.年轻的医药代表刚接受工作任务时，工作态度积极且干劲十足，但后期就松懈下来。领导与之谈话后，他们就表示压力太大，想要辞职。 2.平时拜访客户经常见不到人，周末需要拜访客户时，医药代表却不愿意加班。 3.填写周报表经常遗漏重要事项，与之多次沟通仍不见改善。 …… 该企业的管理者对新生代员工的职场表现也颇有微词，主要认为他们的执行力差、责任意识差、抗压能力不足，对自己要求不严格、固执己见、团队意识差。因此，做好新生代员工的管理工作势在必行。 做好需求调研 为了深度把握企业对参训学员目前的管理状况，理清管理问题，我设计了电话访谈、需求调查表、案例采集三级需求调研方式（见图表1）。
新员工入职流程 1. 报名地点：第二工厂行政楼一楼； 报名时间：周一至周六8：00—— 17:00 ； 需带资料：一寸照片，身份证复印件各五张 安排体检、分配工厂 2. 公司级培训（公司规章制度、作息及工资待遇） 3. 工厂培训（工厂进行初步筛选，进行安全、6s、规章制度等培训） 4.分配部门，班组培训（岗位技能培训、安全培训） 人员管理 1、人员补充与新员工管理 1）人员补充 当出现以下情况应考虑人员补充： a)多员工辞职； b)现有人员生产能力满足不了当前或未来一段时间生产要求。 需要注意的是： a)班组长应熟悉所在班组的产能。 b)班组长应熟悉班组每道工序的产能，根据产能和需求量的大小合理分配 各道工序的员工人数。 c)班组长应尽量挖掘员工的潜在产能，给予员工适当的压力，以调动员工 的积极性。 2）新员工管理 新员工新进公司，接受完公司级培训及部门培训后，将分派到具体班组，班组长应按照“五个一”模式帮助新员工快速融入班组、胜任工作：
2、员工培训 1）新员工培训 新员工培训的内容包括岗位操作规范，仪器仪表的使用，相关表单（如点检表、自检互检表、生产记录卡等）的填写，公司、部门相关规章制度及行为规范。 新员工培训的口诀： ?说给他听————岗位操作内容、要点、注意事项、风险点、安全防护措施等。 ?做给他看————班长/师傅亲自操作一遍，以作示范。 ?让他做做看———班长/师傅现场观摩由新员工按要求操作一遍。 ?做得好，奖励他—现场指导操作过程，给予鼓励。 ?做不好，再改善—班长/师傅应耐心指导，直至新员工全部掌握操作要领。
2）关键、特殊岗位培训 对于从事特殊、关键岗位的员工应进行特殊、关键岗位培训，培训合格后员工方可独自操作。 a)班组长应了解本班组有几道特殊、关键岗位，每道特殊、关键岗位的特 点和特殊要求。 b)班组长应为进行特殊、关键岗位培训的员工指定一名熟悉该岗位操作， 能力比较强的熟练员工专门指导，并对培训过程做好培训记录。 c)员工可单独、熟练完成操作后，班组长还应根据公司“特殊、关键岗位 考核规定”对员工进行考核，考核合格后方可让其上岗。 3）转岗培训 a)班组长应有计划地开展转岗培训，生产淡季时可以安排部分富余人员进 行转岗培训，使每个员工都能熟练操作至少两道以上工序，每道工序都 至少有1至2个后备操作人员。 b)转岗培训的岗位一般是校正等特殊、关键岗位，为这些岗位提供后备人 员。同时也可以进行其他岗位的转岗培训，使员工熟悉更多岗位的操作， 利于培养员工的一专多能。 c)转岗培训人员视同新员工，按新员工培训要求操作。 4）在岗培训 由于知识的快速更新及生产工艺等的持续改进，员工的知识层面及工序的操作方法需要不断的更新，班组长应对在岗员工进行及时培训。同时由于人的不稳定性较大及一线操作工序的重复、枯燥，有时会出现员工不按要求操作的情况，此时班组长应随时随地教导员工。 3、员工假期管理 1)员工因故不能上班，必须请假。假期可分为事假、病假、哺乳假、产假 等，并由本人填写请假条，经过审批同意后才可请假离岗。 2)班组长应控制不必要的请假，可以在平时的班会及日常交流沟通中多做 宣传，加强班组的凝聚力和员工的工作积极性，尽量避免员工不必要的 请假，保证生产的需要。 3)对于有必要的请假，班组长应尽快予以批准。对于因病情比较严重而请 假的员工，班组长还应主动关心他们，并帮助他们解决一些实际的困难， 让他们感觉到班组的温暖。对于请假时间比较长的员工，班组长还应主 动的与员工保持联系，及时掌握员工的动向。
企业知识型人才员工素质与激励管理 知识型人才员工 “知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 知识型员工的心理与行为特点 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性： (1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 (2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完
美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。 (3)高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 (4)具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。 (5)强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
几种方法解决人力资源管理问题 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源https://www.doczj.com/doc/776111004.html,”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，解决人力资源管理问题发现大致形成三种基本的研究方法体系： 解决人力资源管理问题 (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。解决人力资源管理问题有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不能将人力资源管理工作与企业战略匹配，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的战略人力资源管理部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能。 作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
员工管理激励方案（完全版） 一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)
企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。 一、员工激励管理方案一 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章短期激励计划 第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）： 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。
善待员工 (发表日期：2004年05月08日) 善待员工，员工自然善待你。三大原则，帮助企业求多赢。 Edward Lawler Ⅲ著 自创建伊始，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就致力于人力资本的经营，寻求和员工保持最佳的合作关系。公司始终强调对员工的精心筛选，建立对员工友好的工作氛围，给予员工充分的自由来掌控自己的工作和环境，以及赋予员工在公司内成长、发展及上升的广阔空间。其结果是极为出色的客户服务，而在其他各大航空公司剑拔弩张的劳资关系，在此处却是和睦融洽。 强生公司（Johnson & Johnson）成功的关键所在，正是它在给予旗下无数的独立经营机构高度自主权的同时，强调清晰的使命感和职业道德的高水准。它已经出色地在自己的很多制造工厂里实践了全员参与。 在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson），通过与其员工建立紧密有力的合作关系重振旗鼓，并充分利用员工的聪明才智大力提高产品质量和生产力。在商业成就和对待员工两方面，哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。 美敦力公司（Medtronic）是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商，致力于制造新型的生命救助设备。它将所有的员工团结在公司的使命下，即“全力提高生命质量，延长人们寿命”。因为在这里工作，员工无论是在物质收入还是精神世界上都获益良多。 处于高周期性行业的应用材料公司（Applied Materials）是全球最大的半导体生产设备制造商，多次被评为最佳雇主。依赖于在衰退期对员工进行培训发展以及在增长期给予员工股票期权以确保员工受益两大法宝，它使得员工与公司“同呼吸，共命运”。 现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。每家公司都在奋力提高自己的竞争优势，而通往成功的道路似乎越来越难以寻觅。据说有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标，这就是：“善待员工”。 善待员工是实现组织高效与成功的关键因素。但知易行难。要做到这一点，企业与个人都需采取一系列非常复杂的行动。企业必须开发出令员工既有所激励又富满足感的管人之道，员工则需要帮助企业实现高效、出色的运作。 设定合适的员工发展计划：不断培训员工 学习本身即是一种可以获得精神满足和回报的体验。大多数人都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往，在职业生涯中尤其如此。它能够帮助员工提高专业技能，积累新的知识，实现不断的自我超越，最终提升他们的市场价值，帮助他们去竞争获取更有价值、更具挑战
企业员工的特点以及管理策略 【摘要】：在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的信息经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。如何有效地管理知识型员工，激发其工作的积极性、创造性，已成为企业人力资源管理的重心，也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。本文对知识型员工的概念、特征及劳动特点进行了概述，并结合实际情况，对我国企业知识型员工管理中存在的问题和成因进行了分析，最后在此基础上提出了对知识型员工实行全面管理的对策。 【关键词】：知识型管理激励 【正文】： 信息经济时代，知识取代资本等要素成为经济发展的决定性因素，而任何对知识资源的创造、利用、增值和配置，最终都要靠知识型员工来实现。因此，如何针对知识型员工的特点和需求设计并实施有效的激励策略，调动知识型员工的工作主动性和积极性，成为许多企业亟待解决的现实问题。 一、知识型员工的特点 （一）知识型员工 “知识型员工”的概念由美国学者彼得?德鲁克首先提出，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在本文中，我们把知识型员工定义为在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造、整理和应用知识工作的员工，根据劳动分工不同我们把企业中的知识型员工分为专业技术型员工、管理型员工和资源配置型员工(企业家)。 （二）知识型员工的特点
如何管理员工知识型 如何管理员工知识型【内容提要】真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于 驾驭的——【正文】达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写：“在新的以知识为基础的经 济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人（和组织）将会增大 新产品在整个产出中的份额。”企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。知识型员 工的特点彼德·德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。” 1、自主性知识型员工不再是组织这个大 机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。与流水线上的操作工人被动地适应诸设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。 2、劳动具有创造性知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。 3、劳动过程 很难监控知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无 形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。 4、劳动成果难以衡量在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩的因素的多样性。 5、较强的成就动机与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 6、蔑视权威专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。 7、流动意愿强知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开 始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。长期保持雇佣关系的可能性降低了。知识型员工的管理策略在以往的组织中，对员工的管 理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对操作工人的管理方式来对待他们，我们建议从以下几个方面着手： 1、提供一种自主的工作环境，使 知识型员工能够进行创造和革新工业革命的成就在于它成功地把专有技术转化为大机器 生产流水线上的简单的、重复的劳动，从而大大提高了效率。与此同时，这种方法也扼杀
内容摘要：企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 企业新生代员工管理问题及策略探讨，摘要：随着新生代员工大规模走进职场，如何更好地管理新生代员工，已成为企业倍感困扰的重要问题。本文主要就企业新生代员工的主要特征阐述，通过企业新生代员工的管理问题进行分析，最后结合实际探究企业新生代员工的优化管理策略，希望对企业的人力资源管理水平提升起到促进作用。 关键词: 新生代员工；管理问题；对策 一、新生代员工的界定 二、新生代员工的特征 (一)价值取向：多元化、多样化、重物质 新生代员工出生在改革开放的新形势下，他们见多识广，价值取向多元，加上教育环境的优越性、教育资源的丰富性，使得他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。 (二)性格特质：敢于表达、自信、自我 新生代们的自我意识比较高。由于大多数新生代都是独生子女，这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。新生代员工心智比较简单，以自我为中心的特点使他们的社会共感能力、移情能力较低。这可能导致新生代员工难以适应工作场所复杂的人际关系。 (三)心理特征：抗压能力弱、相对浮躁 新生代员工的物质生活相对丰富，教育背景相对较好，他们眼界较高，但缺乏实践的机会。这些因素导致新生代在组织中容易对自身定位过高，并采取以自我为中心的思维模式，一旦对组织有不满，容易抱怨。他们情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差。 三、对新生代员工的管理难题 （一）企业的命令式管理难以有效约束新生代员工 面对新生代员工，作为管理人员，如果采用命令式管理，新生代员工不会因为管理者的年龄、职务而绝对服从，他们会根据自己的判断决定是否去接受管理者的思想。新生代员工喜欢追求个性、藐视权威，这在工作上表现为他们按自己的方式工作，不服从领导安排，缺乏合作和团队意识。 （二）企业难以满足新生代员工多元化的心理需求 新生代员工非常重视自我心理需求的满足，更渴望得到认可、尊重。希望在工作中能够得到成就感和乐趣，但不少企业没有根据新生代员工的兴趣爱好去为之安排工作岗位，在日程管理中忽略了员工的心理需求，新生代员工就会感到压抑甚至是反感，这就造成了企业难以满足新生代员工多元化心理诉求的局面。 （三）企业难以留住忠诚度不高的新生代员工 新生代员工与老一代员工相比，跳槽比较频繁。员工忠诚度不高成为了新生代员工管理者头痛的问题，这造成了企业难以留住易跳槽新生代员工的局面。尤其是新入职的新生代员工，离职率更高。强烈的期望落差会给新入职的新生代员工带来很大的心理压力，导致新员工自我否定、沮丧及焦虑等消极的情绪体验，这样会影响新员工去适应新环境。 四、新生代员工的管理对策
（员工管理）如何激励知识 型员工
如何激励知识型员工 "知识型员工"是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是"那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。"其实当时他指的是某个经理或执行经理。于今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。 企业之间的竞争，知识的创造、利用和增值，资源的合理配置，最终均要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用壹句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内于报酬本身。 今天，"知本家"这个概念也不陌生。 那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值均是亟需研究的课题。本文着重谈壹些激励的问题及见解。 激励中的金钱 激励是壹个通用名词，著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。我们能够把激励见成是壹系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现壹种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。于新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励就显得格外重要。
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此能够说，和其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，且完成企业交给他们的任务；获得壹份和自己贡献相称的报酬且使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱于今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。 因为激励中的壹个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。壹个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯（Adams）因对公平（或不公平）理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面能够表示如下： 个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另壹个人所得的报酬／（作为比较的） 另壹个人的投入 壹个人和用来同他比较的另壹个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
浅谈新生代员工的管理 现如今,伴随着计算机以及互联网的成长而成长起来的“80后”一代已经作为创造社会财富的生力军。“新生代员工”成为了这些人群的代名词。他们在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守。他们流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻。经调查显示,新生代职工人 群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重 要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职 工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管 理已成为企业倍感困扰的一个问题。 一、新生代员工管理所出现的问题 1、环境因素 在面对家庭环境、教育环境、社会环境等诸多因素的影响下，娇生惯养的“80后由于应试教育的社会导向作用，对中国传统文化精髓的承袭出现了断层。“书呆子”也随之成为了“80后”的冠名词。同时，由于在传统文化的继承上出现了断层，又缺乏对新事物、新观念的辨别和甄选能力，80后索性对自己感兴趣的东西全盘接收。勤俭节约、艰苦奋斗
等生活传统已很难被他们认可和接受。2008年金融危机造成的严峻的就业形势、激烈的人才竞争和教育导向的背离导致学无所用的年代困境，给80后带来了巨大的压力。 2、价值观的多元化 多数为独生子女的这代80后，正好成长在中国开始进行改革开放的初期，对企业和商业社会有了较早的认识。互联网的快速普及让这代人接触到了大量来自不同社会的文 化和知识。新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元化。 3、注重自我价值的实现 新生代员工将自身与企业的关系看做纯粹的雇佣关系，他们注重的是工作是否能够帮助自我成长和自我目标的实现，在遇到困惑时可能会为了自身目标而牺牲企业利益。因此华为的“床垫文化”、“富士康”的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多前所未有的问题。一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需要和个性。但新生代员工更在乎自己的得失。因此这代人的工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁。 二、新生代员工职场特质的分析 1、强调现实需要。 他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变。他们热爱物质生活，急功近利、少付出多得到。他们强调提前消费，
国有企业员工管理策略思考 一、“90后”员工的群体特征 任何一个社会都会同时存在新生代、中年代和老年代，这是社会发展的客观事实，每个时代的成长环境不同、接触的事物不同、价值观念自然也不同，时代将会在每代人的价值观念中留下深深的烙印，其本质就是物质决定意识或者说是主观世界对客观事实的反映。根据美国罗纳德.英格尔哈特（RonaldInglehart）于20世纪70年代提出的“代际价值观转变理论”，随着经济发展和生存条件改变，社会将经历代际价值观转变的过程，不同年代的人的优先价值观将发生改变。 [2]改革开放以来，每隔10年左右我国经济社会发展都会出现明显的台阶跃升，“90后”自然成为了新的时代群体，成为新生代的常用概念。[3]与60后、70后和80后相比，“90后”自小在改革开放中成长，成长于我国经济发展的高度增长期，家庭环境优越，物质生活富足，经济压力较小；成长过程处于国内外日益一体化，经济、政治、文化日益融合的时期，接触国内和国外、过去和现代的各种思想观念，思想观念前卫新潮，不拘泥于老观念、老思想，对于新事物、新观念和新潮流接受速度快；同时，在上学接受教育的过程中，接受的是现代国外最先进的科学技术，看问题、想事情具有世界的眼光。(一)个人意识较强。个人意识是人类发展一定阶段的产物，原始社会没有个人意识，剩余产品出现后才为个人意识的产生奠定了物质基础。“个人意识”与“群体意识”或“集体意识”相对应，指考虑问题或者是解决问题先从“个人”入手，注重于个人意识的彰显，在集体主义面前服从意识较弱，当个人利益与集体利益发生冲突之时，自愿放弃个人利益维护集体利益的动力也不强。“90后”作为一个群体，与80后、70后和60后相比，群体的个人意识相对较强。根据对”90后”大学生的问卷调研结果，大多数的““90后””大学毕业生就业时考虑得更多的是个人发展空间，把为社会发展作贡献放在最后值。[4]主要原因如下：一是家庭结构使然。我国从80年代开始实施“计划生育”政策，“90后”基本生活于“独生子女”家庭，自小便是家庭的核心和焦点，部分“90后”更是生长于“421”的家庭结构中，可谓“集万千宠爱于一身”，自小以“自我”为中心，在“爱”的传递中，经常处于“单向”状态，以“接受”家庭成员的爱为主，很少或者基本没有“输出”
《9500后新生代员工管理》课程大纲 【课程介绍】 代沟和代际冲突是当今职场令人瞩目的话题之一. 面对大批“9500后”不可逆转的涌入企业，构成企业发展的主力军，他们不仅已逐渐成为企业主力员工,部分人员还走上了管理岗位. 这些新生代的员工和管理者在很多方面显现出不同的职业价值观和行为模式. 管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“9500后”并不是洪水猛兽。自信、进取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“9500后”所发挥的作用将是不可估量的！ “7080后”管理层的“英雄式领导”和“9500后”新生代的个体化倾向之间的巨大差异导致在管理体制、领导行为等方方面面都存在矛盾。针对企业新生代员工队伍不稳定，流失率较高，而7080后管理干部与员工的沟通以及对员工的管理方式存在这样那样的不足的特点，本课程将带领相关的7080后的管理者，对9500后员工的行为特征进行深入的剖析，了解他们的人格特点, 他们的价值观和生活方式, 他们在职场上拥有的优势和面临的不足,管理上的应对策略……这为企业管理层针对新生代如何量才用人,如何因势利导将起到决定性的作用! 物换星移,推陈出新,领导和管理需要与时俱进。并且提供有效的管理方式，使管理者与其部属和谐相处，提升员工的主人翁意识与归属感，最大限度降低流失率，为企业创造更大价值。 【课程收益】 管理者自我觉察与管理能力测评，了解自己管理理念风格与潜力发展区；
?理解、掌握现代员工心理特点，把握自身面对新生代员工管理的特色； ?学会设计9500后员工的工作绩效，掌握与新生代员工的沟通技巧； ?掌握员工激励技巧，帮助新生代员工重塑责任心，激发员工内在动力； ?了解新生代群体的现象和特征，熟练对新生代的工作教导与培养技巧； ?分析职场9500后行为特点，探索代际管理上面临的挑战和应对之道； ?打造职业阳光心态，激发工作激情和士气；增强责任感和团队合作精神； ?做一个员工认同的领导，营造和谐团队氛围，提升新生代团队管理技巧。 【课程特点】 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会企业管理问题高效解决方法，30%的理论+40%的方法+30%的实例 培训课程提倡以人为本、感悟为宗、实操为要、效果为王 体验式培训：互动性强、幽默、生动、亲切 专业的背景、前瞻的理念、独到的观点、丰富的实践经验构成独特课程体验。 【授课对象】：公司中高层管理人员、职业经理人 【课程时长】：1-2天 【课程大纲】 第一单元：代际差异大不同 一、管理者自我觉察 1、暖场游戏：抓小奴 2、团建展示PK：《旗人旗语》 3、7080后管理能力测评 4、乔哈里视窗：自我意识的发现——反馈模型 ◆开放区 ◆盲目区 ◆隐藏区 ◆未知区 二、新生代的成长环境 1、独生子女家庭环境
知识型员工管理的五大 法则 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢？ 在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。 知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发
新生代员工管理存在的问题与对策 摘要：在改革开放的春潮中出生,在新世纪的起点跨越的新生代[1]职工,有着自身独特的性格特质和职业特质。随着时间的推移和社会的发展，他们已经或正在成为很多企业中的中坚力量。如何更好的引进和培养新生代员工，取长补短，降低流失率，使其在组织的发展发挥更大的作用，对于企业传统的人才管理模式带来了很大的挑战。本文在系统分析新生代职工职场特质的基础上，深刻剖析新生代员工管理中出现的问题，结合实际，针对性地探讨了新生代员工的管理之道。 关键词: 新生代员工特征分析管理策略 一、引言 现如今,新生代职工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代职工人群在企业职工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。面对价值取向多元化,新生代职工居高不下的离职率困扰着大多数企业。富士康频频发生跳楼门，跳楼的都是80后、90后新生代员工。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了……总体来看，对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。如何根据新生代员工的性格特点与工作需求,寻求适当的管理模式,已经成为企业人力资源开发的重中之重。本文通过对新生代员工独特的职场特质、性格和社会环境背景分析,结合集团和其他企业的具体实践，针对性地提出了新生代员工管理策略。 二、新生代职工基本特征分析 新生代职工是中国改革开放的“完整产儿”,是中国计划生育政策下催生的新一代。这个群体多为独生子女，一出生便搭上了现代化的高速列车，他们享受到物质文明的成果，对企业和商业社会有了较早的认识。而互联网快速普及则让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。同时，他们也遇到了许多父辈年轻时不曾遇到的新问题，譬如社会流动加剧，结构转型，分化明显，多元文化冲突……这种特殊的时代背景造就了他们与其他时代的人在性格特点、价值观、人生观方面有诸多不同，如图1所示。
员工工作压力的主要管理策略 在员工个人职业发展过程中会或多或少地受到来自生活的、工作的及社会的压力影响。 那么，作为一名管理者对于员工的压力要针对性做好哪些管理策略呢?下面就随爱汇网一 起来了解下吧!员工工作压力的主要管理策略篇 1 一、员工职业发展“中国职业发展现状调查 结果表明：人们对职业发展的满意程度是一般偏向不满意。 普遍为未来的职业发展感到困惑。 呼叫中心 对于工作不满意的四个主要因素是：薪资待遇差、没有成长空间、工作环境和 气氛不好、认为目前工作不符合自己的能力、兴趣。 调查表明：员工都非常看重自身的职业发展，若对此不满意感强则可能选择跳槽重新寻求 发展机会。 员工职业发展包含着：一是对员工个人而言都有从工作中得到成长发展和满意感的愿望， 为了实现这种愿望会不断地追求理想的职业并切合自身实际设计着职业生涯， 通过企业和个人 的认可找寻并适应职业角色，最终在职业中获得成功;二是企业应重视和鼓励员工制订个人职 业生涯并结合企业的需求和发展， 为员工提供咨询和指导并要创造条件帮助员工实现个人职业 发展目标。 切实促进各项制度的执行力度远比仅制定制度来的要好，企业要为促成员工事业的成就、 满足感和发展途径与时俱进地创造条件， 真正切合实际地帮助员工做好事业发展规划且采取必 要的措施激励员工保持工作的进取心、工作与生活状态的动态和-谐平稳，寻求员工个人职业 发展与企业发展的和-谐并进途径。 员工个人在具备团队精神、敬业精神、创新精神等的前提下，为获取持续的职业发展一要 不断提高个人职业技能， 二要进行自我职业发展设计， 三要提高持续学习能力并坚持终身学习。 二、 员工职业发展中的压力在员工个人正视职业发展中的压力并努力通过正常渠道得以释 放的前提下，企业也必须正视员工职业发展中的压力问题。 在管-理-员工压力活动时，首先要弄清楚导致员工压力的起因，要清楚地知道：员工压力 是来自工作?来自生活?还是来自社会?找到员工压力的来源和起因方可做到有的放矢、事半功 倍。 比如：来自工作的压力是否因工作超载、工作欠载、工作条件差、时间压力、员工在企业 中的角色冲突、角色模糊、个人职责不清、无法切身参与职业生涯设计、晋升迟缓、缺乏工作 安全感、抱负受挫、与上司、同事、下属关系紧张、不善于授权下属处理业务、工作与家庭的 冲突、机构体制变革的压力、学习新技能、适应新角色等等。 找准员工职业发展中来自工作的压力来源方可为有针对性地舒缓和释放员工压力提供有 效渠道和方法。 来自生活的压力是否因配偶去世、离婚、夫妻不和睦、孩子问题、经济拮据、家庭成员去 世、家庭成员伤病、结婚、复婚、退休考虑等等。 活生生的人在生活中的每一件事情都可能会成为生活压力的来源。
企业新生代员工管理问题研究 一位“60后”主管带着他的“80后”下属去跟客户吃饭。主管授意下属负责点菜，下属悄悄问：有什么要求吗？主管大手一挥：随便点！结果点上来的菜色昂贵无比，主管对下属颇有微辞。下属愤愤不平：我明确地问过你有没有什么要求，你说随便点；我随便点了，你又不高兴。这不是我的问题，而是你的问题！ 小组规定早上九点开会，一位“80后”迟到近半个小时，引起其他同事不满。主管批评，这位员工振振有词：我从家里出来的时候并不晚，但上海的交通情况你也知道，这个不能全怪到我头上吧？主管无言以对。 ――类似的情况，在很多企业内部都不同程度地存在着。如何去和引导新生代员工（主要是“80后”），这个课题越来越令企业管理者们感到困惑。在日前召开的第二届“企业EAP与员工心理学管理论坛”上，华师大心理咨询中心主任叶斌在题为《心理弹性建设与新生代员工管理》的讲演中指出，从年龄最长的“50后”，到进入社会没几年的“80后”，中国企业正面临着“四世同堂”的局面。不同生长时代、教育背景、心理感受的员工们济济一堂，职场规则正遭遇到前所未有的挑战。 新生代员工更易成为企业“黑羊”
叶斌告诉记者，EAP（企业员工援助计划）于上世纪90年代进入中国，目前依然处于启蒙阶段。简单地说，EAP就是企业为员工的心理咨询埋单。目前国内的EAP形式有多种，除了心理咨询，还包括邀请专业人员为员工开设电影讲谈、读书会、团体讲座等。 “我个人的一个发现是，最近几年，很多企业管理者都请我们讲一讲如何去管理新生代的员工，主要是一些‘80后’们，因为‘80后’不好管。具体表现在员工的分层上，现在企业内部，一般都是‘50后’‘60后’当高管，‘70后’是中层，‘80后’是新进员工。‘50后’‘60后’的特点是比较负责任，你跟他讲梦想、理想，他会很激动地去做好工作，甚至不计报酬；‘70后’讲究公平，做事要有报酬，这个报酬不一定要很多，但一定要有；到了 ‘80后’这里，公平是要的，但除了公平，他们还要好的感觉，你让我感觉不好，给我再多的钱我也不想做。很多管理者就问，这个‘感觉好’怎么给啊？还有未来的‘90后’们，他们的特点就是无所谓，什么都不在乎。这些跟以前的职场规则格格不入的新生代们，都会带来新的管理课题。” 新生代员工普遍缺乏心理弹性