案例13 日本汽车击败美国策略
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案例13 日本汽车击败美国
日本丰田汽车击败美国
丰田汽车进入美国市场20周年时，它在美国的汽车销量已经达到50万辆。1975，丰田公司成为美国市场最大的进口汽车品牌，超过了它的最大劲敌德国大众汽车公司。20世纪80年代初，丰田成为仅次于美国通用汽车公司的世界第二大汽车制造商，年产量超过300万辆。
“日本汽车奇迹”的产生，市场营销发挥着显着的作用：首先，日本政府通过行销分析评估和选择具有前景的目标产业——预期在一段时间内将会有较高的资本盈利率或国际贸易利益的产业，并予以特别扶持；其次，对这些目标产业中的某些公司采取适当的行销观念，设计有效赢得市场的行销策略。
为保护日本国内汽车产业的发展，使其免于外部竞争。日本政府采取了以下保护政策：
（1）进口关税。对进口轿车课以40％以上的进口关税，商用汽车及汽车配件的关税为30％，这一政策一直实施到1968年。
（2）外汇管制。
（3）货物税。
（4）外贸管制。外资加入日本企业的比例，就公司本身而言，不能超过７％，就整个行业而言，不能超过20％。
同时，日本政府还采取了鼓励汽车外销的政策：优惠政策与奖励、直接援助、支持性措施。一系列鼓励政策实施后，日本汽车工业迅速发展起来。
一、失败的开端
1955年，日本第一次从20000辆年产量的汽车中外销1250辆汽车到海外。到了1980年日本成为世界上最大的汽车制造王国，每年生产1100万辆各种型号的汽车，占世界总产量的31％，而其中的600万辆被源源不断地出口到美国、欧洲等海外市场。1955年美国的汽车产量超过900万辆，到了1980年，经济衰退中的美国只生产了800万辆汽车，比它的最高产量少600万辆。
丰田第一批出口到美国的试销车迎来的是一场惨败。首批进入美国市场的是“丰田培特”，该汽车本身有着许多极为明显的缺陷：发动机声音大，内饰十分粗糙，车灯太暗，未达到加利福尼亚州的标准。1957年，“丰田培特”开始正式外销时，它的大部分缺点已经得到纠正，但2300美元的价格却完全无法同德国大众公司的1600美元的甲壳虫汽车竞争。第一年仅销了可怜的288辆。稍后，丰田公司将它重新命名为“丰田皇冠”牌，到了1959年，销售情况才有所好转，而这种所谓的“好转”也非常有限，不过聊胜于无罢了。
1960年，底特律的美国汽车厂商们推出了新型的小汽车，如“老鹰”、“神勇”、“科威尔”等，以同德国的甲壳虫车抗衡。本就不是他们对手的丰田车夹在中间大遭其殃，不得不向后退缩。当时，丰
田公司驻美国办事处的人员从65名中削减了30名，办事处的工作似乎也只限于推销一种“陆地巡逻者”的小型汽车。丰田公司虽然在1964年推出了名叫“泰亚拉”的低档车，美国市场对此的反应却出奇的差。
二、重新拟定行销策略
“丰田培特”的失败将雄心勃勃的日本人赶回到会议室，丰田公司开始重新思考进入美国市场的对策。当时他们并没有提出一整套进入市场、夺取市场以及保持市场领先地位的系统化综合性行销策略。通过对美国市场的重新认识，丰田汽车再度制定了进入美国的营销策略。
（一）阶段一：发现市场机会
首先，丰田公司必须在搜寻美国市场机会方面下更大的功夫。搜寻机会的关键是在市场细分与比较文化分析的基础上，以更多的精力进行情报的系统化搜集。
丰田公司同时在两大领域进行大量的市场研究：
就美国经销商与消费者的需求结合其中尚未被满足的部份进行系统分析；
对美国市场上的其他外国汽车公司进行研究，找到它们的薄弱环节，并拟定出更为出色的销售与服务策略。
丰田公司利用各种渠道进行这项研究工作。除了日本政府提供的信息外，它还通过综合商社、外国人士以及它自己的雇员进行情报搜集工作。丰田公司委托一家美国研究公司对西德大众汽车的车主进行调查，以了解消费者对大众车不满意的地方；丰田公司仔细研究了美
国的风俗、习惯、时尚、路况以及消费者们越来越强烈的“追求舒适”的倾向。由此，丰田在美国市场发现了由于时代潮流变化导致的引进汽车生产滞后现象。这是一个机会！而底特律的美国汽车商们还沉浸于自己的成就之中，全然没有意识到自己的统治地位已经遭到了前所未有的挑战。
丰田公司发现美国人传统上将汽车与浪漫结合起来，并将它视做地位与个性的象征的趋势正在减弱。越来越多的美国人已经变得较为实际，而汽车也逐渐从一种图腾恢复其交通工具的本来面目。美国人依然沉醉于美国轿车的宽敞、平稳与易于驾驶，但他们正将注意力转移到一些更为实际的焦点，寻找大量降低汽车支出——如购买成本、省油性能、耐久性以及维修方便的途径。丰田公司同样发现由于交通堵塞所引起的挫折感困扰着美国人，他们希望拥有比较容易停车而且能够灵活穿梭于道路之间的小型汽车。
这一研究同样表明，西德大众汽车公司的甲壳虫车之所以获得成功，很大程度上要归功于它所建立起来的优异服务中心。通过提供足以信赖的维修，大众汽车公司克服了美国顾客对于外国车售价昂贵、而且零配件经常短缺的恐惧。
在归纳整理上述研究成果的基础上，丰田精确地描绘出了人口统计与心理特性一致的目标市场。以精确的市场细分为基础，丰田汽车的工程师研制出了一项正确的产品——一辆俱有美国风味的小型汽车，易于驾驶而且成本低廉。这就是“可乐娜牌汽车”。
上述整个过程可以笼统地称作“发现机会”，它包括市场分析和比较文化分析两部分。
1、市场分析
市场分析的目的在于发现尚未受到满足，或受服务程度不够的市场。研究人员必须对“窗口机会”——需要公司迅速做出反应，否则就会坐失良机的暂时性市场——做出反应。
在发现受忽略的产品与需求差距时，日本人也决不会放过任何竞争不激烈的市场机会。这一点与他们的策略哲学相一致。最初，日本人通过对竞争对手所忽略的“角落”进行渗透，避免正面冲突。直到他们有了足够的优势，或者他们对自己有了充分的信心之后，他们才会发动正面攻击。
2、比较文化分析
在丰田公司的策略性规划中，“发现机会”这一阶段的第二个目标在于从各个不同的角度增强对消费者的认识，并找出公司与目标市场的文化差异。日本人将“了解顾客”奉为自己行动的准则，竭力把握每一个使顾客满意的机会。日本人的所作所为正印证了行销学的根本原则：先指出顾客需要，再予以满足。
相比之下，美国的汽车制造商完全没有针对目标市场的意识，也缺乏与此适应的产品发展策略。美国人习惯于大批量生产的原则，竭力将零配件系统化、规格化，大大降低了产品的独特性。
（二）阶段二：进入市场
日本人将情报搜集、发现机会、拟定策略作为一个不断进行的程序并乐此不疲。日本的管理人员在规划与政策评估上所花费的精力是美国人所无法比拟的。这种不断为明天做准备的做法使丰田公司获得了巨大成功。当然，底特律的美国汽车商们未能及时反击也给他们帮了大忙。
美国政府于1968年公布了汽车排放标准，引导美国的汽车制造商制造更富有效率的交通工具。通用汽车公司与福特汽车公司并非为了市场竞争，而是了为响应美国政府的号召才开始生产小汽车的。克莱斯勒汽车公司当时对小型汽车还没有任何规划，它对于通用与福特发展小型车的努力感到困惑。当时的美国政府对日益增加的小型汽车进口数量以及由此产生的外贸收支逆差深感忧虑，而克莱斯勒公司认为通用公司与福特公司的做法不过是在政府压力下的被动行为，没有任何积极意义。当时该公司负责财务的副总裁汤姆?克勒就曾公然宣称：“盲目地发展爱国心而置成本因素于不顾的行为是愚蠢的！”
美国的汽车巨子们似乎完全没有考虑他们日益增加的库存量。克莱斯勒公司依然保持着汽车销售滑坡之前的乐观生产量，数额过大的库存资金使该公司在1969年损失了两个百分点的市场占有率。克莱斯勒公司以后的总裁约翰·李卡多当时还是负责生产的副总裁，他在记者招待会上却仅以一句“我们就是这样规划的”将该公司96天的库存一笔带过。
当时担任通用汽车公司总裁的柯尔从汽车业对市场占有率逐渐后退的趋势中做出的结论却是：“现在比以往任何时候都更需要积极主动的推销员和优秀的管理人才。”
到了1971年，购买小型车的趋势已经非常明显了，越来越多迁往郊区的家庭开始购买两部车，消费者对小型车的需求已经开始成为市场的主流。
美国的汽车公司仍然没有对这些信息给予足够的重视，它们一如既往地营造着庞大而昂贵的豪华汽车（当时它们称这是“一般型”汽车）。美国汽车界对消费者需求的漠视在消费者心中激起了强烈的逆
反心理，大量的美国人开始求助于外国汽车公司，而对底特律不屑一顾。当时福特公司负责汽车规划和研究的产品开发部副总裁唐纳德·皮特森注意到：
“人们认为我们常常是为改变而改变，也就是非功能性改变。消费者与我们之间出现了信任危机，他们不再相信我们的广告了。这样做的结果，我们所受到的损失，远远大于我们从中获得的好处。”
显然，底特律所需要的是更进一步的行动，而不仅仅是“积极推销”。
另一方面，日本人根据他们的研究成果，拟定了重返美国市场的综合性行销策略。最初4年的经历已经彻底改变了日本人对行销策略的漠视态度，日本公司几乎所有规划都是针对国外市场——尤其是美国市场的，而日本国内汽车业的迅速发展，也使日本公司从中获得了宝贵的经验。
1960年，日本国内市场上的汽车总量不过130万辆，到了1969年，这个数字就上升到了1510万辆。即使在1969年，日本的汽车总产量中也只有45%是轿车，而当时其他西方国家的比例早已超过了90%。进入70年代后，随着轿车需求的持续上升，日本国内的汽车市场更为活跃，这为日本公司的海外行销攻势提供了雄厚的特质基础。
1965年似乎是日本小汽车重返美国市场的绝妙时机。随着消费者兴趣的改变，小型汽车的销售前景一片光明：而此时的美国汽车，依然热衷于生产他们所喜爱的大型豪华汽车。
丰田公司利用这个机会，迅速填补了市场空白，给美国汽车界留下了无尽的遗憾。它重返美国市场的行销策略，可以用产品、价格、场所、促销这四个方面——即“行销４Ｐ”予以描述。
1、产品策略
日本人的产品策略是建造更小、更好的美国式汽车，只有将产品美国化，才可能为广大美国消费者所接受。丰田公司的新产品“可乐娜”正是这一指导思想的杰作。它的马力、功率是其主要对手大众公司的甲壳虫车的两倍，而且具备了灵活、省油、驾驶方便等小型车的特点。它的外形优美，配备了美国人所喜欢的柔软坐垫、有色玻璃、滚白边的轮胎等，它是唯一完全自动化的进口汽车，几乎没有遗漏任何细节：车内装有扶手，可供手臂较长的人使用，车座也是可移动性的，通过对车座的调整，可以提供更为宽敞的空间。
丰田对于汽车销售的一些软性因素如质量、可靠性和可维修性也给予高度重视。无论是进入市场之前或是进入市场之后，日本人都不会放弃持续的市场研究——他们以此解决困难，防患于未然。凭借这一整套产品策略，丰田的“可乐娜”很快就建立起了质量优良的信誉。1969年，每百辆“可乐娜”汽车售出以后，丰田公司所收到的抱怨数是４.５件，到了1973年，这一数字已经降到了每百辆车１.３件。
2、定价策略
丰田车进入美国市场时，他们所采取的是渗透定价的策略。随着“可乐娜”在美国逐渐站稳脚跟，日本人公司又以边际定价法迅速将价格沿经验曲线下移。
“可乐娜”进入美国市场时，它的定价不到2000美元，而丰田公司随后引入美国的“可乐拉”牌汽车的定价则降低到1800美元。这种攻击性的定价方式再加上低廉的维修成本，使丰田公司迅速赢得了质量优良，经济实惠的形象。显然。丰田公司是以低价格为法宝，同大众展开正面决斗。
3、销售场所
丰田公司根据市场研究和详细的竞争分析精心选择销售地点。它和日产公司不约而同地将它们的销售与完善的服务及零配件供应能力结合起来。“可乐娜”于1965年在美国市场正式推出之时，丰田在美国已经拥有了384家经销商以及价值3000万美元的零件库存，它的准备工作非常充分。在进行任何行销攻势之前，丰田公司一定会在营业地区建立服务中心，以保障给行销以强有力的支援。
丰田公司最初在美国选定的突破口是靠近太平洋的洛杉矶、旧金山、西雅图和波特兰四个城市。一旦在美国建立起桥头堡，它就立刻以此展开辐射式的扩散。这种做法能够集中销售火力，对行销活动予以充分的监督；同时，这种稳扎稳打的做法能够在进军下一地点之前对本地区进行彻底的扫荡，从而收到先声夺人之效；此外，对销售场所的精心选择也有利于迅速找到自己的缺点，并立刻予以更正。
丰田公司招募经销商的做法也同样具有自己的特色。它所选择的对象一般都是历史悠久，声誉卓着而且兼卖其他进口车的老经销商，这些人对进口汽车有丰富的经验，与偏爱进口车的消费者关系也比较密切。然而，到了1967年，还是有43.9%的经销商放弃了其他品牌，专门经销丰田公司的产品；在这一点上，也只有大众公司可堪比美。同时，为了加强销售的针对性，丰田公司同时聘请了许多美国的行销专家帮助它设计销售策略，这一策略使他们大获裨益。
4、促销策略
丰田公司在美国市场最初的努力，还包括它针对目标市场的大量广告。在1965年所做的第一批广告，主要以电视广告为主体，配合报
纸、杂志等形成一轮广告攻势。外国公司在美国做电视广告，以丰田为开端，因此，丰田在小型车以及进口产品的宣传上得分不少。
电视广告的费用（即使在当时，也是一笔不小的开销）由丰田公司与经销商共同承担，公司管理层非常注意广告的信誉，从不让广告所作的许诺成为空头支票，这进一步增强了公司的地位。此外，广告播出的时间也经过精心安排，并且与经销商充分交换意见，以确保此时市场上有足够的汽车及零配件供应。这些措施在克服美国顾客购买外国车所产生的失落感上尤其有效。
有时候，为了渗透一个新市场，必须将公司有限的资源与行销策略更完美地结合地起来，市场竞争强烈时尤其如此。丰田公司在这方面显示了突出的才能。它擅于将自己一贯的策略与机会结合起来，更为重要的是，这些机会都满足了日本渴望尽量利用劳动力等国内资源的固有战略。
在拟定渗透策略的时候，日本公司奉行长期投资的原则。“丰田培特”的惨败没有动摇他们的决心。日本政府与丰田公司以大量的长期投资来支持他们的努力，并细心地以平衡的行销手法，包括产品、价格、场所、促销这“行销4P”将这种努力导向市场，以接近他们所深信不疑的千载良机。
（三）阶段三：市场夺取策略
一旦日本人在美国市场取得了立足点，他们便开始以攻击性的策略扩大自己的市场占有率。在此，我们依然从产品、价格、场所以及促销这四个角度，来分析日本人的市场夺取策略。
1、产品策略
丰田所采取的市场夺取策略，可以从它不断修改汽车以迎合消费者的需求这一点略窥一二。丰田的“可乐娜”系列在1970年和1974年两次加大车身，车型也有了重大改变：轮距加宽了，稳定性也有了提高。这些努力的目的，就在于满足西方消费者对汽车的偏好。
随着日本人对美国市场熟悉程度的提高，他们将许多美国汽车业的选择性配件转化成了标准配件，大大增加了日本汽车在美国消费者中的知名度。
对丰田公司而言，这种持续性的改变必须建立在生产效率提高和产品质量提高的基础上。他们以不断投资扩大厂房、设备的方式提高生产效率，而对于产品质量的提高，日本人采用了自动化生产和一种简单而健全的工业工程方法来达到目的。
美国人习惯于认为“质量”的涵义是符合规格要求。相反，日本人则以“适合消费者使用的程度”作为他们的质量定义。技术创新不是目的，而只不过是从消费者的角度出发，努力使产品的质量获得改良的手段。
日本人极端重视消费者的信息反馈，并在此基础上进行综合研究，将它归纳成较多的产品特性选择模式。日本人所提供的产品花样并不多，甚至连颜色和产品配件的选择余地都不大，但日本人提供给消费者的是整体的选择机会，消费者能够从不同型号的日本汽车中满足自己的兴趣。这样做的好处在于它对生产线的干扰最低，而且能够使一般零件实行标准化，提高了规模经济效益。
丰田公司追求产品质量的压力还来自于本国的竞争者。要知道，日产公司的设计人员中竟然包括了着名的战斗机设计师中村乐一，他以过去设计飞机的经验，为日产公司设计安全可靠的门、闸以及良好
的噪音控制设备等，仅此一点，不难想象丰田公司设计人员所抱的战战兢兢、如履薄冰的态度。
丰田公司与日产公司同样以改良产品质量的干劲进行工艺过程的质量监督。他们采用了各种各样的管理方法。“零缺点”要求人们不断找出不尽人意的地方及其原因，直到整个工艺过程没有错误发生为止。“质量管理体系”则提供了上下沟通的渠道以及一种共同的语言，使员工与管理阶层能够群策群力，为产品及工艺过程的改良提出创新的建议。
质量管理人员要求每个员工在工作开始之前，都要检验上一工序工人的工作。为此，他们必须进行交叉训练，以学习从事好几项工作。这一套层层监督的质量管理体系使生产线末端的质量监督员在汽车制成品中所发现的缺点远远低于1%的比率。
对质量及效率的追求，还被扩散到了丰田公司以后的其他厂家。日本的汽车公司从各个不同的公司取得零件。在同一公司中，对产品再加工程度不高，垂直整合程度相当。日本公司以高度的相互信任与尊敬，培养出了自己与供应商之间的紧密合作关系。
在日本，一个供应商的绝大部分产品都由单一的母工厂收购。一般说来，母工厂在供应商那里握有相当程度的股权和指挥权。在大多数情况下，母工厂与供应厂商之间还通过联合训练计划分享技术创新成果。而这一切行动的目的，都是为了获得高效率。例如：朝日锻铁厂为三菱公司制造锻铁和铸铝，并且承担部分零配件的制造工作以及将轮胎安排在铝圈上。该厂执行这些作业所需的费用较三菱本身自行作业的成本还低。至于双方的合作关系，该厂负责人这样告诉我们：
“由于我们是铸造方面的专家，三菱公司的工程师每周都到我们厂里来指导我们改善厂房和提高生产效率的方法”。
日本的汽车工厂和供应商一般都在同一工业区域里，这一方面降低了运输成本，使运输中的损耗达到最低，又大大减小了工厂所需库存量。日本的供应商因此得以采用根据订单定产量的看板作业方法，许多零部件都是等到下一工序需要前几小时才上生产线的。存货减少使以前隐藏着的人员闲置、资源配置欠佳、设备闲置等情况暴露出来，并得到了相应的改进。
积极追求生产效率的思想取得了令人惊奇的成功。1958年，丰田公司每人每年不过生产⒈5部汽车；到了1965年就变成了23部；1969年则创造了39部的成绩。
当然，日本人的计算方法与美国不同。他们剔除了每周工作40小时以下的员工，所得的数据未免有些夸大，即使这样，日本人依然能以此感到骄傲，要知道，同一时期内，通用汽车公司每人每年的生产数量不过是从8.9部上升到11.4部。
2、定价策略
为了吸引新的顾客，快速沿经验曲线向下移动，丰田与其他日本汽车公司竭力压低价格，以此与其他竞争者拉开距率。由于这种策略成功地招徕了大批顾客，使汽车销售单位成本下降，日本人便可以进一步压低价格，从而使他们的定价策略中包含了“雪球效率”（雪球越滚越大）。10余年间，丰田“可乐娜”标准型汽车价格降低了20%。
到了1968年，日本竞争者彼此之间的技术相差无几，决定胜负的关键就在于不惜血本的价格战。日本公司似乎乐此而不疲。最后，还
是丰田公司总裁神谷正太郎出面牵头达成了价格上的妥协，这种情况在西方还从未出现过。
尽管如此，日本车的价格依然远远低于美国同类产品。美国的“本治”车和“维加”车就分别比日本车贵了100到400美元。稍后，我们将看到，由于石油危机和日元升值，日本车的价格优势打了不少折扣。
3、销售场所
在行销过程中，供货与服务的支持是至关重要的。丰田在扩展它的服务和经销商方面成效卓着。它的经销商在它推出“可乐娜”的1965年不过384家，到了1976年就变成了1000多家。同一时期里，美国汽车公司的经销商人数虽然还在日本之上，其绝对数字减少了5000多家。
同为日本公司的丰田和日产，尽管它们都在努力扩大经销商的数量，它们所采取的手段却很不一样。在美国的十一家日本汽车公司就有十一种经销的做法。这一点，似乎同美国人心目中的“日本公司”形象略有冲突。
丰田从位于加利福尼亚州的桥头堡出发，向东拓展其领地。它聘请了许多“富裕而有权势”的人担任它的经销商。并由他们在美国内地招募的第二级的经销商。这些人物中最着名的是曾任加利福尼亚州州长的爱德默?布朗，以及前汉特食品公司总裁费雷里克?威斯曼。
日产公司则采取了比丰田大胆得多的做法。它一口气建立了8家区域性的办事处，企图以此为框架，建立起笼罩全美的行销网。然而，这一大胆的行动并没有达到公司领导人“超越丰田”的初衷，日产的
精力和资金过于分散了，远没有丰田“立足旧市场，开拓新市场”的策略来得扎实有效。
经销商数量的增加，掩盖了丰田建立庞大经销力量的苦心。丰田精心挑选并不断提高经销商的素质，使之在整体上有了彻底的改善。丰田为了增强经销商的推销能力煞费苦心。而它采用的对策关键在于对全体经销商进行不间断的培训，以公司从市场中搜集到的信息为基础，精心制定出针对经销商的训练方案，以激发并推广有价值的创意。
为了不断改进行销售工作，丰田公司于1966年成立了行销服务部门。这个部门最初的任务在于提供统一而又各具特色的经销商招牌、为推销员设计奖励金制度、举办汽车博览会以及为经销商开设旧车维修课程等。后来，又在它的基础上产生了行销训练以及促销部门。
丰田公司于1972年9月推出了名为“经销商激励与目标扩张”的全球性销售计划。这一计划的目的是通过对顾客更深入的了解和对人际沟通更多的练习来协助经销商的推销人员，使他们获得更好的推销技巧。丰田还曾主办过一次全球性的研讨会，以期说服经销商们采用该公司新研制成功的计算机零件管理系统。从以上两个例子我们不难看出丰田公司为改善配销效率所做的努力。
丰田公司以不间断的研究寻找经过良好指导的行销渠道，以支持它在目标上销售，丰田公司从不吝于训练经销商，并协助他们从事销售，这一做法与美国汽车业对经销商的态度形成了鲜明对比。
美国公司习惯于以强制性推销的方式强迫它的经销商吃下其产品，在销售不景气的时候，美国公司首先想到的便是缩减经销商的利润，而这一招，在日本公司无疑被认为是不得已而为之的下下策。丰田以丰厚的利润来培养和鼓励它的经销商，每卖出一部“可乐娜”，
经销商可获得181美元，几乎与卖出一部“雪佛莱”的利润不相上下。正是这些步骤，使丰田公司的经销商数目直线上升，短短五年时间，几乎赶上了克莱斯勒的水平。
4、促销策略
在攻占美国市场的这段时间里，日本公司付出了高昂的广告费用。1969年，美国汽车公司以1200万美元的广告费用销售了27万辆汽车，丰田则只为了13万辆汽车，就在传播媒介上扔下了1850万美元：日产公司则仅仅为了卖出87000辆汽车，便花费了1000万美元的广告费用。每部日本汽车的广告费用，远远高于美国同类产品的水准。与其他进口汽车不同的是，日本人据此占据了广告的主导权。1971年，丰田的广告占进口汽车电视广告的39%，其它是日产的19%，大众仅以16%名列第三。
与此同时，有鉴于日益强烈的日美贸易压力，日本公司对广告的内容小心翼翼，极力掩饰其日本血统。日产公司广告的主题就叫做“具有美国精神的进口车”，为此，它还在某些车型上装备了美国波格华纳公司产的汽车传动装置。
（四）阶段四：市场维护策略
日本人也并非事事顺遂。他们也曾经历了几次着名的危机。
1971年7月1日，太平洋海岸码头工人进行总罢工，使丰田在美国的运输码头关闭达100天之久，丰田被迫采取权宜之计，经由加拿大和墨西哥向美国运输汽车。当然，它必须为此付出高昂的代价。
同年8月14日，尼克松总统宣布对进口产品全部课以10%的关税，这一政策加上日元在秋季升值17%，使日本汽车售价在短短五个月内上
升了10%，实际上已经不再具备价格优势，但丰田公司却成功地维持了它的全球范围内的高销售量。
1973年发生的中东石油危机，对日本这个完全仰丈石油进口的纯消费国打击沉重，由于此前日本石油进口几乎全依赖海湾油田，它在这次危机中所受的损失远远大于美国。然而，丰田却以日渐增加的销售量成功地维持了它的市场领导权。到了1980年，丰田汽车在美国市场的年销量为58万辆，占进口车总销量的25%，比它1975年的销量增加了一倍多。
丰田成功的根本原因在于它能够成功地改变汽车设计以适应消费者的品味。最初，他们将重点放在车身的款式及车速之上，后来，又在汽车的经济性和安全性上做文章。日本人以不间断的努力寻找改变产品效率、特点、款式以及提高质量的方法。它的新产品以省油、安全和更少的环境污染着称。丰田与其他日本汽车公司成功的推出了比传统汽车省油25~30%的汽车，同时，丰田的产品还能对用户提供巧妙的意外事件保护和过硬的安全保障。
丰田公司大量引进机器人和自动化流水线。它不仅实现了装配的自动化，而且将多点焊接的全自动化机械与机器人引进了它的生产线。为此，丰田赢得了质量优异的美誉，这令它在失去价格优势之后，继续保持强劲的销售势头。
在丰田的销售策略中，有一些是贯穿始终的，那就是它不断学习和改进的意愿。在日本文化中有鼓励学习的传统，受此影响，日本人从不畏惧失败，并且乐于从失败中吸取教训，从他人优点中学习经验。他们对于改良的持续追求以及产业间的密切合作关系造成了日本的竞争优势。
日本人出口的汽车是以美国为目标设计的，相反，美国人总倾向于外销美国市场过剩的美式汽车。仅此一点，便不难分清谁将是未来竞争的胜利者。正因为这样，丰田公司对汽车运输在海上造成的损耗深感忧虑，1966年，平均每部车在海洋运输中损失18美元。丰田公司当局决心彻底改变这一现象，并为此投入巨额资金，一个进口经理领导下的小组被任命专门负责制定改变善措施。翌年，每部车的损失额就降到了6美元，这之后，通过对码头工人的培训以及对运送船队的特殊设计，该项损失更降低到了每部车3美元。
与之形成鲜明对照的是，福特汽车公司的策略与分析经理杰克?恩斯直到1982年，还在探讨美国汽车进入日本市场的困难。福特公司已经在日本境内设立了一个调试中心，以弥补“不够完美的喷漆工作”，并对汽车进行调整，以符合日本的规格。据恩斯推测，这项“非关税障碍”的平均成本高达每部车“400~500美元”。它包括只有日本市场才需要6盏灯，以及接触反应系统所需的特殊警报设备。
与此同时，日本汽车公司通过在美国进行小规模装配作业和购买零部件，渡过了日渐强烈的贸易保护主义风暴。丰田主动限制自己外销到美国的汽车数量；日产也做出了同样决策，只不过，它是采取限制经销商人数的做法来实现这一点，日产的做法使它避免重蹈丰田的覆辙——丰田的许多经销商由于没有货源，而不是需求，导致破产。
日本在世界汽车市场上的成就是惊人的。1950年至1980年，日本在世界汽车市场占有率的稳步上升表明：面对日本这样专注于向顾客提供更优质服务的竞争者，美国和西德公司所暂时拥有的高市场占有率，并不足以说明问题。
思考问题
1、从丰田汽车进入美国市场看市场营销4Ps策略在营销中的运用。
2、丰田汽车进入美国的案例给中国企业的国际化提供了哪些有益的经验？
资料来源：
[美]．菲力浦·科特勒．超一流的行销战略战术．中国经济出版社．1992．
产品定价管理制度 （讨论稿） 金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 2003年01月内部资料注意保密
目录 第一章总则 (3) 第二章新产品价格制订 (3) 第三章产品价格调整 (5) 第四章产品组合与定位划分 (6) 第五章附则 (6)
第一章总则 第一条为了使苏州金龙产品的价格制定科学化，制定流程规范化，特制订本制度。 第二条苏州金龙公司产品定、调价，是由销售公司市场管理部牵头，供应部、生产管理部、财务部等部门参加，会同总经理、销售公司总经理或总监、财务总监、 技术总监、生产总监共同商讨，制定产品价格。 第三条本制度包括新产品价格制订、产品价格调整、产品组合与定位划分、附则四部分。 第二章新产品价格制订 第四条新产品价格制订指技术部研发的全新产品或者是老型号的改制和更新换代产品的价格制订。 第五条新产品价格制订分为研发定位价格制订与市场（销售）价格制订。 第六条研发定位价格是指新产品在生产前，技术研发相关部门与市场销售相关部门根据市场需求的分析和预测，为新产品确定的价格区间。 第七条确定研发定位价格的目的是： 1、以需定价：根据市场需求预测和分析，确定新产品指导价格区间，使新产品有 明确的市场定位； 2、以价定产：根据研发定位价格区间，控制新产品生产成本，确保新产品产成后， 有足够的市场利润空间，有足够的市场价格竞争优势。 第八条新产品研发定位价格制定流程： 1、市场管理部进行行业、市场、产品、公司现有产品组合分析，确定细分市场， 提出目标产品价格区间和产品特性； 2、技术研发部门和生产相关部门对目标产品进行生产技术能力分析，确定目标产 品车型； 3、财务部门会同生产技术部门对新车型进行成本预测分析，确定生产成本区间； 4、市场管理部对新车型生产成本区间与目标产品价格区间进行比较分析，如果确 保产成后有足够的利润空间和竞争优势，则提交公司总经理办公会讨论决定；如
德邦物流企业发展战略 一、行业定位与分析： 当前我国物流行业机遇与挑战并存。随着经济全球化和信息技术的发展，现代物流在经济发展中的重要性日益突出。我国经济持续快速发展和对外开放的不断大为物流行业带来了巨大的发展空间，据中国物流信息中心预计，中国社会物流总规模处于快速增长阶段，2007年社会物流需求规模将维持l5％以上的增速。根据预计，2007年中国物流总费用规模将继续扩大，呈现l1％以上的增速，物流业增加值预计也将维持10％以上的增长。但同时我们也应当看见到，目前国内的物流企业正在“红海”中挣扎。在竞争残酷的“红海”中脱颖而出，开创自己的“蓝海”，是我国物流企业面临的一大挑战。 德邦物流是一家集公路、铁路、包装、轿车托运、长途搬家、仓储为一体的第三方物流服务性企业，拥有2-30吨车辆有600余台，可调度车辆近2000余台，并配有超过13000平方米的标准大型仓库和近16000平方米的场地免费为长期客户仓储。承接全国各地整车零担货物运输等货运服务。每晚8-10点准时发车，误时免收全程运费。提供门到门点到点的服务，一票到底，保价货物货损、货丢按保价赔偿。邦物流主要从事国内物流仓储，运输。结算为一体的第三方物流服务供应商。公司拥有宽大的信息网和先进的INTERNET物流管理系统
运输各种货物、仓储设备配置精良、已建成一支高素质专业化且具有多年仓储；配送、运输、操作经验的现代化物流队伍，可根据客户具体特点，设计策划”个性化”物流配送方案，并提供全过程全方位全天候的综合物流方案。不仅提供各地区，各类型客户需求的信息交递平台，而且还提供从生产、销售到市场跟踪的信息网络服务。 德邦物流公司坚持以“客户为中心”的服务理念.坚持以“安全高效准确即时”为服务目标，逐步实施现代科学物流发展战略，业务配送以上海为中心，面对珠江三角洲，借助自身货运专线辐射全国，目前已为多家大型零售商.采购商和知名产品制造商提供最优质的物流服务.公司成立至今得到了飞速的发展，客户类型有化工.电子器材.家具.机械.电器.等产品.已承载了多家大型公司的运输业务.其中以华为技术、艾美特、比亚迪、南玻、信义玻璃为代表。 德邦物流发展目标： 实施现代科学物流发展战略，铸就集成功能型供应商品牌 德邦物流企业宗旨： 以物为根，铸物流名牌 以人为本，创行业一流 德邦物流公司使命： 联合全国各地的商业储运公司和其它相关企业 推动中国物流业的现代化，中心物流产业 德邦物流运营方式： 网络运输、全方位服务、全过程跟踪。
目录 0引言 (1) 1中国汽车市场营销状况概述 (1) 2宝马中国市场营销失败原因分析 (2) 2．1定价的失误 (2) 2．2目标人群的定位失误 (2) 2．3品牌宣传的失误 (3) 3宝马中国市场营销策略改革后效果分析 (3) 3．1降价策略 (4) 3．2经销商网络的发展 (4) 3．3市场公关活动 (4) 3．4新产品推展 (4) 4宝马在中国市场营销方面依然存在的问题 (5) 4．1品牌的大众亲和度不够 (5) 4．2新卖点缺乏 (5) 5进一步完善营销策略的建议 (5) 5．1加大品牌行销力度 (5) 5．2完善整合广告营销 (5) 5．3强化诚信度打造 (6) 5．4艺术行销策略的开拓 (6) 6结语 (6)
浅析宝马汽车中国市场营销策略 杨军 （2007届市场营销(经纪)）学号0402021 摘要：中国汽车市场在经历了高速增长、价格大战等跌宕起伏的几年以后，无论是厂商还是消费者都逐渐成熟，随着新品全球同步化，汽车价格的持续下调，消费观念与消费环境与欧美市场的接轨以及服务市场也逐步走向成熟，推动着市场的稳定和平衡发展。在这种平稳的发展中不难看出汽车市场在技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。作为全球豪华车代表之一的宝马，面对中国市场又将如何应对。宝马在进入中国市场以后，并没有想象中的那么顺利，定价、目标人群以及定位一系列营销策略的失误，使得宝马在中国市场的拓展显得举步维艰。在经历了失败之后，宝马公司通过降价、公关等各方面的调整，重新整合了营销策略，在中国的汽车市场打下了属于了自己的一片天地。 关键词：汽车营销；失败原因；改善策略；效果分析 ０引言 中国汽车市场在经历了高速增长、价格大战等跌宕起伏的几年以后，无论是厂商还是消费者都逐渐成熟，随着新品全球同步化，汽车价格的持续下调，消费观念与消费环境与欧美市场的接轨以及服务市场也逐步走向成熟，推动着市场的稳定和平衡发展。在这种平稳的发展中不难看出汽车市场在技术上与产品上的差距在不断缩小，而对于营销趋势的把握、对营销策略的运用已经成为决定竞争成败的关键所在。作为全球豪华车代表之一的宝马，面对中国市场又将如何应对…… 1中国汽车市场营销状况概述 中国的汽车市场在90年代末，已完成了消费主体的变革，在21世纪初，随着经济的持续走强，轿车市场显现出了繁荣的景象。2002年随着中国加入世界贸易组织，国际汽车集团加快进入中国市场的战略，关税大幅度下调，鼓励汽车进入家庭政策接连出台，使国内汽车消费环境和舆论更加有利于个人消费者，长期持币待购群体的不断集聚，再加上各大汽车巨头不断升级的产品性能和更加丰富的产品结构，与消费者需求呈现“里应外合”的爆发格局，更有汽车信贷推波助澜，使得市场在2002-2003年-出现短期集中的“井喷式”增长，这一阶段汽车销售增长率攀升至80％。而随着各大型跨国厂商的战略规划调整和实施，各大制造商在中国的布局逐渐完善，各系别主要品牌不断进入中国市场，竞争格局开始发生大幅变化。到了2004年，中国汽车市场，从近乎疯狂的快速发展过后，一下走入了低迷，给
第四章、汽车产品策略 第一节、汽车产品整体概念 人们对汽车产品的理解，通常仅限于汽车的实物产品，这过于狭隘。汽车市场营销学中汽车产品的概念要广得多，它指向汽车市场提供的能满足汽车消费者某种欲望和需要的任何事物，包括汽车实物、汽车服务、汽车保证、汽车品牌等各种形式。简而言之，人们需要的汽车产品＝需要的汽车实物+需要的汽车服务，而汽车企业提供的汽车产品=汽车企业生产的汽车实物+汽车企业提供的汽车服务。 广义的汽车产品概念又称作汽车产品整体概念。它把汽车产品理解为由五个层次组成的整体。如图7－1所示。 第一层是汽车核心产品层，又称汽车实质产品层，是指向汽车消费者提供的基本效用或利益。汽车消费者购买某种品牌汽车产品并不是为了占有或获得汽车产品的本身，而是为了满足以车代步的需要。这是汽车产品的核心内容。故而，营销活动所推销的是汽车产品的基本效用或利益而非汽车产品的表面特色。 第二层是汽车形式产品层，又称汽车基础产品层，是指汽车核心产品借以实现的基本形式，即向市场提供的实体或劳务的外观。汽车产品的外观指汽车产品出现于市场时具有可触摸的实体和可识别的面貌，并不仅仅指其具有的外形。汽车市场营销学将汽车形式产品归结为四个标志：质量水平、外观特色、汽车造型、汽车品牌。由于汽车产品的基本效用必须通过某些具体的形式才能实现，因而汽车市场营销人员应该从汽车消费者购买汽车产品时所追求的实际利益出发去寻求其实现形式，进行汽车产品设计。 第三层是汽车期望产品层，是指汽车消费者在购买该汽车产品时期望能得到的东西。期望产品实际是指一系列属性和条件。例如，汽车消费者期望得到舒适的车厢、导航设施、安全保障设备等。 第四层是汽车延伸产品层，又称汽车附加产品层，是指汽车消费者购买汽车形式产品和汽车期望产品时所能得到的附加服务和利益，即储运、装饰、维修、保养等。例如，美国的汽车业通常提供四种担保：基本担保、动力装置担保、腐蚀担保和排放物担保。但为了满是不同的服务需求，1987年1月福特公司推出四种延伸服务计划ESP,集中向零售商和汽车消费者提供汽车延伸服务，汽车延伸产品的观念来源于对汽车消费者需要的深入认识。 汽车延伸产品的设计应该注意三点：其一，任何汽车延伸产品都将增加汽车企业成本，因此营销人员在设计汽车延伸产品时并不是越多越好，应考虑汽车消费者是否愿意承担因而产生的额外费用。其二，汽车延伸产品给予汽车消费者的利益将很快转变为汽车消费者的期望利益。因为竞争者为了吸引消费者而不断增加汽车延伸产品，因而汽车延伸产品的设计不是一劳永逸的事情，而应根据消费者的需要和竞争者的动向，不断改进。其三，由于汽车延伸产品提高了汽车产品的价格，因而促使某些竞争者剥除汽车延伸产品，以降低价格，吸引其他细分市场的汽车消费者。因此经济型轿车会与豪华型轿车并存，以低廉的价格满足汽车消费者最基本的代步需要。 第五层是汽车潜在产品层，是指包括现有汽车产品的所有延伸和演进部分在内，最终可能发展成为未来汽车产品的潜在状态的汽车产品。汽车潜在产品指示出现有汽车产品的可能发展前景，如普通汽车可以发展为水陆两用的汽车等。汽车延伸产品主要是今天的汽车产品，而汽车潜在产品则代表着今天的汽车产品可能的演变。 第二节、汽车产品组合概念 通常情况下，一个企业不可能只经营单一产品，更不可能经营所有的产品；同时，企业还要考虑所经营产品之间的协调。为解决企业经营产品的量与度、产品之间的结构等问题，
汽车产品策略 学习目标 1、了解产品与产品组合 ２、理解形式产品策略 3、掌握产品生命周期理论及营销策略 4、理解汽车新产品开发策略 学习内容 1、产品与产品组合概念 近年来,国外有一些权威的学者更倾向于用五个层次来表述产品的整体概念,这五个层次依次是： (1）实质产品。属产品的本质层次,是满足用户需要的核心内容,即用户所需要的基本效用或利益。汽车的实质产品就是汽车可以满足用户交通和运输的需要以及精神需要。 (２)形式产品。是实质产品借以存在的形式。用户通过对形式产品的使用或消费，获得产品的效用，达到满足需要的目的的。 (3）期望产品。是指用户在购买产品时所期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。(4）延伸产品。是指用户在购买产品时所得到的附加服务或利益，如提供信贷、免费送货、调试、保修、包换、售后服务等。 (５)潜在产品。即包括所有延伸产品在内的现有产品中，可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品。它指出了现有产品的可能的演变趋势和前景。 产品组合,又称产品搭配,是指企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构,可以简单理解为企业的全部业务经营范围。企业为了实现营销目标，充分有效地满足目标市场的需求，必须设计一个优化的产品组合。 产品线是指在某种特征上互相关联或相似的一组产品,通常属于产品大类的范畴,这种类别可以按产品结构、生产技术条件、产品功能、顾客结构或者分销渠道等等变数进行划分，譬如汽车产品的某一车型系列就是按产品结构划分的一条产品线。 产品项目是指产品线中不同品种、规格、质量和价格的特定产品。例如，一个车型系列中各种不同档次、质量和价格的特定品种。 产品组合的衡量，通常可以采取这样四个变数: (1）产品组合的宽度。是指产品组合中所包括的产品线的数目,譬如我国一汽集团拥有的车型、品牌系列均是较多的,其产品组合的宽度相对较宽。 (2)产品组合的深度。是指一条产品线中所包括的产品项目的数目,如一个车型系列中的产品品种的多少。 （3)产品组合的长度。是指产品组合中包括的所有产品项目的总数,即企业产品深度的总和。 (4）产品组合的相关性。是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或其它方面相互关联的程度。 2、形式产品内容 上面讲到,实质产品要通过一定的产品形式去体现，譬如产品质量、特色特征、品牌商标甚至外观包装等。
DXC进出口公司五年战略发展规划 (2018年-2022年） 目录 第一章战略总则与分析 一、战略总则 （一）规划编制背景 （二）规划编制原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）近阶段中国外贸出口形势分析 （二）企业分析 第二章战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）外贸营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制
第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。（二）规划编制原则 通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限 五年规划（2018——2022年） 二、战略分析 （一）近阶段中国外贸出口形势分析 全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进
汽车定价策略 第一节汽车价格综述 (2) 一、汽车价格的构成 (2) 二、影响汽车价格的因素 (3) 三、汽车价格体系 (5) 第二节汽车定价目标与程序 (6) 一、汽车定价目标 (6) 二、汽车定价程序 (10) 第三节汽车定价方法 ......................................................................... 错误!未定义书签。 一、汽车成本导向定价法........................................................... 错误!未定义书签。 二、汽车需求导向定价法........................................................... 错误!未定义书签。 三、汽车竞争导向定价法........................................................... 错误!未定义书签。第四节汽车定价策略 ......................................................................... 错误!未定义书签。 一、汽车新产品定价策略........................................................... 错误!未定义书签。 二、折扣和折让定价策略........................................................... 错误!未定义书签。 三、针对汽车消费者心理的定价策略....................................... 错误!未定义书签。 四、针对汽车产品组合的定价策略........................................... 错误!未定义书签。
2020年进出口贸易公司发展战略和经营计划 2020年4月
目录 一、2019年公司经营情况回顾 (5) 1、推动传统贸易业务高质量发展 (5) （1）出口业务继续做大做强优势产品 (5) （2）进口业务在巩固优势领域的同时积极开拓新领域 (6) （3）内贸业务继续深耕细分领域 (6) 2、加快商业模式升级步伐 (6) （1）跨境电商平台实现快速增长 (7) （2）研发平台对业务的促进作用显现 (7) （3）搭建外贸综合服务平台 (7) 3、继续提升特色业务的盈利能力 (8) （1）文化业务继续向文化产业综合运营商转型 (8) （2）投资业务继续强化对贸易和文化业务的助力作用 (8) 4、全面提升管理效益 (8) （1）完善子公司法人治理结构，提升决策水平 (8) （2）加强信息系统建设，提升管理效率 (9) （3）推动子公司改革试点工作，激发企业活力 (9) （4）逐步完善风险管理体系建设，提升管控能力 (9) 二、行业格局和趋势 (10) 1、XQGY冲击全球经济贸易 (10) 2、跨境电商等新兴贸易形态快速发展 (10) 3、传统贸易商向产业链上下游加速转型升级 (11) 三、公司核心竞争力 (11) 1、客户资源优势 (11) 2、产业链协同优势 (12)
3、品牌优势 (12) 四、公司发展战略 (12) 五、公司经营计划 (13) 1、继续聚焦主业，推动贸易业务增量提质 (13) （1）优化商品结构，做精做强主营品种 (13) （2）优化市场布局，拓展贸易增量 (14) （3）加快海外布局，延伸产业链 (14) （4）鼓励品牌化经营，实现品牌化跃升 (14) （5）坚持进出口并重，内外贸并举 (15) 2、加速推进经营模式升级，提升业态贡献 (15) （1）加快推进电商业务发展，拓展贸易主业发展空间 (15) （2）提升自主设计研发能力，推进研发设计创新 (15) （3）推进外综服平台发展，争取做出特色 (15) （4）加快培育创新业态 (16) 3、集聚发展动能，统筹推进文化、投资业务 (16) 4、继续优化管理体制机制，提升发展活力 (16) （1）继续完善企业的内部管理体系 (16) （2）深化薪酬改革 (17) （3）推动子公司二次混改 (17) （4）深化人才队伍建设 (17) 六、可能面对的风险 (18) 1、宏观经济形势下行风险 (18) 2、汇率风险 (18) 3、订单下降及订单履约风险 (18)
奇瑞汽车定价策略分析报告 专业：汽车技术服务与营销 班级：汽营1131 小组成员： 组号：四
目录 一、摘要................................. 错误!未定义书签。 二、奇瑞汽车简介 (2) 三、奇瑞汽车公司定价策略解析 (3) 3.1. 奇瑞汽车价格区间表 (4) 3.2．奇瑞汽车价格走势................................;5 3.3.定价程序 (6) 3.4.奇瑞汽车新产品 (7) 3.5.定价策略现在分析 (8) 3.6.定价策略的优势分析 (9) 3.7.定价策略的略势分析 (10) 四、奇瑞公司的定价策略思考 (11) 五、总结 (12)
一、摘要 汽车价格是汽车市场营销中的一个非常重要的因素，它在很大程度上决定着市场营销组合的其他因素。价格的变化直接影响着汽车市场对其的接受程度，影响着消费者的购买行为，影响着汽车生产企业盈利目标的实现。因此，汽车定价策略是汽车市场竞争的重要手段。汽车的定价策略既要有利于促进销售、获取利润、补偿成本，同时又要考虑汽车消费者对价格的接受能力，从而使汽车定价具有了买卖双方双向决策的特征。 从经济学观点看，价格是严肃的，价格是商品价值的货币表现，不能随意变动。但从汽车市场营销的角度看，汽车价格是活跃的，汽车价格要对汽车市场变化做出灵活的反应，要以汽车消费者是否愿意接受为出发点。 关键词：价格、定价、定价的策略、汽车市场、奇瑞汽车的定价策
二、奇瑞汽车简介 奇瑞汽车有限公司于1997年由5家安徽地方国有投资公司投资17.52亿元注册成立，1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。2007年8月22日，奇瑞公司第100万辆汽车下线，标志着奇瑞已经实现了通过自主创新打造自主品牌的第一阶段目标，正朝着通过开放创新打造自主国际名牌的新目标迈进。 奇瑞公司自成立以来，一直坚持发扬自立自强、创新创业的精神，坚持以“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，在激烈的市场竞争中，不断增强核心竞争力，经过10年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前已成为我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业，为应对更为残酷的竞争和更快发展奠定了一定的基础。
2013-2017年五年发展规划 安仕吉物流 二0一二年十二月编制
目录 第一章概述 (3) 第一节编制的依据及目的 (3) 第二节现状与存在的问题 (3) 第二章总体要求 (4) 第一节工作方针 (4) 第二节指导思想 (4) 第三节发展战略 (5) 第三章发展重点 (7) 第一节企业基础发展重点 (7) 第二节重点项目规划 (9) 第四章保障措施 (14) 第一节组织保障 (14) 第二节设备与技术保障 (15)
安仕吉物流五年发展规划 第一章概述 第一节编制的依据及目的 《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据：坚持“整合资源、优化流程、规管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、安仕吉物流公司现状 安仕吉物流限公司（以下简称“安仕吉物流”）是安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为安仕吉物流，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬
加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。 二、存在的问题 虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式；在企业的业务流程组织方面，传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 （一）2013-2017年公司发展的工作方针 管理理念：无障碍人性化沟通，按程序高效率办事，凭数据客观性分析、全员参与营销。 一个打造：打造独具特色的“物流旗舰店”，优化运力系统，在园区部实现提档升级。 一个突破：充分利用园区资源优势，借助外包管理经验增强整合效果，实现资源的合理利用。 三个坚持：坚持园区大整合的经营模式、坚持项目联合运营模式、坚持全员营销的管理理念。 第二节指导思想
1、产品策略分析 （1）近年来奇瑞各品种的价格、市场占有率分析 奇瑞四大品牌各车型价格
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。目前，奇瑞已有12大系列二十六款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。2010年，奇瑞实现全球销量682058辆，同比增长%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军。多年来，奇瑞不断推进国际化战略，目前已跨入了“具有国际化远见的、技术先导的、值得信赖的中国汽车品牌”的品牌发展阶段，产品受到全球消费者青睐，2010年出口万辆，同比增长%，累计出口已超过50万辆，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。 奇瑞品牌下现拥有QQ、东方之子、旗云、瑞虎等17款车型，而瑞麒和威麟品牌旗下各仅有4款车型、开瑞品牌旗下仅有5款车型可供销售，在销量表现上的差异极大。
（数据来源：乘联会；分析制表：白虎望月） 由上表，我们可以看出2010年奇瑞汽车国内销售只完成了万台，没有完成72万台的销售目标。特别是，3个新的业务品牌——威麟、瑞麒、开瑞的销量占总销量的比重分别是%、%、%，合计只占总销量的%，离年初制定的40%的目标相差很远。
到了2011年，3个新的业务品牌——威麟、瑞麒、开瑞的合计销量只占总销量的%,而%的销量任然由奇瑞伞品牌贡献，这其中QQ和旗云等低端产品又占到销量的%。 而其当初，信心满满要向上突破的高端品牌威麟、瑞麒2010年贡献率分别由%、%下降至%、%。其号称花巨资打造的G系列销售更是惨淡。 2012年元至8月，奇瑞品牌累计销售320981辆，同比下降%，瑞麒品牌累计销售21890辆，同比增%，威麟品牌累计销售1984辆，同比大跌%，开瑞上半年累计销售2187辆。 （奇瑞汽车2012年8月销量点评） （2）产品定位 奇瑞四大品牌产品定位各异、风格互补，满足了消费者的多元化需求。 其中，“奇瑞”品牌依然主打大众型乘用车，车型较丰富。奇瑞代表了年轻、时尚的一代对汽车的追求。比如，奇瑞的价格不高，因为作为它目标客户的群体年纪轻，购买能力不比中年人。同时，车子的外形靓丽、颜色鲜艳，这些都与年轻人的口味大胆、追求新奇、张扬个性的价值观和心理特征想吻合。 “开瑞”品牌定位为开拓乡镇市场的小型微客；“瑞麒”品牌剑指中高端轿车市场，通过G、M、X、Z四大产品系列囊括中高端领域大部分主流产品形式；“威麟”品牌则被定位为中高端多功能商务车型。 （） （3）奇瑞是否应开发新产品（品牌） 目前，奇瑞公司已经建成第二条具有国际水平的发动机生产线。在生产线建成的同时，也掌握了发动机生产的核心技术。在奇瑞，开发新产品并不是自主开发的真正目的，而是如何建立自己的研发体系。所以，我建议奇瑞应在调整原品牌的基础上，增加子品牌或建立新品牌。 奇瑞拥有了自主品牌，就可以和具有国际一流水平的研发机构合作，不断培育自己的研发能力。市场是海，质量是船，名牌是帆，奇瑞正是靠自主研发建造了让自己远航的风帆。
模块三汽车产品策略 项目一汽车产品及产品组合 【课题】：汽车产品及产品组合 【课型】：理论教学 【学时】：两学时 【教学目的与要求】： 1、掌握汽车产品及汽车产品组合的概念 2、掌握汽车产品的五个层次 3、简述汽车产品策略的重要意义 【教学重点与难点】： 1、汽车产品的五个层次 2、汽车产品组合策略的重要意义 【教学手段、方法及教具】：教学相关资料、讲授法 【教学内容】： 任务一：产品及产品整体概念 （一）核心产品。核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益。从根本上说，每一种产品实质上都是为解决问题而提供的服务。 (二)形式产品。形式产品是指核心产品借以实现的形式或目标市场对某一需求的特定满足形式。形式产品由五个特征所构成，即品质、式样、特征、商标及包装。 （三）期望产品。是指购买者在购买该产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。
(四)延伸产品。是指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种利益的总和，包括产品说明书、保证、安装、维修、送货、技术培训等。 (五)潜在产品。是指现有产品包括所有附加产品在内的，可能发展成为未来最终产品的潜在状态的产品。 任务二：产品组合及其相关概念 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构，即企业的业务经营范围。 产品线是指产品组合中的某一产品大类，是一组密切相关的产品。譬如，以类似的方式发挥功能，售给相同的顾客群，同一的销售渠道出售，属于同一的价格范畴等。 产品项目是指产品线中不同品种、规格、质量和价格的特定产品。产品组合的宽度、长度、深度和相关性 产品组合的宽度是指产品组合中所拥有的产品线的数目。 产品组合的长度是指产品组合中产品项目的总数。如以产品项目总数除以产品线数目即可得到产品线的平均长度。 产品组合的深度是指一条产品线中所含产品项目的多少。 产品组合的相关性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分配渠道或其他方面相互关联的程度。 任务三：产品组合决策 （一）扩大产品组合。包括开拓产品组合的宽度和加强产品组合的深度，前者指在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围；后者指在原有产品线内增加新的产品项目。
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析
浙江物流公司发展战略 规划任务书精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】
浙江S Y物流有限公司发展战略规划任务书浙江SY物流有限公司总部大楼地址在台州市区，于1997年8月投资创办，系独资私营企业，刚开始是一家从台州至北京的货物托运站,并于1998年开始正式营业。现公司注册资金1000万，企业总资产2个亿，年营业额3个亿。公司自有运输车辆200辆，办公面积20000平方米，仓储面积达100000平方米。现有员工1280人，其中中高层管理人员250多人，全国各地设有32条国内运输专线、45个分公司及办事处、100个营业网点，公司荣获2009年度中国物流百强企业，国家AAA级物流企业，交通物流龙头企业，公司已通过ISO9001质量管理体系认证，是浙江省流院校人才培训实习基地之一。目前，公司正向综合性第三方物流公司方向发展。 一、公司基础及优势 1、经营业务范围 服务项目：货物配载、公路快运、特种运输、空运、海运、铁路运输、国际外运代理、仓储配送、搬家搬厂、车辆信息、包装装卸 2、物流设施 物流基本设施和基础设备配置情况：
以台州为始发地，连接全国各地区的运输线路网络与台州地区范围内的区域配送网络基本形成：
4、运力与仓储 公司目前可用的自有仓储仓库面积、运力及社会可调用仓库面积、运力情况。 5、业务总量* 在业务上拥有的稳定客户和业务量。 6、服务质量 主要从客户满意率、准时送达率、客户投诉率、问题解决率、货损货差率、订单交付率等六个方面来衡量。
7、信息技术 企业现有一套蓝桥ERP信息系统。 8、组织机构与人力资源配置 企业的组织架构：
公司未来战略规划及发展目标 杨立春 2017年8月30日
公司发展战略 本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终 坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高 技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。 发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通 过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势； 通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。 公司发展规划 为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化 战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全 球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场 开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人 才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。 1、总体目标 坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络
的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展 成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力 企业。 2、品牌目标 以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品 牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达 到长期品牌战略目标。 3、营销网络目标 建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。 4、管理目标 分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现 有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。 实现公司发展规划的具体实施细则 如何实现品牌目标？ 提升公司品牌 未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民 用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括： （1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，
物流公司五年战略规划 四川安仕吉物流有限公司 第一章 2013-2017年五年发展规划安仕吉物流有限公司二0一二年十二月编制目录概述………………………………………………… 1 / 16 3 四川安仕吉物流有限公司 第一节编制的依据及目的 (3) 第二节现状与存在的问题 (3) 第二章总体要求 (4) 第一节工作方针 (4) 第二节指导思想 (4) 第三节发展战略 (5) 第三章发展重点 (7) 第一节企业基础发展重点 (7) 第二节重点项目规划 (9) 第四章保障措施 (14) 第一节组织保障 (14) 第二节设备与技术保障 (15) 四川安仕吉物流有限公司五年发展规划 第一章概述 2 / 16 四川安仕吉物流有限公司 第一节编制的依据及目的
《安仕吉物流五年发展规划》编制的依据:坚持“整合资源、优化流程、规范管理、效率经营”的理念，紧紧抓住国家物流振兴规划，严格依照安吉物流集团“十二五规划”战略步骤。目的是要通过研究制定规划，确定公司未来五年正确的发展战略，发扬和培育公司的核心竞争力、核心项目，确保第一个五年发展规划目标顺利实现。 第二节现状与存在问题 一、四川安仕吉物流公司现状 四川安仕吉物流限公司(以下简称“安仕吉物流”)是四川安吉物流集团的全资子公司。安仕吉物流于2007年在成都战略布点，入驻新都物流中心，占地66亩。现有员工77人，其中本科学历19人，大专学历37人，研究生1人，从人力资源结构来看公司人员结构年轻化，平均素质较高，这是公司的一大优势，但项目管理人员相对较少，急需补充。2012年8月正式更名为四川安仕吉物流有限公司，主要为集团客户提供优质物流配送服务，同时，为大型商超、电器卖场、生产型企业、果蔬加工企业、电子商务运营商等提供配送服务。二、存在的问题虽然安仕吉物流在激烈的竞争中取得了一定的成绩，但是在从企业物流想物流企业转型的过程中，还存在一定的问题和不足。 在公司的组织结构方面，安仕吉物流组织结构还有待进一步完善，以适应现代物流企业的运作模式;在企业的业务流程组织方面， 3 / 16 四川安仕吉物流有限公司 传统的物流业务集约化程度不高，有待进行有效的资源整合。 第二章总体要求 第一节工作方针 (一)2013-2017年公司发展的工作方针
汽车营销策略分析 第1章比亚迪汽车简介及汽车行业市场前景概况 1.1比亚迪汽车简介 比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港 上市的高新技术民营企业。比亚迪在广东、北京、上海、长沙和西安等地区建有十大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。截止2009年底，公司总资产额近350亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。 2 比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。IT产品主要包括二次充电电池、液晶 显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈3 地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二
次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业 务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。 2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车， 进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪汽车 坚持自主研发、自主品牌、自主发展的发展模式，以“造世界水平的好车”为 产品目标，以“打造民族的世界级汽车品牌”为产业目标，立志振兴民族汽车 产业。目前，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整 车制造、模具开发、车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完 善。比亚迪汽车在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的汽车研发队伍， 每年获得国家研发专利超过500项。在西安建设有国际领先水平的轿车生产线， 总产能达到20万辆。在深圳建成现代化汽车城，总产能将达到30万辆，并建 成第二研发中心，将成为比亚迪汽车中高级汽车的生产基地。北京模具制造中 心，业已形成专业化、规模化的模具产业格局，为多个世界知名汽车品牌制造 整车模具。 2006年，比亚迪集团实现销售收入129亿元，同比增长101%；汽车产业取 得骄人业绩，主力车型F3实现销售63153辆，同比增长472%，实现销售收入近 50亿元。F3还实现出口5000余辆，产品覆盖16个国家和地区。 2007年以来，比亚迪F3月销连续突破万辆。从06年5月基本完成上市， 再到07年6月18日第10万辆下线，比亚迪F3仅仅用了14个月的时间就跨过 了中级轿车生存的第二门槛；而从07年6月到08年6月，比亚迪F3用12个 月的时间，再创造了产销10万辆的奇迹，为自主品牌之最，成为“速度之王”。 07年7月份，比亚迪另一款两厢中级轿车F3R在全国上市，以超凡动力、超级 安全、超酷外形作为主要卖点，掀起新的两厢车销售高潮。 2008年3月18日，比亚迪第一款中高级商务轿车F6全国上市，比亚迪汽 车作为自主品牌开始冲击中高级轿车市场。目前比亚迪汽车已有有F3、F6、F3R自动版、F0、S8、DM双模电动汽车等至少6款车型投放市场，同时产能也已经 提升到80万辆，以满足国内市场需求。
公司发展战略规划范文 篇一：企业发展战略规划书 企业发展战略规划书 东莞市**化工有限公司（以下简称KGI）、东莞市**贸易有限公司先后成立于2019年和2019年，属于台资企业，是一般纳税人企业。在中国大陆设有3家分公司，在台湾和东莞各设有化工工厂。公司历经近十年的发展，已成为中国大陆PVC塑胶用添加剂品种最齐全的化工助剂专业供应厂商之一.作为国内外重要的化工助剂供应厂商，必需对国外和国内塑料工业和化工助剂行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好公司近期、中期、远期战略规划。 第一部分战略分析 一、全球化工助剂行业环境及其变动趋势对公司的影响 1.1化工助剂行业在国际市场中还有较大发展空间 2019年7月20日中国化工网消息：总部设在美国的BCC公司研究预测，尽管目前经济处于衰退期，全球塑料添加剂市场仍将呈现增长趋势，长时期内该行业将经历结构调整。BCC说：“塑料添加剂行业在2019年走出谷底，此前该行业经历了5年多艰难的结构性市场变化，包括利润减少，原料价格快速上涨，产品生命周期缩短，市场向新兴市场快速转移，以及行业规范等压力。” BCC研究报告称，预计2019年全球塑料添加剂市场只会略有增长，估计为374亿美元，2019年市场值为362亿美元。但是，预计
在未来五年内年复合增长率可达4.1%，到2019年全球塑料添加剂市场规模将达到458亿美元。 该市场细分为改性剂，稳定剂，增强剂和加工助剂。其中，改性剂将拥有最大的市场份额，2019年市场总值约182亿美元，这部分2019年预计将增加至187亿美元，2019年将达到229亿美元，平均年增长率为4.1%。第二大板块是稳定剂，2019年产生市场值为121亿美元，估计2019年为126亿美元。未来5年平均增速为4.2%。 1.2化工助剂全球和中国大陆前后十年的市值及预测 时间全球市值增长率（预测）中国市场需求量增长率（预测） 2019年160亿美元 4.0-5.0% 2019年240亿美元21％ 2019年190亿美元 4.0-5.0% 174.6万吨9.0％ 2019年4.0-5.0% 191.4万吨10% 2019年4.0-5.0% 206.5万吨8.0-10% 2019年320亿美元4.0-5.0% 226.6万吨8.0-10% 2019年362亿美元 4.0-5.0% 273万吨10% 2019年374亿美元 4.1-4.5% 282万吨 3.2% 2019年389亿美元 4.1-4.5% 301万吨 6.6% 2019年405亿美元 4.1-4.5% 322万吨7.0% 2019年421亿美元 4.1-4.5% 2019年438亿美元 4.1-4.5%