业主方项目管理案例分析
（2009.9）
一、业主工程项目管理基本理论
（一）工程项目与工程项目管理的概念及分类（二）工程项目的生命周期
（三）业主工程项目管理的对象、内容和职能（四）工程项目的建设程序
二、业主方项目管理案例分析
（一）工程项目的决策阶段
（二）工程项目的规划与设计阶段
（三）工程项目的施工与竣工验收阶段
（四）保修期
三、工程项目的风险管理
四、房地产开发概述
一、业主工程项目管理基本理论
（一）工程项目与工程项目管理的概念及分类
1、项目的概念
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
2、项目的特点
（1）一次性或单位性
（2）目标性
（3）约束性
（4）寿命周期性
（5）多活动性
3、工程项目的概念
工程项目是最为常见的、最为典型的项目类型。是指需要一定量的投资，经过项目决策、设计、施工、竣工验收与移交等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性过程。
4、工程项目的基本特征
共性特征：
（1）工程项目的一次性
（2）工程项目的约束性
（3）工程项目的目标性
（4）工程项目的寿命周期性（生命周期性）
私有特征：
（1）工程项目投资大
（2）建设周期长
（3）不确定性因素多，风险大
（4）参与方和参与人员众多
5、工程项目的分类
（1）按工程项目的投资管理形式分类
政府投资项目& 企业投资项目
（2）按工程项目的目标分类
经营性项目& 非经营性项目
（3）按项目的产品（或服务）属性分类
公共项目& 非公共项目
（4）按项目的融资主体分类
新设法人项目& 既有法人项目
（5）按项目与企业原有资产的关系分类
新建项目& 改扩建项目
》》》上述分类没有一种可以涵盖所有属性的项目，但上述分类方法对工程项目的建设程序及经济评价等具有重要影响。
6、项目管理的概念
项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统
理论和方法对项目及其资源进行策划、组织、控制、协调，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
（1）项目管理是一种管理方法体系
（2）项目管理的对象及目的
（3）项目管理的职能和任务
（4）项目管理运用系统的理论与思想
（5）项目管理的职能主要由项目经理执行
7、项目管理特点
（1）项目管理是一项复杂的工作
（2）项目管理具有创造性
（3）项目管理需集权领导和建立专门的项目管理组织
（4）项目经理起着非常重要的作用
8、工程项目管理概念
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
项目策划：是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施
的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学
分析和论证，其目的是为项目的决策和实施“增值”。
业主项目策划可以由业主自行进行，或由业主通过服
务采购委托专业性服务企业提供项目策划的服务。项目策
划的内容按项目开展时间阶段可分为项目前期策划（或决
策策划）和项目实施策划。
9、工程项目管理的类型
（1）业主的工程项目管理
（2）管理咨询方的工程项目管理
（3）设计方的工程项目管理
（4）施工方的工程项目管理
（5）货物供应方的工程项目管理
（6）工程总承包方的工程项目管理
》》》随着业主对建筑业的要求越来越高，业主希望设计与施工紧密结合、降低工程成本、提高建筑产品生产过程的确定性，业主的这些要求直接促进了建筑业的发展和变革。业主是推动建筑业发展的马达和动力，是建筑市场的核心主体。业主是工程项目生产过程的总集成者—人力资源、物资资源和知识的集成，也是总组织者，因此，业主的工程项目管理是管理的核心。（二）工程项目的生命周期
工程项目的生命周期包括项目的前期阶段（或前期决策阶段）、实施阶段、使用阶段（或运营阶段），直到项目废除。其中，实施阶段包括：设计前的准备阶段；设计阶段；施工阶段；运营准备与竣工验收阶段。一般地，把工程项目的决策阶段管理称为开发管理，实施阶段管理称为项目管理，而使用阶段管理称为设
施管理。根据现状，我们简单的划分成四个阶段：决策；规划与设计；施工与竣工验收；保修期。
业主工程项目管理是整个工程的管理核心，其时间范围不仅包括上面谈到的4个阶段外，还包括项目财务决算与审计、资产（权属）移交，如果为生产性建设项目还包括试生产、项目后评估。由此可见，业主工程项目管理的时间范围较宽，其项目管理的时间范围（或项目管理周期）比工程建设周期长。
》》》工程项目全寿命期集成化管理（开发、实施、使用三阶段的管理集成为一个管理系统）
（三）业主工程项目管理的对象、内容和职能
（1）业主工程项目管理的对象
对象：工程项目整体。
工程项目整体涵盖①组成工程项目实体的整体
②形成工程项目生产过程的整体
③包括“交换-生产-交换”的交易过程的整体
因此，工程项目的整体是指工程项目实体的整体和其形成过程（交易全过程和生产全过程）的整体。
（2）工程项目的形成过程与管理过程
形成过程：既是一个物质生产过程，又是一个采购交易过程。在市场经济条件下，先进行采购交易，明确各自职责、权利和义务的基础上，再进行物质生产过程。
管理过程：以系统的策划、组织和控制为核心功能的管理系统，监控项目实体系统从组成设计、项目的采购交易、施工生产，最后建成工程项目实体的过程。
》》》工程项目的形成过程与管理过程有本质的不同，前者要在后者的监控下进行。
（3）业主工程项目管理的目标
目标：体现了业主投资项目的意图。（课图1-3）
特点：①不能用一个固定数值的参数作为业主工程项目管理的目标。
②项目实施初期制订的预定目标在项目实施过
程中会受到各方面因素的影响导致预定目标的修正。
③由于项目一级目标间的互斥性，这些目标值
绝不可能都达到极值。
》》》因此，业主追求的工程项目目标只能是各目标值的适度满足和协调，即所谓的“业主满意目标”。
（4）业主的项目实施方式和项目管理实施方式
①业主的项目实施方式：工程采购和货物采购
②业主的项目管理实施方式：
传统方式：业主自行进行项目建设实施的组织与管理，业主不进行服务采购。特点是高度地将工程项目的
决策权与组织管理权集于一身。
现代方式：通过服务采购委托专业性服务企业进行
项目管理。特点是将工程项目的项目管理权与一般性问
题决策权外包。
（5）业主工程项目管理的内容
内容：范围管理、采购管理、人力资源管理、费用管理、质量管理、时间管理、安全管理、沟通与信息管
理、风险管理、综合管理和项目管理组织。
（6）业主项目管理的职能
职能：策划职能、决策职能、组织职能、控制职能、协调职能。
（7）业主的项目管理模式
模式：从业主的角度出发，项目管理模式分三种类型：业主自行管理；业主委托项目管理公司管理；业主
和项目管理公司共同管理。
现代业主的项目管理模式一般是委托专业性服务企业进行项目管理。
（四）工程项目的建设程序
1、政府投资项目的建设程序
我国有关建设法规及文件规定了政府投资项目的基本建设程序，即项目建议书》》可行性研究报告》》设计
工作》》建设准备》》建设实施》》生产准备》》竣工验收》》
交付使用八个阶段。（课图1-15）
当然，各阶段的划分也不是绝对的，分界线可适当
调整，各项工作的选择和时间安排根据特定的项目确定。
2、企业投资项目的建设程序
企业投资项目分为核准制的项目和备案制的项目。
核准制的项目：指企业投资建设《政府核准的投资项目目录》中项目时，仅需要向政府投资管理部门提交项目申请报告，不再经过政府审批项目建议书、项目可行性研究报告的程序。项目申请报告》》设计工作》》建设准备》》建设实施》》生产准备》》竣工验收》》交付使用七个阶段。（课图1-16）
备案制的项目：指对于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投资项目，企业按政府投资管理部门的规定提交项目备案资料，也不再经过政府审批项目建议书、项目可行性研究报告的程序。项目备案》》设计工作》》建设准备》》建设实施》》生产准备》》竣工验收》》交付使用七个阶段。（课图1-17）
企业投资项目与政府投资项目的建设程序的主要区别是在项目前期阶段及其决策环节的工作程序。
二、业主方项目管理案例分析
（一）工程项目的决策阶段
决策阶段实际上即项目的前期工作阶段，从项目立项直到项目决策审批（或核准、或备案）。在这个阶段，业主的主要工作是组织编制项目前期策划、项目建议书、项目可行性研究报告；同时，在进行可行性研究报告阶段，业主还应组织编制项目选址报告、建设项目环境影响评价。
1、业主工作程序
（1）政府投资项目业主工作程序
课图2-1
（2）核准制的项目业主工作程序（非政府投资）
课图2-2
（3）备案制的项目业主工作程序（非政府投资）
课图2-3
其中：投资部门--经贸局（银行资信证明）
规划部门—规建局（审批规划方案）
环保部门—环保局（环评审批）
国土部门—国土局（用地性质审批）
需要审批得到的几个许可证：建设用地规划许可证
建设工程规划许可证
2、前期阶段的业主服务采购
（1）服务采购的内容
项目前期策划、项目建议书、项目可行性研究、项目评估按《招标投标法》规定，这些服务的采购必须招标！（2）选择服务企业的原则
a.资格
b.信誉
c.实力
（3）选择服务企业的方式
a.公开招标
b.邀请招标
c.征求建议书
d.两阶段招标
e.竞争性谈判
3、决策阶段的项目策划
项目策划的主要工作环节：项目构思、项目定义、项目可研、项目评估、项目确定。
其内容包括:提出项目构思（或概念）；委托工程咨询单位进行初步研究，完善项目定义；协助、配合进行项目可行性研究；推介项目吸纳项目投资人；项目确定的决策，含项目定位、项目整体目标、项目实施战略（方针、步骤）；筹组项目法人；依法进行项目审批（或核准，备案）。
要点：a.远期学院在校生规模
b.现有图书馆基本情况
c.构思新图书馆
d.外出参观学习
e.确定新图书馆规模、功能
f.所需费用的估算
g.资金筹措方案
h.确定项目负责人
i.项目审批
》》》项目融资《《《
决策阶段确定项目融资方案是非常重要的。这个方案包括融资主题及资金来源、融资方案分析。其中融资主体和资金来源是重点研究如何确定项目的融资主体及项目资本金、项目债务资金的来源渠道和筹措方式。而融资方案分析是从资金结构、融资成本及融资风险等各个侧面对初步融资方案进行分析，结合财务分析，比较、选择、确定拟建项目的融资方案。可见，融资方案与投资估算、财务分析密切相关。
项目总投资=项目资本金+项目债务资金***建设项目资本金的最低比例要求
建设项目资本金是建设项目投资者为获得项目财产所有权和对项目的控制权而投入的资金，实施建设项目资本金制，从建设项目成立之日起就明确建设项目的产权关系，是投资者的权益得到法律保护。（课图2-3）
A 融资主体
指进行融资活动，并承担融资责任和风险的项目法人单位。
a.以既有法人为融资主体的情况课本P58
b.以新设法人为融资主体的情况课本P58
B 既有法人融资与新设法人融资
课本p58
C 项目资本金的来源渠道和筹措方式
项目资本金是由投资者认缴的出资额，对建设项目来说是非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务，投资者可按其出资的比例依法享有所有权权益，也可转让其出资，但一般不得以任何方式抽回。可才有货币出资，也可用实物、工业产权、非专利技术、土地所有权、资源开采权等作价出资。
筹措方式包括股东直接投资；股票融资和政府投资。
D 项目债务资金的来源渠道和筹措方式
债务资金是项目投资中以负债的方式从金融机构、证券市场等资本市场取得的资金。具有以下特点：
a.资金在使用上具有时间性限制，到期必须偿还
b.无论项目的融资主体今后经营效果好坏，均需按期还本付息，故形成企业的财务负担
c.资金成本一般比权益资金低，且不会分散投资者对企业的控制权
项目债务资金的来源渠道和筹措方式有：
a.商业银行贷款
b.政策性银行贷款
c.外国政府贷款
d.国际金融组织贷款
e.出口信贷
f. 银团贷款
g. 企业债券
h. 国际债券
i. 融资租赁
》》》简要介绍高校基本建设融资方案
（二）工程项目的规划与设计阶段
1、项目实施阶段项目策划概述
这项工作实际上是项目实施策划，它是对如何简称项目的活动进行的策划。它要解决的问题是如何最合理建设工程项目，而不是如何建设。它是将项目整体目标，实施战略变为实施行为的承上启下的转换环节。
项目实施策划的具体内容又分为2级（课图3-1）：
a.项目实施总体策划
b.各分系统实施策划
这两级策划的主持人不同，策划的依据也不同。
A 项目实施阶段总体策划
a.总体策划中要处理好的几个关系
（a）协调和统筹项目管理目标、项目采购、项目管理组织、项目管理制度、项目沟通等管理元素之间的关
系。
（b）协调和统筹各分系统策划的关系。
（c）协调和统筹策划所依据的当期信息与预测未来信息之间的关系。
b.总体策划的内容要点
（a）项目管理目标策划（p117）
首先，分析目标控制的过程，之后调查目标控制的环境，之后建立目标控制方案，最后制定目
标控制的措施。
（b）项目采购策划（p118）
采购策划主要在服务采购、工程采购及货物采购三方面。
（c）项目管理组织策划（p121）
项目管理组织策划包括工程管理工作的组织策划和工程管理机构的策划。
（d）项目管理制度策划
（e）项目管理信息系统策划
c.分系统策划
重点介绍营销策划及运营准备策划。
（a）营销策划
①组建项目营销管理机构
②产品市场调查策划
③产品市场营销策略
④产品市场销售网络策划
⑤产品售后服务策划
⑥新产品研发机构策划
（b）运营准备策划
①确定项目运营管理组织（课图3-4）
②项目运营所需人员的培训与实习
③项目运营所需资源的准备与组织
④项目移交等收尾总结工作
2、项目实施阶段的项目采购管理与合同管理
（1）工程项目采购包括服务采购、工程采购和货物采购。在我国建立健全了项目采购的招投标的法律制度。业主可以采用直接委托或者招标（公开招标或邀请招标）的方式来进行采购。
a.公开招标：招标人通过新闻媒体发布招标公告，凡具有相应资质符合招标条件的法人或者组织不受地域、行业限制均可申请投标。（资格预审）
b.邀请招标：招标人向预先选择的若干家具备相应资质、符合招标条件的法人或者组织发出邀请函，将招标工程的概况、工作范围和实施条件等作出简要说明，请他们参加投标竞争。（资格后审-专家评标时审查）
c.必须招标的范围p136
d.可以不进行招标的范围p137
e.业主招标前应满足的条件
工程已立项；建设资金符合要求，时候到位；建设用地依法取得；技术资料满足招投标要求；法律法规其他条件。
f.对招标人的招标能力的要求p137
如果业主没有招标能力，必须委托相关的招标代理单位。
g.政府管理部门对招标活动的监督管理p138
规建局的招标办负责监督。
审核招标文件，施工图纸和工程预算。
（2）工程项目招标程序
P139 图4-4
选择招标方式》招标备案》编制招标有关文件》发布招标公告》资格预审》招标文件》现场考察》答
疑》开标》评标》定标
注意的问题：招标文件的编制中业主要求的响应条件
1 工程款支付程序 2民工工资支付申明
评标办法：
（1）经评审的最低投标价法
是指投标人技术标编制符合工程项目技术要求，其投标报价经评标委员会评审后认可为合理最
低，确认为经评审的最低投标报价，并将其确定为中
标人或第一中标候选人。
（2）综合评估法，是指投标人技术标、商务标和综合素质最大限度地满足招标文件的规定，经评
标委员会综合评估量化计分，得分最高者为中标人或
第一中标候选人。
凡全部使用国有资金或者国有资金占控股或者主导地位的招标项目必须采用经评审的最低投
标价法评标。
案例分析： 1、招投标过程中的围标现象
2、资格预审的门槛
3、与中标单位的合同签订
4、中标后的分包现象
（3）工程监理服务采购与合同管理
（4）工程勘察设计采购与合同管理
（5）工程施工采购管理
（6）工程货物采购与合同管理
3、勘察设计阶段的业主项目管理
（1）勘察阶段
主要是工程测量、工程地质、水文地质勘查，如果是水利水电的建设项目，还包括水温测验工作。
》》》项目管理内容:p210
a.编制工程勘察任务书，拟定工作任务
b.根据项目建设计划和设计进度计划拟定工程
勘察进度计划。
c.向勘查单位提供准备资料。
d.审查勘查单位的勘察工作纲要。
e.对勘查单位的现场监督。
（2）设计阶段
工程设计环节是实现策划、建设和运营衔接的关
键性环节。项目策划的内容能够充分得以适当的体现，
是关系到项目最终交付使用后的运营效果和项目成败
的关键问题。
a.业主管理模式
①业主自行管理②业主委托专业性服务企业
管理③业主与专业性服务企业共同管理
b.设计过程的各阶段内容及业主管理（课图5-3）
①项目前期阶段（设计资料的准备）
②方案设计与设计任务委托阶段（充分体现业
主思想）
③初步设计阶段（实用、经济、美观）
④施工图设计阶段（施工图设计的内容和深
度，业主对图纸的审查，图审机构对图纸的审查）
⑤施工及竣工验收阶段（设计交底、图纸会审、
设计变更、竣工验收阶段的设计报告）
⑥设计回访阶段（项目运营后的意见和建议）
案例分析：设计成果对项目投资收益的影响
1、设计方案能否体现业主的思想，进而对社
会效益产生影响。
2、项目设计的水平高低直接影响了项目开工
后的变更多少，功能需求的使用性。
3、设计水平的高低也直接影响了经济效益。
项目管理心得 （一个IT项目经理的个人体会、经验总结）本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目， 具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人， 如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
业主方的项目管理包括了哪些内容业主方的项目管理包括了哪些内容, 由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。 个人的一点心得: 依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容: 1、项目前期的管理(开工前的项目管理): 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面: (1)项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 (2)设计管理:编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 (3)手续办理:办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。 (4)确定项目实际计划:编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5)外部关系协调:包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。 (6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理) 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 (1)现场目标控制 质量目标控制:对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制:审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。 投资目标控制:进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制:监督承包商的安全管理体系正常运行。 (2)承包商的管理:审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。 (3)设备、材料供应商的管理:项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要 设备的采购周期，安排落实进度里程碑。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质
工程项目管理心得体会 通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 传统的设计—招标—建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工
程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。? 而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。 设计—采购—施工的模式（EPC）与设计—建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。 项目管理型承包模式（PMC）的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中PMC在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。第二阶段
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）
业主方BIM项目管理与应用 业主方应首先明确BIM 技术应用目得，才能更好地应用BIM 技术辅助项目管理。业主往往希望通过BIM 带来： 可视化得投资方案——能反映项目得功能，满足业主得需求，实现投资目标；可视化得项目管理——支持设计、施工阶段得动态管理，及时消除差错，控制建设周期及项目投资； 可视化得物业管理——通过BIM 与施工过程记录信息得关联， 不仅为后续得物业管理带来便利，并且可以在未来进行得翻新、改造、扩建过程中为业主及项目团队提供有效得历史信息。 业主方应用BIM 技术能实现得具体问题如下： 1、招标管理 BIM 辅助业主进行招标管理主要体现在以下几个方面： (1)数据共享。BIM 模型得可视化能够让投标方深人了解招标方所提出得条件，避免信息孤岛得产生，保证数据得共通共享及可追溯性。 (2)经济指标得控制。控制经济指标得精确性与准确性，避免建筑面积与限髙得造假。
(3)无纸化招标。实现无纸化招投标，从而节约大量纸张与装订费用，真正做到绿色低碳环保。 (4)削减招标成本。可实现招投标得跨区域、低成本、高效率、更透明、现代化，大幅度削减招标投入人力成本。 (5)整合招标文件。整合所有招标文件，量化各项指标，对比论证各投标人得总价、综合单价及单价构成得合理性。 (6)评标管理。记录评标过程并生成数据库，对操作员得操作进行实时得监督，评标过程可事后查询，最大限度地减少暗箱操作、虚假招标、权钱交易，有利于规范市场秩序、防止权力寻租与腐败，有效推动招标投标工作得公开化、法制化。 2、设计管理 BIM 辅助业主进行设计管理主要体现在以下几个方面： (1)协同工作。基于BIM 得协同设计平台，能够让业主与各专业工程参与者实时更新观测数据，实现最短时间达到图纸、模型合一。 (2)周边环境模拟。对工程周边环境进行模拟，对拟建造工程进行性能分析，如舒适度、空气流动性、噪声云图等指标，对于城市规划及项目规划意义重大。
建筑项目管理学习小结 通过本次二级建造师继续教育，受益匪浅，本人着重从以下几个方面谈谈收获 一．其中建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理. 建筑设计和施工单位受业主委托承担建设项目的设计及施工，它们有义务对建筑工程项目进行管理.一些大，中型工程项目，业主，设计单位和施工单位因缺乏项目管理经验，也可委托项目管理咨询公司代为进行项目管理. 在项目建设中，业主，设计单位和施工单位各处不同的地位，对同一个项目各自承担的任务不同，其项目管理的任务也是不相同的.如在费用控制方面，业主要控制整个项目建设的投资总额，而施工单位考虑的是控制该项目的施工成本.又如在进度控制方面，业主应控制整个项目的建设进度，而设计单位主要控制设计进度，施工单位控制所承包部分的工程施工进度. 二．工程项目管理的类型可归纳为以下几种: 业主方的项目管理; 设计方的项目管理; 施工方的项目管理; 供货方的项目管理; 建设项目总承包方的项目管理。在工程项目建设的不同阶段，参与工程项目建设的各方的管理内容及重点各不同.在设计阶段的工程项目管理分为建设单位的设计管理和设计单位的设计管理两种情况，在施工阶段的工程管理则主要分为业主的工程项目管理，承包商的工程项目管理，监理工程师的工程项目管理.
三．建筑工程项目的组织协调工作看似很平常，但在整个管理中起到了很关键的作用。一方面是人际关系的协调; 组织关系的协调; 另一方面是配合关系的协调; 供求约束关系的协调; 这些关系发生在施工项目管理组织内部，施工项目管理组织与其外部相关单位之间。 四．还有讲到的是非常重要的一点就是“安全”，建筑工地上的安全。近几年来，建筑领域事故频频发生分析建筑施工伤亡事故发生的原因，探索预防对策和措施，对减少事故的发生，促进建筑企业的健康发展，有重大意义。课上刘老师让我们看了一段建筑安全方面的纪录片，里面介绍了一种国外新型的施工安全带，对于工人在施工操作时的安全隐患起到了决定性的作用，拯救了许多人的性命。我觉得，在安全事故主要集中高处坠落、物体打击、机械伤人和触电。造成建筑业事故的原因，除了与建筑业是高空、露天、劳动密集型作业有关，还与近年来市场的扩大，法制不健全，安全意识差，安全教育滞后，人员素质低，安全投入少有关。我国普遍缺少基本培训和教育，缺乏应有的安全知识和安全防范意识。另外，民工在绑脚手架和支外墙模板加固时，不系安全带，加上临边防护不严，时有坠落死亡事故的发生。为抢工程进度，造成民工疲劳过度，操作时注意力不集中，头昏眼花不慎坠楼而亡。 这是我学习这门课以来的体会和心得。学习的路还很漫长，但我深信只要我们加倍努力，知识能够成就梦想！
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：
目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。
业主方的项目管理内容及相应职责 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。 对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。 项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容： 1、项目前期的管理（开工前的项目管理）： 这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面： （1）项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。 （2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。 （3）手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。 （5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。 （6）审核施工图预算、进行现场管理等工作。 在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。 2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理） 这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。 （1）现场目标控制 质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。 进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析。投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，充分利用价值原理，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。 安全目标控制：监督承包商的安全管理体系正常运行。 （2）承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的
项目经理升职后，留下了这本经验宝典…… 如何管理工地上的工人 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的 二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。 三：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 四：不要对他们有感情。要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。 五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。 六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制
度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的 项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
工程项目管理案例 案例1 （30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？ （3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）