福特汽车供应链案例(1)

供应链信息安全管理在当今数字化时代的商业环境中变得越来越重要。

随着供应链的全球化和复杂化，信息安全的风险也在不断增加。

供应链信息安全管理涉及到整个供应链的各个环节，包括供应商、制造商、分销商和最终用户。

在这个过程中，信息的安全性和保密性变得至关重要，因为一旦信息泄露，将会对整个供应链造成严重的影响。

因此，供应链信息安全管理成为了企业不可忽视的重要环节。

一、供应链信息安全管理的重要性随着信息技术的快速发展，企业的供应链管理变得越来越复杂。

供应链信息安全管理不仅仅是保护企业自身的信息安全，更是保护整个供应链的信息安全。

在当今数字化时代，信息安全已经成为企业生存和发展的关键因素。

供应链信息安全管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 保护企业的商业机密和知识产权。

在供应链中，企业会与各种供应商和合作伙伴进行信息交换，包括产品设计、生产计划、销售数据等。

如果这些信息泄露，将会对企业的商业机密和知识产权造成严重损失。

2. 防范供应链风险。

供应链中的每个环节都存在着各种风险，包括供应商的信用风险、生产环节的质量风险、物流环节的延迟风险等。

信息安全管理可以帮助企业及时发现和应对这些风险，保障供应链的正常运转。

3. 提升供应链的效率和可靠性。

信息安全管理可以帮助企业建立高效的信息交换机制，提升供应链的协同能力和响应速度，从而提高供应链的效率和可靠性。

4. 符合法律法规和行业标准。

随着信息安全法律法规的不断完善和加强，企业需要加强对供应链信息安全的管理，以确保企业的合规性和可持续发展。

二、供应链信息安全管理的挑战尽管供应链信息安全管理的重要性不言而喻，但在实际操作中仍然面临着诸多挑战。

供应链信息安全管理的挑战主要包括以下几个方面：1. 复杂的供应链结构。

现代供应链往往涉及多个环节和多个合作伙伴，信息流动复杂多样。

企业需要面对不同环节和不同合作伙伴的信息安全风险，加大了信息安全管理的难度。

2. 信息安全技术的不断更新。

本福特定律的应用案例本福特定律的应用案例1. 引言本福特定律源自于美国制造业巨头亨利·福特的观察和实践，它是关于生产效率和资源利用的经验法则。

福特定律认为，在生产过程中，只有通过标准化和专业化的流程，才能实现最高效率和资源利用率。

本福特定律的应用案例可以在各个行业中找到，旨在帮助企业提升生产效率、降低成本，从而取得更大的竞争优势。

2. 应用案例一：汽车制造业汽车制造业是福特定律的经典应用领域之一。

福特公司在20世纪初就开始采用装配线生产方式，通过将汽车生产过程分解为一系列标准化的步骤，大幅提升了生产效率。

福特公司通过将汽车组装过程分为多个工位，每个工位专门负责一个环节，工人只需专注于自己负责的工作，大大提高了生产效率。

这种流水线生产模式不仅大幅降低了生产成本，也加速了汽车的生产速度，使得福特汽车在20世纪初成为了当时最畅销的汽车品牌之一。

3. 应用案例二：电子产品制造业电子产品制造业也是福特定律的典型应用领域之一。

随着电子产品的日益普及和更新换代的速度加快，如何提高生产效率成为了电子企业的关键挑战。

借鉴福特定律的理念，电子企业可以通过优化生产流程、采用自动化生产设备和机器人等方式来提高生产效率和资源利用率。

将电子产品的制造过程分解为多个标准化的工序，通过自动化设备来完成生产任务，既可以提高生产效率，又能提升产品质量和降低人力成本。

4. 应用案例三：餐饮行业福特定律的应用不仅限于制造业，餐饮行业也可以从中受益。

餐饮企业可以通过标准化的菜品制作流程和供应链管理，提高餐厅的营运效率和服务质量。

将菜品的制作过程细化为多个标准化的步骤，根据每个步骤的要求安排专业化的工作人员，确保每道菜品的制作效率和质量。

建立高效的供应链管理系统，减少菜品原材料和食材的浪费，提高资源利用率，对餐饮企业的经营效益和可持续发展具有重要意义。

5. 应用案例四：物流行业物流行业也是福特定律的受益者之一。

物流企业可以通过标准化的运输方式和仓储管理来提高运营效率和资源利用率。

福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里•塔凯（Teri Takai）在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。

高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术（例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里•塔凯领导的小组成员有着不同的观点。

一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。

这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。

戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。

①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。

另一群体比较谨慎。

这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。

一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。

在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。

在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里•塔凯想起了首席执行官雅克・纳塞（Jac Nasse最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。

人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢? 公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69 亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率（1997年为 3.9％）有稳步的上升趋势。

公司的卡车业务位于全球第一。

公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润（1, 770美元）最高的企业，并且成为1997年J. D •发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商（位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑）。

此外，福特汽车欠信贷公司50亿美元的贷款将于4个月后 到期，另一笔100亿美元信贷也将于2011年到期。
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但福特汽车此前频繁的新车故障伤透了美国消费者的 心。在不少人的停车库中，本田和丰田成为首选，原 本对福特保持忠诚的客户也慢慢出现分化。2006年， 国际评级机构标普甚至把福特汽车的信贷评级调至垃 圾级别。过度依赖欧美的全球布局是福特汽车另一个 硬伤。在福特2008财年553.2万辆的销量中，75%来 自北美和欧洲。而北美和欧洲的失业率在不断上升， 汽车销量仍在快速下滑，分析师预计两大汽车市场至 少需要两年才能恢复。
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从宏观角度来看，第三方物流运作并没有使社会资源得以 最优配置，因为第三方物流服务供应商更多的是从微观层次上去 关注企业客户的物流成本和物流效率，很少从社会整个供应链条 上去关注此类问题，从而形成制约社会物流发展的一个瓶颈。现 代物流的发展需要技术、资源、人才等物流资源的进一步整合， 而电子商务的兴起也为这种整合提供了技术上的支持，这就成为 4PL产生的背景和动因。可见，第四方物流实际上是基于对整条
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福特的外包决策分析——核心能力理论
物流的目标是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成 品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、 仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。
由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力 的解决至关重要。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临 的最重要也是最困难的决策之一。如何确定企业自营还是外包 这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同 并立于不败之地的特点。
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中国难

汽车行业是一个充满竞争和创新的行业，各个汽车制造商都在竭尽全力地寻找优秀的供应商来提供高质量的零部件和服务。

然而，在这个高度竞争的市场中，有些汽车制造商却依赖单一供应商，最终导致了失败的案例。

本文将分析几个依赖单一供应商而失败的汽车案例，探讨其原因和教训。

1. 案例一：通用汽车和康宁公司通用汽车曾经依赖康宁公司为其提供汽车玻璃，然而由于康宁公司的管理不善和生产能力不足，导致了产品质量出现问题以及交货延误。

这直接影响了通用汽车的生产计划和产品质量，最终导致了双方的合作关系破裂。

通用汽车不得不寻找新的玻璃供应商，而康宁公司也因失去通用汽车这样的大客户而蒙受了巨大损失。

2. 案例二：特斯拉和日本汽车零部件供应商特斯拉在早期阶段依赖了日本某家汽车零部件供应商为其提供关键的电池技术和零部件。

然而，由于该供应商的技术独占性和垄断地位，导致了特斯拉在成本、产能和交货周期上都面临了严重问题。

特斯拉决定自主研发电池技术，并逐步减少对该供应商的依赖。

3. 案例三：福特汽车和特定零部件供应商福特汽车曾因为对某个特定零部件供应商的过度依赖而陷入了困境。

当这家供应商出现质量问题或交货延误时，整个生产线都将受到严重影响。

福特汽车在此次事件中受到了声誉和财务方面的双重打击，最终意识到过度依赖单一供应商的风险。

综合分析以上案例，我们可以得出以下结论：1. 过度依赖单一供应商会导致风险和损失。

当汽车制造商过度依赖单一供应商时，一旦供应商出现问题，就会直接影响生产计划、产品质量和企业形象，甚至可能导致企业面临破产的风险。

2. 多元化供应商可以有效降低风险。

汽车制造商应该寻找多个供应商来分散风险，避免过度依赖单一供应商，从而降低对供应商风险的敏感度。

3. 自主研发和掌握关键技术能力至关重要。

在面临对供应商依赖过高的情况下，汽车制造商应该加大自主研发和掌握关键技术的力度，降低对供应商的依赖程度，从而提升企业自身的竞争力。

汽车制造商应该认识到过度依赖单一供应商的风险，并寻找多元化的供应商，加大自主研发和技术创新的力度，从而提升企业的竞争力和抵御风险的能力。

为了提供汽为车轮胎所需要的橡胶，它在巴西 拥有橡胶种植园， 为了解决每辆T型车所需要的木料，就在密西 根比北部买了一片森林， 为了提供汽车生产所需要的钢材，它在密西根， 明尼苏达拥有铁矿，并用在五大湖的冶炼厂将 铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽 车，
福特甚至还拥有自己的牧场，出产的羊毛专用 于生产本公司的汽车坐垫，
企业战略管理
———企业一体化案例
1：福特公司案例
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略 的杰出实例。 下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的 塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车 和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应 玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车 售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、 交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
2：TCL的销售网络
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、 信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸 为一体的特大型国有控股企业。 TCL销售公司作为TCL集团下属公司，以市场为先导，十 年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国 各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的 营销队伍。 同时，销售公司还负责成品下线后到营销网点之间的仓储、 配送等相关物流运作。物流一体化信息平台的设计和实施， 对于TCL销售公司来说，不仅仅是物流信息化的过程，更 是物流战略的目标模式设计、物流运作模式的变革，以及 物流水平和竞争力提高的过程。 物流一体化信息平台不但实现了各职能部门之间的物流信 息透明，有效提高了物流水平，还在客观上打通了原来各 自为政的内部供应链各个环节，实现了全局的统筹优化。

三.科学技术发展
• 研究范围：动力系统，电子和制造系统，材 料和 设计分析，物理化学科学
技术突破—— 汽车排气无铂催化剂 • 先进工程Alpha • ——使命：促进福特各个部分业务的提高，促
进质量和生产率的提高。 例：自动底盘安装系统
三、持续努力以达到预定目标
• 只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的 市场中生存下来，而福特全力投入准备成
• 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东 继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以 133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经 营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业 务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司 为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公 司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能 源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公 司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额 和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际 公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。
.继续在全公司灌输以人为本的文化理念
满足顾客需要
提供满足顾客需要的高质量的产品和服 务，并超出他们的期望。
二、福特公司战略选择
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美 国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求 多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许 多个战略方向出击。

管理系统学经典案例在现代社会中，管理系统不仅是企业和组织的重要组成部分，也是推动经济发展和社会进步的关键要素。

为了提高管理水平和效益，学习经典的管理案例是不可或缺的。

本文将从几个经典案例入手，探讨管理系统学的重要性和方法。

一、福特汽车公司的流水线管理福特汽车公司的流水线生产模式是现代工业生产管理的经典案例之一。

在20世纪初期，亨利·福特引进了流水线生产模式，将汽车制造过程分为若干个简单而重复的环节，员工按照固定的顺序负责完成特定任务。

这种流水线模式极大地提高了生产效率，降低了成本，使福特汽车公司成为当时全球最大的汽车制造商。

福特汽车公司的成功启示我们，在管理系统学中应该注重优化流程和提高效率。

合理的任务分配和流程设计可以使企业在有限的资源下实现更高的产出，并极大地降低管理成本。

二、麦当劳的供应链管理麦当劳的供应链管理被广泛认为是全球最优秀的案例之一。

麦当劳通过建立高效的供应链网络，确保原材料的及时供应和产品的高质量。

他们与供应商建立紧密的合作关系，并使用信息技术来实现供应链的有效管理和跟踪。

从麦当劳的供应链管理中，我们可以学到如何建立稳定的合作伙伴关系，以及如何通过技术手段提高供应链的可见性和反应速度。

这对于管理系统学来说非常重要，因为一个高效的供应链管理能够确保企业的正常运营和竞争力。

三、IBM的转型管理IBM是一个具有百年历史的跨国科技公司。

在20世纪90年代，IBM面临严重的经营困境，业务亏损严重。

然而，通过进行全面的转型管理，IBM成功实现了业务的转型和盈利的重回。

IBM的转型管理案例告诉我们，在管理系统学中，一个组织或企业面临困境时，应该积极主动地进行改革和变革。

通过重新审视和调整组织结构、业务模式和人员配置，可以实现组织的再生和管理效能的提升。

结语经典案例是管理系统学中非常重要的一部分，它们不仅能够帮助我们了解成功的管理经验和方法，还能够启发我们思考管理系统学的核心问题。

通过学习经典案例，我们可以提高管理水平，优化管理流程，提高工作效率。

福特汽车:供应链“给力”在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。

福特也不例外。

1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。

1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。

福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。

作为世界上最大的汽车制造商之一，公司收入将近1180亿美元，在全球近20万名雇员。

但是该公司服务备件供应链可谓异常复杂。

其在美国的服务备件运营业务就包括了250000个部件（这相当于大约150万SKU），面对着约1500家供应商和4000家经销商。

服务备件网络为众多客户提供服务——从小城镇里的小经销商到大型汽车批发商，他们都需要。

这还包括大量不同的部件、在尺寸、需求数量和季节性等方面各有不同：有的零件需求量很大，比如火花塞，有的零件则是一年要不了太多，比如内饰产品等。

在目前异常激烈的竞争环境下，高服务水准至关重要。

如果美国经销商在下午4时向福特订购快速消耗品，公司的目标是第二天上午10时之前就要交付。

否则对于消费者而言，一旦汽车维修缺这少那，留给客户的只有“痛苦”，那么下次可能就用脚投票了。

此外，福特公司也面临着每一个服务备件组织同样面临的关键挑战：在向客户提供优异的服务，以及在最小化采购、物流和库存费用之间如何建立平衡？该公司还必须满足越来越多的新车发布后，对于各种零部件需求增多这个难题。

在新车进入市场前，在经销商那里要准备好更换备件数量，这实际上涉及到了供应链中的预测功能。

一方面在哪儿放维修配件，另一方面存放数量有多少，这些都需要精准预测。

那么福特是如何解决这个复杂的供应链问题？在过去10年，全球主要的汽车巨头在服务备件供应链中经历了三个领域的巨大变化：精益、快速高效以及成本效益。

福特也不例外。

何谓“虚拟整合”？
• “供应链整合”:将上游 企业与下游企业通过供应 链资源共享平台进行一体 化整合，从而降低库存， 降低流通成本。
• “虚拟整合”则是在此基 础上以网络技术为核心， 更好的发挥了新技术的作 用，更加节约成本。
支持派：
1.新技术已经是一种 流行趋势，是一种新 的商业模式，如果福 特不跟上，便会面临 着落后的危险； 2.通过新技术virtual intergration虚拟整合， 可以减少运营成本， 减少库存 3.尽管汽车产业有其 复杂性，但是还是有 概念性蓝图的。
精简供应商
• 牛鞭效应
• 信息——需求——订单——库 存
采购战略
• 福特的采购环节是在组织上独立于产品研发部门 的——在历史上以至于到现在——都是福特内部
的一股强大力量。由于福特购买绝对数量的材料
和服务，在一些细小的环节上减少采购成本可能 导致非常显著的节约效果。于是，采购活动就密 切参与了几乎每个产品的决定过程。
福特生产系统FPS
(Ford Production Systerm)
• 一个供应链一般由供应商、制造商、 和配送中心与仓库组成。
• 考虑供应链不同层次之间的相互影 响来确定有效的生产、配送和库存 控制策略，从而降低系统成本，改 善服务水平。
• 福特产系统：
• FPS是精实及一致的生产系统，经 由整合后勤供应系统来支持FPS的 目标，促使福特所有的生产工厂内 都能排除物料、空间、设备及时间 等的浪费,使其能持续性的提供满足 顾客品质、成本及时效上的期望。
在需求不确定的情况下，福特生产部门得考虑为 了确保装配，缓冲库存可能急剧下降的情况。 • 多数情况下，对库存的预测必须采用持续检查策 略，比如说按汽车生产厂家装配线上汽车下线的 先后顺序提供顶篷，这个标准就是所知的线内汽 车顺序（ILVS）。 • 精确的ILVS对汽车工业来说是至关重要的，而不 准确的排序则会导致装配线停车，从而造成会造 成上百万元的损失。

二、麦当劳的快餐流程规划。
2.1 麦当劳的成功离不开其出色的流程规划。在麦当劳，从顾客点餐到拿到食物，每一个环节都像是精心编排的舞蹈。顾客走进店里，面对的是简洁明了的菜单，菜单上的菜品种类虽多，但分类清晰，这就避免了顾客点餐时的犹豫不决，所谓“一目了然”嘛。
2.2 后厨的员工分工明确。炸薯条的员工专注于薯条的火候和时间，做汉堡的员工熟练地将各种食材组合在一起。食材的准备工作也是提前做好规划的，新鲜的食材在恰当的时间被加工处理。整个流程就像一台高速运转的精密机器，各个部件协同工作，不会出现手忙脚乱的情况。
2.3 这种流程规划让麦当劳能够在短时间内为顾客提供餐食，不管是在高峰时段还是平常时段，顾客都能快速地享用到美食。而且麦当劳在全球各地的门店都能保持一致的服务品质，这就是流程规划的魅力所在。
三、亚马逊的物流流程规划。
3.1 亚马逊作为全球知名的电商巨头，其物流流程规划堪称一绝。亚马逊的仓库管理有着严格的流程。货物入库时就像是被安排好了归宿一样，根据类别、销售频率等因素被精准地存放在不同的区域。仓库工作人员就像寻宝者一样，能够快速地找到顾客下单的商品。
流程规划成功的案例
一、流程规划成功案例之福特汽车的流水线生产。
1.1 福特汽车在早期面临生产效率低下的问题。汽车生产工序繁杂，零部件众多，当时传统的生产方式杂乱无章。每个工人需要在不同的区域寻找工具和零部件，这就像大海捞针一样困难，导致生产一辆汽车耗时极长。
1.2 福特引入了流程规划的理念，打造了世界上第一条汽车生产流水线。这一举措犹如神来之笔。将汽车生产分解为无数个简单的井井有条。工人就像流水线上的精密零件一样，有条不紊地工作着。这种流程规划使得福特汽车的生产效率大幅提高，汽车的成本大幅降低，普通民众也能买得起汽车了，福特汽车也因此走向了千家万户。

製造與供應
總公司設在密西根州第波恩(Dearborn) 福特公司還經營金融業，業務跨及200個國家，但
核心業務仍在設計與製造消費者市場出售的汽車。
汽車產業競爭激烈
1. 過去20年來，汽車行業的發展遠比以前更有競爭性 2. 國內市場遭受到以外國為基地的汽車製造商之擴張侵蝕 3. 汽車製造業所產生的財富與就業機會效應
福特2000 IT作為關鍵的促成因素
網際網路革命同時展開
1995中期 – 建立一個網際網路網站 1997中期 – 瀏覽人數每天達100萬次 1997年1月份 – 福特已有B to B能力 1997年 –福特、Chrysler、通用組成ANX小組 2001年5月份 –福特、通用、克萊斯勒、賓士等組
FIECo 主要目標 －成為零售分配中最佳實務的試驗臺，進而推動到整
個經銷商網路； －建立替代的分配通路，與其他零售通路競爭。
福特公司的零售網路(2/3)
福特零售網路(FRN)
－收購一個當地市場完全屬於福特公司的經銷商，使 得這些經銷商與競爭對手(ex: GM、Toyota、…)競爭 ，而不是經銷商間相互競爭。
同步材料流動(SMF) 由固定、連續與平穩的車輛進度排程，產生材料和 產品的連續流動，消除浪費，降低生產成本。
SMF目標 正確的物料，使用正確的數量，使用正確的包裝容 器，在正確的時間內送到正確的地點
從訂貨到交付–OTD (1/2)
OTD是由產品規劃設計、汽車生產和銷售組成的供應 鏈流程。
OTD的目的 把客戶訂貨到交付成品的時間從45~60天縮短到15天
供應原則
複雜
相對簡單
組織面
採購向產品開發 採購獨立於產品
報告
開發
生產系統-FPS (1/2)

案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。

(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。

福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。

显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。

(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。

(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。

本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。

做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。

2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。

艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。

MBA经典案例1：福特汽车公司亨利·福特二世对于职工问题十分重视。

他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。

而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

"亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。

首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。

他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！"为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。

在互联网的狂热过去以后，福特与其经销商大约 花了一年时间来了解互联网工具所能带来的效果， 最终达成了连接客户、经销商以及福特自身的一 个多赢的合作。并建立了，该门户 于去年8月建成，已在美国的8个州投入良性运营。
的设计只有一个简单、具体的目标: 那就是如何利用网络更有效地把车销售出去。
福特汽车信息化
——案例分析
福特实行E化计划的原因
福特每天要进行大量的采购交易却没有自动化 的供应链管理系统。
治疗所谓的“企业大病”。 争取更多的消费者。 在竞争如此激烈的情况下，为了适应互联网的
浪潮和改善福特在世界上每一个地区的业绩， 构建电子商务系统成为新的变革中必然的选择。 网络为制造业提供了前所未有的变革机遇。它 带来的将不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车 制造业的一场革命。
将福特与其供应商和代理商连接在一起的端 到端基础设施平台Covisint仍然未能投入全 面运营，因为福特转向网上销售所带来的唯 一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所 构成的经销渠道。
电子商务最大的阻力来自于经销商，低估经 销商对新技术体系的阻挠是福特电子商务尤 其困难的原因，所以在2000年，当福特尝试 着买断经销商的所有客户资源通过电子商务 自己做销售的时候，他们之间的利益冲突愈 演愈烈。
3、采购服务体系OIP
Oracle为福特公司提供了基于互联网的采购服务 体系OIP，部署基于网络的自动化供应链管理系统。 OIP是一套完整的购物解决方案，它涵盖了生产性 产品、非生产成品、服务、管理的购买过程，能 够支持寻求物品或服务的自我服务入口，提供辨 别、评估并获取节资时机的必备因素。采访中Ora cle公司的人认为OIP受到福特青睐的另一个原因是 它与福特已有的ERP系统相集成，通过一整套商务 规则驱动整个采购进行，确保了整个企业内部运 作的一致性。

案例12-4：福特——顶级供应链之旅案例12-4：福特——顶级供应链之旅主题词：供应链，信息，节约型系统全球汽车制造商强手之一的美国福特汽车公司，运往世界各地装配厂的备件集装箱的远洋运输数量每年不少于200000标准箱，福特汽车公司物流总部专门承担福特汽车公司的全球性供应链管理，其中包括设备、设施、物料、服务等方面的运输和外包采购。

由于福特汽车的整车产品和汽车零部件远销世界各地，集装箱运输目的地几乎到处都有，福特汽车产业供应链并不像“链”本身那么简单，而是错综复杂的全球性网络。

大量的国际性加工业务和销售服务当然是必不可少的。

1.观测需求福特汽车公司的供应链管理的重中之重就是其强大的物流和信息流，其麾下的各大汽车制造商均必须把供应链信息和功能集中在一个单一的全球物料制造系统中，促使福特汽车公司供应商直接拥有或者即时获得零时间库存和运输信息。

最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。

福特汽车公司建立了日报交货系统，专门应用于它的17个分厂。

该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。

而坚持JIT管理机制的汽车制造公司的关键优势就是确保“港-港及时运送”原计划的全面实施，指标的全部到位，这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。

2.精诚合作福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。

一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的要少。

不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系。

因此对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。