融创、富力收购万达商业资产包研究一．二次公告，交易结构有所调整
7月10日，融创中国公告拟将收购万达旗下13个文旅项目91%的股权和76间酒店股权；7月19日，融创中国公告将按原计划收购万达持有的13个文旅项目91%的股权，富力地产接手万达77个酒店股权。两次交易详情以及条款变化详见表一：
表一：融创、富力收购万达商业资产交易详情
13个文旅项目的管理成本由融创中国承担，且每个项目
公司将每年向万达支付5,000万元的管理咨询费，合同期限为20年。
二．以不同立足点营造三方共赢局面
综合本次交易内容，从最直观的层面我们可以看到万达、融创以及富力三方在本次交易当中均收获满满，有助于各公司发展战略的落地。
㈠万达：减轻偿债压力，加快转型升级
1.补充现金流，降低负债额度
本次交易完成后万达将回收近680亿元人民币，加上公司货币资金近1,000亿元，二者共计约1,700亿元，将用于清偿公司近2,000亿的有息债务，有利于降低公司偿债压力。
2. 转型升级-轻资产运营
公告显示，交割后13个文旅项目的品牌、规划内容、项目建设以及运营管理四方面维持不变，同时还将就每个项目公司向融创中国收取每年5,000万元的品牌许可使用费。以此看来，出售资产后的万达并非放弃在文旅项目上的发展，相反其从项目的持有方转型为建设运营管理方，品牌、服务的持续输出更符合公司自2014年以来提出的轻资产发展模式，也为后续的项目转型提供一个强有力的背书。
㈡融创：低成本新增土地，储备跻身地产界前列
1.低价揽获土地，升值可期
根据公司公告，本次收购融创中国为13个文旅项目所支付的对价可分为以下三部分：
⑴13个文旅项目91%的股权代价438.44亿元；
⑵估算项目净负债约200亿元（公司应占180亿元）；
⑶公司每年支付万达品牌许可使用费6.5亿元，共计20
年，净现值约90亿元。
三者合计708.44亿元。以此推算融创中国4,500万平方米的可售建筑面积，楼面成本为1,600元/平方米，远低于项目当前所处地段的市场价，能够预示未来较为客观的投资收益。
2.土地储备上升，多线收购有望展现协同效应
交易完成后，融创中国获得近4,500万平方米的文旅地产土地储备，总计土地储备达到12,000万平方米，有望跃升至行业前三，作为土地储备仅次于恒大和碧桂园的房地产商争夺未来市场。
同时融创中国年初以150亿元收购乐视系股份，在不考虑乐视存在的财务危机情况下，其本身在硬件以及内容提供上有着一定的影响力；万达近年来在文娱产业也深耕布局，旅游、院线、内容均有优质资产支撑；本次收购可能为未来融创中国和万达携手布局文娱产业奠定基础，公司业务有望多元化发展。
㈢富力：6折买入优质酒店资产，加速酒店业务布局
1. 6折买入优质酒店资产，获利颇丰
77家酒店作价为199.06亿元，6折收购后每间酒店成本仅2.6亿元，已经接近地价。
今年6月文华东方出售铜锣湾香港怡东酒店，经市场估值总对价高达208亿至268亿人民币，即使香港地价昂贵，香港的1家酒店的价值超过国内77家酒店总对价也是很神奇。因此，在不考虑未来资产增值以及业务收入提升的背景下，收购完成后富力地产合并报表后将获得至少130亿的投资收益；考虑77家酒店多数位于一、二线城市的核心地段，后续资产增值空间可期（资产证券化等）。
2.缩短品牌开发周期，加速酒店业务布局
至今富力已有14家已开业酒店以及19家在建酒店，交割后富力将拥有110间高端酒店，将大幅度缩短品牌酒店开发周期，成为全国最大的五星级酒店集团，对于公司在酒店业务上的布局有很好的推动作用。
三．大背景监管严控，去地产助力IPO
万达出售资产包的确能够带来各方共赢的局面，但本次交易从最初始谈判到最终拍板决定时间如此之快，相信也有着其他方面的考虑。
㈠监管趋严，规避风险
从监管层面上看，自去年12月发改委等四部门就表示监管部门密切关注近期在房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等领域出现的一些非理性对外投资的倾向，以及大额非主业投资、有限合伙企业对外投资、“母小子大”、“快设快出”等类型对外投资中存在的风险隐患，建议有关企业审慎决策。
今年6月中旬，有传言称党中央国务院对大连万达六个境外投资项目将严肃处理，处理措施简单而言为不得抵押，不得贷款，不得出售给中国企业，不得进行资产重组。
7月20日，国际收支司司长王春英表示，关于对外投资的政策，支持国内有能力、有条件的企业开展真实合规的对外投资活动，尤其是支持企业投资和经营“一带一路”建设和国际产能合作。同时，有关部门将继续关注房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等领域非理性对外投资倾向，防范对外投资风险，建议有关企业审慎决策。
那么万达又是如何踩中上述监管雷区的呢？梳理万达海外资产并购历程，资料显示万达近5年来所购资产主要是以酒店、游艇公司、娱乐、体育公司等为主的泛娱乐产业，总计投资规模已经超过2，500亿元人民币。过度依赖高杠杆扩张，不断通过国内银行借贷进行海外资产并购，存在引发系统性风险的隐患；同时并购标的又集中在房地产、消费类资产领域，严重背离了国家“脱虚向实”的产业导向；频繁资本运作难以逃脱资产转移的嫌疑，同时也不利于国家外汇储备管理，被列入监管名单也理所当然。
7月21日，王健林在接受财新网采访时说：“积极响应国家号召，我们决定把主要投资放在国内。”此时“讲政治”的姿态也侧面印证了相关的消息，相信对万达自身而言也很有必要。
㈡去地产化，加快IPO进程
2016年5月，万达自港股私有化时与股东达成对赌协议，如果公司不能在2018年8月31日前在内地主板上市，万达集团将回购全部股份，并向海外及境内投资者分别支付12%和10%的利息。同时在政策层面上，“国十一条”的出台限制了房地产企业的股权融资，也为万达私有化后在A股上市设置了较大的阻碍。万达在IPO过程中如果一直被监管层认定为房地产企业，那么其是否能够按照约定在18年8月31日前上市存在较大的疑问。
近两年万达的去地产化进程也不断加快，通过投资类万达广场以及合作类万达广场这样的发展模式，万达逐渐从重资产运营模式向轻资产运营模式转变。通过与金融机构合作直投项目（如民生信托、中信信托、珠江人寿等）以及与富力等企业投入合作类项目，2017年上半年新发展万达广场26个均为轻资产项目，公司主要通过设计、建设指导、招商运营等服务获取一定比例的租金收入。我们认为，新的商业模式有利于万达在后续的IPO申报当中角色转换，以商业服务运营商的身份避开现行政策的监管，提高公司整体IPO的进程。
因此本次通过剥离文旅项目和酒店资产，转型为建设运营管理方，有助于公司摘下房地产标签，符合公司整体发展战略。而一旦公司能够顺利完成A股上市，那么相信可以摆脱港股不超过5倍的估值，对于公司价值提升以及未来发展都有了较好的保障支撑。
万达广场:购物中心业态组合分析与建议 一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括:购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。 业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题:各业态在综合体或 购物中心的区位与业态之间的相互关系。 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定位的实现、客流的共享, 更关系到经营收益的最大化。 二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。 综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别,如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心) 内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础 综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比
万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
商业业态及业态规划的定义 商业业态的定义 商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场,经营理念,服务功能,选址要求,立店规模,商品结构标准等诸方面.城 市综合体内主要的商业业态包括:购物中心,酒店,写字楼,公寓,住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店,零售型专业店,专卖店,特色超市,大型综合超市,电影城, 娱乐中心(KTV,电玩等),健身中心,大型中式酒楼,特色餐饮美食广场,美容院及发廊,银行,便利店,折扣店,专业市场等. 商业业态组合与规划 所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程. 业态组合涉及三个层面的问题: 1,业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能,涵盖哪些业态; 2,配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3,落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系. 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定
位的实现,客流的共享,更关系到经营收益的最大化. 业态规划的基本原则 1,定位优先的原则 单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求.购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求. 综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能.位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别, 如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体. 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构,消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比. 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积,大小及横竖向空间结构. 2,功能性选择是业态组合规划的基础综 合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
. 万达广场的商圈分析与经营问题 课程：经济贸易地理 姓名：邓胜兵 班级：营销112班
第一章万达简介 一、地理位置： 市万达广场正式开业于2012年9月27日，坐落于神山口（弋江中路与赭山路交叉口东南面），总用地面积83867平方米，水面面积15933平方米（东至规划道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭路）。 从地理位置的角度出发来看，万达广场位于城东新区与市中心的结合处，扼守着神山口这个重要的交通点，东面是正在紧锣密鼓建设的城东新区，西面则是繁华的市中心，从人流量的角度出发，万达在神山口的地理位置比较具有优势。 二、结构形态： 万达广场集购物、餐饮、文化、娱乐、商务等多功能于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态为一体的大型综合体。目前，万达具有8.2万平方米的大型购物中心、10.15万平方米的写字楼、4万平方米的室外步行酒吧街、1.5万平方米的地下超市、6千平方米的万达院线等项目运营。 从结构形态和定位来看，庞大的经营体系和中高档的消费定位，万达的运转需要较大的消费人群来推动，并对消费人群的收入有着较高的要求。 三、经营目标：
万达的目标为服务整个城东商业，打造第二个城市中心，建立第二大商圈。 为了实现这一经营目标，万达正在紧的进行着其后期的工程建设，与万达配套的相关设施也在有序的进行着，周边的商业环境也因此得到了较大的改善，就未来发展的角度出发，万达周边的商业环境还是比较好的。 四、政策支撑： 万达是“十二五”经济建设的重要扶植对象之一，得到了市政府的高度重视，在政府政策上有着强力的支持。为了迎接万达的落户，市政府做了大量的工作，包括拆迁、扩建周边设施等等。这些政策的落实，使得万达在建设和发展上，更为顺利。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析 摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC 影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。 对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。 据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因 正文 企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游 投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年：开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号：20122792 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司
万达业态分析 各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：核心商圈的黄金商业地段。在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在10 万平方米以上有9 个，5 万平方米左右有 6 个，在当地都为较大的商业。万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。1) 商业定位与SHOPPINGMALL 的距离相差较大；2) 建筑形式单一，购物环境较差；3) 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；4) 以目的性消费业态为主，商业价值较低；5) 业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；6) 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；7) 过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；8) 在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动； 9) 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；10) 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；11) 没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合；12) 前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12 个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从单店到组合店再到如今的“城市综合体” ，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。第三代的城市综合体hopsca 的定位：h 指hotel，酒店；o 指office，写字楼；p 指public space，公共空间；s 指shopping mall，购物中心；c 指culture&recreation，文化娱乐休闲设施；a 指apartment，公寓楼。与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化。从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅。选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过10 万平方米扩大了50 至100 万平方米，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况，第一种是选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场、重庆南坪商圈、无锡滨湖区、沈阳铁西城市副中心等；第二种是选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速如宁波鄞州区、苏州工业园区等；第三种是城市的新兴商圈，如北京的CBD 万达商业广场。战略转变前两代第三代选址核心商圈城市副中心、新区的中心规格不超过10 万平方米50-100 万平米主力商家百货、超市、美食广场、家电、影院百货、超市、美食广场、家电、影院；未来新增加：休闲、健康万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强，如总建筑面积达78 万平方米的重庆万达广场，商业及公建面积达33 万平方米，项目建成后将使南坪商圈作为重庆五大商圈之一的作用得到显著增强。万达在城市综合体设计中较多的采用了街坊式街区布局的规划布局，在内部保留了项目基地内具有历史价值的文化建筑，如在济南万达广场中，对基地中的历史保护建筑，布置了社区文化广场，形成了街坊式街区布局。在万达城市综合体规划设计中的另一大特点是创造大型的市民广场，如太原、沈阳铁西、无锡万达广场均规划了2-2.5 万
最新万达广场业态规划概念 最新万达广场商业业态规划概念 一、业态分类及面积占比 万达广场步行街的商业业态分为服装服饰、餐饮、生活配套服务三 三个业态的面积占比大致为： 1.餐饮面积占比40%--60%； 2.服装服饰面积占比20%—30%； 3.生活配套服务面积占比20%--25%。 在制作规划布局图时，用蓝色表示餐饮业态；用黄色表示服装服饰业态；用红色表示生活配套服务业态。 用小方图形标示商铺内厨房预留点位；用小圆圈图形标示商铺内预留上下水点位；用小三角形标示商铺内预留卫生间点位。 二、基本结构、各楼层布局和定位 基本结构： 根据集团规划研究院的规划设计，第三代的万达广场步行街一般分为三层。总建筑面积在2万至4万平方米，套内租赁面积在1万至2万平方米 各楼层布局及定位： 一层规划为：品牌服装服饰旗舰店、连锁知名餐饮、生活配套服务（银行、药店、数码二层规划为：个性特色服装服饰、休闲餐饮、生活配套服务（家居用品、儿童用品、美容美发、儿童早教等）； 三层规划为：中式正餐、西式快餐、地方特色餐饮、风味小吃、休闲水吧等。 三、商业业态规划指引 各楼层的商品组合可由不同业态进行组合，甚至穿叉布置，但同一楼层的消费客群及消费购买力要尽量保持一致，使客流达成共享。 为带动二层的人流和经营，一层的服装服饰旗舰店及连锁知名餐饮可考虑采用一拖二的形式规划，形成一、二层的互动。 步行街一层的入口处是客流聚集的地方，但在二、三层相对应的位置一般会成为死角。因此，建议步行街入口处尽量采一拖二形式布局，或在二、三楼的对应位置规划为知名餐饮或目的性消费很强的品牌店。 中厅处是步行街形象展示的重要区域，应规划为知名服装品牌店或咖啡等休闲餐饮为主。 考虑到商家的持续经营能力问题，珠宝、男装、儿童、家居、内衣等小业种在布局时，应至少有3-5个品牌集合，形成消费环境。否则必须是品牌知名度高或商品特色突出的品牌店。 建筑规模在2万平方米以下的步行街里，咖啡、中式快餐等不宜数量太多，以最多1-2家为原则；规模在2万平方米以上的步行街也要适当控制咖啡和中式快餐的占比。 业态布局时还要考虑步行街商铺和周边主力店的定位，应尽量保持一致消费客层的一致性，以形成客流的互动。 四、建筑规划指引 步行街三层多是以餐饮为主，餐饮经营有延时服务的问题，因此在进行规划时要考虑通往室外的独立通道。 餐饮业态的比例在步行街中一般会在40%--60%之间，因此货梯、干湿垃圾房的数量要设置合理，位置设置应靠近货梯，有利于商家使用的便捷
东北大学 毕业论文 万科房地产公司财务分析报告 学号: 412N11090003 姓名: 张壤 专业: 会计学 二零一三年七月
目录 中文摘要 (3) ABSTRACT .............................................. 错误！未定义书签。引言 .................................................. 错误！未定义书签。 一、企业简介 .......................................... 错误！未定义书签。 二、企业财务分析 (5) （一）股本结构 (5) （二）财务比率分析 (5) （三）综合分析法 (10) 三、万科存在的问题 (12) 四、万科发展建议 (12) 结束语 (14) 参考文献 (14) 谢辞 (15)
摘要 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”?本文针对万科2007年至2011年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 关键词：房地产业万科财务分析 万科房地产公司财务分析报告
万达广场经历了哪三代开发模式？ 万达广场分析概述 万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。 万达商业地产的最大特色——订单模式 订单模式一：联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择战略合作伙伴有三个标准： 1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 3：国内相关行业的前三名 到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 订单模式二：平均租金 将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市
三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。 不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 订单模式三：先租后建 即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 为什么要招商在前？ 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。 很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。 ：技术对接订单模式四 也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 万达广场项目选址 第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。 万达选址的变化原因： 1 ）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； 2 ）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低； 3 ）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； 4 ）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； 5 ）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发险； 6 ）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大； 7 ）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。 万达广场第一代产品(2002—2003) ■选址：核心商圈的黄金商业地段。 ■建筑、业态：单体商业楼，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 ■规模：占地面积1.2-2万平，建面5 万平方米左右。
万达广场的业态组合案例分析 本帖最后由niuyear 于2009-5-26 1129 编辑 万达第三代城市综合体的整体功能性定位和业态组合基本符合广场所在区位的属性及特征,但在项目规模、业态的相互匹配、业态布局及业态配比等方面需要更进一步的思考。 1、北京万达广场处于北京CBD核心区域,项目区位得天独厚,为典型的城市高端商务区域,该项目定位于城市中心商务型城市综合体。 1)功能性选择符合项目的区位特征,整体品牌优势突出,但各业态的规模效应尚无法充分体现。北京万达广场的基础功能以服务商务人士的商务活动与商务消费 为主,基本业态涵盖了5A级甲级写字楼、公寓商务楼、六星级酒店、购物中心及相关商务配套。但从几个核心业态各自的规模效应来看,除了万达索菲特六星级酒店和万达院线有较强的影响力之外,其他的相关功能业态都还无法发挥应有的作用。其中,万达持有且可租赁的5A 级甲级写字楼仅为1.7万平方米,而周边同业态竞争对手中金地为20万平方米、华贸为30万平方米。由于规模的限制,万达广场无法形成全球知名企业集团聚集扎堆的效应,项目的长期收益受到了极大的制约。 2)特定业态的定位有调整的必要,业态组合的合理性有提升的空间。现有的业态组合不尽合理沃尔玛家庭日用品大卖场的定位,与项目整体高端商务服务的定位不匹配。沃尔玛日常的营运状况也不符合该业态的运营特点周一到周五的销售状况要好于周末,这与大卖场正常的销售规律正好相反。由于项目区位的特征及购物中心本身规模的约束,万达广场零售部分专注于精品百货或有一定规模的主题类时尚百货可能会更符合项目的发展需要,现在的时尚流行类零售业态比例偏小。 从业态功能相关性及目标客群一致性两个方向来看,尽管神采飞扬与万达院线的组合布局可以实现一定程度上的客群共享,但如果将这两个业态置于六星级酒店旁,业态相关性较弱,而冲突性表现更强,这需要在前期的业态组合方面进行更细致的思考和规划。 收藏分享评分 回复引用订阅TOP 发短消息 加为好友 niuyear ( )当前离线 UID1037 帖子44 精华0 积分668 阅读权限50 在线时间3 小时注册时间2009-2-5 最后登录2009-5-31 高级会员
浅谈万达并购AMC 摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。 关键词: 现状并购形式未来发展意义 一、万达院线现状 公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。1 二、并购形式 企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权，这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。最初，AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的，租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立，但随着公司规模扩大，AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购，实现其所有权和控股权。大连万达集团取得对AMC 1大连万达董事长王健林
万科财务分析报告财务分析报告 【万科财务分析报告_财务分析报告】 流动资产比例很高，资产的变现能力较强，流动资产中现金比例也较高，说明短期偿债能力较强。在资产中存货的比例最大。 资产总额增长说明万科还在不断扩大规模，库存现金也有所下降说明资产变现能力减弱。 万科拥有巨大的存货量，这既是未来发展的保障，又是万科风险的主要来源。而20XX年存货的大量积存主要受国家地产调控政策的影响，也是房地产开发企业最大的风险因素。建议万科应近一步优化存货结构，适度控制好存货数量，并采取一定的促销手段，为企业筹措资金。 存货激增的同时，短期负债也出现大幅上升。 持有的现金及现金等价物不断增加，保证了企业的支付能力。 应付账款增加是由于工程量的增加。 一年内到期的非流动负债大幅上升，说明万科近期的还款压力很大。 一般认为流动比率应在2：1以上，万科房地产的流动比率降低，说明其短期偿债能力降低。 速动比率保持比较稳定，说明公司受房地产市场调控的影响较小。 一般认为，资产负债率的适宜水平是40%～60%。资产负债率较高。股东权益比率较低，也说明公司偿债能力较差。
公司利息保障倍数下降，说明万科的长期偿债能力在减弱。 由图可知最近几年万科销售收入和净利润快速稳定增长。 尽管业绩增长势头强劲，20XX年受国家政策调控的影响，盈利能力开始减弱，20XX年销售增长率为41.5%，净利润增长率为31.2%,净利润增速小于销售收入。 同时20XX年的销售毛利率为39.78%，比上年下降0.9个百分点;销售净利率为16.16%，比上年下降了1.27个百分点，主要因为 市场景气度下滑，企业打折促销行为增加。 净资产收益率和股本回报率逐渐上升，说明万科房地产获利能 力升高，获得的利润较高。 20XX年的经营活动现金流入比20XX年增加了53%，可以说经营活动现金流入增长非常迅速，企业在经营活动中创造现金能力大大增强，经营活动现金流入作为企业主要资金来源，增强了企业自身“造血”功能，企业具有较强的偿债能力和支付能力，增强了风险抵抗能力，有利于企业稳定和可持续发展 经营活动现金净流量减少的主要原因是购买商品、接受劳务支 付的现金流量增加 20XX年购买商品、接受劳务支付的现金流量比20XX年增加了92%， 但现金流入与20XX年相比还是大幅增加的，现金流入比较充裕，总体看来，万科发展势头良好。 综合评价
万达广场经历了哪三代开发模式 万达广场分析概述 万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。 1
万达商业地产的最大特色——订单模式 订单模式一：联合发展 即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。万达选择战略合作伙伴有三个标准： 1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 3：国内相关行业的前三名 到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 订单模式二：平均租金 将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州 二等是省会城市 三等是其他城市 确定每一等城市的平均租金。 2
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。 订单模式三：先租后建 即招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。 为什么要招商在前 1、因为招商绝非招一个主力店的问题。 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。 很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 2、因为这样可以降低风险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。 订单模式四：技术对接 也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 3
管理经济学案例分析报告 万达的发展之路 一、前言 万达集团创立于1988年，形成万达商业、文化旅游、电子商务、连锁百货四大产业。已在全国开业125座万达广场，81家酒店（其中68家五星级酒店），6600块电影屏幕，99家百货店，持有的物业面积2157万平方米，同时，万达文化产业集团拥有资产490亿元，2014年收入341亿元，旗下包括电影制作、发行、院线，电影科技娱乐，舞台演艺，主题乐园，儿童连锁娱乐，旅行社等多个产业。截至2014年，企业资产5341亿元，年收入2424.8亿元。经历了20余年的发展，万达集团已经成为全球规模最大的商业地产企业。 本案例分析报告的目的在于深入认识万达崛起的过程，解析万达集团快速发展壮大的原因和成功经验。通过对案例的阅读和分析，我们认为万达在不同发展阶段的正确决策和万达的管理模式是使其步入快速发展之路的关键。 二、万达发展的成功之道 1、关键时期的正确决策。万达的发展历程可以分为三个阶段：（1）企业创立起步阶段（1988-1998），重点发展收益稳定的业务领域，进行住宅建设，并实施“走出去战略”，使万达成为全国性的企业；（2）转型调整阶段（1999-2004），为稳定企业现金流，进行多元化业务探索，由房地产向商业地产转型，确立商业地产与房地产并重的发展模式；（3）跨越发展阶段（2005-至今）。为应对2008年金融危机，万达凭借已有的文化产业发展经验和政府的支持，集中公司资源强势介入文化旅游产业，确立以文化产业、旅游产业作为重点发展目标，大力推进国际化战略。 2、领先的商业模式。万达认为组织的先进不仅仅是技术先进或管理创新，模式再造或流程再造也是企业处于市场领先地位和保持竞争力
浅谈大连万达并购AMC 摘要：企业并购活动始于19世纪末，到如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用。同时产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。然而，企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，在给企业带来巨大收益的同时，也存在极大风险，其中一条主要原因是企业不能充分了解整个并购活动中可能发生的成本费用，导致企业对于并购成本失控，最终导致失败。 关键词：并购市场并购形式并购动因目标公司后期整合 背景：2012年5月21日，经过将近2年的谈判，大连万达集团耗资26亿美元并购AMC影院公司，经此一役，万达或将成为全球规模最大的电影院线运营商。这是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。 并购是企业实现资本扩张的主要方式，美国经济学家乔治斯蒂格利茨曾说过，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线
和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。 据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。 1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区
2019万科房地产公司财务分析报告 目录 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的3 2 财务分析的内容5 3 财务分析的程序6 4 财务分析的方法10 第二部分：万科企业股份有限公司2019年度财务分析 1 公司概况 (18) 1.1公司简介（历史发展及经营范围） (18)
1.2公司战略 (18) 2 行业分析 (20) 2.1万科地产：宏观环境分析（PEST法） (20) 2.2万科地产：SWOT分析 (21) 3 会计分析 (24) 3.1资产负债表分析 (24) 3.1.1趋势分析 (24) 3.1.2结构分析 (25) 3.2利润表分析 (27) 3.2.1销售收入和净利润趋势分析 (27) 3.2.2公司销售费用、管理费用数据变动情况 (28) 3.3现金流量表分析 (29) 3.3.1现金流量表增减变动分析 (29) 3.3.2现金流量结构变动分析 (31) 4 财务比率分析 (32) 4.1偿债能力分析 (29) 4.2营运能力分析 (37) 4.3盈利能力分析 (42) 4.4发展能力分析 (46) 5 综合分析 (47) 5.1公司综合分析 (48) 5.2财务综合分析 (49)
第三部分：万科公司经营管理中存在的问题及建议 1 财务问题 (49) 2 改善建议 (50) 3 总结与展望 (48) 3.1总结 (48) 3.2未来展望 (51) 第一部分：财务分析的基本理论 1 财务分析的目的 财务分析的目的是建立财务分析理论体系和内容体系的关键。财务分析的目的应和财务分析信息使用者的目的一致。随着财务分析信息使用者的增加及使用者目标的多样化，财务分析的目的必然出现多样化与多重性。 从财务分析主体或信息使用者角度看财务分析的目的，可分为投资者分析目的、管理者分析目的、监管者分析目的、利益关系着财务分析目的等。投资者财务分析目的又可分为股权投资者财务分析目的、债券投资者财务分析目的。管理者财务分析目的可分为高级管理者财务分析目的、部门管理者财务分析目的等。监管者财务分析目的可分为政府部门财务分析部门、中介机构财务分析目的等。利益关系着财务分析目的可分为客户财务分析目的、供应商财务分析目的、员工财务分析目的等。 无论从主体看、客体看、还是从使用目的看，财务分析的目标都要满足投资者、债权者、经营管理者及其他利益相关者决策与控制的需要。因此，研究财务分析的目的可以从以下几个方面进行： 1.1从企业投资者角度看财务分析的目的 企业的股权投资者包括企业所有者和潜在投资者，他们进行财务分析的最根本目标是看企业的盈利能力状况，因此企业盈利能力是投资者资本保值增值的关