某某集团竞争力存在的问题和对策分析
1 某某集团概况和其所处的行业背景
1.1 某某集团概况
某某集团有限责任公司是由原第二砂轮厂改制而成的国有独资企业，是目前国内最大的磨料磨具生产制造企业，集团公司由某某（集团）股份有限公司、二砂实业总公司、二砂有限责任公司、郑州玻璃制品有限公司等单位组成。某某现有各类设备2200多台套，生产的产品有磨料、固结磨具、超硬材料及制品、涂附磨具、玻璃制品等。具有年产磨料38000吨，固结磨具16000吨，超硬材料及制品150万克拉，涂附磨具700万平方米，玻璃制品7万吨的生产能力。主要产品出口亚洲、北美、欧洲等69个国家和地区，年出口创汇率在2000万美元以上[1]。下表是某某集团的主导产品的技术水平和在市场上的销售情况：
表1-1? 某某主导产品技术和市场状况
由表可以看出，某某的主导产品在国内同行业总体上处于领先地位，尤其是固结磨具和涂
附磨具在技术开发上走在前列，这使得“某某牌”的产品价格虽然在市场上高于国内同类其他品牌产品的20%－30%，但近年来销售量却稳中有升，产品的品牌附加值正在一点点得到体现。目前某某产品市场综合占有率约22%，其中高档产品市场占有率75%以上。
2004年中国磨具协会统计到的28家磨具生产企业中销售收入超过3000万元的10家企业。其中只有湖北立砂的销售收入高于某某[2]，但其产品绝大多数是低档次的，没有强的市场持续竞争力，无法参与行业的高层次竞争，不会对某某的国内行业领导地位构成威胁[3]。由此可见，某某在我国磨料磨具行业中占有举足轻重的地位，其经营成功与否关系到我国整个磨料磨具产业的发展好坏。
1.2 某某集团所处的行业背景
磨具磨料行业是机床工具行业中的一个古老的分支，其产品在机械行业、冶金行业、矿山行业、汽车行业、轻工行业、建筑行业、各种施工工程、地址勘探、石油开采等都有十分广泛的应用，磨料磨具产品被称之为加工制造业的“牙齿”。是一个具有战略性意义的行业。目前我国磨料磨具行业的发展前景不是十分的理想，主要体现在：
(1)砂布卷、砂带等产品，特别是某某集团的GxK—51、GxC—51及其他工厂类似的产品将是外国产品进人中国市场瞄准的目标，其市场竞争十分激烈，而在质量上，产品在磨料选用，布处理工艺、粘结剂性能和转换技术等方面，由于生产技术与管理比较落后和原材料质量的波动性，造成我国这类产品的质量波动较大，综合性能较低，这是我国这类产品竞争力低下的致命弱点。
(2)近年来超除层砂纸，砂布市场用量剧增，某某集团在八十年代后期引进德国技术曾
生产很小批量，以后没有发展。而我国除某某外其他中小企业生产这类产品的质量尚不过关，所以外国产品已进入我国市场，且销售状况不错。超涂层产品的生产对我国来说主要是技术问题，如果采用专用设备，加大投资，合理调整原料配方，我国产品仍会有一定的竞争力。
(3)强力磨砂布卷、带，聚配薄膜细粒度砂卷、重磅砂纸带、卷等产品仍以进口为主，我国这类产品要摆脱目前不利的局面，需要集中人力、物力、财力，特别要有足够的资金和一批较高水平的技术人才和管理人才，这是目前能否生产这类产品的关键所在[4] 。
2 某某集团竞争力维护方面的现状和优势
2.1 某某集团竞争力维护工作的开展情况。
某某集团在2001年提出要对自身的竞争力进行保护工作。一开始公司注重的是对自身知识产权的保护，因而在2001年至2002年期间某某申请了大量的专利，从法律上对自身的核心技术进行保护，如粘贴式砂盘系列产品，高档镀衣磨料等产品都申请了专利产权保护。2003年至2004年，某某开始了全方位的竞争力保护工作。在此期间，某某完成了资产重组，成功地将集团内部各部门的经营权和所有权进行了划分，形成了以有机部为领头羊的高效益部门，为集团创造竞争优势；而将玻璃加工等无效或低效益单位逐步剥离了出去，减少了集团无效益的经费开支。
2005年，某某开始了大规模的裁员和管理层收购工作。对普通员工实行了一次性全额买断，使某某摆脱了沉重的冗员负担，同时也为高技术人才的引进积累了资金；对管理层的收购工作也在进行中，其目的在于给企业的高层员工以紧迫感，提高他们的工作效率。在某某
2005年的工作报告中明确表示要加强集团总部对各分公司的控制，由集团总部统抓管理层人员的人事权，并以高薪待遇为条件将各分公司的研发人员向总部汇集，以加强总部的研发力度，再将开发出的新工艺为各分公司所用，实现良性循环。
总体来说，某某的工作进展是比较顺利的。但在工作中存在一些认识上的不足，没有完全认识到企业作为一个经济实体在当今市场经济条件下所面临的市场竞争的残酷性，因而有许多工作存在人浮于事的现象，工作人员只做表面文章给领导看，而不深入实际。如在进行市场对新产品需求情况调研时，一线的销售员工只是在市场上随便访几个自己熟悉的客户，简单了事，而不去了解那些真正由潜在需求的客户。
2.2 某某集团在自身竞争力维护方面的优势
(1)规模宏大，形成了规模化生产。某某的年产值在3.5个亿左右，它拥有32条生产线，如砂带生产线，砂轮生产线，砂布生产线等。作为大型工业企业，某某实现了大型的规模化生产，使某某的产品在成本上较同档次产品具有相当强的竞争力。对于那些生产低层次产品的磨具磨料企业，某某采取了多级淘汰策略，即通过自身生产普通级别的产品，并以更低的价格出售，与它们展开价格竞争，限制它们生产规模的进一步扩大。
(2)具有完善的技术研发设备。某某集团拥有自己的研发技术中心，它是国家第二批正式命名的技术中心之一，主要负责磨料磨具及相关领域的科研项目的调研、分析、开发试验工作及组织科研成果的中试等工作；是公司新产品开发、基础试验的实施单位和归口管理部门，同时承担公司技术改造工作。下设无机磨具研究室、有机磨具研究室、超硬制品研究室、CBN研究室、涂附磨具研究室等11个研究室和1个中试工厂。
某某以技术中心为依托，能够充分发挥科技人员自主研发能力及技术创新的能力，并能够与相关行业、各大院校进行相关技术交流，引进和消化行业内的先进工艺技术，在自主研发的基础上，走产、学、研全面发展的自主产业之路。近两年来某某的技术中心完成了国家级重点攻关项目三项，通过省级技术鉴定项目二十余项，获得国家重点及省级高新技术新产品数十项。目前某某与清华大学联合在公司技术中心建立了清华大学试验基地，为某某的技术革新注入了强大的活力。
3 某某集团竞争力存在的主要问题
3.1 员工大量外流
“二砂人”这个称呼曾让某某的老员工自豪了十几年，但现在的某某集团因经营不善，员工已没有了先前的凝聚力。同其他大型国有企业一样，某某同样面临优秀人才的大量外流问题。许多优秀的某某技术员工因不满公司的经营状况而选择了单干，因而许多小型的磨具磨料类公司便如雨后春笋般四处林立，如安华，新宇等都是原某某的老员工自己成立的中小型磨料磨具公司。据统计2003年度，某某的技术类员工流失了将近30％，其中5％是原来某某的技术骨干。现在某某的管理、销售类员工也在一定程度上存在外流问题：2004年，某某的管理类员工流失率在3％左右，而销售人员的流失率却达到了将近25％，他们大多去了经营状况较好的小型磨具企业。这样不但让某某失去了许多优秀的员工，更让某某失去了由原来销售人员联系的许多客户。
某某自身的分配制度和分配形式不完善，未彻底打破平均主义，在分配上还是按资历、学历等条件的分配形式，这也是员工外流的重要原因。企业各类人员的收入水平与职位的相
对价值、人才的市场价位和个人的业绩贡献脱节，企业员工特别是业务骨干的积极性和创造性难以发挥出来，从而使这部分人才选择去了一些有先进管理经验、有更大发展空间的企业工作。
3.2 新产品开发缺乏理性
(1)某某在过去5年中开发了许多目标与目的不清晰且背离市场需要的新产品、新工艺，如：2003年投资开发的磨钢球砂轮混配料系统技术，2000年研究生产的压电晶体系列微粉产品等，耗费了大量的人力、物力和财力，却没有获得预期的收益。分析个中原因主要有两点：①轻视市场。现在的市场是买方市场，而某某的市场调研工作却并没有得到应有的重视，使得技术人员在开发时只看到技术的先进性，而忽略了市场的实际需要。
②领导的主管臆断。这是大多数国有企业的通病，不幸的是某某也没有例外。某某的决策层很少关注市场，他们只是在办公室中想象可以实行的市场策略，仅根据模糊的市场感觉决定新产品工艺的开发，不注重市场的可行性研究，缺乏对开发必要性进行科学论证的观念。
盲目的新产品新工艺开发给某某带来了许多伤害，主要体现在以下几个方面：第一，浪费了巨大的财力。据统计某某整个集团在2004年度因新开品开发不成功而损失的资金大约有2200万之多。第二，失去了大量的市场机会。失去的市场要想再找回,对现今的中国市场来说几乎是不可能的。第三，挫伤了员工的士气。不成功的市场开发行为,降低了员工对某某未来发展的信心。第四，损害了某某的市场形。这种状况会让大家觉得某某内部混乱无序，降低顾客对企业产品的信心。
(2)核心产品的技术创新力度不够。
长期以来，某某的核心产品技术开发力度严重不足，其主要原因在于某某内部创新机制的僵化，使得技术开发活力不足。主要体现在：
①政企不分的现象依然存在。在技术创新系统中，企业应是技术创新的主体，政府只是为企业的技术创新活动提供一个良好的外部环境，因此，它们的作用是不一样的。但某某不主动进行技术创新，而是在上级主管部门要求开发某产品时才着手相关工作，严重滞后于市场的发展。尽管某某在改制后提出要实现“政企分开、产权清晰、权责明确”，但事实上还远没有达到这一目标。
②技术创新管理部门间缺乏协调。某某内部管理技术类工作的部门有两个，技术改造部和技术创新部。这两个部门在进行技术开发时各自进行相关工作，科学分工和协作几乎不存在。这样使得许多工作重复进行，造成投入分散，重点不突出，不仅浪费了企业的大量资源，还影响了某某的市场开发工作的进行，失去了许多宝贵的市场机会。
3.3 各分公司间缺乏合作意识
某某集团选择的是一个地区建立一个生产基地的模式。如上海某某，深联某某，厦门某某，杭州某某等，并且他们之间没有各自市场的区域划分。随着市场的发展，这种模式使得某某的各分公司间竞争日趋激烈，各自为战，完全没有某某作为一个总体在市场中同其他公司进行竞争的观念。区域生产单位的模式也使某某集团新产品开发工作总体进展很不理想。某某各分公司现在实行的是财务各自独立核算制度，这使得他们各自的独立资金都不足以进行大型的技术研发工作；总部虽有能力开展研发工作，但财务的过分独立也使得
总部只看重资金的流入，而不愿投入大量的经费开支去进行研发。这种状况如果长期持续下去，某某集团将会丧失集团规模优势，最终走向瓦解。
3.4 缺乏优秀的企业文化
在对某某进行深入调研后发现其原来的企业文化存在的主要弊病有：
(1)组织结构等级分明。“领导决策，下级服从”是某某存在的“尊重领导”文化。等级的分明使某某内部上下级的传播要层层进行。中层干部是最主要的传播渠道，将上情下达，下情上达。但是事实上中层的思维是：对领导的做法和观点有意见，就等于反对领导本人。众多的中层干部担心得罪领导，影响前途，不愿把不利于领导的信息向上反映。这种现象的普遍存在，严重阻碍了下面信息的向上流通。
2)行政管理官僚主义。庞大的行政机构和高度集权制造成了某某内部行事上的官僚作风，效率低下。行政机构过多，使得公司每做一件事就要开一二十个会议来讨论，这样的形式主义使得员工人浮于事，而不关心具体工作的开展。由于决策却都集中在上层，从而使得大事小情都要层层审批，浪费了大量的时间和人力。
(3)片面追求人际关系以和为贵。“和为贵”的思想具有两重性。一方面，有利于形成团结和谐的氛围，但另一方面这种思想削弱了组织的规章制度的作用。某某在改制后，虽说实行了奖金按劳分配，鼓励个儿表现，但在现实中，平均主义却普遍存在，好多不错的激励措施不能得到有力的执行。
(4)个性不足，缺乏创新。作为老牌的国有企业，长期以来某某的生产与经营听命于上级机
构的指令，这种做法使得某某的领导层奉行“不求创新，但求无过”的管理准则。改制后这种现象有所改观，但个性不足，缺乏创新，过分强调稳步前进仍是某某群企业文化的突出特点。
4 维护某某集团竞争力的相应措施
4.1 建立科学的用人机制，留住行业高级人才
企业经过长期努力培育起来的竞争力也会丧失。一方面，客观上，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，靠技术获得的竞争力会演变为一般能力。另一方面，主观上，如果企业缺乏对其竞争力的维护和提升，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业原有竞争力的丧失。企业主观上必须高度警惕，做好自身竞争力的维护与提升工作。为此，企业要做到: 第一，关注企业各方面竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，公司就会失去它的多样性。第二，加强各部门之间的沟通，并以企业竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业各方面竞争力发展的均衡性，加强企业综合竞争力的巩固[6]。
4.1.1 强调个人发展，用事业留人
某某应通过提供培训、交流、晋级的机会等给员工共提供充分的个人发展舞台，使他们在事业有所成就，给他们一种自我实现的感觉，从而对其产生较强的吸引力。例如，如果一位员工希望若干年后成为一名经理，那么人力资源部应逐步安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换其工作岗位，给予其新的责任，让他感觉到自己正一步步向个
人的奋斗目标迈进。
4.1.2 建立科学的工资机制
工资虽不是留住员工的唯一重要因素，但科学的工作资发放体系可让员工感到自己的酬劳是与自己的工作业绩相符的，防止员工产生不平衡心理。某某应根据不同类型、级别的员工发放金额不等工资，作为衡量员工价值的基础，以激励员工不断进步。
(1)管理人员和专业技术人员的工资应同时体现技能因素，实行一岗多级[7]的形式。在每一岗序中，根据在岗人员的任职年限、专业职称、职业经历三个因素，划分出技能级别，执行不同的岗位工资标准，体现出相同工作岗位因职业经历和技能水平不等而应有的工资差别。如任职年限为7年，专业职称为高级，职业经历丰富的员工基本工资定在2500元/月，而将任职年限为5年，专业职称为高级，职业经历较丰富的员工基本工资定在2200元/月等。
(2)生产操作人员的工资也应体现出技能因素，划分出初级技工、中级技工、高级技工、特技技师等级别差异，分别执行不同的工资标准，体现出因个人操作能力不同而应有的工资差别。具体操作可参考上面所述方法。
4.1.3 用情感留人--- 关心员工的生活
公司领导不仅要在工作的关键时刻出现在员工面前，还要在员工个人家庭出现重大事件时出现，在员工集体活动、娱乐、联欢时出现。一般情况下，主管要做到：当员工过生日时送上礼物；当员工结婚时，要参加婚礼；当员工生小孩时前去表示祝贺；老员工退休时，
举行欢送会等。
情感管理，能激发员工的正向情感，形成具有人情味的团体。这样员工就会把管理者当成知心人、贴心人，对管理者善意的批评、热情的鼓励、殷切的希望，他们都会愉快、真心实意地接受，其积极性、主动性和创造性会更好的发挥出来，为企业多创造效益。[7] 4.1.4 优化工作环境，用良好的氛围留人
(1)广泛听取员工的意见。企业的管理者必须认真听取员工的意见，积极地采纳员工的建议。管理者要尽量为员工发表意见提供条件，并对有见解和价值的建议，及时进行鼓励和奖励；对建议为被采纳者，管理者也要在一定的场合表达谢意，体现对员工的尊重。
(2)双向沟通。企业要采取召开座谈会、厂情通报会、领导接待日和内部局域网络等畅通无阻的沟通渠道，随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的意见。另一方面，员工也可以利用这些渠道与管理层及相关部门进行直接沟通，全面了解企业内部有关政策和生产、经营、业务、培训、及发展现状。通过双向沟通，管理者可以根据发现的问题及时有效地处理好员工事务，使员工感受到尊重，产生参与感，增强自信心，使双方相互了解，形成融洽的人际关系。
(3)让员工代表参与决策。处于平等的地位参与商讨企业的重大问题，可以使员工产生强烈的责任感，从而提高他们的工作热情。对于各级方案的实施，各级管理者不要抢先下指示，要激励员工把自己的想法说出来，此时领导要以提问和建议的方式来引导员工，尽量少用行政命令式的语气。
4.2 建立科学的新产品、新工艺开发决策程序
要避免新产品、工艺开发的盲目性,某某的管理层应对开发的决策过程进行科学的管理,注重以下关键环节的建设，并以制度的形式固定下来,限制一人独断现象的产生。
(1)进行全面的市场调查。市场的需求状况是决定新产品能否为市场接受的关键之所在。市场资料是一切后续工作的基础和指针，因而要确保市场资料的真实性和全面性。某某应加大调研经费的开支，鼓励市场一线的员工积极搜集相关信息。
(2)进行可行性分析。某某应成立一个评估小组对搜集到的市场资料进行分析并制定出多个可行的初步方案，在制定方案时不能只看到可能产生的经济效益，还要考虑到某某自身的资源能力，避免日后因经费和技术实力不足使得开发工作中断。
(3)对制定出的多个方案进行二次评估选择出最佳的可行方案。在这个环节中某某的决策者要与评估小组进行广泛交流，领导要多听取小组的意见，不盲目根据自己的感觉来决定某一方案可行或不可行。
(4)方案实施。方案一旦确定就不得随意变更，企业要通过全面的工作布置来保证开发工作按方案顺利进行，坚决避免因某些部门的推诿而影响工作进展。同时，新产品开发成功后，应进行小批量的试产，并及时由一线人员反馈市场信息，根据市场需求及时对产品工艺加以改进。当市场真正认同了公司产品时，公司应马上进行大批量生产并及时上市，以技术和成本优势迅速占领市场。
对某某而言,全面市场调查和方案选择择是关键的环节,公司应加大监督力度,确保市场调
查资料的准确性和可靠性,因为它是科学抉择的前提。决策层在进行选择时要认真听取评估小组的意见,避免领导一人说了算的现象发生。
4.3 将各分公司凝聚成一个整体
某某拥有十几家磨具磨料类分公司，如某某上海公司、某某深联、某某厦门公司、某某杭州公司等等。它们的过分独立给集团带来了很不利的财务和经营与管理上的问题。它们之间相互的竞争给了其他企业许多坐收渔利的机会。某某应用一个整体的观念来团结自己的员工，让他们在小范围进行适当的竞争，而在整体利益上保持一致性。
传统上，受“战略经营单位”管理思想的影响，许多企业简单地认为，企业是由一个个独立、分离的战略业务单元所组成，并对每个战略业务单元进行授权管理、单独考核，致使各业务单元之间的联系被人为割开。公司管理层对构建企业核心竞争力不仅无意识而且也不知道在何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。倘若某某集团管理层能从整体视角上看其业务，并对其进行关联性业务分析，他们也许就会发现：在许多貌似分离、独立的业务表象背后，存在着一种将相关业务有机联结起来的一致性。这种一致性就是公司管理层要着力构建、开发的企业核心竞争力和核心产品，正是这种一致性为企业相关业务提供了协同机会。
“一个整体”的思想，对于有效地培育和维护企业核心竞争力是十分重要的。在企业核心竞争力的营造过程中，需要各分公司各个业务部门抛弃狭隘的部门利益主义思想，而以整体利益为重，自愿与其它部门相互合作，自觉拥护和执行企业核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。
4.4 塑造优秀的企业文化
有一着名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的竞争力。企业文化对于培育和维护企业竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，某某应努力能塑造适合自身发展的企业文化，因为它是其他企业最不易模仿的地方。
(1)科学地确定企业文化的内容
某某集团现在最缺的是凝聚力，故在确定企业文化的内容时应注重团结精神。形成以团结精神为支撑，兼具柔韧性、活力性、奉献承受力的优秀企业文化。同时也要着眼于企业发展战略，注重培养企业精神。如可概括为“团结、协作，力创企业辉煌；友爱、平等，共赢人生未来”。
(2)积极地宣传倡导，贯彻落实
某某要对本企业的文化进行广泛宣传，形成全体员工的共识；要完善企业文化方面的管理制度，以体制为保障；要用树立典型等措施，为员工提供学习的榜样。
(3)积极强化，持之以恒
企业文化建设是由组织的少数人制造、倡导的某种文化特质，传播到组织的每个团体，再由每个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落生根、开花、结果。这是一个长期的
过程，所以某某管理层应对员工的价值观、信条、作风和礼仪等文化要素积极地加以强化，并持之以恒。
(4)将文化建设贯穿于日常管理之中[8]
①强化8小时以内的企业文化与管理。8小时之内的企业文化活动是对管理制度和规范化的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动，要特别注重员工间的交流和沟通。
②8小时外，公司应通过丰富的文化生活，增强员工间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内的协作精神和创新意识。
4.5 加大核心产品的开发力度
核心产品是企业核心竞争力的物化表现。由于它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。某某在进行核心产品的开发需要注意以下三个方面的问题：一是组建以任务为中心的自组织项目团队，团队成员来自于与项目有关的职能部门和业务部门，并对项目团队实行授权管理。二是项目团队具有团队合作精神。三是在项目团队内部实行并行工作制，以缩短产品的研发周期。
对于核心产品是否体现了核心竞争力，应从以下两个方面来考虑：第一，是否存在着顾客可感知价值。核心产品应能使顾客感受到产品对其自身的实际利益，并显着地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的核心产品，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。第二，是否体现出独特性并使竞争对手难以模仿。企业核心产品作为企业
核心竞争力的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，其在市场中的竞争力就会很脆弱，难以给企业创造持续的竞争优势和效益。
4.6 加强品牌文化建设
成功的品牌，不仅会在客户心中树立良好的形象和声誉，更会大大提高产品的附加值和企业的商誉。在品牌建设方面，某某可以从以下几个方面入手。
第一，强化“某某”品牌独特的文化内涵。任何一个成功的品牌，都具有鲜明的文化内涵。因此，某某要想在市场竞争中脱颖而出，品牌必须具有独特的文化内涵。独特的文化内涵，是品牌建设的基础，后续的产品开发、定价、服务、创新等一系列活动，都是围绕文化内涵展开的。
第二，建立合理的品牌结构。任何品牌都是建立在包括产品的开发、定价、服务等方面的一个大的平台基础之上的。因此，品牌结构设置是否合理，不仅关系到产品能否为市场接受和认可，更关系到品牌建设的可持续性。在设置品牌结构时，某某应做到既清晰、准确地表述某某、客户与品牌三者之间的关系，又能为品牌的后续发展提供一个牢固的、但又不失灵活的框架，同时还能适应新产品开发的需求。最终形成客户的需求、合理的定价、优质的服务三者的最佳结合的合理品牌结构。
第三，培养产品创新意识。创新是品牌建设的核心，产品创新意识要根据市场环境的变化，有针对性地为品牌建设提供新的思路。培养良好的产品创新意识，是打造成功品牌的一个重要条件。
5 总结
有效的竞争力是必须蕴含在良好的公司治理结构之中的。某某集团搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出自己的优势竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，某某要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养和提高自己的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
加强管理，重在自身。抓住机遇，迎接挑战，关键在于内部，某某应该从四个方面努力，即坚持技术创新，努力提高自主开发能力；优化企业管理，努力提高产品质量，降低成本；进行产品结构调整，形成经济规模，提高竞争实力；加强市场营销，努力搞好售前售后服务，使消费者满意。某某只有这样，才能在市场的冲击中站稳脚跟，得到发展。
21世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在真正的竞争力上。谁具备强的竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得优势。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，提升和维护好企业自身的竞争力。
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
★★★文档资源★★★ 内容摘要：房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有不同于其他企业的特殊之处。其核心能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力体系的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。本文通过对我国房地产企业现阶段特征分析来探讨房地产开发企业的核心竞争力构成要素。 关键词：房地产开发企业核心竞争力要素 企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。 房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性****易形式多样性****易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。 基于核心竞争力的房地产开发企业特征 （一）房地产开发企业具有虚拟企业性质 从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。 （二）房地产开发企业规模经济的特殊性 房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。 （三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒 房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显着的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显着。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。 房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
房地产企业核心竞争力与人才战略的创新 尊敬的各位领导,各位嘉宾,各位朋友大家下午好: 今天怀着非常兴奋的心情迎来了2006年中国房地产商业模 式暨商业地产高峰论坛在淄博隆重召开,本次论坛会议的举办是在特定的时间、特定的环境、特定的地点召开的一次特定的行业盛典大会。 我前面已经有三位我国房地产行业的领袖就新政下中国房地产业战略、房地产商业模式的创新和区域房地产业的机遇与挑战都做了深度的解读与创新。他们的这些观念和对政策导向的深化,我认为是对中国房地产未来走向的一种引导和贡献,对此我非常赞同。 中国的房地产业已经有15年的快速发展,在这十五年以来 共经历四个阶段、三个时代,这四个阶段就是买房子阶段、买环境阶段、买概念阶段和买生活方式阶段。三个时代就是广告力时代、营销力时代和品牌力时代、这三个时代每个是5年,那现在中国房地产企业的发展进入到了什么时代呢?我认为现在的时 代已经进入到了资本和知识的结合体时代,什么叫资本和知识的结合体时代呢?就是企业的所有者为资本,企业的专业人才、人力资源为知本……所以我今天要讲的课题是房地产企业核心竞 争力与人才战略的创新。 为什么我今天要讲这个被企业遗弃的课题呢?因为我认为当今中国的企业得了一种病,病的还不轻,尤其是房地产企业。有人听了可能会说,你欧阳胆子真不小,竟敢说中国的房地产企业得了病,那么我想请问当今中国房地产行业谈得最多的是什么?是“营销”,商业项目谈得最多的是什么?是“招商”。请问什么是营销?我想我用最简单的方式来回答,营销是企业的造血功能。也是企业的利润创造中心、在我们大谈营销的时刻,我们是否应该了解一下营销的上游和下游的结合体是什么?我认为营销的
建发股份VS厦门国贸 地产业务未来发展战略和核心竞争力 厦门建发地产和厦门国贸地产是厦门地产行业的龙头企业，本文针对两家公司去年年报进行分析，对其发展战略和核心竞争力提升进行分析，提出自己的建议。 一、公司介绍 1. 厦门建发股份有限公司 厦门建发股份有限公司由厦门建发集团有限公司独家发起设立，1998年在上海证券交易所上市（股票简称：建发股份；代码：600153）。建发股份是一家以供应链运营为核心的现代服务型企业，主营业务为供应链运营、房地产开发及物业租赁、实业投资等。 厦门建发股份有限公司旗下有两家控股地产公司：建发房地产集团有限公司、联发集团有限公司。 建发地产形成了以房地产开发为核心，以土地开发、物业管理、销售代理等相关行业为配套，跨区域的专业房地产集团。 建发房产秉承打造钻石品质生活家园的开发理念，成功开发了一系列有影响力的商品房项目，树立起享有盛誉的“钻石”品牌，并获得多项殊荣。 2. 厦门国贸集团股份有限公司 厦门国贸集团股份有限公司是一家大型的综合性企业，始建于1980年并于1996年上市（股票简称：厦门国贸；代码：600755）。现已形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业。 厦门国贸地产有限公司隶属国贸集团全资子公司，是主营房地产业务的二级房地产开发企业。在集团强大实力支持下，成功开发了国贸花园、国贸大厦、国贸阳光、国贸春天、国贸蓝海等一系列以“国贸”冠名的精品房地产项目，所开发项目均成为该区域地标性建筑。 二、年报解读： 下面对两家公司2010年年报数据进行解读分析。 1. 厦门建发前三年会计数据和财务指标
厦门建发有两块主营业务：供应链运营业务和房地产业务。 去年，供应链运营业务取得了良好的经济效益，不在本文分析范围。 其房地产业务状况如下：： 公司控股联发集团有限公司和建发房地产集团有限公司二家房地产公司。2010年二家公司董事会和经营班子，准确判断市场形势，加快项目开发和销售，加速资金回笼。联发集团房地产签约销售总面积49万平方米，签约销售总收入40.6亿元；2010年账面确认销售面积24万平方米，账面确认销售收入24.59亿元。报告期内，联发集团实现营业收入34.55亿元，归属于母公司净利润4.5亿元，同比增加74%。建发房产签约销售总面积29.6万平方米，签约销售总收入37.5亿元；2010年账面确认销售面积14.7万平方米，账面确认销售收入14.98亿元。报告期内，建发房地产公司实现营业收入23.93亿元，归属于母公司净利润7.6亿元，同比增加45%。 二家房地产公司还加大对厦门和异地城市的投资力度，近两年在厦门、天津、武汉等地新增土地储备超300 万平方米，初步形成全国性房地产战略布局，为公司可持续发展提供奠定了保障基础。 2.厦门国贸集团会计数据和财务指标：
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
保持房地产企业核心竞争力的策略 建立稳定的人才梯队 保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 实行动态管理 在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。 择适度超前的策略
适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。 加强企业文化建设 企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。 建立现代企业制度 相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。 快车道上的万科
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核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
某集团核心竞争力的表现形式 经过上文的分析，我们知道某集团的产品竞争力主要集中在四个方面：企业文化、产品理念、产品设计、个性化的专业服务。而某最主要的核心竞争力是高品质产品的开发能力。某认为房产品是文明和艺术的载体,是艺术的创造者和建设者生命的体现，应该注重人与自然之前、人与人之间的和谐统一“以人为本”努力营造安定美好的居住环境。而高品质的产品是从其设计、质量以及个性化的综合服务体系构成。所以某集团的核心竞争力表现形式如图5-1，归纳为一下三点： 1、专业设计资源 某集团旗下统筹有四家专业的设计机构，分别是浙江某建筑设计有限公司、某东方建筑设计有限公司、某六和建筑设计有限公司、某利普建筑设计有限公司。都是强而有力的设计机构，为产品的高品质提供了有利的保障。设计方面都注重和谐的居住氛围、典雅的建筑形态、精致的产品细节。表5-1是某现有产品的设计特点。某认为产品的设计就是企业文化和产品理念的传承。 表5-1 2、工程质量
在住宅产品的品质方面，运用精良的建材，坚固耐用。某建立和实施IS09000质量管理体系，并且出台《某集团标准工程模版》，这是在某多年来不断探索和实践的基础上。积累总结和借鉴的过程中形成的一部完善的工程质量管理体系。某会对自己的产品进行反思，请各个方面的专家来对建筑、规划、工程等方面的专业人员来进行检查，以确保产品的工程质量。 3、综合居住品质 更重要的是形成宜人的室外景观、齐全的社区配套--诸多方面构成社区的综合居住品质。某生活园区服务体系是一套以人为本的综合全面的服务体系。该体系包括健康服务系统、文化教育服务系统及生活服务系统。其中，健康服务系统包括健康保健类服务，有健身设施、安全健康教育、医院门诊。文化教育服务系统有幼儿园、学前教育系统还有针对老年人的教育娱乐服务；生活服务系统则 （图5-1）
大连万达集团公司发展 历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投 资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式 创新金融服务，2015年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。 二、发展历程 综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
房地产企业核心竞争力的评价分析 ——房地产企业核心竞争力的评价分析时间：2003-4-15 0:00:00 来源：中国房地产作者：编辑：一、对我国房地产企业的总体评价我国房地产业从20世纪80年代开始兴起，90年代发展壮大，近20年的发展取得了令人瞩目的成就。全国人均住房面积城市达到20平方米，农村达到25平方米，住宅成套率达到70％。住宅业增加值占GDP的比重，城市达4％，城乡合计占7.5％。2000年全国共完成房地产投资开发4901.73亿元，房地产业上升为国民经济的支柱产业。与此同时，房地产企业也伴随着房地产业的兴起而发展壮大起来，2000年全国房地产开发企业约有29万个，从业人员100多万人。就目前而言，我国民营开发商已替代了国营开发企业的主导地位。虽然民营企业已成为市场的主力军，但企业规模小、资源分散、规模经营未成气候。以1999年为例，中国内地房地产企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元，在沪深两地交易所上市的近40家房地产企业，年平均营业额也仅5亿元，而在中国市场化程度相对较局的上海、深圳，排名前10位的发展商市场占有率总和分别为23％、20％，与香港排名前9位的房地产商占有80％的市场份额相比，差距还很大。 二、房地产企业核心竞争力的重要性核心竞争力即核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，
是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能使企业保持较高的增长势头。房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业，将会在本世纪面临前所未有的发展机遇，与此同时，在中国加入WTO 后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国有企业在国际市场中生存竞争的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，欲从根本上解决这些问题，根本的方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力，建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。因此，正确地评估房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。三、房地产企业核心竞争力的评价指标体系 1.准则层的确定房地 产企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把企业经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为四个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、创新能力。（1）土地是核心资源土地资源。土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。土地质量。土地的质量主要体现在土地的地段和土地的未来升值潜力上。（2）资本规模带来竞争优势总资产。房地产作为资金密集性行业，在资本规模上的优势对企业非常有利，其主要表现在三方面：一是可开发大规模项目，进行大规模项目配套。二是能够抵抗市场风险。三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低土地获得成本及开发成本。年销售额。年销售额
企业核心竞争力 一、核心竞争力的概念 普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具 权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念： “Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatedi verseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologi es。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内 外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持 续有效地调控资源以适合外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客 价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键水平。核心竞争力、形式 竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、水平的函数：竞争力＝f(资源，环境，水平)。 相对来说，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市 场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分 销渠道、独特资源、资本优势、开发水平等等；也可能是战略策划水平、组织惯例、企业文化、资本运作水平等等，最有可能是其一或其 中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案 例为例，其优秀的差异化市场细分水平、强有力的市场媒体促销水平等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并 利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的水平，则是其策划 力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简 单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。
万达集团的核心竞争力 万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。 一、敢创新 创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈
利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。 第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。 第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
浅谈公司的核心竞争力 核心竞争力是公司在长期运作中形成的、内化于组织中的独特的协调和整合能力，它能动态、有效地调动公司所拥有的各种资源和能力并使其协调运行，从而更好地实现公司的社会功能、提升受众认知价值，并在此基础上使传媒公司获取长期竞争优势。我认为公司的核心竞争力有两项。 一、品牌。品牌是商品自身形象的象征，是公司长期积累而形成的无形资产。在公司多年的发展过程中，我认为公司已经初步形成了传媒公司，今日大丰港，以及外部强势品牌张雄艺术网。传媒公司以善于举办各类大中型活动为招牌，比如已经打响名声的大丰港啤酒节，一炮而红的大丰港动漫节，深受领导好评及市场认可。以能又好又快地完成任务重、时间紧的工作闻名。比如集团公司的展馆，短短20多天搭建完成。在这一方面深受领导重视、信任，往往有此类活动、任务首先想到的就是传媒公司。今日大丰港报纸，宣传港区的重要窗口，尤其是结合网站、微信等新媒体后，宣传的面积更广，受众范围更大，在领导层有一定的知名度。每每领导讲话提到宣传方面，必会提到今日大丰港。不少社会人士均是通过这一平台了解大丰港。张雄艺术网，全球性的艺术交流平台。我公司拥有张雄艺术网江苏站，这就意味随着时间的发展，网站的壮大，我公司江苏省的艺术领域，必会一定的优势和话语权。
二、资源。传媒公司作为集团旗下子公司，属于国企。从成立之初就注定有别于一般的传媒企业，定位更高，眼界更广，任务更重。承担着打造大丰港文化产业的重担。定位的不同，就决定了公司在为市场服务的同时，也是为政府服务。于市场，作为国企的传媒公司比一般传媒公司更具竞争优势，而这种优势，是由公司性质所决定。比如信誉更高，比如形象更好。于政府性活动，政府的支持力度比一般性传媒公司要大，优势更加明显。同时，长期的宣传报道，积累了大量的视频，照片资料，这些资源在市场竞争时就会化为无形的竞争力。当然，公司最有价值的资源是人，人是第一要素。展馆、画册、报纸、微信是一种精神产品的转化，设计、搭建或是组稿，完全靠参与其中的人的创造力、智慧和活力。人员素质的提升，才是提升竞争力的根本。 以上就是我对公司核心竞争力的一点看法，不足之处请指正。
万科的核心竞争力 在房地产行业流传着这么一句话，房地产项目的竞争力是什么？地段，地段，还是地段。由此可见房地产公司对土地的依赖程度。问题是，土地又是由谁决定的呢？当然是政府，一旦房地产公司的竞争力是地段，而地段又是由政府控制，那房地产公司之间竞争的结果会是什么？ 在我们为万科提供战略咨询服务的时候，首先就是从回答这样一些重要问题开始的。万科的管理层对当时的房地产市场作了这么一个判断，那就是中国的房地产行业正在进入理性时代，房地产公司之间的竞争，将从不规范走向规范，从依赖土地资源走向依靠对土地价值认识和挖掘能力的竞争 这一判断清楚地表明，万科想打破房地产业的魔咒，那就是既然万科拿不到很好的地段，那就不再关注地段，而是把精力放到对目标客户的细分价值上来，通过对小区的规划与设计（土地价值挖掘）来提高项目价值，从而提高项目的投资收益率，进而打败那些单纯依赖“地段（土地资源）”来获取利润的公司。 事实上，万科早期的大多数项目都是建在城乡结合部，这并不是万科擅长城乡结合部，而是万科在土地协议转让时代拿不到好的地段，只好去城乡结合部拿那些别人不要的地。艰难的环境反而造就了万科的优秀，万科聚焦于中国正在成长的白领层，以洋溢着小资情调的花园洋房设计，以推崇开放社区与邻里沟通为主题的社区规划，以人文关怀与职业化为导向的物业服务，迅速获得白领层的喜爱，万科迅速成长为中国房地产的领跑者。到04年，万科已经形成了以长三角、珠三角和环渤海三大区域中心为主体，以及成都、武汉等各地都有分公司的集团体系。 但是，区域性的扩张也带来了一个问题，某些区域总经理各自为政，各显神通，在业绩突升的同时，也留下了一些“烂摊子”，严重的影响了万科的品牌。2000年开始，万科开始了集团公司管理的总部集权时代，项目拿地需要总部批准，项目设计权力，工程质量控制的权力都集中到了总部，这样做的好处是开启了万科职业化管理，打造了一个专业管理团队，但随着时间的推移，总部大而不强（服务能力）的弊病也显现出来，记得当时有一个数据，万科项目的决策周期占项目开发周期的40%左右，开发周期最长的达17个月，慢于竞争对手近10个月，这样造成的结果是净资产收益率只有大约12%左右，存货周转天数达568天。这直接影响了万科一向追求的“领跑者地位”。 作为万科的战略顾问，我当时参加了很多次万科总经理季度会，记得在一次季度会上，有位总经理在发言中罗列了当时万科存在的问题： §专业分工,使我们看到部门之间的竖井越来越深; §公司成长了，部门之间的合作变得越来越复杂和困难； §各部门都希望成为以自我为中心的公司的业务中心； §专业合作冲突时，以谁的意见为准？ §听取谁的意见，才能提高决策效率与质量？