不确定环境之下的策略
制定策略的传统方法，往往导致企业主管低估未来的不确定性；本文介绍的四层次架构，将对企业主管有所助益
Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, S. Patrick Viguerie
本文译自Strategy under uncertainty
麦肯锡季刊, 2000年第3季
传统策略方法的精神，是假设企业主管在运用一系列有效的分析工具之后，能够相当准确地预测任何事业的前景，进而选择明确的策略方向。这样的过程经常让人们低估未来的不确定性，以便能勾勒出一幅相当精确的前景，好利用现金流量折现法（DCF）进行分析。当未来真的难以预料，这种方法即便有效，作用也是微乎其微，说不定还具有极端的危险性：在低估不确定性的情况下所产生的策略，既不能帮助企业抵御外界的威胁，也无法捕捉不确定因素中所隐含的契机。此外，还有另一种截然不同的危险：如果企业主管无法利用传统分析方法制定出有效的策略，他们可能干脆抛开严密的分析过程，全凭直觉进行决策。
要想在充满变量的情况下制定条理分明而可靠的策略，所采用的方法，必须能够避免上述这两种危险观点。没有几个经理人会对重大的策略因素一无所知，即便在最无法捉摸的环境下，通常也能略为掌握情况。以下所探讨的分析架构，可以用来判定策略决策环境的不确定性程度，同时也能帮助企业针对情况制定适切的策略。
四个层次的不确定性
具有策略意义的既有信息，大体可以分为两类。其中一类能够清楚地呈现未来的趋势（例如市场人口统计资料），帮助企业理解未上市产品或服务的潜在需求；另一类信息在经过适当的分析之后，可以让管理阶层就目前未知的因素─例如既有技术的性能特征、成熟产品的需求弹性、竞争对手扩充产能的规划方案等－得到一番体悟。
经过充分分析仍无法彻底厘清的不确定因素，就是我们所谓的剩余不确定性（residual uncertainty）─例如尚未定案的法令议题，或者发展中的技术之性能特征。尽管如此，企业还是能够掌握一定程度的状况。事实上，我们发现困扰着大部份策略决策者的剩余不确定性，可以区分为四个广泛的层次。
第一层次：相当明确的未来
第一层次的剩余不确定性是无足轻重的，不影响策略决策的制定。因此，经理人只需要发展出一份前景预测，便足以做为制定策略的基础。而为了进行有效而准确的预测，经理人可以利用常见的策略工具：包括市场研究、分析竞争对手的成本与产能、价值链分析以及波特(Michael Porter)的五力分析架构(five-forces framework)等等。提出前景预测之后，便可以将预测结果融入DCF分析模型中，进而计算各项策略的价值。
第二层次：数种可能的未来
第二层次的未来，可能出现几种迥异的状况。分析工具无法肯定地指出最后的发展，但可以帮助确认各种情况出现的机率。最重要的是，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。
许多处于重大法规或政策性变革边缘的企业，便是面临第二层次的不确定性。以美国的长途电话公司为例：他们在1995年末，开始发展进入市内电话市场的策略；当时国会尚未通过开放市场的法案，然而对于产业观察家而言，新法规的大方向已昭然若揭。不过，国会是否通过法案，以及法案通过之后多久才会生效，仍然是不可掌握的未知数。长途电话公司不论花多大精神去分析，都无法预知最后结果，而正确的行动方针（例如网络基础建设的投资时机），将视最终出现的状况而定。
在另一种常见的第二层次状况中，策略的价值深受竞争者策略的影响，而后者是无法观察或预测的。例如在寡占市场（例如纸浆与造纸、化工、基础原料等市场）上，竞争对手扩充产能的计划，经常是最主要的不确定性因素。由于规模经济的要求，新建的工厂必须具备相当大规模的产能，很可能对产业的价格和利润造成巨大的冲击。因此，一家公司是否投资设厂，往往得视竞争对手的决策而定。这是典型的第二层次不确定性：各种可能的发展是迥异而明确的，然而却难以预测最后会出现哪一种结果。何者为最佳策略，完全取决于实际出现的情况。
在此，经理人必须根据他们对剩余不确定性之最终结果的判断，发展出一系列具体的前景分析。企业或许需要针对不同的前景预测，建立不同的价值评估模型。同时，搜集信息以确认各种结果出现的相对机率，也应当是首要之务。确定了合适的评估模型以及各种结果的相对机率之后，就可以利用典型的分析架构，评估各项策略的风险与报酬率。我们应特别注意产业整体通往特定前景的途径，这样企业就可以切中要领，密切地关注可能引发改变的转折点。
第三层次：一定范围内的未来
第三层次的未来，分布在一定的范围之内。此范围的界线取决于几个关键变量，但是实际结果可能出现在范围之内的任何地方；未来的前景并非泾渭分明。和第二层次相同，如果企业可以预见未来，某些（甚至是所有）策略要素的内涵，很可能就有所不同。
隶属于新兴产业或打算进入新地区市场的企业，通常面临第三层次的不确定性。以一家正考虑打入印度市场的欧洲消费品公司为例，即便竭尽所能地进行市场调查，也只能粗略地推估顾客渗透率可能落入的大范围─例如10%到30%之间。该企业很难在此范围之内找出明确的前景预测，因此难以预估潜在的需求水准。以技术为导向的企业（如半导体产业），也会出现类似的状况。决定投资开发新技术之前，厂商一般只能大致地预测技术的成本范围与性能特征，而投资的整体报酬率，全都要视这些性能特征而定。
第三层次的分析方式与第二层次雷同：必须针对各种可能发生的结果，提出一系列的前景预测，然后专注于分析显示市场走向的转折性事件。不过，要在第三层次发展出一系列具有意义的前景预测，并非一件容易的事。范围两端的前景状况，通常较容易预测，但对于策略决策而言，却没有甚么具体的帮助。由于除了范围两端之外，在第三层次找不出其它显著而明
确的可能结果，因此决定将哪一种可能性发展成一个完整的前景预测，实在是不折不扣的艺术工作。但是，仍有一些一般性的规则可供利用：首先，不要发展过多的前景预测；若在四五种以上的预测之间游移，其复杂性往往会阻碍企业的决策过程。第二，避免制定缺乏独特意义、不影响策略决策的前景预测。第三，发展出的一系列前景预测，在整体上必须反映未来结果极有机会落入的范围，但不必要涵盖一切可能的结果。制定了一系列的前景预测之后，经理人就可以了解企业的决策是否健全、辨认市场上可能的赢家与输家，并且至少可以约略地评估维持现状的风险性。
第四层级：全然无法预料的未来
在第四层次中，各种层面的不确定因素盘根错节，形成一个完全无法预料的环境。和第三层次的状况不同，在此层次之中，根本无法找出潜在结果的范围，遑论针对范围中的特定前景提出预测；我们甚至无法全盘了解能够影响未来的相关变量，更不要说预测变量的发展了。
第四层次的情况相当罕见，而且随着时间的推移，此层次的状况往往会演变为前述的几种层次之一。但是，少见并不等于完全不存在。举例而言，一家电信公司准备进入新兴的多媒体消费品市场，正试着决定竞争的地区与方式；这家公司将在技术、需求以及软、硬件供货商之间的关系等层面上，面临一连串的不确定性。这些不确定性因素以无法预料的方式相互纠结，因此企业无法提出一系列合理的前景预测。
苏联解体后，于1992年打算在此市场进行重大投资的企业，也同样遇到了第四层次的不确定性。最主要的不确定因素，在于财产权与商业交易的法规政策之不可预测。此外，诸如供应链的可行性、前所未有的产品与服务之需求状况等不确定性，更增添情况的复杂度。一旦发生了政治暗杀或者货币失效等重大冲击，都有可能让整个系统骤然朝向完全出乎意料的结局发展。
这个例子说明在第四层次制定决策的困难度，同时也彰显此层次瞬息万变的本质。如今，随着政局与法规环境的稳定，对大部份产业而言，进入俄罗斯市场的决策已转化为第三层次的问题了。同样的，多媒体消费品市场所面临的不确定因素，也将随着产业在往后几年内逐渐成形，而移转为第三、甚至是第二层次的状况。
在第四层次进行的状况分析是高度质化的。尽管如此，经理人必须克制放弃分析的冲动，不可双手一摊、全凭直觉行事。相反的，经理人应该系统化地将已知和可知的情况分门别类，哪怕无法针对未来勾勒出一系列具有意义的前景，也能从中获取珍贵的策略观点。在通常的情况下，经理人至少会找出一小部份能够影响市场走向的变量，也能指出这些变量的正面与负面指针；这些指标将帮助经理人追踪市场的演变过程，使他们随着新信息的出现及时调整策略。而透过研究其它面临第四层次状况的同类市场之发展过程、找出界定赢家与输家的主要特征，以及辨别他们所采用的策略，经理人将能够了解潜在的市场发展模式。最后，尽管很难具体量化不同策略的风险与报酬率，经理人仍须阐明自己对未来所具备的信念，以支持他们所考虑的投资决策。市场的一些早期迹象与同质市场的模拟，将有助于经理人判断这些信念是否切合实际（请参考〔附文〕「姿态与行动」）。
「未来相当明确」的第一层次策略
在可以充分掌握的商业环境中，大多数企业都扮演着「调适者」（adapter）的角色。分析工作的目的在于预测产业前景，而策略的内容则涵盖企业定位的选择、决定企业参与竞争的方式与层面。当企业具有稳固的分析基础，其策略的内涵当然就是一连串不会后悔的行动。
在第一层次采用的调适策略，不尽然是幅度不大、缺乏创意的策略。例如美国西南航空公司的阳春型点对点服务，就是高度创新、能够创造价值的调适策略；80年代末期进入个人计算机市场的Gateway 2000，采用了低成本组装和邮购直销的配送策略，也同样极富创意。在这两个案例中，经理人都在不确定性很低的环境下，找出能在既有市场结构之内发展的商业契机。最顶尖的第一层次调适策略，是在没有大幅改变产业的前提下，透过产品与服务的创新或事业系统的改进，进而实现价值的创造。
企业也可能在第一层次扮演开创者的角色，但这种作法具有风险，实际尝试者也不多；这是由于第一层次中的开创者，希望彻底改变产业长期以来的结构与经营模式，因此在原本容易掌握的市场条件下，为自己也为竞争对手提高了剩余的不确定性因素。联邦快递公司（Federal Express，FedEx）采用的隔日送达策略，就是一个例子。当该公司刚进入包装和寄送服务行业时，市场环境还是处于稳定的第一层次，但FedEx所采取的策略，实际上为自己创造了第三层次的不确定性。换言之，尽管FedEx的执行长Frederick W. Smith从详细的咨询报告中，肯定其经营理念的可行性，但在当时，企业只能粗略地了解客户对隔日送达的潜在需求。对优比速公司（United Parcel Service，UPS）等市场上的既有业者而言，FedEx的策略则创造了第二层次的不确定性。FedEx的举动为UPS带来了两个问题：隔日送达的策略会不会成功？UPS是否必须推出类似的服务以维持其竞争力？
随着时间的进展，快递产业又回到了第一层次的稳定局面，但产业结构已发生了深刻的变化。FedEx的赌注获得了回报，迫使竞争对手调整自己的策略，以满足市场上对隔日送达所产生的新需求。
「未来具有数种可能」的第二层次策略
如果说第一层次中的开创者希望增加环境中的不确定性，那么在第二到第四层次的状况中，他们则会试图降低不确定性，从混沌不明的情势中理出秩序。第二层次的开创策略，旨在增加有利局面出现的机会。在资金密集的产业（例如纸浆与造纸业）中，开创者将尽力防止竞争对手扩充产能，以免造成产能过剩、破坏产业的获利率。在此状况下，开创者将远在产业需求上升之前便及早扩充产能，或者透过购并活动进行产业整合，以求先发制人、遏阻竞争者的行动。但即便是最成功的开创者，也得做好「调适」的准备。我们以微软网络（MSN）为例：微软在一开始采取了开创策略，但在后来封闭式内部网络与开放网络的战争中，一些转折性的变量（例如因特网与MSN用户的增长，以及MSN早期用户的活动数据等）让微软深刻地体悟市场的发展趋势；当开放网络取胜的趋势明朗化之后，微软便重新调整MSN 的市场焦点，将策略重心转向因特网。微软的转变显示企业的策略姿态并非一成不变的，并且也清楚地说明在不确定的环境中保持策略弹性的价值。
最杰出的企业在投下赌注、开创市场时，会为自己保留一些策略选择，以便在必要时刻迅速地改变方向。由于在第二层次的环境下，转折性变量的监测并不困难，因此，企业能够轻易地进行调适，或者采取观望态度。
「未来落入一定范围」的第三层次策略
第三层次下的开创策略是一种截然不同的形式。如果说第二层次的开创者，力图促成某种具体的成果，那么在第三层次中，他们只能试着为市场设立一个大体的方向。我们不妨看一下电子货币交易标准争夺战的例子：由金融服务机构与高科技公司组成的蒙代克斯国际（Mondex International）联盟，试图建立电子货币的技术标准，进而塑造产业的未来。为了加速消费者对其技术与产品的认同，他们在产品发展、基础建设以及试行实验等方面投入了大型的赌注；这是他们扮演开创者角色的后盾。相较之下，资金与技术实力稍逊一筹、无法为电子付款市场树立标准的地方银行，为了提供顾客最先进的电子服务，大多只好选择调适策略。提升组织能力以求保持企业的选择性，是第三或第四层次下的调适者最常采取的策略手段。
保留进场权利是第三层次中常见的策略姿态。举例而言，一家电信公司在90年代初期，试图决定是否投资十亿美元建设宽频电缆网络。这项投资成功与否，取决于第三层次的不确定性因素─例如消费者对交互式电视的需求。像这类史无前例的创新服务，即便做了扎实的市场调查工作，也难以精确地预测消费者的需求状况。不过，若持续地投资于宽频网络的实验上，将可以提供企业有用的信息，让企业占有优势地位；一旦宽频市场的前景看好，该公司便可以掌握先机、率先拓展此方面的业务。
「未来全然无法预料」的第四层次策略
尽管第四层次的状况具有最高的不确定性，但是对于采取开创策略的企业而言，第四层次将比第二或第三层次的环境提供更高的报酬，而风险也较低。这似乎有点矛盾，实则不然。我们前面说过，第四层次的状况在本质上是过渡性的，往往出现于技术、总体经济或法规上的重大冲击之后。既然在这样的环境之下，没有任何公司能够笃定地知道何者为最佳策略，开创者便担负起塑造产业结构与标准的工作，并且在此基础之上协调其它公司的策略，将市场引向更稳定、更有利的结果。
马来西亚总理马哈地，试图塑造亚太地区多媒体产业的未来；这是典型的第四层次策略问题：潜在的产品尚不明确，而业界参与者、客户需求水准以及技术标准等因素也仍待摸索。为了化混沌为秩序，马来西亚政府斥资一百五十亿美元，在吉隆坡南部建立一座广达七百五十平方公里的多媒体超级走廊，其中将包括最先进的「智能型」大楼供软件公司使用，也将容纳跨国企业的地区总部、一座「多媒体大学」、一个称为Purtajaya的无纸化政府办公中心，以及名为Cyberjaya的新市镇。透过十年免税计划等优惠政策，目前已有40多家本国与外国公司承诺将进驻此多媒体走廊；其中不乏著名的大企业，例如英特尔、微软、日本电报电话(Nippon Telegraph and Telephone)、甲骨文与升扬等公司。马哈地的开创策略以一个观念为基础：他相信多媒体走廊将会创造一个联系内容与硬件供货商的网络，进而以此联系网络为基础，制定出明确的产业标准以及一系列兼容的多媒体产品与服务。
开创者在第三或第四层次中投下的赌注，不一定得像马来西亚政府那样的大手笔。唯一需要的是建立起崇高的信誉，以便担任协调者的角色、整合业界各个参与者的策略，共同往更理想的结果努力。例如，网景公司之所以能树立网络浏览器的标准，并非仰赖雄厚的资金，而是借助其领导团队在业界中的信誉，使得其它公司不由自主地这么想：「既然这些家伙认为应该朝这个方向走，我们跟着走准没错。」
企业经常在第四层次采取保留进场权利的姿态，但这种作法可能具有危险性。有几项一般性的原则可供参考。首先，应追求高度的杠杆效应。比方说，一家抱持着保留进入中国市场权利的态度的石油公司，在中国建立了一个「滩头堡」，它可以选择在当地经营小规模却高成本的营运单位，或者与当地经销商建立一个合资企业。其它条件不变的情况下，该石油公司应采用成本较低的方案。其次，不要由于大意而被困于某种局势之中；企业应在重大的不确定性因素获得厘清时，或者至少每六个月一次，便重新缜密地评估企业的各项选择方案。记住，第四层次的状况是过渡性的，并且大多时候会很快地转变为第三或第二层次的不确定性。在第四层次管理策略选择的困难度，经常迫使企业选择扮演调适者的角色。和在第三层次相同，为了提升组织能力所进行的投资，也是第四层次调适者经常采取的策略手段。
上文所概述的方法旨在提供一套原则，帮助企业以缜密而系统化的思考方式，理解环境中的不确定性因素。在某种意义上，企业能根据这项原则评断分析工具的价值，判断哪些工具能够（或不能够）帮助他们在不同层次的不确定性因素之下制定决策。在更广泛的层次上，我们的架构能帮助企业主管处理最艰难的决策，让主管更全面而深刻地理解他们所面对的不确定性，以及这些不确定性在策略上的涵义。
〔附文〕
姿态与行动
企业在面临不确定性时，可以采取三种策略姿态，并采用三种行动以执行其策略。
策略姿态：开创者、调适者和保留进场权利者。基本上，策略姿态决定一个企业在面对产业目前和未来的形势时，将选择何种策略目标。开创者力求站在主控地位推动新的产业结构，他们的策略目标在于创造新的市场机会；这有两种方法，一是设法撼动相当稳定的第一层次产业，另一种方法则是在不确定性较高的产业中，试图控制市场的走向。相较之下，调适者则将产业目前的结构与未来的发展视为策略的前提，对市场提供的机会作出适当的响应。第三种策略姿态是采取保留进场权利的态度，这是一种变相的调适姿态，适用于第二到第四层次的不确定性。采用此种姿态的企业，迅速地进行逐步的投资，让企业在信息、成本结构以及上、下游关系上具有优势地位，为企业争取缓冲时间，以便等到较能掌握环境时，再行制定相应的策略。
策略行动组合：大型赌注、策略选择以及无后悔的行动。仅有姿态尚不足以称为完整的策略；姿态阐明了策略雄心，但没有指出实现策略所需采取的行动。有三种行动特别适用于不确定因素之下的策略；第一种是投入大型赌注，也就是如重大资本投资或购并案等大型的投入，其结果若非大胜就是惨败。不用说，开创者经常采取此类行动，而调适者与保留进场权利者则鲜少这么做。策略选择的目的，在于获取最佳情况中最大的利益，并且将最坏状况的损失降至最低。最典型的例子包括在全面推广新产品之前先进行试销；建立少量合资企业以取得销售据点、降低进入新市场的风险；或者购买替代性技术的使用权，以免现有技术失去竞争力时，企业也随之失去市场地位。采用保留进场权利策略的企业，十分仰赖策略选择的使用。开创者有时为了塑造新兴（但不确定的）市场，或为了分散大型赌注的风险，也会采用此一行动。最后，所谓无后悔的行动，顾名思义就是无论如何都会获得报偿的行动。企业主管经常将重心放在显而易见的无后悔行动─例如降低成本、搜集竞争者情报或培养技能等。
此外，即使在不确定性很高的环境下，在产能上的投资、进入特定市场等策略决策，也都属于无后悔行动的范畴。
Hugh Courtney是麦肯锡华盛顿特区分公司顾问；Jane Kirkland先前任职于纽约分公司；Patrick Viguerie是亚特兰大分公司董事
本篇文章曾刊载于EMBA