诺基亚公司战略管理 Prepared on 22 November 2020
xxxx大学
经济与管理学院
本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：
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指导教师：职称：
二O一三年十二月十日
诺基亚公司的战略管理分析
前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及双双超越。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的。
诺基亚手机的生命周期
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临，而当时的诺基亚总裁以及果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照
或者与有牌照的企业合作。
二、行业环境分析产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该
公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。
诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。
新进入者
对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产
业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为
产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。
（一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。
规模经济效益当存在整合成本时特别突出，整合成本是指当一个企业生产产品A或完成产品A的部分经营及部分职能时，同时又具备了生产产品B的能力，显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应，进入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则进入者将面临着一种劣势。
整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的
情况下，建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此
这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观
的经济性，国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺
基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年
的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的
优势自然不在话下。对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知
度是他们吸引消费者，争取市场份额的一个巨大障碍。因此从无形资产这一项来说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形
资产的经济效益。
（二）资本需求争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等，不仅生产设施需要资本，顾客信用的建立，库存及启动亏损等都需要资本。在这一点上，移动通讯产业内的现有企业拥有较大的
优势，我们所熟知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司，它们的资金投入往往令其它多元化经营的竞争对手望尘莫及。
（三）转换成本转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。对移动通讯产业来说就是消费者从一种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本。
手机作为技术含量很高的产品，无论是从外观上，还是从功能上，更新换代都是很快的。一般来讲，消费者经过2至4年就会更换一次手机，由于现有的手机厂商已经经过了多年的发展和完善，在产品性能、价格水平、售后服务等消费者关注的方面都赢得了相当的认可，因此，新进入者若想吸引消费者购买自己的产品，应该认识到消费者会承担一定的转换成本。
（四）获得分销渠道新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒，在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价，协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均会降低利润。显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多则产业进入就将越艰难。现有竞争对手可能通过老关系，高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至于新的企业必须建立全新的销售渠道。
产业内的竞争者
现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位，他们所采用的战略通常是价格竞争、广告战、产品创新、加强售后服务等。发生这种竞争或者因
为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会，在
大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显着影响，因而可能引
起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这说明，各个公司是相互依存的，
这种作用与反作用的结果是：首先采取竞争行动的企业可能会因此而受益，产业
整体的情况也可能得到改善，但是如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有
公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。
（一）摩托罗拉摩托罗拉是世界第二大手机制造商，其销售业绩也紧随诺基亚之后，牢牢把持着第二的位置。在中国市场，其典雅的外观设计与紧跟潮流的技术思维，得到了相当数量的中国消费者的青睐，摩托罗拉的策略就是对中国的长远投资，在它落户中国的16年间，它的业务取得了突飞猛进的发展，公司从最初的亿美元的投资，几百名员工，发展到目前的34亿美元的总投资额万名员工拥有5家现代化高科技工厂。2002年，由于在GSM市场推陈出新和在CDMA 市场捷足先登，摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第一，在GPRS领域，摩托罗拉不断发行新型款式，成为目前中国市场GPRS机型最多的厂商，在CDMA领域，它与中国联通进行长期战略合作，全力推动着中国CDMA市场的发展。（二）爱立信就在诺基亚摩托罗拉的业绩突飞猛进的时候，爱立信──全球最大的移动通讯设备供应商之一──却走上了下坡路。其手机业务的业绩在2000
年大幅度下跌，全球市场占有率锐减。移动通讯网络技术也许会给爱立信带来转机，为了在高度竞争的市场中为其手机业务掌握较好的机会，夺回失去的市场份额，爱立信与日本的消费者电子集团索尼结盟，其合资企业于2001年10月1日开始运作并且于2002年下半年推出了首部移动电话，刚好是欧洲第三代移动通讯技术(3G)移动电话推出之际，对爱立信的手机业务而言3G提供了重新出发的机会。
（三）三星2003年伊始，三星宣布将把重点放在海外市场，预测将达到15%的全球手机市场份额，呈现出后来者之势，冲击全球手机市场份额座次的新排列。显然，无论诺基亚、摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量，尤其是韩国三星，在这块人人都在紧盯的中国市场，三星电子步步紧逼，并试图从中国市场突围。三星能够迅速占领市场，靠的是核心竞争力。三星手机的核心竞争力主要表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上，这也是令许多使用者爱不释手的主要原因。
替代品
移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了
大量的研发经费，努力提高产品的性价比。可以想象，在不久的将来，具有PDA
（掌上电脑）功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和
方便快捷的消费者的青睐，手机/PDA一体机可以同时实现移动通讯，访问网络办公操作等多项功能，使移动办公的概念成为现实。时至今日，掌上电脑和手机的融合已经成为一个发展方向，不管是哪一方，谁如果忽视了这一趋势，谁就等于自动放弃了未来的手持设备市场。在PDA厂商忙于研发具有通讯功能的
PDA产品时，手机厂商也在从另一个方向努力着，就是研发具有PDA功能的手机，可以说，这已经成为业界的共识。它们正在走上一条殊途同归之路，在这方
面，手机厂商可谓捷足先登，诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的PDA手机,两大手机巨头大有在PDA手机市场上一争高下之势。
在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战。严格地说“小灵通”是
一种通信方式，它的诱人之处就在于“小灵通”打市内电话，与固定电话收费相同，而且单向收费，在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下“小灵通”成为低端移动用户的首选，从1997年推出至今，“小灵通”已覆盖全国300多座城市，用户人数超过1000万，增长速度超过了中国移动手机用户。面对如此诱人的市场，各大手机厂商却似乎没有什么动作。到目前为止，中国电信还只是与UT斯达康合作开发这种兼容无线市话和GSM两种网络的双模手机，手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对“小灵通”手机的开发加以考虑。
买方议价能力
对于手机生产厂商来说，买方就是各个批发商和零售商。买方的产业竞争手
段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者的相
互竞争中获利。所有这些都是以产业的利润为代价的，批发商和零售商作为买方
上述能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于生产商的
整个业务的重要性。例如批发或零售的量的大小，买方的转换成本，产品的歧异
性，信息的不对称，以及对消费者购买决策的影响等。
供应商议价能力
供应商可能通过提高价格或降低所供产品或服务的质量来向产业中的企业施加压力，供方压力可以迫使一个产品因无法使价格跟上成本的增长而失去利润供方实力的强弱是与买方实力相互消长的，具备下述特点的供方集团将更强有力
供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高，供方在向某产业销
售中不必与替代产品竞争，该产业并非供方集团的主要客户，供方产品是买方业
务的主要客户。供方产品是买方业务的主要投入品，供方集团的产品已经歧异化
或已建立起转换成本，供方集团表现出向前整合的现实威胁，决定供方实力大小
的这些条件不仅不断变化而且通常超出公司的控制范围。然而公司可以通过确定
相应的战略来改善自身的处境，如公司可以加强向后整合的威慑，寻求消除转换
成本的方法等等。
三、内部资源分析
（一）企业文化：1、以人为本：坚持客户满意、尊重个人、成就感、不断学习的价值理念。2、注重内部沟通：共同的观点、共同的认识、开放性、高速性与整体性。
（二）资源：1、财务资源：诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已经成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。诺基亚股票在全球6个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。2、实体资源：据了解，诺基亚在全球有9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据基地的综合情况调配生产任务，内部竞争也随之产生。3、嘴直资源：诺基亚公司拥有庞大的全球信息交流网，世界各地的第一手资源信息都可以很快地被诺基亚公司掌握。并且诺基亚公司还有正事的计划、控制和协调系统。4、即时资源：诺基亚公司注重版权与专利的保护。诺基亚的专利、商标、版权都已经成为不可侵犯的存在。并且立志于新资源的开发与研究，所以每年都会有新款诺基亚的手机上市。5、声誉资源：诺基亚拥有十分深厚的品牌价值，曾为全球品牌价值排名第三。诺基亚立志于自身的形象的建立，在公众心目中拥有十分良好的形象。6、人力资源：诺基亚注重自身企业文化建设，并且拥有独特的人员管理系统。诺基亚公司员工不仅拥有良好的环境氛围，还坐拥深厚的企业文化。公司价值观贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
四、SWOT分析
S—1、覆盖面积广知名度高--在有些国家和地区完全就是手机的代名词。虽然其智能手机在上网等方面存在不足，但其质量几乎是所有人都认可的。尽管苹果和安卓手机在全世界疯狂抢占诺基亚的市场，但诺基亚还是拥有着很多铁杆粉丝。
2、2007年，在全球售出的亿手机中，有亿部由诺基亚出产，占比高达38%。其中智能手机以6050万部占全球销量（亿部）的52%。诺基亚的手机基本上买到了世界上的每个角落，有着十分成熟且完善的销售渠道与供应链体系。
3、斯蒂芬·埃洛普诺基亚历史第一位非芬兰籍CEO，前微软商业部门的总裁。拥有敏锐判断力和合理透明且快速解决问题的惊人能力。遍布全球的研究室和工厂。技术方面曾经的塞班以及诺基亚808拥有4100万像素，可以让手机在理论上达到单反的使用效果，就是很好的证明。
W—1、塞班系统是在基于通话功能的基础上添加了一系列计算功能，导致其在网络连接与应用软件方面的天生不足，而这却正好是如今智能手机最重要的功能。Symbian系统各版本间的软件不兼容。
2、随着诺基亚在市场上越来越成功，内部也随之出现了很多保守化的趋势。在诺基亚内部大多数人都循着旧路，没有人愿意冒险。然而整个产业环境却早已变了气候。
3、诺基亚过去成立一个新项目或者作一项决策时，通常会集中研发、产品、市场、法律甚至人事部门的人成立一个临时委员会，有召集人但没有负责人，每个人都可以发表自己的意见，最后的结果是：做好了不会有奖励，做不好也没惩罚。过去，诺基亚中国在讨论一个项目或决策时，总是会先市场调研，然后大大小小的会议讨论来讨论去才有定论。诺基亚是一家渗透着北欧文化的公司，强调民主和平等。平时走路见到领导不打招呼是很平常的事情，开会时也经常出现“没大没小”的情况。其隐患在于，企业的执行力容易低效。
O—1、2012年第一季度全球共售出手机亿部，其中智能手机亿部，占比三分之一强。2012第一季度iPad平板电脑出货总量超过1360万部，较上年同期增长了162%，市场份额达到%。（平板电脑总销售额2165万部）。
2、双方还拥有互补性的服务资产，微软拥有搜索、广告、娱乐和Office，诺基亚则带来了地图和导航，以及基于位置的服务方面的潜能。微软将带来一系列的资源、经验及优势，诺基亚将提供广泛的系列移动创新，和在各个重要市场中的品牌领导力及其全球触角，对彼此都非常有利。微软让诺基亚有机会在WindowsPhone生态系统中独具特色，能够以其他厂商所无法获得的方式，将已有的工程技术应用于WindowsPhone终端。
T—1、塞班手机市场
Android以%是现在无可争议的市场老大。Symbian从%大跌到%。
2、功能手机市场
诺基亚投入壮大阶段的战略选择
一、差异化战略
差异化战略是指提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略，企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。强大的技术创新能力使诺基亚始终站在行业发展的最前沿，并铸就了诺基亚品牌特有的活力。如何确保研发成果既能充分满足现实市场的需要，又能在快速发展变化的经济和竞争环境中保持领先，这是当今高科技公司共同面临的挑战。
1、加大研发力度为了确保技术领先与创新，诺基亚十分重视技术开发投入不惜花费巨额研制经费开发新产品，在诺基亚全球55000雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到35%，每年公司用于研发新产品的经费达亿欧元，占总营业额的%。目前，诺基亚在全球14个国家拥有54家研发中心，这些分布在世界各地的研发中心不断为诺基亚注入来自全球市场的新观念，新影响，使诺基亚的技术创新始终充满活力，引领整个行业的发展，同时适应了各个市场的不同需求。
2、“个性化”的产品设计个性化的设计是诺基亚产品的精髓。在渐趋成熟的手机市场，耀眼出众的产品设计甚至比制造技术更为重要，诺基亚远见卓识地设立了专门研究手机外观的设计部门，他们的工作就是让手机看起来更加多样化和个性化。正当诺基亚的竞争对手还在雇用更多技术人员时，诺基亚却聘请行销专家、社会学家以及具备流行嗅觉的专业人士为特定族群设计不同的手机。
3、新品推出速度快正是由于对研发的大力投入及对市场的快速反应，使得诺基亚始终能够准确及时地把握市场的脉搏，迅速地推出新的产品。为了提高决策的速度，诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的方法，采
取了不同层次的问题，由不同层次的人员来作决定的方法。这样，市场反应速度就明显加快。为了抢占市场，诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品。2002年诺基亚共推出34款手机，新机型的开发周期目前仅为35天，这在整个移动通讯产业内都是绝无仅有的。
二、总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略，企业凭借其成本优势可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。诺基亚凭借标准化的作业流程，规模话的生产，把手机市场的价格牢牢把握在自己手里，带动手机价格一降再降，给外部竞争者造成了极大的冲击，同时，提高看行业的进入壁垒，使许多潜在进入者望而却步。
三、集中型战略
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务，企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法形成重点集中战略。就是说，采用重点集中型战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。诺基亚认为，任何一个介入国外市场的企业都应谋求与当地的合作，只有将产品和服务本地化才能获得市场，作为高新技术代表的通信企业更是如此。
诺基亚衰退阶段的战略选择
一、坚持产品质量为重的生产战略
诺基亚科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO9001管理体系认证之后，才得以实施，具体到操作工人也有一套
完整的作业指导书，各环节的工人要高质量的按照作业指导书规范完成操作。把供应商作为诺基亚制造工业不可分科的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。设立质量从我做起的“诺基亚质量奖”。对出厂产品进行抽样的严格检查。
二、平民手机
诺基亚一直以来都有平民手机的概念，产品覆盖高中低所有的产品线，在保证手机质量的同时也要保证每个价位都有产品参与竞争。诺基亚的产品线很明确，有完善的产品思路，有可以满足各个价位与各种需求的产品。诺基亚如今推出的所有型号的手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢，诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终设备端制造商，到“以互联网为驱动力的、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。
三、向互联网移动性的公司转型
2006年，为了应对互联网终端融合趋势，新上任的诺基亚CEO康培凯坚定地表示：“诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性的公司。”诺基亚自我定位为一个互联网公司，以提供游戏、音乐、短信、地图媒体和在线软件商店等增值服务为战略重点，将手机打造成真正的移动电脑。而依托诺基亚在手机市场的市场份额优势，诺基亚就能够掌握移动互联网时代的终端，也就是掌握了消费者进入互联网的入口，这将真正成就诺基亚在移动互联时代的霸主地位。
四、细分市场策略
首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同的需求。如以3、5打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；
以6开头的手机强调商务功能；以8打头的手机则针对重视品味，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国最早走红的产品5110和3210主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法。在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。在广告传播中将冷静却不冷漠，时尚却不失风度的性格特征表现得淋漓尽致。在8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的定义，永恒与经典、高雅与华贵，只有金色方可印证。
五、科技，以人为本战略
“科技，以人为本”是诺基亚的品牌核心价值。它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。“科技，以人为本”有三层含义：⒈人是科技的创造者；⒉科技的发展要充分满足人的需求，即始于人而终于人，为人服务；⒊人是主体，科技是客体。从深层次看，作为品牌的核心价值，“科技，以人为本”既是企业文化的精炼与升华，也充分涵盖了诺基亚的整体企业规划，体现了诺基亚的企业核心价值观。那就是诺基亚不但崇尚科技领先，而且还要以“消费者”为出发点，将冷冰冰的科技变为暖融融的科技。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。诺基亚决定另辟蹊径，从一种科技公司少有的人文角度，找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology（人性科
技）”的品牌内涵，改变了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。
诺基亚失败的原因
1、固执地选择不受市场认可的塞班平台。塞班(SYMBIAN)是诺基亚一直在坚持使用的系统软件平台，苹果的系统是封闭的，至今与全球主流的操作系统不兼容，过去在国内主要是用于平面设计等专业用户，但它基于精美的视像体验的设计思想，在“娱乐当道的时代被发挥到了极致：苹果的操作系统，在苹果电脑、随身听、手机等系列产品中通用，同时，先行一步，在应用领域建立了自己的应用产品社区和商业模式。APPLESHOP是所有苹果用户都光顾的软件下载和销售中心，有十万计的应用程序可供选用。同时，基于分账方式的商业模式设计，苹果进一步培育了开发者群体，使得应用软件的开发、推广、盈利相互促进，形成了一个具有内在激励的闭环，一个与主流操作系统不兼容的系统，就这样“剑走偏锋，被做活了。苹果巨大的商业成功以及其封闭性，刺激了开源的安卓系统的推广，随后的智能手机厂家(如三星、摩托、宏达电等)开始导入安卓，作为抗衡苹果的重要手段。诺基亚始终不能放下塞班，在本来可以发起“第二次冲锋的关键时刻，再次让安卓从手边溜走。
2、陈旧的设计理念。多年来诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用户需要什么，然后尽可能地满足用户的要求。基于这一理念，诺基亚在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入巨大，每个设计师都要接受一种叫做“情景设计的训练，这一理念告诉设计师，如何了解用户需要什么，然后去做设计。为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制
xxxx大学 经济与管理学院 本科《企业管理学案例分析》报告 姓名学号： 专业班级： 指导教师：职称： 二O一三年十二月十日 诺基亚公司的战略管理分析 前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。 诺基亚手机的生命周期 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。 在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照 或者与有牌照的企业合作。 二、行业环境分析产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。 诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。 新进入者 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。 （一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。
中小企业战略管理试题 企业管理概论试题 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1. 根据我国新中小企业界定标准，在住宿和餐饮业中，下列关于中小企业职工人数描述最准确的是（） A. 2千人以下 B.3千人以下 C. 5百人以下 D.8百人以下 2 ?企业战略管理的特点不包括（） A.整体性 B.长期性 C.稳定性 D.权威性 3?下列那一个选项不属于战略分析中的外部环境分析（）A.买方 B.供应方 C.企业人员素质 D.潜在进入者 4. 在大多数企业中存在两类管理者：一类是综合管理者，另一类是（） A.战略制定者 B.智能型管理者 C.专业性管理者 D.技术型管理者 5. 一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务，是指（）
A行政单位 B.职能单位 C.市场单位 D.业务单位 6 ?下列哪一个选项不属于战略措施的类型是（） A产品开发战略 B.公司治理战略 C.业务经营战略 D.行业选择战略 7 ?创业期中小企业的发展战略不包括（） A资源战略B.依附战略C.名牌战略D.局部市场战略 8成熟期中小企业的发展战略不包括（） A. —体化战略 B.名牌战略 C.国际化经营战略 D.局部市场战略 9.根据中小企业规模小、资源有限等特点而指定的一种战略，是指（） A特色经营战略 B.联合经营战略 C.专一经营战略 D.特许经营战略 10?在创业早期，创业企业的资金来源主要是（） A.使人权益资本 B.内部筹资 C.发行股票 D.发行债券 11 .《公司法》对有限责任公司的股东限定人数在（）
A. 1 到50 B.2 到50 C. 3 到50 D.4 到50 12 ?在我国，个体工商户和私营企业可以从事下列哪个行业（） A.军工业 B.邮电通信业 C.交通运输业 D.铁路运输业 13?合伙企业成立的法律基础是（） A.合伙协议 B.合伙合同 C.劳动合同D?三方协议 14.某大学生创业时想开一个零售店，他在创业之初最适应选择的企业形式是（） A.个体户 B.合伙企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 15?下列不属于内源融资形式是（） A.留利资金融资 B.沉淀资金 C?内部筹资 D.债务性融资 16.间接融资最典型的方式是（） A.向银行等金融机构借款 B.兼并融资 C?引进外资融资 D. 民间融资
企业战略管理模拟试题八 企业战略管理 一、是非判断题（每题1分） （X ）1.企业核心能力是指只能由企业中少数人掌握的机密知识和技能。 （X ）2.成本领先企业的利润率一般较低。 （X）3.成本领先战略就是薄利多销战略。 （X）4.差异化战略就是扩大产品品种战略。 （X）5.差异化战略的成功前提，是能找到不同的顾客群。 （X）6.市场追随战略是小企业才适用的战略。 （X）7.市场挑战者的营销战略目标是提高产品质量。 （X）8.洗衣机制造企业生产洗衣粉的战略，属于纵向一体化战略。 （X）9.洗衣机制造企业生产烘干机的战略属于水平一体化战略。 （X）10.一体化战略的原理之一，在于内部生产外部化。 （V）11.一体化战略的理论基础，包含有市场内在化原理。 （X）12.横向一体化战略的经济性原理中，包含有节约交易成本的经济性。 （V）13.横向一体化战略的经济利益与规模经济有关。 （V）14.一般而言，企业在实施多样化战略后，业务种类会增加。 （V）15.如果企业想避免单一经营的风险，则可以采取多样化战略。 （X）16.以现有产品为基础，开发新市场的战略，属于产品开发型多样化战略。 （X）17.多向多样化战略包括技术关系多样化和资金关系多样化。 （X）18.多样化战略的采用与协同效应有关而与分散风险无关。 （X）19.一家印刷公司并购一家文具店，属于横向并购。 （X）20.直接收购是指通过证券市场，获得目标公司的控制权。 （X）21.恶意并购是指，将一家公司并购后随即将它出售。 （X）22.善意并购是指，将绩效不佳的公司买下，随后帮助它提高业绩。 （X）23.股票收购主要是指，通过买下目标公司的部分股权以获得控制权。 （X）24.战略联盟是指两家企业为某种目的，通过一定方式组成联合体。 （X）25.战略联盟在市场上，以单一法人形式出现。 （X）26.战略联盟不包括相互持股。 （X）27.是产品质量的识别性，而不是产品品种的挑选性，构成差异化战略的差异化内在来源。（X）28.产品服务的捆绑性，是差异化战略的差异化的外显来源之一。 （V）29.与成本战略比较，差异化战略对基础研究能力要求较高。 （X）30.与成本战略比较，差异化战略对成本控制的要求较高。 （V）31.与成本战略比较，差异化战略对组织的宽松气氛要求较高。 （X）32.并购过程中不必考虑无形资产的因素。 （X）33.集中一点战略一般会导致企业成本下降。 （X）34.集中一点战略是指主攻某产品系列细分区段，而不是市场地区区段。 （X）35.一般政府都支持企业实施大规模横向一体化战略。 （V）36.多样化战略有可能分散企业资源。 （X）37.成本领先战略的优点之一在于，即使外界技术变化，也不会导致风险。 （V）38.顾客精明度的提高，可能会导致差异化战略的失败。 （X）39.一般而言，大企业更适用于采取集中一点战略。
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
附件7： 广东省高等教育自学考试 中小企业战略管理课程（课程代码：05171）考试大纲 目录 Ⅰ课程性质与设置目的的要求 Ⅱ课程内容与考核目标 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第二章中小企业创业战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第三章中小企业融资战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第四章中小企业人力资源管理战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第五章中小企业技术研发战略
一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第六章中小企业营销战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第七章中小企业信息化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第八章中小企业文化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 三、考核知识点 四、考核要求 第九章中小企业国际化战略 一、学习目的与要求 二、考试内容 四、考核要求 第十章中小企业政府扶持战略 一、学习目的与要求 三、考核知识点 四、考核要求 Ⅲ有关说明与实施要求 一、本课程的性质及其在专业考试计中的地位
二、本课程考试的总体要求 三、关于自学教材 四、自学方法指导 五、关于命题考试的若干要求附录：题型举例
Ⅰ课程性质与设置目的的要求 中小企业战略管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理（独立本科段）的专业必考的专业课，是为了培养和检验自学应考者有关现代中小企业战略管理的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。 中小企业战略管理是以中小企业在企业经营中面临的战略决策与战略管理为主要研究对象的课程，它具有综合性、科学性、实践性、系统性与指导性的特点，是学习现代企业管理的专业课程。 设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学习当代我国中小企业战略的基本知识、基本原理和基本技能，掌握中小企业战略管理的基本原则和方法，培养和提高自学应考者正确分析和解决目前中小企业发展过程中面临的战略管理问题的能力，提高当代中小企业处理战略问题的效率，以适应中国特色社会主义和社会主义市场经济下中小企业成长与壮大的需要。 本课程重点（或难点）章为：第一章、第二章、第三章、第六章、第八章、第九章；次重点章为：第四章、第五章；一般章节为：第七章、第十章。 Ⅱ课程内容与考核目标 一、考试基本要求 要求应考者理解和掌握中小企业战略管理的基本知识、基本原理和基本技能，能运用企业战略管理的有关知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。 第一章中小企业战略管理导论 一、学习目的与要求 通过本章的学习，应该掌握中小企业的概念、范围与条件，中小企业界定模式的含义，我国中小企业界定标准的演变轨迹及特点。了解企业战略管理的概念、特点和过程，中小企业战略体系的基本理论及特点。理解战略管理者的分类及其主要职责，中小企业实施战略管理的重要性。了解中小企业战略层次的划分，掌握中小企业阶段战略的选择与常见经营战略的含义。 二、考试内容 第一节中小企业界定标准 （一）中小企业的涵义、范围与条件 （二）中小企业界定模式的含义与特点 （三）我国中小企业界定标准的演变轨迹与特点 第二节企业战略管理 （一）企业战略管理的概念、特点和作用 （二）企业战略管理的过程 （三）战略管理者 第三节中小企业战略体系及其特点
诺基亚产品策略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
诺基亚产品策略分析 诺基亚——移动通讯的巨人，是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富神话”。诺基亚销售量已连续几年居全球第一。 一、新产品的开发 1、产品推广策略 NOKIA的产品推出广告宣传，全部代言人都是非公众人物，即拒绝采用明星策略。 无论是NOKIA的尊荣手机，低端手机，商务手机，NOKIA都没有要用明星人物，而是一些知名度极低，但是与品牌产品的定位非常准的人物来进行。NOKIA专注的是品牌本身的建设，它体现格调，绝不允许明星的光芒盖过品牌本身，因此品牌成名了，获得了高度认可。 让设计与技术达到完美的平衡，注重产品的质量和可靠性也是诺基亚界定优秀设计师的标准。最终是整个产品设计的成功让诺基亚赢得用户满意度及用户对品牌的信心———这是整个诺基亚设计部的共识。“科技以人为本”，这是整个诺基亚设计部的共识。 2、产品发展策略 为了适应市场需求与产品型态的变化，（1）Nokia新的产品策略，即三个主要行动终端部门分别担负不同的产品发展方向：移动电话部门负责可扩大经济规模的产品，带动移动电话进一步普及。 （2）Nokia的产品共同平台发展模式。产品共同平台可分为硬件平台与软件平台两个部分。在软件平台方面，Nokia目前共采用Series 30、Series 40、S60、Series 80等四种主要的软件平台。在硬件平台方
面，Nokia将硬件平台分为“规模型”(Volume)与“加值型”(Value)两大类硬件平台；这两大类硬件平台内，各包含不同的产品基本平台(engine)，产品开发人员再根据产品定位与市场区隔，由一个基本平台延伸出不同的机种。 二、品牌策略 1、充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。 正确的品牌定位来源于诺基亚对自己的了解和对市场消费观念的正确把握。经过市场分析，诺基亚认识到，手机用途被限制在商务活动上造成了手机消费市场的局限性，应该打破普通消费者对手机的片面理解，使先进的通信技术得到推广和普及，填补市场的空白点。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。于是诺基亚从人文角度找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“human-technology(人性科技)”的品牌理念，改变了高科技企业以科技为唯一诉求的营销模式。这种品牌策略改变了人们对高科技企业的思维定势 ,体现出了高科技为人所用的人文关怀, 建立了品牌的差异性, 扩大了产品的使用领域。 诺基亚品牌的成功，首先是其战略上的成功，即正好切准了手机产品由商务市场向普通大众市场转移的黄金点；其次，是其恰到好处的品牌定位，其“以人为本”的品牌主张正好顺应了科技民用化的战略意图。
对外经济贸易大学 硕士学位论文 论文题目诺基亚公司的竞争战略分析 主题词诺基亚竞争战略 专业企业管理 研究方向国际企业管理 研究生姓名学号沈薇薇008A 导师姓名徐子健 写作时间2002 年11 月至2003 年2 月 内容提要 科技的发展使我们的生活发生了巨大的变化无线通信从传统电信业中走出 来携着互联网正在开拓一个全新的市场改变着人们的沟通方式20 世纪90 年代初手机还是中国人心目中的奢侈品然而没有几年的功夫诺基亚 摩托罗拉爱立信就迅速地大众化了 与对手相比诺基亚制定目标和实现目标的速度都是惊人的于是诺基亚 脱颖而出一个世界级企业的成功决非偶然它一定是企业独特的管理哲学和 竞争战略的成功本文通过分析移动通讯行业的五种竞争力量──进入威胁现 有竞争者之间争夺的激烈程度替代产品压力买方侃价实力供方侃价实力 深入探讨了诺基亚针对这五种竞争力量所采取的竞争战略即差异化战略以及 其它诸如本地化以人为本等主要战略 国产手机的崛起使得中国手机市场的竞争更趋激烈但是我们在看到国产手 机取得的长足进步的同时也应该意识到其明显的不足例如没有掌握核心技术 品牌形象不强质量不过关等在本文的最后作者简单分析了国产手机的现状 并针对国产手机的不足提出了自己的见解和建议 本文的新颖之处在于把迈克尔波特的五种竞争力量模型与诺基亚这样一 个具体的企业相结合分析了身处移动通讯行业的诺基亚所采用的成功的竞争战 略并提出了对国产手机厂商的建议理论与实际的结合相信会对我国企业的 长期发展有所启示 Abstract People’s life has been changed dramatically due to the rapid development of technology. Wireless communication, which was derived from traditional telecommunication, is creating a totally new industry and updating people’s communication way. In 1990’s, mobile phones were still luxurious products in people’s mind, but several years later they have been so popular that people are very familiar with such brands as Nokia, Motorola, and Ericsson. Compared with its competitors, Nokia is more efficient and effective in objective making and realizing. That is the reason why Nokia succeeded. In this essay, the author analyzed the 5 competitive forces model in mobile phone industry, i.e., potential new entrants, rivalry among competing sellers, competitive pressures from substitute products, bargaining power of buyers, and bargaining power of suppliers. Based on the analysis, the essay probes into the competitive strategies that Nokia employs, such as its basic strategy, the differentiation strategy, and other strategies including localization, people-oriented. The competition in China market was fiercer due to the entrance of domestic firms.
我国中小企业战略管理现状问题及对策 [摘要] 随着企业竞争的日益激烈，中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中战略管理缺失是其面临的一个普遍问题。中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。我国中小企业战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使企业在市场上举步维艰。因此每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。 [关键词] 中小企业战略管理现状成因对策 一、我国中小企业战略管理的现状 1.缺乏战略思想，短期行为严重 大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 2.错把计划当战略，盲目扩张发展 诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际 我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。 二、中小企业战略缺失的原因 1．缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。2.战略脱离企业实际，流于形式 中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。 3.战略定位与实施不当 很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势
企业战略管理 ——复习提纲 第一章、导论 ●战略的定义： 安德鲁斯——企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划。 安索夫——战略的构成要素包括产品与市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势 明兹伯格——战略就是计划，是企业有意识有计划的行为，是一种预期的战略。 迈克尔.波特——战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值。 The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do. ●企业战略 为了获得持续竞争优势，谋求长期生存发展，在外部环境和内部资源的基础上，对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ●企业战略的特征 全局性，长远性，抗争性，风险性，可行性，相对稳定性 ●安索夫战略矩阵 ●战略管理的过程：战略分析，战略制定，战略执行，战略控制 ●战略管理的任务： 1)确定战略愿景与企业使命 2)设置目标体系 3)制定实现目标的战略——战略的界定，战略的制定，战略的改进 4)战略的实施与执行——资源、能力和组织 ——预算，政策、最佳实践和奖励 ——文化和领导 5)绩效评价、执行监测和战略调整——修改战略愿景和企业使命，修改目标体系，战略的 实施与执行方面的调整 ●战略管理层次——公司层战略、业务层战略、职能层战略
●公司层战略：（企业应该干什么）是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优 势而对业务组合进行选择和管理的行为。 具体内容：围绕使命与愿景，建立业务组合； 提高公司所涉足的各项业务的综合业绩 建立相关业务之间的协同效用与竞争优势，并在各项业务之间分享这种竞争优势 确定公司的优先投资顺序，建公司的资源导向最有吸引力的业务单元业务层战略：（怎么做可以实现持续优势）又称经营单位战略，即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。 内容——1、针对某个业务领域制定的竞争战略 A.一般分析技巧 B.基本产业环境 C.基本竞争战略 D.辅助竞争战略 2、建立针对某个竞争领域的竞争优势 A.竞争优势原则 B.竞争优势的建立 C.竞争优势的获取 D.进攻与防御 职能层战略：（怎么在职能领域实现企业战略意图）是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 内容&制定——在公司层战略指导下进行 支持业务层战略 涉及企业经营管理的所有领域（产销人发财） 第三章、宏观、行业及竞争分析 ●宏观环境要素：又称一般环境、间接环境，通常指在长期和短期内对所有企业产生相似 的影响，但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。（但应主动适应） ●PEST分析 1、政治与法律 ——国际政治环境 ——经济体制（计划经济、市场经济） ——政策（经济性政策、社会性政策） ——法律（维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益） 2、经济环境：所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。 ——经济周期 ——人均收入
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
本栏目责任编辑：梁书 中外文学文化研究 1Introduction Organisations nowadays are increasingly embedded in a fast changing social world characterized by both internal and external forces influencing their actual operation.Alongside the trade lib -eralisation initiated via World Trade Organisation,business today takes into full swing.Nevertheless,precious opportunities bring new challenges.This is especially the case for multinational com -panies like Nokia.Long recognised itself as the market leader in mobile communications,the company has been persistently mak -ing known "connecting people"as its mission.Connecting people,more than just the buzz words,reflects Nokia's solid commitments to providing values to consumers,employees,and the whole com -munity while serving as a compass guiding its future direction (Nokia's Corporate Brochure 2005)[1]. 2Nokia's External Environment Response and In -ternal Adaptation 2.1External Environment Response Since organisations are placed in different geographical lo -cations and are engaged in different business activities with dif -ferent customers,suppliers,market segments,their external envi -ronment is unique to them (Capon 2004)[4].At the macro level,ex -ternal environment consists of such prevailing aspects as political sector,economic situation,socio-cultural domain,technological in -novation,legal and ethical issue (known as PESTLE analysis).Re -fer back to Daft's (2004)[5]illustration,this is the general environ -ment organisations are set under.At the industry level,on the oth -er hand,factors funnelled down into more specific as their bear -ings on business performance are greater and more direct.For hi-tech industry like Nokia,this mainly comprises market size and movement,competitors,customer dynamics,relationship with vari -ous suppliers,and inner corporate ability in new products're -search and development. Market size and movement is one important https://www.doczj.com/doc/7717847606.html,peti -tion becomes intense when firms are aggressively keen to expand their market share.This is possible following the trend of globali -sation.For uprising firms,accessing to wider market will generate more economic return and achieve greater influence if they coor -dinate business well.Nokia's redirection from American market to the Asian Big Two reflects such pioneering vision.Noticing earlier that American and other high -growth markets move closer to maturity from annual turnover as well as from competitor's launch of hot-selling products,Nokia sensitively found potential in Asia's two most populous countries and focused on these markets to strengthen its leader position.The result proves to be blessing as sales went up substantially and as Nokia extended further by 收稿日期：2009-12-26 作者简介：牟微微（1982-），女，浙江台州人，助教，硕士，研究方向为国际商务。 诺基亚公司管理策略及其环境应对措施 牟微微 （浙江万里学院外语学院，浙江宁波315100） 摘要：在当今激烈的国际市场环境下，企业在发展过程中面临各种各样的问题。开放化的市场带给它们众多机遇，但同时也带来一系列的挑战。为在全球市场占据一席之地，跨国企业纷纷出台一些政策来更好地管理公司内外事务，协调各组织管理层的关系，以不断满足全球消费者的需求。该文主要以诺基亚公司为例，分析企业应对内外部环境能力的重要性。关键词：诺基亚公司；策略；外部环境；内部调试中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-5039(2010)03-0114-02 Nokia's Corporate Strategy and its Environmental Response MOU Wei-wei (Zhejiang Wanli University,Foreign Languages College,Ningbo 315100,China) Abstract:In the increasingly competitive global market today,companies faced lots of problems in the development process.Open market brings numerous opportunities for them while a series of challenges as well.To gain a solid position in the world market,companies launch many policies to deal with affairs and coordinate relations among managers so as to satisfy consumers'demand worldwide.This paper will take Nokia company as an example,analysing the importance of the company's capability to respond to external and internal environmental change. Key words:nokia company;strategy;external environment;internal adaptation 114
《中小企业战略管理》复习资料 第一章中小企业战略管理导论 一、单项选择题 1.虽然世界各国对中小企业的界定没有一个统一标准,但现阶段,界定中小企业普遍采用的模式一 般是从（）方面来进行界定的。 A.质和量 B.资本金 C.企业规模 D.雇员人数 ２.2003年2月19日,我国制定《中小企业标准暂行规定》,规定我国中小企业分类标准一致采用国际公认的( )计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准均可。 A.雇员人数和销售额 B.销售额和资产总额 Ｃ.雇员人数和资产总额 D.雇员人数、销售额和资产总额 3.公司层管理者的主要职责是（） A.负责整体战略Ｂ．制定业务战略Ｃ．制定职能战略 D．实施和评估战略 参考答案:1.Ａ 2．D ３.A 二、多选题 1.中小企业是指与所处行业的大企业相比,( ）都比较小的经济单位。 A.人员规模 B．资产规模 C.经营规模 D.行业地位Ｅ．质与量 2．现阶段，世界各国界定中小企业普遍采用的模式一般是从质和量两方面来进行界定的，其中“质”的标准主要包括( ) Ａ.企业规模 B.企业组织形式 C.融资方式Ｄ.行业地位Ｅ.资产总额 ３.美国对部分中小企业的界定标准主要包括( ) A.设备设施数量 B.职工人数 C.销售额Ｄ.资产总额Ｅ.企业规模 4.常见的量的标准大致可分为（ )类。 Ａ.单一从业人数 B.从业人数或资本额或营业额 C．雇员人数和营业额 D.从业人数和实收资本 Ｅ．实收资本 5．目前,世界各国中小企业的界定标准，综合起来看,呈现出的特点是（） A．从业人数是普遍标准 B．按规模进一步细分
C.界定标准有一定的灵活性 D.典型的“量”的界定模式Ｅ.依据不同行业而选取不同标准 6.２003年我国制定的《中小企业标准暂行规定》中,新的中小企业分类标准主要呈现出的特点有( ） A.行业范围大幅度缩小 B．界定标准大量简化 Ｃ.行政色彩消减Ｄ.行业范围大幅都扩大 E.界定标准尽量定量化 7.企业战略管理的要点包括（） A.明确的目的性 B.全过程管理 C.全面管理 D．直觉与分析结合 E.环境适应性 8.企业战略管理的特点有( ) A.整体性 B．长期性 C.权威性 D.环境适应性 E.目的性 ９.企业战略管理的作用有( ） A.加深对经营环境研究Ｂ.强化战略实施 Ｃ.将日常经营与计划控制相结合 D.重视战略评价与更新 E.将近期目标与长远目标相结合 10.“五力模型”的“五力”是指（） Ａ.买方谈判能力 B.供应方谈判能力 C.替代品的威胁 D．潜在进入者 E．现有企业间的竞争 11.企业战略管理过程中的战略分析包括( ） A.市场状况分析 B.竞争对手分析 C．外部环境分析 D．内部条件分析 Ｅ.确定企业使命和目标 12.中小企业成长期的成长型战略包括( ) Ａ.低成本略 B.产品差异化战略 C．集聚战略 D.市场渗透战略 E．市场和产品开发战略; 13.企业一体化战略包括（） A.横向一体化战略Ｂ.纵向一体化战略 C.混合一体化战略 D.市场渗透战略 Ｅ.聚焦战略；