高等学校优化课程安排的一般原则
韩文灏
(东北农业大学,黑龙江哈尔滨150030)
[摘 要] 排课是教学管理过程的一个重要环节。熟悉教学资源和教学计划是合理编排课程的前提,体现优先原则、限制原则和以人为本原则,采用计算机手段,充分利用有限资源,使课程安排在时间、空间上更加合理化、人性化。[关键词] 高等学校;教学管理;排课[中图分类号]G642 [文献标识码]B [文章编号]1672-3805(2005)01-0090-03
[收稿日期]2004-12-15
[作者简介]韩文灏(1977-),男,哈尔滨人,东北农业大学教务处研习员;研究方向:教学管理
排课作为教学管理过程中的一个环节,是一个非常重要且复杂的过程,是直接关系到全校师生教与学活动开展好与坏的关键,整个过程中蕴含着教育学与心理学知识,又包含了理论联系实际等哲学原理。排课的过程,通常是时间紧,任务重。课程表是贯彻执行党的教育方针,落实教学大纲和教学计划,在学校开展教学活动的指令性文件。课表的合理编排,一方面应根据学生身心发展的特点,符合教育、教学的规律;另一方面要充分利用学校教学设备、师资等资源,提高办学的效率。
近几年来,高等学校连续大幅度的扩大招生,使学校办学规模迅速扩大,在校生人数成倍增加,班级也相应增加,而与之配套的教师、教室等硬件资源增长相对滞后。每个专业的课程没减少,有些专业的课程还在变化、增加。这些变化使教务处每学期排课内容变得更加复杂,这给课表的编排带来诸多的困难。如何充分地利用有限的教学资源,使高等学校的各种教学活动、教学管理及其他相关工作能够有序、规范地进行,维持正常的教学秩序,是教务管理人员必须考虑和解决的问题。
一、科学合理编排课程的前提
课程表涉及教师、学生、教学设施及教学课程等要素。课程表的编排实质上就是合理组织教学
过程,使其在时间、空间、人力上的组合具有合理性,为此,课表编制者必须做到以下几个方面的内容:
(一)熟悉教学计划内容
了解并熟悉全校各专业教学执行计划的全部内容及其特点,掌握每个专业所开设的课程内容、课程性质及总学时数和周学时数。了解各专业教学进程中是否存在前半学期与后半学期松紧不一的情况;掌握全校各专业的实践环节是否交错进行以及理论教学与实践教学的衔接情况。同时教学计划中学时的规范性对排课也起着重要作用:课程的学时要与学校的教学周相对应,在制定教学计划时,多数理论课程的学时应是教学周的倍数。如我校的每学期教学周为18周,那么就课程学时应该为18学时、36学时、54学时等。对于大学时的实验课,应遵循理论课原则,对于小学时的实验课,应该进行课程合并,或者在排课时搭配排课,这样可以合理利用教学资源。对于高年级,他们存在实习的教学环境,就应该以实际的教学周为基数,进行学时核定。平台课程的设置,对于全校性公共课、基础课,应建立统一的平台;对专业基础课,应尽量将相关专业进行统一。
(二)掌握教学设施情况
对全校所有教室的个数、各教室的配备情况以及分布情况了如指掌。排课的时侯,应设法使
第3卷 第1期2005年3月
东北农业大学学报(社会科学版)
Vol.3 No.1Marc h 2005
同一门课程排在同一个教室,同一个班级的几门课程排在同一个教室或同一个教学楼内。熟悉其他的教学设备,如多媒体、计算机机房、制图室、画室、实验室、操场及体育场馆等各种教学活动场所的可利用情况。只有全面掌握了教学场地及用房的实际情况后,排课时才可能根据课程性质及教学要求进行综合协调,使各种类型的教室达到最大的使用率。
二、合理编排课程的关键
依据教育心理学原理,基础学科或较难学的学科,应安排在学习的最佳时间,如每周的周二、三、四,每天的上午节次;因受教学场地、教学设施、教师资源匮乏等条件的制约,加之学生、教师、时间、空间等要素关系复杂,为了简化关系,避免诸要素的冲突,根据多年的经验,在编排课程时应确定课程的优先级别,以保证课程编排顺利进行,同时要结合学校的实际情况,遵循以下优先原则:
1 首先安排体育课、外语课、制图课等其他人力、场地、设施、多个教学班共享的公共基础课。对于数、理、化、外语等课程应安排在学习的最佳时间,这类课程,对学生来说都比较难学,不容易理解,这样就需要安排在学生头脑最清醒的时间。
2 先排重头课教师的课,后排单头课教师的课;先排周学时多的课和主要的课程,后排周学时相对较少和非主要的课程;先排跨系或跨专业上的合班课,后排一个班级的课。这里所说的先排课程,由于控制它的因素较多,排不下的可能性最大,故要先安排这部分课程。
3 先排外聘教师的课,再排本校教师的课。
4 一般来说,在课程安排时,一门课程不能连续上两大节,或是连续两天有一门课程,这样不利于学生的理解和复习;同一个老师尽量不要安排连堂课,不能让教师疲劳上课,以影响讲课效果;体育课后不应排课;学校安排学生、教师政治学习的时间不能排课;课节较多的教师优先安排,先排有特殊情况教师的课,再排其他教师的课。
三、合理编排课程的中心
教学工作是高等学校的中心工作,而学生在教学工作中居主体地位,课程表是规定和引导教学活动的重要依据,因此课程表编制人员应树立 以人为本 的教育思想和观念这是科学合理编制课表的关键。课程表编排应体现 以人为本 ,尽可能地考虑学生的发展和教师本人的利益,创造一个和谐的工作环境。具体体现在以下几方面:
(一)突出学生的主体地位
高等学校的根本任务是培养人才,所以要多从学生的利益出发去思考问题,树立一切为了学生的观点。排课首先应考虑遵从学生的认知规律,注意学生学习注意力和大脑调节功能的生理及心理特点;其次要注意专业基础课与公共课搭配排、理论课与实验课搭配排、抽象思维课与形象思维课搭配排;文科课程与理科课程搭配排;难度大的课与难度小的课搭配排,使学生每天的学习负担平衡,给学生课外学习、作业、自学、娱乐或个人特长的发挥以及创新实践活动留有余地。
(二)充分发挥教师的主导作用
教师在教学活动中占主导作用,他的思想状况、身体状况、教学态度、业务水平对教学效果有重要影响。为保证教学效果,调动教师的教学积极性、主动性,挖掘优秀的教学资源,课表编制人员要对全院各系部各类教师人数、专业水平、身体状况、可承担教学任务等实际情况做到心中有数。把合班课、重头课和有特殊要求照顾的教师姓名列在一起,在不影响课表合理性的基础上,对这些教师的合理要求给予适当考虑,以调动教师的积极性,让其在最佳精神状态下完成教学任务。担任多个班级课的教师,应注意上课的周期性;在同一周期内,应注意各班教学的先后交替安排;同一学科中新老教师的课应不在同一节课中安排,便于他们学习与指导,如果教师外出参加活动,便于安排代课。
(三)优化时间、空间的组合,提高办学效率
课表编排对办学效率有重要影响,在充分考虑学生的认知规律和教师的主导作用的前提下,优化时间、空间的组合,提高时间、空间的利用率或周转速度,充分挖掘办学资源,是提高办学效益的重要途径。为此可采用时间换空间等方法,提高其效益。
四、采用计算机技术手段是优化排课效果的技术保证
随着办学规模的扩大,学科种类、专业数、学
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第1期 韩文灏:高等学校优化课程安排的一般原则
生人数也都逐年增加,而教学资源相对紧张,采用手工排课已经无法完成全院课表的编排。我校采用计算机辅助排课,不仅能有效地解决教师冲突、教室冲突和学生冲突这三个在手工排课中经常遇到的问题,而且保证了教学秩序的稳定,特别是在招生人数不断增加的情况下,使学生、教师以及教学场地在时空上达到了最优的组合,使得办学效益得到了提高。
五、课表的合理性复查是成功编排课程的保障
课表初步排好后,应与教学执行计划进行认真反复地对照,查看是否有课程漏排,每门课程的间距是否合理,每天课程的轻重是否合理等。根据我校分区办学,教师资源共享的情况,查看教师的时间是否合理尤其重要。例如,计算机排课时可能会出现这样的情况:教师第一大节在A 校区上课,第二大节要在B 校区上课,而这两个校区相距较远,若发现这样的问题应及时调整。因此排课人员的排课经验和技巧尤为重要。
六、课表的实施与监控是教学活动有序进行的重要手段
课程表的执行是排课的延伸,是保证教学活动有序进行的重要手段。教务处和各院系应严格执行规章制度,通过各种渠道了解教学信息,按课程表监控教学进度。通过常规的定期或不定期的
检查、抽查,及时发现和处理教学中的各种异常情况,保证教学秩序的稳定。在教学管理实践中,我们将调串课率作为教学秩序的标志性参数,采用定期公布全校或各院系的调串课率等手段,促使各系部加强管理,使调串课维持在正常的范围内,以维持教学正常的秩序。
课表编排涉及学生、教师、时间、空间等要素,是教务管理的重要内容。随着社会的发展和高等教育改革的不断深入,排课人员应具备先进的教育思想和理念,掌握计算机等现代管理手段,善于在工作实践中总结经验。只有这样,才能充分利用有限的教学资源和师资等条件,妥善解决排课中的各种矛盾,科学、合理地编排课表,完成教学计划的要求,保证学生的学习效果和教学质量,以及提高办学效益,为高等学校培养高素质人才提供高质量的管理水平和服务。
总之,安排课程中,考虑的因素越多,运筹起来就越复杂,安排的难度就越大,对安排课程的具体实施人员的要求就越高。因此,尽管在安排课程中做了充分的考虑,课程表一旦安排确定之后,肯定还有不尽人意的地方,这就需要得到老师们的理解、谅解和支持。
参考文献:
袁景涛.排课过程中应遵循的几个原则[J].教学与管理,2002(28).
General Principle of Optimizing Course Arrangement in University
Han Wenhao
(Northeast Agricultural University,Harbin Heilongjiang 150030)
[Abstract ] Course arrange ment is an important link of teaching management process.Acquaintance to the teach -ing resources and teaching plan is the precondition of reasonable course arrangement.Embodiment of precedence principle,restrict principle and making people the center,adoption of computer ways,adequately using restricted resources,can make course arrangement rationalization and humanity.[Key w ords ] university,teaching arrangement,course arrangement
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公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。
企业如何进行组织结构优化和员工能力提升
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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 目前，Q公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深
优化组织结构提高企业效率 来源:亦锐营销策划 尽管企业规模不断扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调，这就说明企业的组织结构出现了问题，这时要及时优化组织结构，以适应企业快速发展目标。 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了“三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有“退半步，进一步或进两步”的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
企业内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。 根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则
管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人 数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。 出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性： 考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理
优化组织结构，提高机车检修管理水平 1 前言 时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。 2 立项背景 图1：机车段组织结构图 长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。而且，各班组按专业分工，责任分工明确。技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。 随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。 2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。 3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。 4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。 3 主要做法 3.1组织优化分析 图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架 下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。图2中四象限的定位给出基本出发点。段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
如何优化企业组织机 构
精品好文档，推荐学习交流 首先，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳引到、过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时设立是否做到了三适： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求；企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求，一般的表现标志是：尽管企业规模扩大、人员增加，但企业效率提升速度不匹配，企业内部不协调、推诿的事情经常发生，内部协调工作经常需要上级领导来协调。原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求，部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行；是否会因为机构调整长时间打乱企业的原由正常经营生产秩序；是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线；是否能促进快速提升经营业绩、管理水准；是否具有退半步，进一步或进两步的效果等等。 适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力；是否能引进企业急需的人才等等，总之，是否能最大限度合理的使用人力资源。 其次，要分工清晰，有利考核与协调：在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 再次，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合：优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员；不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位；同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，企业是个人的发展平台的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢1
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
组织结构优化 随着经济的发展和企业竞争能力的增强，为了便于管理经营、减轻税收负担、以及迅速实现规模扩张的需要，越来越多的企业凭借自身强大的经济优势采用总分公司式的组织模式，在因为分公司的设立带来的企业发展的同时，也由此带来了一系列的管理问题，总公司人力资源部如何更好的管理各地分公司人力资源部门的工作，即如何进行组织管控体系下的人员管理体系建设，成为众多企业管理者头疼的问题。 在经济全球化的今天，不断变化、复杂的外部环境中，实现企业的长远的发展，离不开人的贡献与支持。据有关数据显示，现如今中国大型企业的组织管控能力并不理想，人员管理体系的建设依旧存在许多的问题，并且很多的地方可以提高改进。而对存在总分组织形式的公司来说，分公司只是属于总公司的分支机构，其在法律上、经济上并没有独立性，仅仅只是总公司的附属机构，因而分公司在业务、资金、人事等方面是受总公司的管辖。因此一旦因为总公司与分公司的人力资源部门管理的不协调，导致总公司对分公司的这种"脐带式管理"出现问题，将会对彼此造成重大的损失，带来的一系列组织问题的出现，将会使总公司因为分公司而受到拖累，阻碍其发展。 总公司如何更好地实现对分公司的人力资源的管理，追根究底，是如何在组织管控体系下进行人员管理体系的建设。经过多年的企业咨询与实践研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师，给出了如下两点思考。 （1）明确管理权限 企业总部与分部之间的管理权限决定着总公司对分公司管理的内容、深度与广度，因此需要我们在设立分公司、进行组织管控时，明确总公司与分公司的管理权限。目前总公司对分公司的管理有三种模式：第一个是全面管理模式，即操作型，管理的名义上是由分公司自身运行，但是实际上却是总公司进行全面的管理，其包括对人才、物质、战略、人员素质、选拔标准及人工成本等的管理；第二个是全面放权模式，即总公司只是负责分公司的财务管理，并重点关注其人才成本、高管层评价体系、考核体系等的管控，而其他模块由分公司自主管理；第三个模式为战略型模式，即总公司主要只关注分公司的战略发展的管理，对于企业人才、财务、人员素质、选拔标准和人工成本等的管理需要分公司自主定夺。我们只有在明确总公司和分公司的不同权限，结合企业具体实践，进而选择适合总公司管理分公司的管理模式。 （2）注重对分公司合法合规层面、精细化管理层面以及分层分立层面的管理 关于总公司对分公司的管理问题，华恒智信研究团队在与国内神华集团最近关于总部与分部之间管理项目中，给出了更为实际的参考。作为项目的研究成果，《人力资源成熟度评价》一书中提到，总公司对分公司的管理主要包含三个层面：即合法合规层面、精细化管理层面和分层分立管理层面。其中在合法合规层面上，主要关注分公司在劳动合同的签订、员工保险等方面是否做到了合法合规；在精细化管理层面上总公司主要检查分公司是否建立了与总公司战
企业组织架构设置原则 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。
责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性：
学校组织机构设置 1.XXXX技工学校实施董事会领导下的校长负责制，充分发挥党委党委政治核心作用采取“董事会领导、校长负责、党委核心、专家治学、民主监督”的领导体制。 2.学校根据精简、统一和效能的原则，设置学校治理结构、行政执行机构、教学、民主管理与监督机构、保障服务机构，各机构根据学校规定履行管理、保障和服务等职责。 3. 学校组织机构架构如下图：
学校董事会行使下列职权： （一）聘任和解聘校长； （二）修改学校章程和制定学校的重大规章制度； （三）制定发展规划，批准年度工作计划； （四）筹集办学经费，审核预算、决算； （五）决定学校内部组织机构设置; （六）决定教职工的编制定额和工资标准； （七）决定学校的分立、合并、终止； （八）决定其他重大事项。 学校校长 学校设校长１人，任期四年；设副校长若干人，协助校长工作。校长全面负责教育教学、科学研究和行政管理工作，行使下列职权：
（一）执行学校董事会的决定； （二）实施发展规划，拟订年度工作计划、财务预算和规章制度； （三）提出学校内部组织机构的设置方案; （四）聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩； （五）组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量； （六）负责学校日常管理工作； （七）学校董事会的其他授权。 校长办公会是校长行使职权的基本形式。校长主持校长办公会，讨论、处理和决定校长职权中的主要事项。 学校党委 学校党委的主要职责是： （一）宣传和执行党的路线方针政策，执行上级党组织的决议，坚持社会主义办学方向和教育公益性原则，致力于培养社会主义建设事业的各类人才。 （二）引导和监督学校遵守法律法规，参与学校重大问题的决策，支持学校决策机构和校长依法行使职权，督促其依法治教、规范管理。 （三）支持学校改革发展，及时向上级党组织和政府职能部门反映学校的合理要求，帮助解决影响学校改革发展稳定的突出问题。
如何设置组织架构组织架构设置的五个 步骤 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。下面就是jk3721网为大家整 理的组织架构设置的五个步骤的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标?各种目标可能从何种途径实现?企业决策者应该关注的重点是什么?有哪些目标可以分解到他人负责? 第一步属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选
择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下功能：人才规划、招聘任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 功能划分越具体，后面的岗位设置就越简单。小型企业的组织架构设计至此就宣告大功告成，大型企业则有待进一步细化。 第五步，确定层级。对于管理跨度大的企业，需要进一步考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，就需要考虑企业区域公司、省级公司、办事处等等管理层级的细化，以保证企业组织架构设计的责任均衡原则得到落实。 组织架构设计的最终呈现方式就是组织架构图。
芃内部机构设置原则 蕿一、目的 荿为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制 订本原则。 芆二、企业内部机构设置原则 莃在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 罿组织结构设置遵循如下原则： 螇1．一个上级的原则 肄(1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 蒃(2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 莀(3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。
葿(4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 肇公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 薃2．责权一致的原则 螁责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任 务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 羇责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。 袆3．既无空白又无重叠的原则 蚃管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗 漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 节三、公司组织机构设置重点 虿（一）管理幅度与管理层次(控制界限)：
蚅1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 螂2．影响管理幅度的因素： 荿(1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 膇程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 莄(2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 袂(3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 螀(4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 衿(5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不 超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 蒇（二）目标性：
您的企业中，是否存在这样一些问题？ 1、企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。 2、公司的治理结构不完善，公司治理缺少监督和管理控制功能。 3、从纵向上看，企业高层难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。 4、从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织结构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。 5、由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称，易出混乱，积极性不高，组织效率低下。 6、有的组织部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率，也有的企业发展较快原有组织不能适应发展需求，要做组织调整和人员增加。 7、企业基础管理制度不健全，决策与管理行为靠直觉。 从企业全局来看，这些都是组织结构设置的问题，需要运用组织管理理论和实践的方法来解决它；而如果单从一个层面切入的话，往往会发现，某一个特定方面的问题，往往和这些问题有着千丝万缕的联系，把它解决好了，可以成为解决全局问题的一个契机。比如信息部门的设置。 随着信息技术在企业中的广泛应用，IT组织结构的设置问题也得到了越多越多的重视。IT部门作为企业整体组织结构中的一个重要部门，要做到合理设置，不仅需要考虑组织设置的共性和一般原则，又要考虑IT部门的个性和特殊作用，使它发挥公司治理的作用。 一、组织设置的基本原则 现代企业理论认为，企业的实质是一组契约关系。罗纳德·科斯在其著作《企业的性质》中提出：企业存在的前提条件是组织内部协调管理的成本低于市场交易费用。由此，组织设置的基本原则就是提高组织运转效率，降低费用开支。信息部门作为组织部门的一种，其设置也必须符合这一核心原则。在这些原则的基础上，学者和实践工作者们又提出了这样一些基本原则，归纳起来包括： ?任务、目标原则：每一个组织和这个组织的每一个部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值； ?分级管理原则：也就是正确处理集权和分权关系，达到既能保证统一指挥、使上级摆脱日常繁琐事务，将时间和精力集中在重大决策事项上，又充分调动各级员工积极性，各自对自己的职责和权限负责的效果。 ?相对平衡原则：组织设置在符合基本原则的基础上，也需要根据企业内部、外部环境的变化进行适当的调整，以适应业务发展的需要
组织结构的四大结构以及优化方法 组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。 一、组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 二、组织结构的优化方法 在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1、要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提 稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2、要分工清晰，有利考核与协调 在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间
组织机构设置管理制度 第一节总则 第一条目的 为规范本公司组织机构的设立与人员配置，实现公司最大效能，根据本公司章程，制定本制度。 第二条定义 本制度所指组织机构为公司的高级管理层、内设职能机构。 第三条原则 3.1精简原则。公司组织机构以必要而设立； 3.2效率原则。组织机构的设立须满足效率最大化； 3.3独立原则。组织机构应职责明晰，各负其责；并且职能之间不能相容； 3.4协作原则。组织机构之间应顾全公司整体利益，在各司其职的前提下，分工合作； 第四条决定内设机构的组织 公司董事会是唯一决定组织机构的设置的组织。 公司董事会根据公司发展的需要增加或减撤组织机构
第二节高级管理层 第五条高级管理层的设置 经公司董事会决定，公司高级管理层的设置为： 第一级：首席执行官、董事长助理； 第二级：财务总监、销售总监、行政总监、生产总监、运营总监、总工程师。 公司根据需要可设置公司顾问职位。 第六条高级管理层的职责 6.1首席执行官的主要职责是： (1)主持公司的全面工作；(2)决定中层管理干部的任免；(3) (4)代表公司一切对外事务；向董事会报告工作。 6-2董事长助理的主要职责是： (1)协助董事长主持公司的全面工作；(2)经董事会和首席执 行官授权代行首席执行官之职责。 6.3财务总监的主要职责： 负责财务部日常工作为公司上市审计做准备；负责建立一个符合上市标准和要求的财务团队，为公司准备财务预算，确保公司财务帐目的准确，月度报表的及时产生，控制公司费用，建立符合上市标准的内控体系，等等。具体工作如下： 1．财务决策 1)构建和完善会计核算体系 2)负责监测、控制公司的财务运行
某某集团A公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管, A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示： 图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构
二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。 （四）资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。 三、组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原 则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则
设置组织结构的原则 1、先有工作流程，后有组织结构。 有些企业尚处在创业初期，业务尚未完全展开，企业组织结构的样子却像个大公司，上有总经理、副总，中间有各部门经理，基层有各车间主任、科长等，原本很简单的事情，现在就有点复杂了，办一点事最起码要多出几道手续来。这就违背了“先有工作流程，后有组织结构”的原则，如果工作流程很简单，那么对应的组织结构也应该很简单，比如，完成工作流程本身只需要经过总经理和车间主任就可以的话，你就没有必要非要让它拐个弯再经过生产副总，事实上你就应该将副总这个层级抹掉。因此，设置组织结构必须根据工作流的需要而设，组织结构是为了更好地执行工作流程，而不是为了组织结构本身。 2、以基本活动为中心。 只有活动的复杂性和困难度需要设置更高一级的层级时才会设置。关于这一点，德鲁克在《管理的实践》中也有精辟的论断：“高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。如果从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心，只有第一线管理者无法亲自完成的工作才会向上交由高层管理者来完成，因此可以说，第一线的管理者是组织的基因，所有高层的器官都是由基因预先设定，也从基因发展而成。”
3、简化组织结构，尽可能的使组织结构扁平化。 “第一线的管理者是组织的基因”，这是设置组织结构的出发点，随后还有第二线、第三线等等，到底扁平到第几线为最好呢？这要看各个层级最适当的管理幅度是多少？如果同一层级的各单位之间相互交易量较大或者其业务存在明显的相关性，那么这个管理幅度应控制在6-7个为宜，超过这个数量的话，管理层级就可以从原来的两个层级增加至三个层级。如果同一层级的各单位之间不存在业务关系，他们都是相互独立的业务单元，那么其管理幅度就可以相对较大，比如一个总经理就可以管理多达300余家的连锁店。这个组织结构就可以扁平至二个层级。总之，在执行组织结构扁平化的过程中，必须参照两个因素，即：第一线的任务量和同一层级的管理幅度。不顾及这两个因素，比较主观地将组织结构弄得扁一些，这是不妥当的做法。 4、在业务活动发生重大变化时，组织结构的适宜性应能得到及时的评估以作适当的调整。 在充满竞争的市场经济条件下，企业的内外部环境随时都有可能发生变化，企业的未来也存在很大的不确定性，因此，企业的组织结构永远都不是静止的。企业必须根据其内外部环境的变化做出适应性调整。在环境恶化、业务收缩的情况下，组织结构适于采用合并或精简的调整方式；在环境向好、业务增长的情况下，适于采用分拆或转变组织模式的调整方式。通过对组织结构进行整合重组，使得组织结构能更好地服务于企业战略。