医院投资决策分析和经营模式
1.医院的长期投资决策分析
长期投资决策又称“资本支出决策”，是指涉及大量资金投入会影响医院今后若干年的经济效益的决策。长期投资决策是现行管理会计中极为重要的内容，它不仅影响医院未来的就诊能力和医疗技术，而且影响医院长远的经营活动和经济利益。长期投资决策通常需要投入大量资金，对于任何医院来说，均将在较长时间有持续影响，同时，这类投资长期投资决策大多要经过一定期间才能回收。长期投资方案的正确抉择，是使医院的未来保持良好的运营状况和盈利能力的关键。
医院长期投资根据影响范围广狭，可分为战略性投资决策和战术性投资决策，所谓战略性投资决策是指对医院未来有重大影响的决策，影响面广，关系到医院的前途和命运。例如，兼并医院组建医疗集团、收支仅能持平的医院建一所新型综合病房大楼或购置大型医疗设备等。至于战术性决策，_般指对原有设备更新换代、提高医院诊断能力等投资决策，影响的只是医院局部范围，并不影响医院经营总方向。因此，就投资而言，应对战略性投资更为审慎。
医院长期投资根据标的物的不同，可分为固定资产投资和有价证券投资决策，固定资产投资可分为新建、扩建、改建固定资产，购置或租赁固定资产等不同情况的投资决策。对“闲余”资金较多的医院来说，可以认购“国库券”等符合医院财务制度规定的有价证券，提高资金的使用效益。
进行长期投资活动形成的各项支出，通常不能由当年的销售收入来补偿，它们在财务会计中称为“资本支出”，资本支出是与收益支出相对而言的，医院的收益支出如药品成本、卫生材料及管理成本，都能由当年的药品销售、医疗服务收入来补偿。而资本支出是适应今后发展的长远需要，主要用于固定资产新建、改建、扩建、改造等用以提高医院的经营能力的支出，投资支出多，影响时间长，不能用当年的收益来补偿。很明显，这两类支出的性质是截然不同的。
由于长期投资政策涉及大量资金的投入，并在较长时期内对企业财务和经营成果有持续影响，故在方案抉择时考虑的重点，除需要认真研究技术上的先进性和实用性之外，还应从成本效益的关系上着重评价该项投资在经济上的合理性。更具体点说，决策分析时，绝不能凭主观想象，轻率“拍板”。因此在长期投资决策中，必须进行可行性研究，做好项目技术经济论证，对各个投资方案进行经济效益的分析，然后从中选择最优方案。为了能够正确地对各个投资方案进行科学的评价，必须牢固树立两个
价值观念：即“货币的时间价值观”和“投资的风险价值观”。
货币的时间价值是指货币经过一定期间的投资和再投资所增加的价值，实质上就是在没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。牢固树立货币的时间价值观念，可以促使医院减少资金的占用，提高资金的使用效果。例如在设备是“翻新”还是“更新”的决策分析中，某医院有﹁台设备陈旧，翻新成本40000元，尚可使用4年，期满无残值。若购买一台性能型号相同的新设备需60000元，可使用六年，无残值，资本成本为12%，假定性能、收费水平相同，12%的4年资本回收系数为，12%六年的资本回收系数为，通过计算，翻新成本每年13160元，而更新成本为14580元。显然，宜采用翻新。如果不考虑货币的时间价值，所做的决策可能就会不同。
任何一项固定资产，通常都要经过较长时间才能逐渐收回，而这期间往往又会碰到许多不肯定因素，这就是投资者冒风险进行投资所获得的报酬，这就是所谓的投资的风险价值观。我们可以通过计算得出投资的风险价值，将它与预期的投资风险价值进行比较，若预期的风险价值小于要求的风险价值，则方案可行，反之，方案就不可取。
医院的长期投资决策有很多方面，如旧设备是否需要更新的决策，设备最优更新期的决策，固定资产是举债购置还是租赁的决策等等。固定资产预算及购置计划既要从实际出发又要注意节约，要根据各类资产的配备情况及使用标准合理配置，充分利用现有固定资产，防止积压浪费。只有做好医院的长期投资决策，才能使医院的创新能力、竞争能力和可持续发展能力得到增强。
2. 案例：一家民营专科医院的投资全案
经过半年时间的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锻炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员招聘和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，基本见证了医院从无到有的历程。
市场定位是成功的一半
经过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，
在后来的经营过程中事实证明这样的定位是十分正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。
投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。因为S医院除了在宣传上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院如果并没能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么就很难说这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。
基于投资分步进行的考虑，当初投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。
S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心似乎已经被投资者遗忘不再提起。出现这样的情况实属必然，因为当初设想这几大中心时本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。
S医院在心脑血管人才招聘似乎是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。但他们年龄都偏大，知识偏陈旧，无法承受更大的工作压力，更重要的是他们都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。
S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。因此S医院应坚定不移地发展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心
脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应当地位。只有这样该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌也才有可能在尽是短的时间内得以确立。
寻求人才结构和薪酬培训优化
投资方认为民营医院最大的问题是人才引进问题。S医院也和其它民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。以上这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说在S医院收入的多少并不会影响到他们的生存，这就很难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。医院开业初期这样做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看乃弊大于利，怎样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。他认为S医院诸如心脑血管这样的重点科室应该加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例如同区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任管理工作，如果把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，相信能将扬长避短把优势学科做强。
至于绩效考核制度，开业前就已经制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度控制在总收入的5%左右。目前仍需改进的是，使奖励政策更透明一些，让每位一线操作人员都知道对于自己最大的盈利点在什么地方，同时也知道自己失误在什么地方，因为每位医生都是一个“经营单位”，倘若“经营单位”不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他又如何正确面对经营压力？
虽然也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流培训，但员工培训仍然是S医院前期的“软肋”之一，这主要是因为投资方对S医院文化和发展特点观点不一，没有形成一致的、比较完善的整套理念及培训教材。以往投资方熟悉的都是公立医院的员工培训，许多内容流于形式，投资方主观上就已经有所抵触，但在短时间内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作上有明显延误。
设备、药品的合理性之惑
S医院在设备上投入其实并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医
院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？
就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再根据人才的特点配备设备还是先选好设备再根据设备寻找相应人才”的激烈争论，但总而言之，S 医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润，怎样探索设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的问题。
药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是S 医院至今仍然没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。当前医院的当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和药品消耗量总体不大，这一困境S医院目前仍然没有寻求到解决方案。
药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担心的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。
疏忽诊疗项目设计定价的代价
完成医院信息系统HIS (Hospital Information System)的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的巨大难题。因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发现了存在许多欠缺。特别是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。
医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，因为缺乏经验，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但因为各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。
针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前在S医院也是缺乏的。医院前期主要精力疲于
应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。
内部框架制度滞后影响全局
开业前，S医院行政部门主管是由投资方人员兼任，随后逐步寻找接替人选陆续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺利进行起了非常重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也非常清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其原因，主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心展开，院长在医院筹建期间并没能做到统领全局并将各部门信息汇总、加以整合。而投资方高层因各种原因也无法一直在现场主持，于是就出现了一种现象：投资方高层一到现场召开协调会，工作进展就顺利；一旦他们离开后，诸多问题又开始出现。如此反复，不得不说是因为当时现场缺乏一位领导核心所造成的。
在人员陆续到位后，S医院又没能迅速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期都没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。
制定各种工作制度和明确各级人员工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作经验，S医院的许多制度、责任在很大程度上都是根据卫生部或者公立医院的传统做法来设定，开业后发现部分制度在S医院现有条件下可执行性较差。更重要的是，S医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度连医院员工甚至医院管理层都不知道的现象。因此，开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，并没有真正按照制度来工作，造成混乱，工作效率不高。
市场营销“利器”也伤人
由于开业前的市场预热和精心筹备，S医院的开业典礼时取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院信息。
为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策、特别是优惠健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优惠促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院满意度下降。
除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较理想的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参加活动人员在与市民进行技术沟通时遭遇到很大的困难。更严重的是，医院管理层并不认同社区活动是个非常有效的营销通道，对市场部的活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员耽误了正常门诊工作，却又对参与活动奖励并不知晓，更多的是带有被动性，这些原因使得社区活动的组织者积极性受挫，后期的效果也大打折扣。
S医院有另一项市场营销内容是请上海专家到现场举行会诊活动。但从已经运作几次活动来看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面选定学科时意见经常不统一，和上海专家选定之间衔接也不够，使得每次运作总显得仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期，广告延后效应让活动难以取得理想效果。
3.投资医院的主要模式
已有的投资模式，有投资新设医院，收购、托管或租赁现有医院，输出品牌和管理等，许多新的医院管理投资公司和医院集团已经成立或正在筹建，医院行业赫然成为资本追逐的热点。
投资新医院。中国对医院的设立仍采取严格的行政审批制。根据卫生部的《医疗机构标准》，医院如不具备相应的资金、床位、场地面积、科室、医护人员、医疗设备等多项法定条件，并达到当地《医疗机构设置规划》标准，审批部门可驳回申请。新设医院的基本模式有两种：
１、独资设立模式。即由单独法人出资设立医院，或虽然医院出资人不同，但其实际控制人相同。该情况多出于内资医院的设立过程。因医院行业对技术、设备和管理要求较高，独家投资设立新医院的多为大型医药集团。如三九集团、三九医药、三九发
展联合设立的深圳市三九医院有限公司等。
２、合资设立模式。受法规限制，外资目前不允许在内地设立独资医院，因此合资设立模式多出现于中外合资医院的设立过程中，如台商王永庆与内地地方政府合资设立的长康医院。
收购现有医院。目前，国家对收购医院并无明确规定和实施细则，因此各地方政府或医院主管部门对医院的收购、审批都会有不同的处理办法。仅从《医疗机构管理条例实施细则》和《中外合资、合作医疗机构管理暂行办法》来看，由于收购医院可能改变医院所有制形式，或注册资金、法定代表等。因此发生上述改变后，须向之前设立医院时的审批机关申请办理变更。
收购医院的模式有先托管后收购、直接收购、吸收合并三种。
先托管后收购股权。时间可以是１０至２０年，投资者可在托管期的经营管理过程中，就投入资金进行设备更新，为将来接收医院做一些长期准备。如改善经营管理体制，提高员工对医院改制的认识等。中美同济华医投资管理有限公司在过去的几年中，就以这种方式先后托管了１０家医院。
直接购买股权。投资者直接购买原医院股东所持股权或参与医院增资扩股方案，并通过相关审批后成为医院控股股东。它既让医院的产权关系明晰，又让投资者具有很强的自主性。
在政策还未完全放开的情况下，此方法只在部分地区试行，且参与直接购买股权的多为知名医药企业。如金陵药业联合南京鼓楼医院，收购江苏省宿迁市人民医院。
吸收合并医院。投资者通过现金、资产或换股支付的方式合并医院或其控股股东。合并后投资者仍具有法人地位。如益来国际、苏常柴等投资设立的南京益来基因医学有限公司，吸收合并了金陵男科医院，并将其改制为公司全资所属益来金陵男科医院。
国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都
是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和
引言 对企业来讲，随着市场经济的深入，企业间跨国经营日趋增加，企业结构日益复杂，通过财务分析，有效利用财务3数据信息实现正确经营决策显得愈加重要。财务分析是指企业财务人员利用财务数据和指标的多少来判定企业经营和财务状况的过程，它遵循一定的理论方法。通常企业的经营和财务状况可以通过《资产负债表》、《利润表》、《现金流量表》反映出来。以报表数据为基础的有效财务分析，不但使企业经营者可以了解企业实现能力的高低，而且可以发现企业经营风险的大小和企业资金结构的优劣，使经营者在企业运营的诸多方面做出正确的决策，用最小的风险、最健康的财务状况来实现最大的利润。 盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力。企业经营业绩的好坏最终可通过企业的盈利能力来反映。无论是企业的经理人员、债权人，还是股东，都非常关心企业的盈利能力，并重视对利润率及其变动趋势的分析与预测。 本文运用财务分析方法中的盈利能力分析，对万科股份有限公司进行盈利能力分析，从中发现公司存在的财务问题，并找到解决的方法。
1 万科公司的概况及盈利能力理论 1.1万科公司概况介绍 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2010年12月31日止，公司总资产2156.4 亿元，净资产545.9 亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。 1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域房地产业务的发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。万科企业股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第53位。[5] 作为一家专业的住宅开发公司,万科企业股份有限公司现已居于房地产行业的龙头地位。其有一套自己的经营模式。特点有三个方面:专注于商品住宅开发；业务聚焦经济核心区,享受高净利率；业绩更多来源于规模扩张。 1.2盈利能力分析理论 财务分析一般来讲需要从四个方面的能力进行着手，即企业获利能力，偿债能力，成长能力以及经营效率能力。社会发展到现在，一般认为，企业财务评价的内容主要是盈利能力，其次是偿债能力，此外再是成长能力。 盈利能力是企业利用资产创造收益的能力，反映企业的管理水平和经营业绩，是企业发展的动力。盈利能力评价企业在生产经营中的创利水平，它为企业提供生产经营的效果和利润以及为投资者提供资本收益等，反映了企业的综合素质。盈利能力是企业赖以生存和发展的基础，企业的获利能力大，它在获取贷款、增资扩容等方面就有优势；获利能力小，发行的股票、债券难得有市场，或者由于净资产收益率没有连续三年达到10％以上而失去配股资格，导致企业经营陷入困境。 对于公司的经营者而言，通过对盈利能力进行分析可以反映和评价该公司某一期间内的经营成果，发现经营管理中存在的问题，分析问题的形成原因，进而采取措施解决问题，总结经验教训，并以此提高公司的整体获利水平，是衡量相关人员工作业绩的有效途径。 公司盈利能力的强弱，受到多方面因素的影响，其中，一部分是来自公司外
在线教育行业分析报告 作者：郭海波华创证券有限责任公司 2014 年6 月10 日 、在线教育的特点与类型 在线教育，也称网络教育，是指在网络环境下，以现代教育思想和学习理论为指导，充分发 挥网络的各种教育功能和丰富的网络教育资源优势，向受教育者和学习者提供一种网络教和学的环境，传递数字化内容，开展以学习者为中心的非面授教育活动。 在线教育是远程教育的现代化 表现，远程教育是一种同时异地或异时异地进行教育的形式。 与传统教育和传统远程教育相比，在线教育具有如下特点：资源利用最大化、学习行为自主化、学习形式交互化、教学形式个性化、教学管理自动化。在线教育能够超越教学时空，用户只需接入互联网或移动互联网就可以随时随地学习丰富的网络课程等数字化内容，并可以根据掌握程度反复学习。 我国在线教育通常分为高等学历在线教育、在线语言培训、职业在线教育、中小学在线教育、企业E-Learning 和学前在线教育六类。 1．高等学历在线教育 高等学历在线教育，也即“网络高等学历教育” 。试点高校开展网络高等学历教育是主要面向在职从业人员的非全日制高等教育，是高校继续教育发展和成人终身学习的重要形式，也是高等教育的重要组成部分。网络高等学历教育学制为：高中起点升本科五年，高中起点升专科和专科起点升本科各两年半或三年。网络高等学历教育实行学分制和弹性修业年限。试点高校要根据学科专业特点及要求，确定修业年限范围，修业年限不得低于学制年限。目前北京大学等68 所试点高校可以开展网络高等学历教育招生。 2．在线语言培训 在线语言培训指向有出国留学、等级考试等需求的人群提供外语在线培训服务，其中英语培训需求最大，日语、韩语等居其后。 3．职业在线教育 职业在线教育主要对象是大专以上学历人员，包括学生和在职人员，提供职业技能培训、考试辅导、认证培训等方面的教学服务。由于职业在线教育的需求量逐步增加和在线教育的优势，该市场进入快速增长期。
凤凰教育独家发布：2013年中国在线教育盈利模式分析 2013年12月20日 11:21 来源：凤凰网教育专稿 分享到： 0人参与0条评论年度重磅《凤凰教育最强音2013年度“回声”》2013年度教育行业分析报告独家发布，转载请注明出处（凤凰网教育）。 目录 第一章在线教育行业概述 一、在线教育发展历程 二、我国在线教育现状 第二章在线教育行业盈利模式分析 一、在线教育产业链 二、在线教育盈利模式 第三章在线教育行业趋势分析 一、行业格局变革 二、市场规模预测 附图 图1 在线教育发展历程 图2 我国各年龄段人口构成 图3 中、美家庭教育占收入占比 图4 职教培训投入金额占比情况
图5 通过视频学习的人群构成情况 图6 中国网民规模及互联网普及率 图7 我国在线教育市场规模及变化情况 图8 细分领域市场占比 图9 内容提供商各种形式 图10 在线教育平台提供商两种模式 图11 在线教育盈利模式 图12 好未来在教育领域的探索 图13 学而思在线教育收入情况 图14 YY教育课程 图15 邢帅网络学院收入情况 图16 淘宝同学框架 附表 表1 在线教育市场规模预测 第一章在线教育行业概述 一、在线教育发展历程 在线教育是互联网技术与传统教育的结合，相比传统教育，在线教育的优势主要在于： 1、突破时空限制，知识获取方式更为灵活； 2、碎片化学习，尤其随着移动互联网的发展，移动设备更具便携性；
3、内容多样化，除了K12教育（指幼儿园到高中的基础教育）、高等教育外，还包括各类学前教育、职业教育、兴趣教育等细分领域。 从发展历程来看，在线教育经历了从远程教育平台、培训机构转战线上、到目前的互联网公司涉足在线教育三个阶段，在这一发展过程中，在线教育的形式和内容越来越多样化，便利程度也不断提高，越来越多的消费者开始乐意尝试这种新型学习方式。据《2012搜狐教育行业白皮书》调查显示，通过网络进行学历教育、职业技能培训、专业认证考试培训的需求十分旺盛。 在线教育发展历程。 二、我国在线教育现状 1、我国在线教育发展空间 1）我国学龄人口数量庞大 目前，我国是世界上人口最多的国家，2013年人口数量达到13.5亿，其中，5-24岁的学龄人口约3.3亿，占人口总量的24.5%。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
在线教育网站分析 摘要：在线是指使用电视及互联网等传播媒体的教学模式，它突破了时空的界线，有别于传统需要往校舍安坐于课室的教学模式。使用这种教学模式的学生，通常是业余进修者。由于不需要到特定地点上课，因此可以随时随地上课。学生亦可以透过电视广播、互联网、辅导专线、课研社、面授（函授）等多种不同管道互助学习。是现代信息技术应用于教育后产生的新概念，即运用网络技术与环境开展的教育。 关键词：在线教育；远程教育；学习 一、猿题库 1.教育类别: 公务员考试、司法考试等多个职业类考试以及K12领 域高考题库 2.模式: 智能在线题库 3.服务: 猿题库是智能在线题库产品，提供历年考试权威真题供考 生练习，还能根据考生的水平一对一智能出题，真正提升做题效率。不仅支持通过电脑答题，也支持通过iPhone和Android手机进行练习。 a)智能练习模式 猿题库根据用户目标考试的考点、考频、难度分布，并根据用户对各个考点的掌握情况，利用人工智能算法实现的一对一智能出题。每次提供给用户的15道或1套题，都来源于猿题库智能出题系统对用户历史练习数据的评估分析。 b)海量试题优质解析 提供各科目历年真题及精编模拟题，最新真题在考试后24小时内提供，是国内最大在线题库。每题答案和解析均由2位业界名师编审，参照图书出版标准，经过5轮严格审校。 c)精确预测用户考分 猿题库将根据用户的答题情况实时生成个人能力评估报告，准确评估用户当前对各个知识点的掌握情况，并提供测练建议。同时，猿
题库还能通过用户设置的目标考试以及用户当前的能力水平，精确预测用户参加该考试可能获得的分数。 d)随时随地可做题 用户可以通过电脑、智能手机和平板电脑进行在线练习。另外，猿题库还支持下载打印试卷和答题卡，手机扫描答题卡就能自动实现评分、查看答案和解析。 猿题库已于8月底完成700万美元的B轮融资。据介绍，猿题库这一轮新融资的领投方为经纬中国，而A轮的投资者IDG中国则继续跟投。官方介绍显示，猿题库是一家提供学生在手机和Pad上做题业务的公司。通过引入智能算法和大数据挖掘技术，优化学生在学习过程中做题这一重要环节的体验，猿题库可以针对每一位考生实现一对一智能出题，提升做题练习的效率。 二、优米网 1.教育类别: 创业类课程职场类课程大学生课程新趋势类课程 2.模式: 网络电视平台移动互联网教育 3.服务: 打造多层次各领域实操型课程内容，以用户为中心，按需 打造在线课程。以具体问题为导向，突出可操作性和系统性。讲师阵容独特丰富，以一线企业家、行业资深人士为主。独一无二的“优米汇”互动服务提供用户线下交流会，为优米的学习者对接资源平台和圈层。500多位知名企业家讲师，1000多个在线课程。 三、腾讯课堂 1.教育类别: 综合课程 2.模式: 在线教育平台，O2O 3.服务: 腾讯课堂与QQ、QQ群在产品底层有深度整合，在网站课程 页面报名成功后，可以在QQ客户端找到已报名的课程，通过QQ 客户端直接进入课堂。腾讯课堂凭借QQ客户端的优势，实现在线即时互动教学；并利用QQ积累多年的音视频能力，提供流畅、高音质的课程直播效果；同时支持PPT演示、屏幕分享等多样化的
如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
在线教育行业品牌企业新东方在线调研分析报告
1. 基本介绍 (4) 1.1. 中国领先的在线教育服务提供商 (4) 1.2. 四项教育产品并驾齐驱，多层次满足市场需求 (4) 1.3. 新东方集团持股54.7%，二股东腾讯持股9.89% (7) 1.4. FY18营收6.51亿元，净利0.82亿元 (7) 2. 竞争力：强大的品牌和教学内容开发，领跑中国在线教育 (12) 2.1. 品牌效应强大，业务扩张迅速 (12) 2.2. 结合最新科技，课程产品不断丰富 (12) 2.3. 优秀的管理层和战略股东，助力公司未来发展 (13) 3. 行业分析：顺应互联网潮流，线上课外辅导及备考市场势不可挡 (14) 3.1. 受多因素推动，课外辅导及备考市场加速增长 (14) 3.2. 在线教育优势明显，日益成为市场热点 (15) 3.3. 中国在线课外辅导及备考教育市场：门槛高，市场分散 (18) 4. 盈利预测 (18) 图1：集团业务发展里程碑概要 (4) 图2：公司主要股东 (7) 图3：FY18学生人次190万人，同比增长91.9% (7) 图4：FY18 H1学生人次110万人，同比增长37% (7) 图5：FY18营收650.5百万元，同比增长45.8% (8) 图6：FY18H1营收478.0百万元，同比增长45.4% (8) 图7：新东方在线各业务收入 (8) 图8：公司K12营收占总营收的在FY16至FY18由8.0%增至13.5% (9) 图9：FY16-FY18各分部学生人次 (9) 图10：FY2016-FY2018总营收成本占总营收之比 (10) 图11：线上媒体推广包括于中国主要互联网搜寻引擎营销及于中国主要社交网络上的精准媒体营销 (10) 图12：新东方在线各阶段获课成本 (11) 图13：FY18的EBITDA减少39.5%，纯利润减少11.1% (11) 图14：FY18 6-11月的EBITDA减少53.5%，纯利润减少59.9% (11) 图15：FY16、FY17及FY18及FY19H1，新东方在线毛利率分别为67.4%、68.0%、61.2%及58.8%。由于新东方在线在扩展、多元化及改进课程方面的大量投资所致 (11) 图16：新东方在线各个分部的课程产品独特设置 (13) 图17：2013年-2022年（估计）中国课外辅导及备考市场 (14) 图18：2013-2022年（估计）中国在线课外辅导及备考课程付费学生人次及增长率 (15) 图19：2013年至2022年（估计）中国按总营收分割的在线课外辅导及备考市场 (17) 图20：我们预计公司FY19-21年收入分别为9.4亿、13.9亿、20.8亿 (18)
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
现在地清吧经营模式分析表 清吧风格地时尚音乐在近年来风靡整个大陆，这是从国外流行进来地一种全新夜生活方式，深受中年群体和年长人喜欢地清吧文化和音乐风格.和以前劲爆地有着很大差异，不论从消费水平和消费层次都比后者有着大幅提高. 随着越来越多地地崛起，才导致了今天群雄纷争地局面.而且现在地清吧装修是越来越尊贵豪华，有了这么多地崛起和竞争，就会有很多娱乐场所地经营状况走下坡路.类似地情况不只是发生在某个城市，而是全国各地都大同小异.有了这种局面地发生就会出现恶意竞争地现象（如：酒水打折.送酒.送小吃等等）如此地结果就会造成清吧经营者地利益蒙受损失.然而，很多投资者也盲目地加入了这场没有硝烟地“战争”，除此之外！也想不出适合自己清吧地经营模式. 这是本人去了很多大中城市地清吧实地考察得出地经验，如以下结论： .现在大多数清吧都是模仿以前演绎吧和地模式进行管理，这样地管理模式对于现在来说是很落后地.（只有少数清吧在这方面做得到.这也是它们做地成功地所在.所以现在地清吧一定需要策划者有着前卫和创新地管理思路） .大多数清吧这千篇一律地经营模式，内容非常单一.（也就是我们说地跟风经营，造成客人感觉在哪消费都一样，没有特别地新意）. .还有多数清吧只着重装修而没有突出客人所需要地东西（所以清吧不是装修越好生意就会越好.如果是这样那中国很多人都可以开清吧了）. .多数清吧地管理者和工作人员都缺少内涵.缺少差异化地表现.缺少亲和力而没有体现出真正地清吧文化.（这样就造成客人去清吧地目地没有达到，留不住回头客）.在很多清吧里特别注重和艺员（现在地很多都是停留在只会放音乐而不会主动推销自己地音乐概念.歌手每月换，可唱来唱去就那么几首歌），严重忽略了在各种人才方面地重要性（只有员工才能实现公司利润，清吧地生存条件也是一样）. .清吧管理人员知识面不够广泛，缺少自动捕捉信息和创新意识（这对于清吧在激烈地竞争中很重要）. .很多清吧地经营者对自己员工都没有做到人性化管理，没有真正地关爱自己员工.（这也很主要，可以留住好地人才而不易流失，因为员工永远是上帝）. 还有关系到清吧生死存亡非常重要地几点就不必一一列出，所以，对于今后清吧最重要地是找到适合自己地经营管理模式，要做出自己地亮点和营销出有自己特色地娱乐文化，这样
（二零一二年十二月） 2020-2025年中国K12在线教育行业新市场开拓策略研究报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……
报告目录 第一章企业新市场开拓策略概述 (5) 第一节研究报告简介 (5) 第二节研究原则与方法 (6) 一、研究原则 (6) 二、研究方法 (6) 第三节研究企业新市场开拓策略的重要性及意义 (8) 一、重要性 (8) 二、研究意义 (8) 第二章市场调研：2019-2020年中国K12在线教育行业市场深度调研 (10) 第一节K12在线教育概述 (10) 第二节K12在线教育行业进入壁垒 (10) 一、技术壁垒 (11) 二、教育资源壁垒 (11) 三、资金壁垒 (11) 四、产品黏性壁垒 (11) 五、综合能力壁垒 (11) 六、用户规模壁垒 (12) 第三节2019-2020年中国K12在线教育行业发展情况分析 (12) 一、发展与政策演进：2018年后监管明显趋严，带来行业格局新演绎 (12) 二、商业模式：追求人效与体验平衡，线下小班主导，线上双师模式兴起 (13) 三、用户规模1.8亿量级 (15) 四、题库类、教育工具类App受众较多 (16) 五、晓黑板成为新晋黑马 (16) 六、传统教育机构用户留存率表现优异 (17) 第四节2020年新型冠状病毒肺炎疫情下对K12在线教育行业的影响分析 (17) 一、线上流量跟踪：站内站外齐爆发，行业爆发性增长 (17) （一）站外追踪：官媒渠道首次开放，同时观看人次最高超千万 (17) （二）站内跟踪：各家产品流量暴增，下载量/日活5-20倍增长 (23) （三）学而思课程最为丰富，新东方在线持续性强 (26) 二、800份调研样本，市场反馈超预期 (30) （一）渗透率：课程触及到大量新客户，线下核心用户同样参与 (31) （二）用户画像：免费课用户以中小学为主，城市分布均匀 (32) （三）用户体验：课程整体体验较好，交互性是痛点，线下用户负面评价占比提升 (35) （四）品牌选择：学而思网校最为受益，成功触及下沉市场 (37) 三、线下跟踪：转型线上，提供免费课程与线上竞争 (40) （一）疫情期间，加速线下机构线上化，OMO加速 (40) （二）春季课程价格与线下一致，推出免费课程应对线上竞争 (42) 四、政策跟踪：开学时间延迟，官方资源逐步上线 (47) 第五节2019-2020年我国K12在线教育行业竞争格局分析 (54) 一、竞争格局：整体仍分散，但头部逐步集中，长线或趋于哑铃型结构 (54) 二、K12培训产业链分析：关注上游内容技术支持及中下游推广 (55)
本次研究的网站分类如下图所示，各网站具体定位可参考最后四张附表： 本文陈述的结构如下所示：、 - 功能 - 作业/练习 - 答疑 - 用户黏性与持续性学习 - 互动社群/O2O - 盈利方式 - 战略 - 总结 在线教育 K12 平台类 跨学网、大海、e 学大、微课 网 题库类菁优网、一起作业网、快乐学、魔方格、猿题库app 答疑类陪读学堂 互联网职业 教育 所有领域慕课网、极客学院、Fenby 、 我赢职场、多贝网细分领域萝卜网（数据分析）、奇迹曼 特（动画） 其他 综合平台网易云课堂、百度传课网、淘 宝同学 出国留学 智课网创意产业自化创意 考公考研尚仕教育、粉笔题库app 语言学习 沪江网
功能 网站必备功能 K12平台类K12题库类*** 互联网职业教育 知识点/课程视频同步练习职业知识体系 知识点测试练习错题本学课视频**** 真题试卷竞技答题在线练习 错题本* 智能组卷社区答疑/互动 学习分析报告** 资料下载与分享 * **学习分析报告：弱项分析、成绩趋势、知识掌握、能力结构 ***题库类产品（一起作业网、魔方格）会有作文素材功能 ****视频课程是否需要开发由网站用户投票决定，用户也可以自己提出课程需求 作业/练习 1.系统自动发送：e学大与魔方格采取一月两次系统自动发送少而精的作业。 2.老师通过系统发送：在快乐学，用户关联学校老师后会收到在线作业，有助于老师快速统 计分析作业反馈情况。 3.个性化作业：大海对用户作业进行“因材施教”，老师会根据学生使用网站留下的数据布 置个性化作业并精心批改给出反馈。 答疑 1.网站微信公众号/app答疑： ·e学大、快乐学：公众号与app端，拍照答疑更方便。 ·新东方与腾讯联合推出的优答app做到了“真人在线答疑+题库”兼而有之，后期会推出答疑相关知识点的微视频解析。 2.真人实时在线答疑：陪读学堂独辟蹊径，以这种方式的“随时随地提供个性化辅导”的特 点切入在线教育，加上良好的师资与价格较低的答疑套餐，非常有潜力。
一、企业生产经营模式的主要特点1综合性。 企业在生产经营过程中，往往会保证一定的综合性，这也就意味着，他们的车间生产和经营并不采取单一的生产经营模式，而是为了顺应企业建设整体的综合性，逐步加强了生产经营模式的内容深化和内涵升华内容的综合性体现在，不同车间的生产经营模式各有一定的差异性，企业在确定生产经营目标时，往往会根据该车间的实际生产状况确定一定的目标值，既不会盲目估高生产数量也不会刻意降低，形成了多元化的目标定位体系；而内涵的综合性则体现在，企业在生产经营时，会根据不同产品的实际需要，拟定出具有一定差别的生产宗旨，而宗旨的实际思想和内涵会包含政治、经济等众多要素，是公司生产经营理念多元化的直接表现，也是企业生产模式综合性的外在呈现。 2系统性。 企业生产经营区别于一般的小作坊经营，具有更为鲜明的系统性。 换言之，企业在落实生产经营模式时，往往会罗列出一系列完整的整体的纲要，从产品的整体设计、生产制造、外部包装、宣传推广以及对外销售五个角度着手，形成具有专业性和系统性的整体体系，进一步保证了企业生产经营能够强化全局观念，使得生产经营的相关成果能够达到预期水平，并在有限的资金和技术投入内，为企业谋得最大化利润，真正保证企业的相关建设，以及生产经营能够良好地达到预期标准。 除此之外，企业经营的系统性是指企业的优化竞争策略还包括了
其他要素，也就是说，企业的生产经营模式并不仅仅局限于产品的生产和经营，还涉及到法律法规、广告传播以及后期服务等众多要素。 3规范性。 随着时代的不断发展，任何事物的建设都应该遵循一定的规律，脱离自然规律而存在的事物，终会违背社会发展的基本潮流，而将面临被社会主义淘汰的结局。 为了使得自身企业能够在社会竞争中，保持强而有力的市场竞争力，企业的生产经营模式往往具有高度的规范性，换言之，企业在生产经营过程中，往往会依据传统的文献资料和现有的实战经验进行分析总结，对生产经营模式中相对薄弱的环节予以剔除或改良，而相对优良的环节则会暂时保留，并在后期生产经营过程中逐步优化和完善。 为了进一步落实企业生产经营的规范性，企业出台的相关措施不仅遵循国家层面的相关法律法规，还会根据企业自身发展的实际情况，拟定出具有企业特色的相应条文，从而使得企业后期建设的规范性能够得到行政保障和法律保障。 4流水性。 企业生产经营模式中的流水性，主要是针对现代化企业中流水线的应用愈来愈明显，不同车间之间有着明确的分工和合作，不仅保证了权责落实到个人，更强化了企业建设的效率和效果，可见流水性在日常生产经营中有着不容忽视的重要作用。 在企业生产经营模式中，流水性的体现包括工作的流水性和思想的流水性两种。
腾讯商业模式分析报告————第四小组（吴文婷，丁晶，黄晓娟，袁磊，马杰、李方舟） 一、价值目标定位及分析 （一）目标价值寻找 1．价值主张 目标顾客：腾讯的典型用户群体是年轻且追求时尚的用户，他们有向别人展示自我以及自我娱乐的需求。 价值内容：通过腾讯，用户能够展现自己个性的一面；同时腾讯提供了大量的娱乐内容，用户能够在娱乐中打发时间以及交友；大量的新闻类内容源也是用户群获取知识以及了解信息的一个重要渠道；另外腾讯的在线商城也能够满足用户群体的在线生活渴求。 2．价值网络 网络形态 腾讯的价值体系是立体多维的，用户可能会接触到腾讯的价值体系的不同等级，但是不影响框架的定位，底层的基础服务和金融体系主要作用在做支撑体系，赢利目前不是关注的重点，更多的强调可用性和灵活性。
用户和产品之间的交互是现金流的主要切割点，用户通过腾讯的产品服务把金融系统里面存储的钱或者其他第三方的账户钱消费，给腾讯带来了滚滚财源，而且在使用过程中还能够充实基础服务的数据库，方便针对性的进行商品和业务进行精准营销。 （二）价值目标分析 1．顾客价值 腾讯QQ作为一个即时聊天通信软件，客户的重要性是不言而喻的。青年群体作为即时通信软件的主要群体，在腾讯眼中就显得尤为重要，所以腾讯往后推出的绝大部分业务就是面向青年群体的。找到了自己的目标客户，就应该思考怎样去吸引客户了。于是在1999年腾讯实行了免费注册战略以及以客户为中心的企业战略，首先腾讯将QICQ软件挂在网上供大家免费下载，然后OICQ解决了ICQ信息只能保存在单机上的问题。在这样的环境下，腾讯以不到两年的时间里用户就达到了3000万。到2004年注册用户已经达到惊人的3亿，这时的腾讯俨然已经成为了拥有中国最大即时通信客户群的企业。 既然已经得到了如此多的客户，在一个以客户为中心的企业应该想的便是怎样提高客户忠诚，这就需要更多的了解客户需求。于是腾讯在自己研究与学习之后推出了一系列的互联网服务。如QQ秀，QQ邮箱，QQ空降。腾讯网，搜搜等等，在这些功能里面尽自己最大努力的满足客户的上网需求，以便最大程度上的提高客户忠诚度。 2．伙伴价值 腾讯在掌握庞大客户群的同时，应该开展更多的盈利模式来为企业获得利润。在这样的思考下合适的合作伙伴变得不可缺少。要寻找合适的合作伙伴首先要做的是明白自己的企业优势。 1)拥有庞大而活跃的客户群体 庞大而活跃的用户群是腾讯业务的成功要素之一，不但为腾讯的用户提供可透过即时通信及其它增值服务而互相交流的庞大社区，在保留现有用户的同时亦可吸引新用户加入。 2)独特的网络社区 透过QQ平台，用户可以自行设立个性化形象，并与其它用户在自主的互动环境中保持联系及交流。各用户均以QQ号码、用户名称及用户资料作为识别。
在线教育 英文：e-learning 发源地：美国 产生时间：十年前 又称：远程教育、在线学习 定义：是以网络为介质的教学方式，打破了时间和空间的限制，通过应用信息科技和互联网技术进行内容传播和快速学习的方法。 E-Learning：“E”代表电子化的学习、有效率的学习、探索的学习、经验的学习、拓展的学习、延伸的学习、易使用的学习、增强的学习。 在线教育类别：学前教育、K12 教育、高等教育、语言教育、职业培训等 在线教育商业模式：B2C、C2C、O2O、MOOC MOOC：Massive Open Online Courses的简称，即大型开放式网络课程。 在线教育按照产业链分工：内容提供商、平台提供商和技术提供商 盈利模式：内容收费、技术服务、软件收费、线下交易、平台分成和广告等。 在线教育网站列表
在线教育行业分析 一、在线教育正向我们走来 1、政策松绑：公办教育日趋开放将从根本上促进教育产业信息化2014年1月8日，国务院宣布将取消和下放“利用网络实施远程高等学历教育的网校审批”。一直以来，在公办教育指挥棒下的中国教育体系具有鲜明的中国特色：无论是K12教育还是高等教育，中国的核心教育资源基本都被把控在公办教育体系下。我们认为，这是中国的教育体系与海外相比最大的不同点，也是多年以来中国教育行业信息化过程中的核心困惑。而近年以来公办教育开放化的信号日趋明显，公办教育资源的逐步开放将成为促进教育产业信息化重要信号。 2、新技术引领新发展：移动互联网爆发，在线教育将得到更具长尾效应的延伸与传统教育培训行业相比，在线教育有以下几方面优势：突破时空、师资限制，知识获取方式更为灵活；碎片化学习，尤其随着移动互联网的发展，移动设备更具便携性；内容多样化，除了K12教育、高等教育外，还包括各类学前教育、职业教育、兴趣教育等细分领域。电脑是目前占比最高的线上教育形式。我们认为，在线教育多以图片、音频、视频等形式展示，对基础网络条件和用户终端的要求更高。4G时代的全面来临和智能终端的日趋普及将极大地拓展在线教育的应用场景。而随着移动互联网的爆发，在线教育将摆脱互联网和PC 的局限，在移动终端上和人们的碎片化时间中将得到更具长尾效应的延伸。 3、市场：教育消费需求旺盛，在线教育占比偏低；2015在线教育市场规模将超过1600亿元新东方俞敏洪认为：未来3-5 年教育产业将形成线上40%、线下60%的格局。据中国行业咨询网数据：2012 年中国教育培训行业市场总规模高达9600 亿元，而当年在线教育市场规模在700 亿元左右，比重仅为7.3%。未来在线教育占比提升空间巨大，粗略计算与之对应的市场规模增量为3000-4000亿元。另据iMedia research数据，2013年中国在线教育市场规模预计将达到924亿元，较2012年同比增长32.9%。未来几年中国在线教育市场将保持每年30%以上的增速，到2015年中国在线教育市场规模将超过1600亿元。 4、在线教育分类：在中国，职业技能培训需求最为旺盛在线教育按照教育对象可分为学前教育、K12 教育、高等教育、职业培训等类别。目前在线教育细分市场中以职业培训占比最高。据《2012搜狐教育行业白皮书》调查显示，通过网络进行学历教育、职业技能培训、专业认证考试培训的需求最为旺盛。 5、资本行业热捧在线教育行业，巨头公司纷纷布局；行业热度正在迅速提升近期在线教育行业收购与投资案例屡见不鲜。仅2013年就发生了几十起相关并购。近期，各大巨头争相涌入在线教育行业。亚马逊宣布收购在线数学教育服务商TenMarks，谷歌在测试其 C2C在线教育平台Google Helpouts；好未来宣布投资母婴服务企业宝宝树；阿里巴巴集团宣布投资TutorGroup集团旗下VIPABC。我们认为，巨头类公司争先涌入在线教育行业的举动，反映出对该行业前景的强烈看好。也同时反应出在线教育行业将迅速变成资本和创业的红海，无论是在传统教育领域深耕多年的教育公司还是在互联网领域风生水起的科技类公司，未来均将面临非常激烈的竞争局面。 二、典型商业模式和产业链关系 1、目前主要平台为“B2C”和“C2C”两种模式；典型案例：YY教育、淘宝学校、91外教。按照现有的典型在线教育商业模式来看，在线教育有B2C、C2C、O2O、MOOC等多