人力资源管理课后案例答案
【篇一：人力资源管理案例分析答案】
来这套办法还算有效？
答：（1）在创业初期，其高层领导缺乏科学的管理思想，也没有明确的管理体系，没有人力资源管理意识，没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展，于是出现了长达7年之久的人事权下放。（2）在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才﹐才尽其用。二
来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。车间主任面向基层，对生产工作流程理解清晰、明确，可以第一时间对员工进行调整，
在企业规模不大的情况下，有助于提高部门凝聚力及战斗力。
2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗？若恰当，为什么？不恰当，又为什么？
答：在具体实践过程中，福临公司认识到：企业发展到一定的规模，人事管理职能化、专业化、规模化是必然的，增设人事部门的初衷
和出发点是正确的；只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足
够的认识和正确理解，导致人事管理部门设置不恰当，管理混乱。
3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确？为什么说正确，或为什么
说不正确？
（1）不恰当，郭翰文对人事的理解也是非常传统的，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉
来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面
的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤
炼后再作评估﹑提升或委任。
（2）但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业
规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文
化就会阻碍改革的进程。
（3）这个时候，董事长没有给予足够的重视，加强人事主任权威,
忽略了人力资源的真正职能与改革目标。
下策：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。
4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？
（1）请三位总监召开员工大会，说明设立人事部门的重要性，引起大家的重视。
（2）制定并完善相关公司制度。
（3）把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，
车间主任选人与人事处选人并用。
（4）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人
事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织
文化。
（5）最后，再慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。
5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这
案例的研讨中得到些什么教益？答：传统人事管理。从这一案例可
以看出：人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，必然会影响到企业整体效益。
（1）传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要推行现代人力资源管理的方法来管理人事。
（2）人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留有绝对话语权，公司应该从制度上面对这
种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好
（3）公司规章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质。
。
【篇二：人力资源管理案例分析答案】
高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从
创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没
有明确的管理体系，而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的
人事权下放﹔福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其才
﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和
积极性，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。
2) 不恰当。 a。企业发展到一定规模，人事管理职能化、专业化、
规模化是必然的，对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企
业都有一个认知并逐渐接受的过程，销售和生产是企业立足的根基
所在，但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后，企
业的现代化建设势在必然，所以福林汽车配件增设人事部门的初衷
和出发点是正确的，只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足
够的认识和正确理解，以至于刀走偏锋。
b.但人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患;无
形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规
模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化
就会阻碍改革的进程。这个时候，董事长没有给予足够的重视，加
强人事主任权威, 忽略了人力资源的真正职能与改革目标。
3) 公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是
非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事
是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展﹔郭翰文改行从他
所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他
对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉
来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，
他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源
管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从
最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排
作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。
4我若是乔总﹐听取报告后﹕ a.请三位董事长召开员工大会，说明
设立人事部门的重要性，然后组织各位车间主任到中型或大型企业
参观人事单位的运行及处理。让车间主任懂得人事部门设立的效果！# x4 { y/ \/ c/ d7 @: z
b.完善相关公司制度。把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人
事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人
力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合
各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与
激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在
公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在
慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。
5)传统人事管理。从这一案例可以看出a.传统人事管理对于企业成
长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。b.人事权下放车间主任本身并没有错，事实上车间主任做为员工直接领导，对员工的走留应该用有绝对话语权，只是公司应该从制度上面对这
种权力加以制约，避免任人唯亲、任人唯熟，凭个人喜好c. 公司规
章制度应不断完善，职责划分要清楚，且领导的管理理念需要培养，提高领导层次的整体素质
【答】：就衡量两企业在单位人力产能、人年产值、人力产能损耗
率的角度考虑，评价体系是科学的，合理的，可行的。人年产值可
以用来评估企业的员工人数是否适当；人力产能损耗则可用来评估
员工的流动速率是否合理：太过频繁或静止不动；它同时兼顾了人
力的数量和质量的两方面。（甲/乙公司现状和人力资源运用比较如
表一、二）
表一：甲/乙公司现状比较
企业
甲乙
员工人数（人） 600 8000
营业收入（亿） 9 200
平均年资（年） 2.1 3.8
平均学历大学二专
平均月用人成本（元） 36000 33000
离职率 40% 21%
离职平均年资（月）
4.8 10
新人养成期（月）
6 6
表二：甲/乙公司人力资源运用比较
成本面
价值面
损耗面人力资源总成
人力产能（年）
企业甲乙
18.1 17.8
单位产能成本（元） 36000 33000
人年产值（万元） 150 250
离职成本
本（万元）
25920 31680
16% 10.50% 人力损耗
（万元）4147.2 33264
2.你认为在评价某公司的人力运用效益是否具有竞争优势时，应该
考虑哪些因素？【答】：首先要从成本面、价值面以及损耗面三个
方向来评量，而且需做好自身纵向比较和同业横向比较分析评估合
理人力才有实质的意义。案例分析题的作答
首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的背景和来龙去脉，需要采用5w2h的方法。要提出who(何人)、when(何时)、where(何地)、what(何事)、which(何物)、how(如何做)、how
much(费用)等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在
与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考。只有对提问
逐一做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的
背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真地对待案例中
的人和事，考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入
案例的情节之中，只有这样做，考生才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。
其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问
题的对策。
1．对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析
和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径，所运用的策略、方法、工具和实际效果”
进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己的专业
能力和水平。
2．对尚未解决问题的事件。考生不但要解析事件，指出事件的症结
所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要
求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行
的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学
到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会．阐明自己的见解，提出翔实的对策建议。
最后，阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获
得了什么教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。
在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深
入性-考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严
谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。
【篇三：人力资源管理三级课后习题答案】
p> 1. 简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系
答：人力资源管理规划的内容: 1.战略规划（企业发展的目标）2.组织规划（企业整体框架的设计） 3.制度规划（目标实现的保证）4.人员规划（对企业人员的整体规划） 5.费用规划（企业费用的整体规划）人力资源规划与组织规划的关系: 1.组织规划是人力资源规划的一部分 2.人力资源要适应组织规划
2. 简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型答：概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。原则：1.任务目标原则（明确企业发展方向和战略部署） 2.分工协作原则（分工粗细合当）
3.统一领导、权力制衡原则（权利的运用必须收到监督）
4.权责对应原则（明确责任）
5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度）类型：1.直线型（最简单的集权式组织结构形式） 2.职能型（按照专业分工设置相应的职能管理部门） 3.支线职能型（支线型与职能型相互作用） 4.事业部型（在支线职能型上演变出来的现代形式）
3. 简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法
答：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。绘制方法： 1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一直，并列在同一水平线上 3.表示接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接 4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线 5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方
4. 简述工作岗位分析的内容、作用和程序
答：工作岗位分析内容: 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析 2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件 3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件
工作岗位分析作用： 1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工
奠定了基础 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据 3.工作
岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4.工
作岗位分析是
制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前
提 5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础工作岗位分析程序：（一）准备阶段
5. 简述劳动定额水平的概念和衡量方法
答：概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产
品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准衡量方法：1.用
实耗工时来衡量 2.用实测工时来衡量 4.通过现行定额之间的比较来
衡量答：劳动定额定期的内容和方法： 1.新产品的定额应在小批试
制后完成 2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订
的内容和方法：企业在以下情况时，可进行不定期修改 1.产品设计
结构发生变动 3.设备或工艺装置改变 5.劳动组织和生产组织变更 2.
工艺方法改变 4.源材料材质、规格变动 6.个别定额存在明显不合理3.用标准工时来衡量 5.用标准差来衡量
6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法
答：劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后
完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内
容和方法：企业在以下情侣时，可进行不定期修改1.产品设计结构
发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规
格变动5.劳动组织和生产组织变更6.个别定额存在明显不合理可给
予补加偏差工时，而不修改现行定额
7.简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方
法
答：实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品
实耗工时统计 1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时 2.按产品
投入批量统计汇总实耗工时 3.按照重点产品、中点零部件和主要工
序统计汇总实耗工时 4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计 1.工作日写实 1.按产
量定额计算2.测时2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的统计：劳动定额完成程度指标的分析方法： 1.分组法 2.分析劳动条件不正
常和工时利用充分对劳动定额的影响
8.简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方
法
答：企业定员的作用： 1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准 2.
合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3.科学合理定员是企业
内部各类员工调配的主要依据 4.先进合理的劳动定员有利于提高员
工队伍的素质。企业定员的原则： 1.定员必须以企业生产经营目标
为依据 2.定员必须以精简、高效、节约为目标 3.各类人员的比例关
系要协调企业内人企业定员的基本方法： 1.按劳动效率定员（根据
生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数） 2.
按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数） 3.按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数） 4.按比例定员(根据企业员
工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数） 5.
职责分工定员（根据职责范围和业务分工确定定员标准）企业定员
的新方法： 1.运用数理统计方法对管理人员进行定员 2.运用概率推
断确定经济合理的医务人员人数 3.运用排队论确定经济合理的工具
保管员人数 4.零基定员法。
9.简述人力资源费用审核的方法和程序
答：人力资源费用审核方法： 1.分析人力资源管理各方面活动及其
过程人力资源费用审核的程序： 1.要检查项目是否齐全 2.关注国家
有关规定和发放标准的变化
10.简述人力资源费用控制的作用与程序
答：人力资源费用控制的作用： 1.保证员工切身利益，使企业达成
人工成本目标 2.降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的
重要途径 3.为防止滥用管理费用人力资源费用控制的程序： 1.制定
控制标准 2.人力资源费用支出控制的实施 3.差异的处理
1. 员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点
答：招聘渠道：内部招募：1.推荐法；2.布告法；3.档案法。外部
招募：
1.发布广告
2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司
3.校园招聘；
4.网络招聘；
5.熟人推荐。招聘渠道的特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、
树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；
8、影响内部员工的积极性
2. 对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点答：初步筛选方法：笔试：测试基础知识和素质能力筛选简历的方法：1.分析简历结构；2.审察简历的客观内容；
3.判断是否符合岗位
技术或经验要求；4.审查简历中的逻辑性； 5.对简历的整体印象筛
选申请表的方法：
1.判断应聘者的态度；
2.关注与职业相关的问题；
3.注明可疑之处
筛选方法的特点：笔试的特点：优点：1.增加对知识、技能和能力
的考察信度和效度 2.大规模进行，花费时间少 3.对应聘者，心理压
力小 4.成绩判定客观缺点：不能考察出除基础能力外的其它能力简
历和申请表：了解应聘者的组织能力和沟通能力和基本态度 2.分析
需要的资源
3. 简述面试的基本步骤
答：（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式
面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。
4. 简述面试的技巧
答：（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。
5. 简述心理测试的分类
答：一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试； 1.普通能力倾向测试；
2.特殊职业能力测试；
3.心理运动机能测试四、情境模拟测试法；1.语言表达能力测试；
6. 简述情景模拟法的分类
答：1.语言表达能力测试；2.组织能力测试；3.事务处理能力测试
7. 简述员工录用决策策略的分类
答：一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。
8. 简述如何进行员工招聘的评估
答：成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评
估信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。
9. 简述劳动分工的内容和原则
答：劳动分工内容： 1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技
术分工。劳动分工原则： 1、把直接生产工作和管理工作、服务工
作分开； 2、把不同的工艺阶段和工种分开； 3、把准备性工作和执
行性工作分开； 4、把基本工作和辅助工作分开； 5、把技术高低不
同的工作分开； 6、防止劳动分工过细带来的消极影响。
10. 简述劳动协作的内容、要求与形式
答：劳动协作内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、
作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。劳动协作要求：1.尽可能地固定各种协作关系 2.实行经济合同 3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理劳动协作形式：简单协作和复杂协作
11. 简述员工配置的方法
答：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为
标准进行配置
12. 简述 5s 活动的内涵
答：整理：分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理，整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放清扫：在
进行清洁工作的同时进行自我检查。清洁:对整理、整顿、清扫的成
果的巩固和维持，使之制度化。素养:即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不
需要领导检查
13. 简述劳动环境优化的内容
答：（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）
绿化。
14. 简述劳动轮班的组织形式
答：两班制（早中班，不上晚班）三班制：1、间断性三班制（公
休日休息，公休日后轮换）2、连续性三班制（组织轮休）四班制：1、“四八交叉”（24 小时 4 个班，一个班 8 小时，交叉）2、四六工
作制（24 小时 4 个班，一个班 6 小时） 3、五班轮休制（员工每工
作 10 天休息两天）
15. 简述四班三运转和五班四运转的组织形式
答：四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产
不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。从循环期上看，可分
为四天、八天、十二天等形式。每个月需要安排一个公休日。五班
四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正
常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、
服务性工作任务。
1. 简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特
点
答：培训需求分析的含义：在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是
否需要培训和培训内容的过程培训需求分析的技术模型：（一）goldstein 组织培训需求分析模型培训需求应从组织缝隙、人物分
析和人员分析三个方面着手
（二）培训需求循环评估模型是对员工培训需求提供一个连续的反
馈信息流，以用来循环估计培训需求特点：全面，循环，但工作量
大（三）前瞻性培训需求评估模型为工作变化而作准备的需求特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，
员工或跳槽（四）三维培