有效绩效沟通的基本策
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有效绩效沟通的基本策略
绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。
2004年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。
一、提高对绩效沟通重要性的认识
绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于目前管理观念、模式或体制等原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式---蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员工的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡汤”的下场。
二、做好绩效沟通的准备工作
“凡事预则立，不预则废。”绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。
第一，准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。由此可见，在进行绩效沟通的时候作为主管安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的同意。
第二，准备适宜的地点。不同的沟通地点有不同的特性，这对身处其中的人所造成的心理影响会不同，从而最终对绩效沟通效果产生不同的影响。例如，在办公室进行绩效沟通，一方面办公室给人一种严肃、正式的感觉，会使双方重视沟通并能提高其权威性；但另一方面在办公室进行绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰，如电话、来访的客人等，并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉，容易给员工造成层级上的压力，这样就很难进行平等开放的沟通。而在小型的会议室进行绩效沟通，会议室的环境布置比较轻松、和谐且远离电脑、电话、成堆的文件和外界的干扰，如再加上一杯茶或咖啡，会更容易令人敞开心扉进行沟通。究竟如何选择沟通地点，这需要综合沟通目的、内容和对象等因素来决定。
第三，准备沟通的资料。由于在一些正式绩效沟通中如仅凭口头方式进行而缺乏相应资料辅佐时会显得苍白无力。因此，在进行正式的绩效沟通之前，沟通双方必须准备好绩效沟通所需要的各种资料。例如，在绩效计划阶段，经理人员与员工通过双向沟通制定员工绩效计划时，为使这项工作取得预期的效果，事先必须准备好相应的资料：组织发展战略和经营计划（员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向）；员工所在团队经营目标和计划；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等等。
三、清楚地说明沟通的目的
沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目的。如果沟通双方对沟通的目的没有形成—致意见，而是各自怀着各自的目的，那么可以肯定，沟通不会朝着—致的方向进行。我们知道绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，但是在不同阶段绩效沟通的目的是不一样的。在绩效计划阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工双方一道就员工的工作目标、发展目标和行动计划等达成一致意见，并形成绩效计划；在绩效实施与辅导阶段，绩效沟通是为了随着市场环境的变化，适时地对绩效计划进行调整，另外也是为了使主管人员及时掌握员工工作进展情况的信息并对员工工作过程中出现的与计划目标之间存在的偏差进行及时纠正；在绩效评估及结果反馈阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工一道就被评估者的绩效表现达成一致的看法，从而消去分歧和矛盾，并就员工在工作中出现的问题与员工进行沟通分析，找到
其原因，结合考虑企业的发展需要确定员工绩效改进的优先顺序和重点。由于不同的绩效管理阶段沟通目的不同，沟通的内容、方式等就会不一样，有效沟通的要求也有所区别。因此，在每一次绩效沟通之前，必须要明确沟通的目的。例如，在绩效评估及结果反馈阶段，在绩效沟通开始时可以这样表达：“我们今天沟通的目的是基于你在过去一年中的工作目标，对你的工作绩效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你的有待改进和提高的方面，接下来我们还会谈一谈你的未来如何发展的问题。”在接下来的沟通程中，如果一方表达的方向偏离了这个沟通目的时，另—方就可以重申这一沟通的目的，并将对方拉回到正确的轨道上来。
四、保持沟通的双向性
绩效沟通是—种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候，可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属人员把自己真实的想法说出来，才能有效地了解下属的问题和期望。为此，首先要感谢下属在这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧义的地方，要让下属陈述和解释。
其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听。倾听并不只是保持缄默不说话，而是要真正用心去理解对方的话语。积极的倾听要保持目光的接触，并不时地用点头等动作或“嗯”之类的语气词来表示对对方语言的接纳。有时有些下属可能会迫不及待地表达自己的意见，主管人员在这种时候不要给他们过多的打断和压制。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。
另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理、容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。
五、优点与缺点并重
主管人员认为已经了解了被评估者的才能，因此整个绩效沟通的目的就是为了告诉员工他们的问题和不足。这样的主管人员在绩效沟通中从不讨论员已经取得的任何成绩，而是认为这些都是一目了然的事情。其实，这是不正确的。员工的优点和缺点都应该在绩效沟通中找出来，不能只重视其中的—个方面而忽视另一方面。而且不能由于一个员工绩效很好、优点很多就可以掩盖他的缺点，也不能由于一个员工有比较明显的缺点就抹杀他的优点。在讨论员工绩效时，一定要注重员工的整体表现，切忌不可抓住一点不放，尤其是当员工某一件事情没有做好时，主管人员应该清楚地指出员工的问题，但不可在这个问题上纠缠不休，尤其不能上纲上线。
主管要善于发现下属的闪光点，分享下属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立下属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给下属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。
六、问题诊断与辅导并重
绩效管理的根本目的是经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列工作环节，促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展。因此，发现绩效指标没有实现，最关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以改进。员工的某些绩效指标没有达成，可能具有多种原因：是能力不够，努力不够，设定的绩效标准太高，或者是跟员工本人并没有多大关系，而是缺少相应的资源，部门之间的协调出了问题。如果是部门之间的问题，这样的信息反馈到高层领导者那里应该是非常重要的。如果员工绩效的问题是由于主管人员管理方式上的问题，那么主管人员就可以根据这样的信息改进自己的管理方式。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样就不会有抱怨连连的现象发生。
诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，也就是说在绩效沟通中双方讨论的应该是下属在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他
员工作比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评估性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
对绩效问题原因的分析应该贯穿到绩效管理的整个过程中，而不是等到了问题已经很严重的时候才去找原因，因此主管人员如果能在平时多对员工进行辅导，那么在绩效沟通时就不会有那么大的压力了。
七、适当做好记录
有的主管人员在沟通时不做记录。这样，当他(她)已经与七八名下属人员进行沟通后，这时你如果问他(她)“你与第一名员工淡了一些什么?”，可能有的主管人员早已忘记了；或者过了一段时间之后，你再想知道当初绩效沟通时谈了些什么，可能已经回忆不起来了。人们依靠自己的大脑记住的信息往往是有限的，况且在一些正式沟通中双方达成的一致意见需要记录下来，以明确各自的责任，同时有利于工作的开展、检查和监督，因此应该借助一些记录手段适当做好记录。例如在绩效计划阶段，主管人员与员工一道经过沟通就员工在本次绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？等这些问题达成一致意见后，需要形成绩效计划书面文档，并且主管人员与员工双方要在该文档上签字。
八、不仅沟通过去，更要展望未来
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。绩效沟通中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效沟通是集中于过去的。谈论过去并不是要停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都是着眼于未来的，核心目的是为了制定未来的发展计划。因此在对人员绩效进行评估和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。在这一过程中最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支
持者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效沟通就能达到最佳结果：无论下属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。
有效沟通的原则 在人际交往中要取得成功,就一定要做到交往对象需要什么,我们就要在合法的条件下满足对方什么。 [白金法则有三个要点] 1行为合法，不能要什么给什么，你做人，做事都需要底线. (底线的设置体现了一个人的素质、修养、和度量，海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚) 2交往应以对方为中心，对方需要什么我们就要尽量满足对方什么. 3对方的需要是基本的标准。 白金法则内容“别人希望让你如何对待他，你就如何对待他，”其本质是以顾客为中心，满足消费需求，为顾客创造价值，使顾客价值最大化、顾客成本最小化。 一、智胜沟通之道的核心认知 1、在于你所得到的，就是你所付出的。 黄金定律：你希望别人怎么对你，你就怎么先对别人。 白金定律：别人希望你怎么对他，你就怎么对他。 自己是自己最大的敌人，自己是自己最大的贵人。 2、美好人生其实是一种心理游戏。 要改变外在世界之前必须先改变内在世界。
人生必读的四本书：读历史、读大自然、读别人，读自己 3、先处理心情，再处理事情。 感觉永远大于事实。 4、判断对方处于感性或理性的状态。 所有沟通的秘诀在于调整“频率”。 一般情况下，对话时，身体前倾处于感性，后倾则处于理性。 5、不断调整假设前提。 只有成交，才是真正帮助到顾客。 销售是一场轻松又好玩的游戏。 被拒绝或有任何挑战都是销售游戏的一部分。 全世界的公司都在卖一种产品——品牌。（物品、公司、人、国家）6、别人要的永远多给一点，别人不要的永远少给一点。 （己所不欲、勿施于人） 凡事先求了解人，再求被了解。 二、轻松建立信赖关系的金牌策略 1、赢得共识法 产生共识才能共事。 每一件小事情都有它的影响力，每一个人身上都有行动温度计。 沟通高手有3个法宝：肢体动作占说服效果的55％（表情、举止），声音
有效沟通三原则 沟通是人际交往的核心，更是管理中非常重要的一个环节和必不可少的基础工作，一直都是值得组织关注并投入精力解决的问题。有一家著名的跨国公司提出了有效沟通的三项原则，对于在企业内部建立充分、高效的沟通机制非常具有启示意义，不仅适用于上下级之间的沟通、也同样适用于所有员工和同事之间的沟通。 1.维护自尊，加强自信； 2.将理解传达给对方； 3.相互信任，双向双赢。 看来沟通并不仅仅是表达方式的问题。这三项原则的核心，可以更加精炼地概括成三个词：信任、理解和双向，这就是有效沟通的基础和原则。 员工关系管理应引起重视 “经历过百年跨国公司和活力充沛的民营企业两种文化后，我对员工关系有更深的感受。当公司各种制度都非常完善的时候，更多的是制度管人，而新兴的、蓬勃向上的民营企业正在由人管人向制度管人转变，因此维系员工关系的工作就显得十分重要，尤其在现在企业竞争环境日益激烈的情况下，如何留住和发展员工就变成了最困难的事情。要靠总经理、部门经理、人力资源部及全体员工的共同努力来经营，其中任何一方出了问题，就会带来立竿见影的结果”。金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监张晓彤不无感慨地对记者说。而与她有着极为相似背景的原在美国通用电气（GE）中国公司人力资源部工作、现在亚新科（亚洲战略投资公司）的人力资源部总监张红也向记者表示，人力资源管理有三个目标，一是让员工满意，二是让客户满意，三是让股东满意，其中员工的位置就占据了三分之一。外企与国内企业很大不同的一点就是外企中的部门经理都要把自己当做人力资源经理的角色，像GE的杰克韦尔奇就是最伟大的“人力资源经理”，他对员工非常地重视。而在这一点上国内企业管理者的意识还不很强。 张晓彤告诉记者，在诺基亚她同时兼任员工俱乐部的主席，她的任务就是要带领团队把每年占工资2%的几百万元福利费用花出去，公司重视从这些软的方面去维系与员工的关系。但是维护好的员工关系并不是像很多人想象得那样“是用钱堆起来的”。到金蝶之后，采用了以前的一些好经验，比如她也在北方区实施了民主评议制度，大家也在一起讨论诸如协作进行得如何等问题，同时，还要从中找出三个最值得警醒的地方，这样下次员工满意度调查时可以看看改进情况如何。她还会先去说服公司的高层管理者，通过他们在各种场合宣传人是企业的第一资源。企业中还鼓励360度的沟通，利用一切正式非正式的机会鼓励员工消除等级观念，更多地进行自下而上的沟通。张晓彤还会与公司中的KEY STAFF即明星员工每月非正式地谈一次话，亲自关照他们的发展情况。
高效沟通 课程大纲 第一讲高效沟通的基本原则（上） 第二讲高效沟通的基本原则（下） 第三讲人格特质与沟通（上） 第四讲人格特质与沟通（下） 第五讲高效沟通技巧（上） 第六讲高效沟通技巧（下） 第一讲高效沟通的基本原则（上） 所谓有效沟通，就是传递和交流的信息可靠性和准确性高的信息或思想的传递或交换的过程。它表明了组织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。有效沟通是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的领导则要通过有效的沟通来实现，领导者与被领导者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。著名管理学大师彼得?德鲁克就明确把有效沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通。无数事实证明，优秀的组织必然存在着有效的沟通。 沟通的重要性 （一）人类社会的存在需要沟通 如果人类社会是网，那每个人就是网的结点，人们之间必须有线。如果人和人之间没有线的连接，那么社会就不再是网，而是一堆的点，社会也就不能成为组织，不能成为社会。人和人之间的连接，就是靠沟通。 与动物相比，人类在两个方面绝对要高等得多。因为人类有两大优势：一个是大脑的思维，一个是沟通得更完善的这个结构。。 就是这样，人类出现了一万年，横扫全球的陆地，百分之八十的动物全部被人消灭掉了。 （二）沟通的存在创造很大价值 今天，在中国的互联网行业里，有三家企业市值是最高的。第一家阿里巴巴，阿里巴巴的市值达到400亿美元左右，它已经进入了全球前五大互联网公司；第二家是百度；第三家是腾讯公司。这三家公司之所以成功是因为它们解决了沟通的问题。 （三）沟通的质量直接影响到工作的质量 美国的普林斯顿大学做了一个调查，调查显示在所有对工作表现的影响因素当中，沟通占了75%的比例，这主要是因为沟通的质量直接影响到工作的质量。 （四）沟通直接影响公司的执行力 在沟通的过程中，以下几个词需要理解并掌握。第一个叫说出，第二个叫认同，第三个叫了解，第四个叫认为，第五个叫做清楚，这几个词都和沟通有关。在管理界有一个说法，管理的核心是沟通，领导力的核心是沟通，销售的核心是沟通。因为，毕竟这些都是由人来做的。你既然需要人来做事，那么人只是点，点和点之间的连接是什么，是人际关系与沟通，这个连接断掉的话，点就没有意义，就不会形成网了。 在沟通的过程中要注意情绪与沟通的关系，因为情绪在很大程度上影响着沟通的效果。 在人力资源管理中，有一个冰山模型，这个模型指出人的外在的行为表现是有基础的，那就是来自于内在的情绪。内在的情绪包括人的价值观、对事物的观点以及情绪等都与人格特质有关，而人格特质是最难改变的一个部分。
绩效考核管理过程中的沟通技巧 绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。 一、绩效沟通的方式有哪些？ 绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。 （一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种： 1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。 2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。 3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。 4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。 （二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种： 1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈 此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 2、双向倾听式沟通（或面谈）： 此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。
有效沟通如何沟通的15条经典原则 一、讲出来。 尤其是坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。 二、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教。 批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情恶化。 三、互相尊重。 只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当的请求对方的尊重，否则很难沟通。 四、绝不口出恶言 恶言伤人，就是所谓的"祸从口出"。 五、不说不该说的话 如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所谓的"一言既出、驷马难追"、"病从口入，祸从口出"，甚至于还可能造成无可弥补的终生遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、口无遮拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明；尤其
在情绪中，很容易冲动而失去理性，如：吵的不可开交的夫妻、反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属，尤其是不能够在情绪中做出情绪性、冲动性的"决定"，这很容易让事情不可挽回，令人后悔！ 七、理性的沟通，不理性不要沟通 不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。 八、觉知 不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么？"我错了"，这就是一种觉知。 九、承认我错了 承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题。就一句：我错了！勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁？在这浩瀚的宇宙洪流里，人最在意的就是"我"，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏唳一点的，离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜！ 十、说对不起！ 说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有"转圈"的余地，甚至于还可以创造"天堂"；其实有时候你也真的是大错特错，死不认错就是一件大错特
有效沟通的基本方法和技巧 沟通的基本技巧 一、沟通的前提。 大凡两个人接触，彼此都会有一个大致判断然后形成沟通的初步印象。例如对方的精神面貌。一个紧张兮兮的人或充满焦虑的人很 难有高效的沟通，大多会遭到别人的排斥。一个充满自信且心态平 和的人会给人留下良好的印象。此外，得体的衣着和良好的精神面 貌以及恰当的语言风格也是良好沟通的前提条件。一个优秀的沟通 者要塑造和培养自己的行为，做到能在第一时间内给人以良好的印象。 二、沟通的原则。 沟通一定要真诚和平等，不真诚难以拉近人与人的距离，而不平等则不能让人充分表达观点和接受彼此的观点。沟通还要掌握好彼 此的距离，不能刻意去改变彼此的距离。刻意拉近距离显得自己轻 浮容易被别人心理上排斥，可以将距离拉的太远容易产生误会。 三、沟通的方法。 要了解你的沟通对象。摸清性格、观念、立场、意图等。不充分地了解你的沟通对象，贸然去沟通，可能会南辕北辙而适得其反。 善于借用合适的平台和掌握“恰如其分”的时机。平台可以是一场 辩论会，也可以是一个家庭聚会。在国际中就有很多“活用”的典范，例如以前温家宝总理与日本首相的电梯外交。毛泽东时代的乒 乓外交。人的情绪有好有坏，好的时候晴日暖阳一切美好，糟的时 候“黑云压城城欲催”。掌握了好的时机，沟通的效果非常明显。 切忌不能一味地从自己的立场考虑问题，一味地去表达自己的观点。千万不能带有情绪，要及时跳出来，学会豁达地看待问题。不要轻 易与别人争辩。有时候争论是解决不了问题，更多地是引来对斥。
最好要避免当面勿冲突，不幸地出现了事后要想办法办法弥和产生 的裂缝。 四、沟通中存在的问题。 沟通的基本方法 1、闲扯”是与人交谈的重要组成部分，应学会闲扯 不善交谈，大多是不知道怎样抓住谈话时机。心理学家詹姆士说过：“与人交谈时，若能做到思想放松、随随便便、没有顾虑、想 到什么就说什么，那么谈话就能进行得相当热烈，气氛就会显得相 当活跃。”抱着“说得不好也不要紧”的态度，按自己的实际水平 去说，是有可能说出有趣、机智的话语来。所以，闲扯并不需要才智，只要扯得愉快就行了。 2、适当地暴露自己，以自己为话题开始谈话，增加对方对你的 信任 每个人最熟悉的莫过于自己的事情，所以与人交谈的关键是要使对方自然而然地谈论自己。谁都不必煞费苦心地去寻找特殊的话题，而只需以自身为话题就可以，这样也会很容易开口，人们往往会向 对方敞开自己的心扉。 3、掌握批评的艺术 在交谈过程中，如果不得不对对方提出批评，一定要委婉地提出来。明的批评有以下几个特点：⑴不要当着别人的面批评。⑵在进 行批评之前应说一些亲切和赞赏的话，然后再以“不过”等转折词 引出批评的方面，即用委婉的方式。⑶批评对方的行为而不是对方 的人格。用协商式的口吻而不是命令的语气批评别人。⑷就事论事。 4、附和对方的谈话，使谈话气氛轻松愉快 谈话时若能谈谈与对方相同的意见，对方自然会对你感兴趣，而且产生好感。谁都会把赞同自己意见的人看作是一个提高自身价值 和增强自尊心的人，进而表示接纳和亲近。假如我们非得反对某人 的观点，也一定要找出某些可以赞同的部分，为继续对话创造条件。
C公司的绩效沟通制度 在绩效管理过程中，我们越来越强调沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥应有的作用。C公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团体绩效的改进与提高。下面就是这项制度的有关内容。 C公司人力资源部文件 C人文（2000）04号签发人： 在绩效管理中建立有效沟通制度的规定 一、目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
我们目前的绩效管理还是浮在表现上，没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使主管必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标之一。 我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。 二、要求 1、主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。 2、沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 3、沟通要形式沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。 4、个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一份存档。 三、注意事项 1、沟通之前双方应有充分的准备。
有效沟通技巧 导言 (一)决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 【管理名言】 提高员工和个人的技能将变成一个企业和个人发展中的一个重要的核心竞争力。 我们处在一个竞争的时代，我们面临的竞争正在变得越来越激烈。以前我们更多地感受到的是一个产品的竞争，而现在我们的竞争越来越转向人力资源的竞争。无论对于一个企业还是对于一个职业人士来说，提高员工或个人的素质和技能将变成企业和个人发展的一个重要的核心竞争力。一个员工能够在工作中取得怎样的业绩，决定于三个方面的因素：即态度、知识和技巧。 大小的一个重要的因素；技巧是一个非常重要的因素，英文是Skill。很多中国员工对于这一点理解得还不是非常深刻，当竞争越来越激烈的时候，每一个经理人或者员工都迫切地想提高自己的竞争能力，去参加各种各样的学习。他们首先想到是学习MBA，学习英语或者学习项目管理。其实这些都是知识的一部分，作为一个职业人士来说，需要注意的是：态度、知识、技巧。 对更多的职业人士来说，需要的不仅仅是知识，更多的是技巧（Skill）。 【自检】 请你思考知识与技巧有什么区别？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 知识是我们每一个人通过小学、中学、大学等系统的教育，掌握那些能够用嘴说出来或者用笔写出来的内容。而技巧是什么东西呢？是一个人在工作中所表现出来的行为和行动。更准确地说，就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为。那么，对于我们很多人来说，我们从小接受的教育，一直到参加工作，接受的大都是知识的教育，而对于技巧的教育却非常的缺乏。技巧就是一个人的行动，这将是我们学习的一个重点。当你要提高自己的能力的时候，首先应该学习的是技巧。 【自检】 回想某一时期你成功提高自己业绩的经历，把这一经历简要叙述如下： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在此期间，你用了决定业绩三方面的哪一方面?你是如何做到的? 态度(Attitude)_____________________________________________________ 知识(Knowledge)____________________________________________________ 技巧(Skill)________________________________________________________ 在这三个方面中，哪一种是你最常用的? ___________________________________________________________________ 哪一种或哪几种是你最不经常使用的? ___________________________________________________________________ 你是否能够总结出你喜欢使用的提高业绩的方式同你的沟通技巧之间有什么联系? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
有效绩效沟通的基本策略 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
有效绩效沟通的基本策略绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。 2004年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。 一、提高对绩效沟通重要性的认识 绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都
简介 试想你有一部录像机的遥控器。这部遥控器不是用来遥控机器，是仔细观察 用来遥控与你沟通的人。有了它，你就能对有效沟通有更好的了解 了。 你可以按一下“慢镜头”按钮，仔细观察某个动作，也可以按“倒 带”和“回放”按钮，将讨论重新播放一次，听听对方说的某一段 话或提出的问题。你甚至可以按“定格”按钮，研究一下对方的面 部表情或肢体语言，并从中细细体味一番。 在实际生活中，我们仅有片刻的时间去消化他人说的话并作出回应。 但因为是训练沟通技巧，将“动作”放慢甚至停顿，对我们提高沟 通技巧很有帮助的。这样，我们就可以更加仔细的研究沟通循序渐 进的学习如何成为一个出色的沟通者。 在这个课程中，你将会有机会把步伐放慢，仔细推敲一下有哪些因 素影响了沟通的有效性，你也将培养个人的沟通技巧，使互动更富 有成效、更愉快。
简介（续） 为什么有些沟通如此有效，有些沟通却似乎总是达不到目标？要回答这些问题，我们需要了解一下人们交换信息与想法的过程。 可能你从来没有想到过，其实人们在沟通时需要经过很多过程。即使是简单的日常互动，要把信息传达清楚就需经过多个沟通步骤——提问、回应、解释及澄清等。下面有一个例子： 上述对话看起来很简单，是吗？但请留意同一个字眼对不同人而言有不同的含义。在上面的对话里，“变动”字眼对Jan 有不同的意义，Chris 必须加以解释，才可保证jan 明白并且正确接收到信息。双向沟通需要双方均付出努力，并且聚精会神，方有成效。 沟通的艺术
上面的图表说明了Chris 和jan 沟通的过程。他们之间的谈话一点也不复杂，但为了要清楚的传达信息，确保理解一致，就必须一起分享及澄清信息，并确保正确理解对方的话。 简单的讨论也涉及那么多因素，这就难怪人们有时在沟通方面会产生困难了，尤其是话题复杂、谈话受阻或受到干扰的时候。 沟通是双向的
有效绩效沟通 绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。 管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。 一、提高对绩效沟通重要性的认识 绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺
利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于目前管理观念、模式或体制等原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式--- 蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员工的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡汤” 的下场。 二、做好绩效沟通的准备工作 “凡事预则立，不预则废。”绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。 第一，准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。由此可见，在进行绩效沟通的时候作为主管安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的同
一、讲出来 二、尤其是坦白的讲出来你内心的感受、感情、痛苦、想法和期望， 但绝对不是批评、责备、抱怨、攻击。 三、不批评、不责备、不抱怨、不攻击、不说教 四、批评、责备、抱怨、攻击这些都是沟通的刽子手，只会使事情 恶化。 五、互相尊重 六、只有给予对方尊重才有沟通，若对方不尊重你时，你也要适当 的请求对方的尊重，否则很难沟通。 七、绝不口出恶言 八、恶言伤人，就是所谓的"祸从口出"。 九、不说不该说的话 十、如果说了不该说的话，往往要花费极大的代价来弥补，正是所 谓的"一言既出、驷马难追"、"病从口入，祸从口出"，甚至于 还可能造成无可弥补的终生遗憾！所以沟通不能够信口雌黄、 口无遮拦；但是完全不说话，有时候也会变得更恶劣。 十一、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 十二、情绪中的沟通常常无好话，既理不清，也讲不明；尤其在情绪中，很容易冲动而失去理性，如：吵的不可开交的夫妻、 反目成仇的父母子女、对峙已久的上司下属，尤其是不能够在 情绪中做出情绪性、冲动性的"决定"，这很容易让事情不可挽 回，令人后悔！
十三、理性的沟通，不理性不要沟通 十四、不理性只有争执的份，不会有结果，更不可能有好结果，所以，这种沟通无济于事。 十五、觉知 十六、不只是沟通才需要觉知，一切都需要。如果自己说错了话、做错了事，如不想造成无可弥补的伤害时，最好的办法是什么？ "我错了"，这就是一种觉知。 十七、承认我错了 十八、承认我错了是沟通的消毒剂，可解冻、改善与转化沟通的问题。就一句：我错了！勾销了多少人的新仇旧恨，化解掉多 少年打不开的死结，让人豁然开朗，放下武器，重新面对自己，开始重新思考人生，甚至于我是谁？在这浩瀚的宇宙洪流里， 人最在意的就是"我"，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或 侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇，偏唳一点的， 离家出走还算什么，死给你看的例子都屡见不鲜！ 十九、说对不起！ 二十、说对不起，不代表我真的做了什么天大的错误或伤天害理的事，而是一种软化剂，使事情终有"转圈"的余地，甚至于还 可以创造"天堂"；其实有时候你也真的是大错特错，死不认错 就是一件大错特错的事。 二十一、让奇迹发生 二十二、如今自己愿意互相认错，就是在替自己与家人创造了天堂
有效沟通的原则 “十六字原则”运用反馈、简化语言、抑制情绪、积极倾听 一、运用反馈 许多沟通问题都是由于理解不准确或者误解造成的。通过反馈可以有效改善这些问题。因此，管理者在沟通时，不要唱独角戏，不要以为自己说的话别人就能听懂听全。说完之后，可以问一问对方，让他描述或复述一下，这就是反馈。反馈可以有效提高理解的准确性。 二、简化语言 有效沟通不仅意味着要让人们听到，还要让人们听懂。很长的话，过多的术语、行话，过多的书面语等，常常会让人不知所云。所以要注意说话的措辞和逻辑，力求使欲发送的信息清楚‘明确，努力用最简单、对方能够听得懂的话来表达想表达的意思。 三、抑制情绪 人在过分激动、焦虑或悲伤的时候，既不利于说，也不利于听。情绪会使信息的传递严重受阻或失真。所以要沟通有效，就是善于调节和控制情绪，力求使之保持在一个平和的状态-----不管由于何种原因而处于大悲或大喜之中，都可以暂时停止沟通，直到自己平静下来。 四、积极倾听 很多人把沟通等同于说，这其实是个误解。有的人很能说，但常常说半天人们都不针对他究竟想表达什么。沟通是信息的交流，是意义的传达。管理者在沟通时不仅要会说，而且还要会听。西方有这样一句话强调了听的重要性：“上帝给我们两只耳朵、一张嘴，目的是让我们多听少说。”单纯的听还不够，
还要能够倾听。单纯的听是被动; 而倾听则是对含义的一种积极主动的搜寻，它要求听者全神贯注。 关于听，有这样几方面的忠告： （1）耐心。适当以点头或应声之类的举动来表达自己的注意和兴趣，虽然不必表达自己对别人所说的都赞同。 （2）不仅要听对方所说的事实内容或话语本身，还要留意和捕捉从对方的情绪中所反映出的信息。 （3）必要时，将对方所说的予以重述，以表达自己在注意听，也鼓励对方继续说下去。语调要尽量保持客观和中立，以免影响或引导说的方向。（4）安排较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断。 （5）在谈话中间避免直接的质疑或反驳，让对方畅所欲言，重在获知对方的真实想法。 （6）针对你确实想多了解的事情，不妨重复对方所说的要点，鼓励他进一步解释或澄清。 （7）注意对方避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的症结所在。 （8）如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实告之。 （9）避免在情绪上过于激动。 （10）注意自己的体态语言。
沟通原则和技巧 沟通是人们为了达到既定目标，通过语言、书信、信号、电讯等方式传达思想或交换情报的过程，它是一个完整的双向信息交换过程，沟通者时时需要注意如何才能达到最好的沟通效果。沟通原则和技巧有哪些?下面小编整理了沟通原则和技巧，供你阅读参考。 沟通原则和技巧：沟通原则 克服沟通的障碍，实现有效的沟通，我们首先要明确沟通的原则，在本案例中沟通失败的另一个原因就是沟通双方没有很好的掌握和运用沟通的原则。 1.立场性原则。沟通要讲究立场，下级在对上级表达自己的想法时，应该尽量采用低调、迂回的方式。 2.尊重他人原则。在沟通中，尊重对方是基本的，学会换位思考，维护对方的自信。表达自己的观点时不要太过于强调自我，应该更多的站在对方的立场考虑问题。 3. 适应性原则。不同的管理者，不同的管理制度，沟通风格也会有所不同。李实虽然在管理上有很大的缺陷，但敬业、忠
诚、对待员工真心实意、大家在他的管理下指标完成能力和意愿也很强，下级要学会适应上级的管理模式，上级的管理模式出现严重缺陷时，应该把握时机，态度和气的提出。 沟通原则和技巧：沟通技巧 沟通讲究技巧。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟通技巧。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，最终导致员工集体抗议的后果。那么在沟通中需要哪些沟通的技巧呢? 1.主动倾听意见。很多人把倾听和听混为一谈，认为倾听是每个人理所当然具备的天生的能力。但是，听是被动的，倾听是主动的听取意见和了解对方话语中的含义。你用心听，能让对方觉得你重视他的意见，给了他表达的机会。不要被动的听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅要听明白对方的话语，而且要听明白话语背后的深层观点和动机。但要注意的是你理解他不代表你同意他的观点，掌握倾听的技巧，能够使沟通的效果更佳。 2.从容控制气氛。安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果对方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张，会加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。本案例一开始销售代表们气势汹汹，会议室中火药味十足。在这种环境下进行的沟通不是真正的沟通，更像是批斗会。好在林慧适时进行调节安抚，最终沟通成功。
案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断 案例：如此面谈 2010年年底的一天下午，某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话… …前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施绩效面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！” “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。A、B城市经济落后，产品市场还不成熟，跟C地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说，小李业绩好那是因为… …”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我能理解，可我也无能为力帮不了你啊！C区那边的已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。 正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情，过了大约10分钟才回来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。 “我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。 “做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟D市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。” 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我现在有个重要的事情要处理，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三… …
与员工进行有效沟通的七种方法 管理的过程，从本质上说就是通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从某种意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。一个组织的沟通包括管理者与员工的沟通、员工之间的沟通以及组织与外部的沟通，其中，管理者与员工的沟通对于企业的长久发展和员工个人进步都十分重要，那么，作为现代企业的管理者或是一名从事人力资源的工作者应该如何有效地与员工进行沟通呢我们在咨询工作中，收集归纳出以下七点： 第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确，而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中，企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通，二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍，就要求管理者在向员工宣布一项任务后，要求员工把所布置的任务再复述一遍，通过直接或间接的询问“测试”下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致，就说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意见领会出现差错，可以及时地进行纠正，调整陈述方式，以免带来不可估量的损失。 第二、对不同的员工使用不同的语言
在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。 管理者要慎重语言，选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。对容易产生歧义的话语应尽量避免使用，或者对于可能产生误解的话语，作必要的解释说明，表明自己真实态度和情感，以澄清误解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，针对接受信息人的情况，酌情使用对方易懂的语言确保沟通有效。 第三、积极倾听员工的发言 一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。 华恒智信认为，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。使员工感觉到你是在诚心诚意地倾听他
有效绩效沟通的基本策略 绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。 2004年美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。 一、提高对绩效沟通重要性的认识
绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于目前管理观念、模式或体制等原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式---蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员工的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡汤”的下场。 二、做好绩效沟通的准备工作 “凡事预则立，不预则废。”绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。 第一，准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。由此可见，在进行绩效沟通的时候作为主管安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的同意。