当然，这个时候产品经理的输出物——市场需求文档（MRD）基本上也就可以出来了。产品经理把市场需求文档交付给需求分析师做进一步的细化。一般产品经理会附上一个低保真的原型给需求分析师。
需求分析师接到产品经理的MRD后就开始着手需求分析，进行详细设计。需求分析师关注得更多的是：
要实现这个大功能，我要设计多少子功能？
我的设计是否已经完全涵盖了所有的功能需求？
每个功能是否都已经描述清楚？
业务规则；系统质量要求、约束是否说明？
系统架构师能够轻松地看明白我的描述吗？
我的文档是否保持了轻量级，冗余有多少？
用图来说就是：
需求分析师的输出物就是产品说明文档（PRD）了，这个时候一般还会产出一个有一定交互效果的中等保真原型。从MRD到PRD就是一个细化的过程，PRD文档已经是系统架构师级别可读的文档了，系统架构师收到PRD以后将会进行系统架构的详细设计；而中等保真原型将会交给页面设计师进行页面设计。
后面的环节，已经脱离我的认识水平了，就不再详细叙述了。
了解了产品经理和需求分析师关注什么，有什么输出物后，我们会想，都是一些虚无缥缈的东西，实际的、看的见的东西呢？
产品经理的主要职责
Product Management & Product Marketing - A Definition
做为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT 产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。
本文尝试根据自己多年的产品经理经验，给出产品经理的主要职责。虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面：
1、市场调研
市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过下面的方式进行市场调研：
?与用户和潜在用户交流
?与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
?研究市场分析报告及文章
?试用竞争产品
?仔细观察用户行为等
市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。
2、产品定义及设计
a) 产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD 可能包含如下信息：
?产品的愿景
?目标市场
?竞争分析
?产品功能的详细描述
?产品功能的优先级
?产品用例（UseCase）
?系统需求
?性能需求
?销售及支持需求等
b) 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM 通常和UI 设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。
这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。
3、项目管理
项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI 设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：
?确保资源投入
?制定项目计划
?根据计划跟踪项目进展
?辨别关键路径
?必要时争取追加投入
?向主管领导报告项目进展状况等
在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。
4、产品宣介
主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。
这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。
5、产品市场
主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash 演示、媒体专题以及展会演示等。
在大型公司，产品市场工作通常不会由PM 来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。
在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
6、产品生命周期管理
指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
?产品定位
?产品定价及促销
?产品线管理
?竞争策略
?建立或收购合作伙伴
?识别并建立合作关系等
产品经理和产品市场、BD 及市场沟通同事一起完成这些工作。
希望这篇文章有助于你了解产品经理（包括产品市场经理），以及他们在公司中密切合作的部门，并祝你成长为一名优秀的产品经理。
产品管理到底是做什么的？
阅读了一些讨论产品管理工作内容的文章，特别是Michael 的这篇”Product Management & Product Marketing - A Definition“，深感Michael 总结的全面。
于是基于Michael 这篇的思路，我整理写出了这篇中文的文字。我为Michael 总结的每一条又列出：
?“What 做什么”
?“Goal 目标是什么”
?“How 怎么做”
?“Who 谁来做”
?“Deliverable 有无输出”
这样五点，算是自己学习产品管理的笔记。产品管理工作内容
目录
1 本文档目的
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
2.1.2 Goal 目标是什么
2.1.3 How 怎么做
2.1.4 Who 谁来做
2.1.5 Deliverable 有无输出
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么
2.2.2 Goal 目标是什么
2.2.3 How 怎么做
2.2.4 Who 谁来做
2.2.5 Deliverable 有无输出
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
2.3.2 Goal 目标是什么
2.3.4 Who 谁来做
2.3.5 Deliverable 有无输出
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
2.4.2 Goal 目标是什么
2.4.3 How 怎么做
2.4.4 Who 谁来做
2.4.5 Deliverable 有无输出
2.5 产品宣传（主要指对内） Evangelizing
2.5.1 What 做什么
2.5.2 Goal 目标是什么
2.5.3 How 怎么做
2.5.4 Who 谁来做
2.5.5 Deliverable 有无输出
2.6 市场宣传（主要指对外） Product Marketing
2.6.1 What 做什么
2.6.2 Goal 目标是什么
2.6.3 How 怎么做
2.6.4 Who 谁来做
2.6.5 Deliverable 有无输出
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management 2.7.1 What 做什么
2.7.2 Goal 目标是什么
2.7.4 Who 谁来做
2.7.5 Deliverable 有无输出
3 参考文献
1 本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括：
?了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
1.到底谁是目标客户？
2.这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征……？
3.客户到底要什么样的产品？
4.客户最需要哪些功能？
5.客户最不需要哪些功能？
?市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
1.市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？
2.是否构成竞争对手？
3.竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？
4.竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处？
5.发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样
的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
?对现有产品已有功能的增强、改进
?或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究？包括以下手段：
?拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
?和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
?学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调研报告、文章
?收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing 甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy 之类的文档，一般称之为 BRD（Business Requirements Document），或者称之为 MRD（Market Requirements Document），作为对市场研究、分析工作的总结。
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD（Product Requirements Document）的文档，该文档一般可以包括以下内容：
?该产品的远景目标（vision）
?目标市场和客户（target market and customers）的描述
?竞争对手分析（competitive summary）
?对产品主要 feature 的比较详细的描述
?这些 feature 的优先级
?初步拟定的实现进度安排
?用例（use cases），这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case 图。
?产品的软硬件需求
?产品的性能要求
?销售方式上的思路、需求（直销还是渠道？直销怎么做？渠道怎么做？）
?技术支持方式上的思路、需求（提供什么样的技术服务？）
显然，PRD 文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research 阶段的MRD 文档要细化一些：
? MRD 文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
? PRD 侧重于整个产品的规划，以及business 方面的需求。
? PRD 不同于SRS（System Requirement Specification），SRS 是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
?使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
?产品定义的 PRD 文档，为研发部需求分析组接下来出SRS 文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述 PRD 文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD 和PRD 合并在一个文档里描述。
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI: User Interface）的原型设计、用户体验（User Experience）的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
?协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。
?产品管理部门应参加研发部门的 UI 设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers 实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方（开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support）的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
?和各方协作，保证关键资源（人力、物力资源）的到位。
?和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
?产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
?及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
?及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
?保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
?根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
2.5 产品宣传（主要指对内） Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives 的宣传工作。
为什么要做对内宣传（Evangelizing）？这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
?让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
?产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
?增加销售团队对产品的信心。
?增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
2.6 市场宣传（主要指对外） Product Marketing
2.6.1 What 做什么
这里的产品宣传工作（Product Marketing）主要针对公司外部。
具体工作包括制作各种市场宣传材料：
? white paper（产品白皮书，简要的产品介绍）
? datasheets（比较技术化的技术参数列表）
? brochures（宣传小册子，例如简短的宣传彩页）
? web site（专门宣传该产品的网站或网页）
? presentations（如各种售前介绍ppt，或者Flash 格式的演示材料）
? press packages（发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等）
? trade shows（参加展览会所需要的各种宣传材料）
? user manual（产品使用手册）
? tutorials, training materials（培训材料）
还包括制订各种市场宣传策略：
? Advertisement policy（广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴）
? Media policy（和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案）
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing 活动。
2.6.2 Goal 目标是什么
?向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。
?在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一
种信心推销，要让外界（特别是各类媒体、分销商）知道，这个产品就是同类中最
好的，是最值得推荐的。
2.6.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。
2.6.4 Who 谁来做
在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing 部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系
的 Press Relations (PR) 部门。
在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。
2.6.5 Deliverable 有无输出
应输出上述市场宣传所需要材料。
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management
2.7.1 What 做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理（strategy management）。
具体包括：
?产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？
?产品定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？
?产品推广策略：如果进行产品推广？是否需要建设渠道？
?产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？
?产品线或称产品族的管理（Product Portfolio Management）：是否需要把一个产
品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？
?产品是否已经进入衰退期？如何应对衰退期？市场推广、销售战略如何做出相应调整？
2.7.2 Goal 目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：Return On Investment），保证公司利益的最大化。
2.7.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。
2.7.4 Who 谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications 等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。
2.7.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的文档输出。
3 参考文献
上文的写作基于下列参考文献：
?“Product Management & Product Marketing - A Definition“, By Michael
?“The Product Management Triad“, By Steve Johnson, from Pragmatic Marketing
?“产品经理应该扮演的几种角色“, By mobilezht, from IT 产品经理论坛
?“Marketing 和Sales 到底有啥联系区别?“, By caizima, from Marketing(市场营销)板 from 饮水思源BBS, 这篇据说来自中国惠普公司华北区总经理高建华的文章，主要是讲市场营销（Marketing）和销售（Sales）的区别特别是Steve Johnson 的这篇”The Product Management Triad“，把产品经理的职责划分为三个title:
?产品线经理 Product Line Manager (PLM)
?产品技术经理 Technical Product Manager (TPM)
?产品市场推广经理 Product Marketing Manager (PMM)
这种职责划分很有普遍意义。但是在现实世界中，一般只有中等或大型公司才有这样明确的职责和部门划分，小公司普遍没那么多资源，因此小公司里面可能就不会这样明确的设臵职位和部门，可能就出现一人身兼数职的情
产品管理部经理的岗位职责 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！
目录
正文 一、产品经理认识篇 1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推
广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求
优秀产品经理指南 By 功夫小猫 [核心提示] 你觉得自己是个好的产品经理吗？或者，你还想做产品经理吗？你得具备以下的6大要素么？ 很多人都在向往产品经理这个角色，甚至是设计师、程序员、BD，都有做产品经理的想法。我这么多年一直是做技术，虽然头衔都是技术相关的，但基本都是从产品角度去思考技术实施。正好最近我们在考虑计划设计一个社交类产品，从我的角度，把我对产品经理这个职位的认识谈一谈。 对于很多小公司来说，“产品经理”不过是个摆设 我对“出色的产品”这么理解： 1、对产品本身，有很好的市场定位、用户，以及前景； 2、对产品的用户使用，有很高的用户认可度； 3、对产品的市场投放，有高明的手段； 我先讲一个故事。 一个朋友，是产品经理，几个月以前，他们公司开发了一款产品，在青岛试点推广，当时和我谈论这个产品的定义以及市场、用户以及推广，感觉他态度是很乐观的，给我的直接信号就是这应该是一个“出色的产品”。而在随后的一个月，他给我打电话，态度很悲观，说这个产品市场反应效果不好，又两个月之后，他去了北京，再给我打电话谈论到这个这个产品，说已经进入融资状态，感觉他又非常乐观，本来我以为他的产品进行了什么大改进，结果聊完才知道，产品没任何改进，只是他们的股东当中有融资的渠道。 通过他对这个产品的态度转变，可以肯定，他并没有权利对这个产品进行把控。
首先，产品在青岛市场反馈不好，那么作为产品经理有完全的责任，这是一点不能推卸的。产品经理需要对产品做出前瞻性的市场判断，市场失利，很可能产品的定位出现问题，或者是没有把握准确的推出时机。出了问题之后应该第一时间纠正产品定位而不是去融资。实际上我了解到，他们的产品定位完全是老板决定的，市场推出时机和策略也是老板决定的。 国内一些小企业，一个普遍的现象，就是责任不清晰，某个环节失败后不深刻认识、吸取教训，而是推卸责任给其他部门和其他人，慢慢就不了了之了。 其次，能有融资的渠道，只能说公司有了潜在的资金来源，这和产品本身没任何关系，产品定位没变、产品本身设计没变，产品一直实实在在的摆在那里，怎么可能有了融资渠道就意味着产品有了希望，这简直就像一群人在起哄一样。 我们聊天中，他也透露了，产品完全由他老板一个人说的算。也就是说产品经理这个职位不过是个摆设。 产品经理的角色 产品经理的角色很复杂，一方面每个公司对产品经理这个职位的定义是不同的，再有一方面也是最根本的原因，就是产品经理这个职位需要跨多个领域，一般来说，产品都涉及： 产品的出现——业务部分； 用户直接接触的——用户体验部分； 产品的开发实施——技术部分； 产品经理不一定是这三个领域的专家，但至少要熟知这三个领域，不然很难驾驭一个出色的产品。打造一款出色的产品并不是容易的事情，这需要产品经理有很好市场判断以及控制力和追求完美的品质。
产品经理面试的15个问题，想面试顺利就靠它了 - 1 -请罗列用户研究方法有哪些？如何进行定性和定量的研究？ - 2 -你对技术实现由基本了解吗？包括接口定义、数据流转等，能简单描述下你所负责产品的技术实现方案吗？ - 3 -你对Android&iOS的交互规范有基本的了解吗？ - 4 -你对自己所在的行业领域有多少了解和想法呢？ - 5 -你使用了多少国内国外的竞品？它们的产品定位、数据排名了解多少呢？- 6 -你会经常翻墙去看新闻去使用国外主流的互联网服务吗？请具体描述。- 7 -互联网常见的商业模式有哪些？对应的代表产品是什么？你目前所负责的项目盈利模式是什么？ - 8 -请列举5个最近一个月内的社会热点，为什么它们会会火？ - 9 -请列举5个上半年用户量增长最快的产品，它们的优势和劣势是什么？- 10 -请说一个你最熟悉的APP，从商业角度和用户角度去谈谈你的看法。 - 11 -常规估算题，例如请估算北京地铁日均人流量。
- 12 -请为你生活中最熟悉的场景设计一个产品，例如点餐的ipad界面。 - 13 -还是场景设计题，例如请设计一支笔，怎么开始？ 可以答，① 为什么要设计一支笔？（确认需要什么）。② 设计的笔是给谁用的？在什么场景下用？（明确用户）。③ 需要一支笔解决什么问题？（确定产品价值）。 这类题目没有标准回答模板，只是看答题者思考问题的模式是什么。 - 14 -你有参加过线下产品组织或者沙龙吗？分别是哪些？都有什么体会？ - 15 -还有些常见的问题，你上家公司的离职原因是什么？你做过最失败的产品是什么？让你压力最大的一件事是什么？ Question：让你印象最深刻的面试题是什么？
产品经理薪资方案 产品经理的薪酬结构采用：基本工资+绩效工资（另外的公共福利没有列入，如餐补、交通、节日等） 一、设计原则 1?基本工资：（按照公司薪酬设计与绩效办法确定，该工资短期不随项目、业绩等变化，但业绩在年底会影响工资调级） 2?绩效工资：分管理绩效和业绩奖金两部分，该绩效工资均为浮动数字，管理绩效大约=基本工资的15%左右 2.1管理绩效奖金：由月度考核来决定，考核以阶段进阶计划目标考核为准，结合部门工作要求，具体由销售部主管负责制定考核内容和标准每月5日前由部门主管提交该岗位上月管理绩效评估分数和相应的管理绩效奖金数经褚总审核后脚财务核算上月工资。 2.2业绩奖金：浮动数字，年度考核，年底结算，按考核得分对应系数获取，额度数=基本工资的35%左右*12 （具体参见表3） 3?绩效对应原则 表1 考核评分与奖金系数对应表 表2. 年度业绩考核指标及权重表 5.薪酬设计
说明： 1. 市场部绩效分配已经有规则，胡特的市场调研与分析工作是为产品开发服务，其绩效已经在业绩奖金里有体现，与原规则最好区分，各自独立运作。 2. 管理绩效的作用是确保进阶的各阶段计划和训练不发生偏离，使晋级路线可控。 3. 业绩指标不主张单一，也最好不采用提成，产品经理不同于纯销售员（其实单一指标的导向模式已经把管理引入了困境），他一定是通过一系列的管理指标来反映产品经理的能力提升和称职程度。 4?产品经理定位是一个组织结构规划里的一个问题，其薪酬标准、水平最好通过专题会议讨论，在没有明确意见的前提下，在基本工资方面只能参照部门经理做设计，在提成方面结合技术、销售等情况。 5?目前能够预测到的是1-2年左右的情况，从实习产品经理到高级产品经理中间至少要5-6年，2年后的企业薪酬会随许多因素变化，无法把握。 6?不同的人考虑同一问题，有不同的方案，张不同意胡参与市场绩效分配，打乱原来分配结构，修改后的方案只能折中结合了。 7?胡特15年效益奖金累计为8070元，实习阶段的激励结合了张的意见。
篇一：企业应该如何做好产品经理培训计划 企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类：思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班建议
“你觉得产品经理PM最重要的职业特征是什么”？ 1.沟通技巧（Communication Skills） 成功的产品经理都是出色的沟通高手。这是我曾经与之合作过的所有产品经理们都具备的共同的特点，不论是写作的还是口头的沟通技巧都很重要。为什么它这么重要？ 大多数公司中，产品经理们充当的一个关键角色就是与产品相关的所有事物的“沟通中心”，如下图所示： < xmlnamespace prefix ="v" ns ="urn:schemas-microsoft-com:vml" /> 其含义是-一个成功的产品经理不只有能力与不同的角色进行有效沟通，而且还有以下能力： ?与不同个性的人交流：例如，大多数工程师都比较“内向”，而大多数销售/市场人员都比较“外向”。 ?使用不同的“语言”与不同的角色交流：为了有效地交流，说你的目标听众的“语言”是很重要的。这意味在与市场人员交流时，你须使用 一种与工程人员“不同的语言”，与公司首席执行官的交流也是类似 的情况。 2.领导力（Leading Without Authority） 成功的产品经理是杰出的领导，即便他们没有正式的权力。
在大多数的公司，大家期望产品经理在一些领域充当“领导角色”。这包括了领导项目团队，领导产品策略和路标规划工作，领导跨职能的产品推进，等等。 然而，大部分情况下，产品经理没有任何正式的权力。这意味着，作为一个成功的产品经理，你必须真正地善于“在没有权力的情况下领导”。 如何在没有权力的情况下领导呢？我不得不说——将你的影响力、协商能力、建立关系和其它类似的技能组合在一起。 有没有可能在没有权力的情况下领导呢？我关于这一点的理解，可以很好地用Tom Peters——著名的管理专家的问题来归纳，这样问道： 迈哈迈德.甘地和马丁.路德.金有多少正式的权力？ 3.学习能力（Learning Skills） 成功的产品经理具有快速学习的能力，即便是较新的领域。 在大多数高科技领域，市场变化迅速。新技术总是出现在你的视野之中。当今的所谓“差异化产品” 是只有半年生命周期的日用品了。有时甚至变化更快。 成功的产品经理必须有能力快速学习——即使在相对较新的领域。如果产品经理具备这样的能力——就能够更容易管理新领域的新产品。 大多数公司在招聘产品经理时可能犯的错是：他们寻找的是“很强的学科相关知识”。比如，如果一个公司开发安全软件——他们寻找具有“5年及以上安全软件相关经验”的产品经理。我认为这是一种误导的方法。更好的做法是寻找一位软件领域的、具有快速学习能力的产品经理。我运用这个方法取得了很好的效果——我雇用的有些最好的产品经理就是一开始不具备相关经验的产品经理。4.商业才干（Business Acumen） 成功的产品经理对商务的基本原理具有很好的理解。 他们知道如何发掘市场机会、竞争差异性的的重要性、建立成功的产品策略、定价和推销、合作伙伴、分析产品线等等。 这并不意味着他们必须是MBA。事实上，与我合作的大部分成功的产品经理都没有MBA学历——但他们全部都掌握了很好的商务基本原理。 5.热爱产品（Love for Products） 成功的产品经理对产品有着天生的热爱。
级别岗位职责 评分（分值1-10）协助产品专员跟踪产品进度 协助产品专员整理产品文档 准备会议材料并记录产品会议纪要 熟悉公司产品功能与业务知识 熟悉公司产品的行业动态 了解公司产品的竞品信息 协助产品专员完成产品原始需求与设计文案协助产品专员完成情景模式分析 协助产品专员完成竞品分析 协助产品专员编写产品使用说明文档 能独立完成产品原始需求与设计文案 能独立完成情景模式分析 能独立完成竞品分析文档 熟悉与相关部门的沟通协作 能协助产品经理完成原型设计协助产品经理完成常见的各类设计文档协助产品经理完成产品原型设计 具有良好的沟通能力、协调能力和团队合作有较强的行业知识学习能力，对互联网、移动互联网有浓厚兴趣，打算长期从事产品工具有P3岗位职责 能独立完成产品常见的各类设计文档能独立完成产品逻辑流程图 能独立完成产品原型设计 能独立与各个相关部门进行沟通合作 具有一定产品进度把控能力 负责公司产品在内部培训 具有两年以上的产品经验 作为产品主力参与过成功上线的产品 作为产品主力参与一个成功产品生命周期管理与优化 负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘 负责产品功能点的策划与优先性评级 参与产品风格、界面、框架、颜色搭配等前端策划与设计 参与产品生命周期管理 具有P5的岗位职责 具有项目规划能力，能够规划产品实施方案，分配产品策划任务P5P6 P4P1P2P3
具有人际沟通能力，能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通能够对部门的员工进行日常管理和考核；具有一定的部门建设能力 能力协助人力资源对本部员工的培养参与产品季度规划及控制 参与或主持产品的战略、规划会议制作和审核产品设计文档 负责各个部门与产品部的协调工作具有大型项目开发管理经验 至少负责过2个以上成功APP 项目的产品设计，并且该两个产品的用户数不低于200W ，日活跃不低于10% 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、上市等工参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技术培训支持。依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议； 担负公司业绩指标 对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目中，借此提升公司整体设计技术水平P8 P7
产品经理实用工具整理(https://www.doczj.com/doc/777003171.html,) 产品经理实用工具【1】-产品演示 Demo-builder (1) 产品经理实用工具【2】-报表演示 SwiffChart (2) 产品经理实用工具【3】-图表制作 Edarwmax (4) 产品经理实用工具【4】-画原型界面 Axure (6) 产品经理实用工具【5】-用例设计 RationalRose (9) 产品经理实用工具【6】-流程需求专家 visio (12) 产品经理实用工具【1】-产品演示Demo-builder 2009年05月12日 | 11:34 产品经理技能-产品演示,是日常中必备的一项技能，我用demo-builder给大家 演示了一些涉及的常用技巧。一般情况下，新产品的发布与演示，以及帮助操作 需要做手把手演示。这样很多很傻瓜的用户也能跟着演示一步步的去做、去完成。
demo-builder本身这个软件没有什么技术含量，在做演示产品的过程中，你可 以选择截图自己去场景拼接，或者直接录制屏幕，在事后回放的过程中进行编辑，剪辑。那需要注意的是，一定要保证生成出来的文件比较小，这样用户下载的时候可以很方便的去查，文件大的，可以做loading。 产品经理技能-产品演示,有备无患，很多时候专业的flash人员不在，那就你发 挥的时候到了。稍微有点动画知识的产品经理就知道，demo-builder其实是很 好上手的，原理有点像很多电子杂志制作软件。通过帧的组合，快慢、场景的过渡，就能完成很多专业化的效果。本身，一些图片的载入，载入，帧的载入、载出都是现成有的。关键就看你怎么样合理组织了。 顺便告诉大家，demo-builder是需要验证的，可以通过HOST指向 0.0.0.0 https://www.doczj.com/doc/777003171.html, 把它烦人的验证干掉。我这里也附上了这次演示的源文件，有兴趣的朋友，可以下载研究。 https://www.doczj.com/doc/777003171.html,/download/demos.rar 产品经理实用工具【2】-报表演示SwiffChart 2009年06月6日 | 22:59 今天给大家介绍一款很实用的产品经理工具—SwiffChart，可能不少产品经理也用到，SwiffChart就是一个小工具，是一个根据EXCEL图表快速生成FLASH效 果的工具。一般啊，这个在做PPT的时候比较管用。
互联网产品经理：面试常见的3个问题 据Dajie网统计，连续3年，“产品经理”蝉联互联网行业非技术类最热门岗位的TOP1。人才需求量大、人员素质要求高、薪酬待遇较好，无论是毕业生还是已经有一定经验的在职人士，择业跳槽时，对产品方向的应聘偏好最高。 非常有趣的是，互联网产品经理，对专业背景没有严格的要求，换句话说“人人都可以是产品经理”，因为没有哪个大学专门开设“产品经理”专业。对专业没有要求，其实是最难的岗位，原理上和销售型岗位是类似的，人人都能做，但能够做得足够好的，却是凤毛麟角。 必须要承认，正是因为互联网圈子里的产品经理，鱼龙混杂，有技术转来的、有UI、UE转来的，也有营销转来的、还有运营转来的……除了这些职能的，还有从其他行业转行来的，大家都为了什么呢? 产品经理的价值在于，能把握产品定位，探求用户或客户需求，通过易用的功能和形态，辅以数据分析的参考，来满足需求。当你开始选择要做一个产品经理的时候，就应该承担起这个价值!同时，在完成一个产品设计之前，首先要先了解自己是一个怎样的人。产品经理的DNA，决定了这个产品的个性，无论如何，这都是掩饰不住了。
做一个好的产品经理，不能只看着眼前的得失，眼光应该长远，最起码要规划3年的东西。这听起来，一部分互联网同行，可能会很嗤鼻，至少在他们看来，“互联网行业可等不起那么长时间”，这种观点也有一定的道理。可能，是我们对产品经理的期待过高了，我们更期望他们是具有一定前瞻性和预见力的。然而事实上，有一些产品经理，只是去执行老板的意图罢了，上面说怎么做，产品原型就怎么画，这种情况也是情有可原的。毕竟，不是所有叫“产品经理”的岗位，都可以任由在此岗位上这个人“奔马”般的的思想，信手随性地设计。这一点，在很多没有产品经理经验的外行人眼里、以及即将想要加入产品经理队列中的人眼里，常常容易被忽视或错解。 如果你执意要应聘产品经理岗位，那么除了你对这个岗位有深入了解之外，最好你对它是充满了浓厚兴趣的;其次，做这行，必须要做好用心倾注的准备，正如“好的作品一定是呕心力作”的道理一样;第三，要是知道，你坐在产品经理的位置上，最想要的到底是什么(这个问题，别人始终无法替你回答)。下面我们来看一下产品经理面试常见的3个问题： 1、请分析总结当下最热门的移动互联网APP。 美国、台湾香港、中国内陆等手机应用市场，都需要了解，当然，你可能应聘的是一个传统web网站，但他们肯定会关注移动互联网，因为互联网人都是求新求快、一窝蜂地会追踪时下“最热关键词”和“行业新技术”的，尽管很可能就像几年前大家对“云计算”“大数据”一样的，不管懂与不懂，先用上这个概念再说，否则，用晚了，就等于没用了! 以下是几种基本的分类： (1)社交通讯类：QQ、微信、LINE、FaceBook、Skype、陌陌、脉脉等; (2)视频音乐类：腾讯视频，爱奇艺视频等; (3)团购购物类：淘宝，京东，美团、美丽说等; (4)手机游戏类：糖果粉碎传奇，刀塔传奇等; (5)新闻资讯类：网易新闻，腾讯新闻等; 以上的分类，也都太粗浅了，在每个大分类领域，都有着一些新的垂直细分出来，移动医疗、在线旅游、在线教育、物联网与智能等也在快速发展中，每天都有新的产品形态在酝酿和诞生着。这行业发展太快了，而且马上就要完全与人类生活、生产进行无缝地融合了。那么，如果你面试或入职前笔试时，有这种类似的题目，相信，你一定可以找到相关的资料，
前言 上周很荣幸的，给一家企业做了定制版的“产品经理内部培训”，严格意义上来说也谈不上“培训”2个字，因为本身自己的认识、资历、技能都是半桶水，二来，到目前也没有做出啥成功的产品。不过成长的道路，必有你师我师，借此希望和大家共勉吧。 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析 5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求
企业应该如何做好产品经理培训计划 现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理，因为突然的供过于求，导致产品经理这个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升产品经理自身的发展，成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。 清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性内容方针，从产品经理培训的相关内容入手，对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反馈，帮助产品经理人迅速找到自我，出类拔萃。 首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划，开始有步骤地系统学习。 在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产品的过程培训中实现二者的结合，要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。 其次，产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计，运营等，这些内容模块都要求产品经理人去实现自己的理论体系建设。 再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结，制定一份相应的产品计划书，从用户体验的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告通过了市场的考验，那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群体。 此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户的需求总是要放在产品研发的第一位的。 针对公司规模的产品经理人培训计划，有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式，这其中的成长甚至是要达到一定的野蛮成长。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 核心品牌课程： 思维类： 思维之剑—职场思维导图精英训练 思维之道—创新思维之道 思维之策—问题分析与解决 思维之门—结构化思维训练 思维之鹰—六顶思考帽 思维之力—用思维导图提升执行力 高效决策—思维工具在管理中的应用 金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑 对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班
烟草公司客户经理培训心得体会 首先，感谢公司领导给我这次宝贵的机会到ｘｘｘ烟草培训中心学习。七天的时间虽然很短暂，却使我受益匪浅，既通过营销理论知识的学习充实了头脑，又通过实践走访为以后开展工作打下基础。在学习中明确了“我是谁？我要干什么？如何干好？”的问题，强化了服务为本，竞争是魂的意识。客户经理制度是目前普遍采取的先进管理方法，我国作为世贸组织成员，卷烟市场的运行将与全球接轨，迎接市场挑战，已成为必然。面对国际间同行的竞争，我们已经越来越认识到占领市场、赢得并长期留住客户的重要性，努力提高客户满意度和忠诚度，已成为目前卷烟流通企业提升网建层次和水平的一项核心工作。 通过这几天的学习并且随同ｘｘｘ市烟草公司客户经理走访商户，对于自己目前工作中存在的不足有了较为深刻的认识，下面谈一下本人今后工作的一些建议和计划： 一、客户细分，进行个性化、差异化的服务。 将辖区客户按照一定标准（如：销量，销售金额，单条值，守法程度等）细分。可分为城ａ、城b、城c、城d或村a、村b、村c、村d,从而将商户区分开来，制定合理的走访次数。目前，对于紧俏品牌我们搞的是平均主义，这造成了小户不消化，结构高的商户闹饥荒的现象。我认为紧俏烟可以明确规定ａ、ｂ、ｃ、ｄ类商户各给几条，从而调动广大商户的积极性，促动他们努力提升自己的级别。商户级别可以每季度评定一次。 二、尝试建立加盟连锁店 在和ｘｘｘ市公司客户经理走访时，我看到他们走访的客户有一部分是加盟连锁店，由烟草公司统一管理，烟厂出资制作柜台和陈列柜，加盟商户需要交纳一部分抵押金，如有违法行为将取消其加盟资格，并没收全部押金，用合同的方式制约他们。此举进一步提高了商户的忠诚度，又为其招揽顾客，从而达到双赢的目的。
如何培养和管理产品经理 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ …… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池 9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、 样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程大纲】
产品经理需要了解的知识 产品经理需要了解的知识： 一、你在设计产品过程中是如何获取用户需求的？按照优先级别排列3-5个。 答：1、数据分析：通过一些客观数据，例如，流量、检索量等，能很好的说明问题； 2、邀请用户进行访谈，观察或者让用户说出自己的需求与偏好，这样的方法能够与用户面对面的交流，也能够在旁边静静地观察用户的使用习惯； 3、用户反馈：在网站上提供明显的让用户给网站提意见的链接或者邮箱地址； 4、搜索：这是产品管理人员一种主动收集信息的方式，通过各种搜索引擎，如博客搜索、网页搜索、博客空间等渠道获得用户的评论； 要能够自主的区分何为“普通用户”的反馈、何为“评测人员”的试用报告； 搜索出来的原始内容相对于数据分析来说，更加依赖于人的分析与理解； 这种方法依赖于长期的观察与收集，短期的内容没有足够的说服力。 二、什么是web2.0？请写出10个你所使用过、访问过、听说过的web2.0网站。 答：Web2.0 是相对Web1.0 的新的一类互联网应用的统称。Web1.0 的主要特点在于用户通过浏览器获取信息。Web2.0 则更注重用户的交互作用，用户既是网站内容的浏览者，也是网站内容的制造者。所谓网站内容的制造者是说互联网上的每一个用户不再仅仅是互联网的读者，同时也成为互联网的作者；不再仅仅是在互联网上冲浪，同时也成为波浪制造者；在模式上由单纯的“读”向“写”以及“共同建设”发展；由被动地接收互联网信息向主动创造互联网信息发展，从而更加人性化！ Web2.0网站：各大博客网站网易博客微博sina博客微博腾讯空间朋友网微博搜狐博客微博等百度百科、WiKi百科、赶集网、58同城、SNS网站开心网人人网天际网土豆网，分享下载网站星期八百度文库新浪知识，点点、知乎、社区天涯社区新浪
产品经理和项目经理区别？ 产品经理---靠想 产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否给公司带来利润。 项目经理---靠做 项目经理是把事情做正确，把事情做的完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。 如果要你从零开始做一款产品，你需要做些什么？ 考察一下你是否有产品从0到1的经验，以及你是否熟悉产品的开发流程，一个产品从0到1大概经历以下几个阶段，市场调研、竞品分析、需求搜集和分析、产品流程图、产品功能脑图、产品结构图绘制、原型绘制，PRD评审，开发过程中的项进度跟进，上线后的用户反馈和数据分析等，然后进入到下一个产品迭代。 在产品开发过程中如果遇到一个需求必须延期怎么办？ 1、如何是产品的核心需求，非上不可的，通过各种方式调集资源（包含向领导请求资源等），确保产品可以按时上线。
2、如果不是此次迭代的核心需求，可以放到下一个版本去做，这就要求我们知晓每一次迭代的目的，这样当开发资源不够的时候才有的放矢。 你做过的工作中你认为最有成就感得是哪个事情？ 你可以说你在曾经做产品过程中遇到一些困难，比如项目无法按时上线，然后你是如何通过努力调集资源，使得你的产品按时上线的，这样的一个过程就凸显了你的主观能动性和项目把控能力以及沟通能力。主要就是先抑后扬，英雄体的写法，以此来凸显你的产品特质和能力。 A、B两款产品你觉得有什么区别？ 可以用用户体验五要素进行分析： 战略层：两个产品的产品定位、目标用户、商业模式区别是什么？ 范围层：每个产品分别具有哪些功能？各自的特色功能是那些？ 结构层：产品架构分别是什么？各有什么优缺点？ 框架层：两个产品在用户体验、交互方式、操作路径上有哪些异同？ 表现层：两个产品在ui设计层面上各自有哪些优缺点？ 遇到不可沟通的同事怎么办？
某某公司产品经理薪资方案 产品经理的薪酬结构采用：基本工资+绩效工资（另外的公共福利没有列入，如餐补、交通、节日等） 一、设计原则 1.基本工资：（按照公司薪酬设计与绩效办法确定，该工资短期不随项目、业绩等变化，但业绩在年底会影响工资调级） 2.绩效工资：分管理绩效和业绩奖金两部分，该绩效工资均为浮动数字，管理绩效大约 = 基本工资的15%左右 2.1管理绩效奖金：由月度考核来决定，考核以阶段进阶计划目标考核为准，结合部门工作要求，具体由销售部主管负责制定考核容和标准每月5日前由部门主管提交该岗位上月管理绩效评估分数和相应的管理绩效奖金数经褚总审核后脚财务核算上月工资。 2.2业绩奖金：浮动数字，年度考核，年底结算，按考核得分对应系数获取，额度数=基本工资的35%左右*12（具体参见表3） 3.绩效对应原则 表1 考核评分与奖金系数对应表 5.薪酬设计 表3. 产品经理进阶对应薪酬表
说明： 1.市场部绩效分配已经有规则，特的市场调研与分析工作是为产品开发服务，其绩效已经在业绩奖金里有体现，与原规则最好区分，各自独立运作。 2.管理绩效的作用是确保进阶的各阶段计划和训练不发生偏离，使晋级路线可控。 3.业绩指标不主单一，也最好不采用提成，产品经理不同于纯销售员（其实单一指标的导向模式已经把管理引入了困境），他一定是通过一系列的管理指标来反映产品经理的能力提升和称职程度。 4.产品经理定位是一个组织结构规划里的一个问题，其薪酬标准、水平最好通过专题会议讨论，在没有明确意见的前提下，在基本工资方面只能参照部门经理做设计，在提成方面结合技术、销售等情况。 5.目前能够预测到的是1-2年左右的情况，从实习产品经理到高级产品经理中间至少要5-6年，2年后的企业薪酬会随许多因素变化，无法把握。 6.不同的人考虑同一问题，有不同的方案，不同意参与市场绩效分配，打乱原来分配结构，修改后的方案只能折中结合了。 7.特15年效益奖金累计为8070元，实习阶段的激励结合了的意见。 2016.10.10
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互联网产品经理：面试常见的3个问题 2015-01-10 17:27 文/大街网校招季 据Dajie网统计，连续3年，“产品经理”蝉联互联网行业非技术类最热门岗位的TOP1。人才需求量大、人员素质要求高、薪酬待遇较好，无论是毕业生还是已经有一定经验的在职认识，择业跳槽时，对产品方向的应聘偏好最高。 非常有趣的是，互联网产品经理，对专业背景没有严格的要求，换句话说“人人都可以是产品经理”，因为没有哪个大学专门开设“产品经理”专业。对专业没有要求，其实是最难的岗位，原理上和销售型岗位是类似的，人人都能做，但能够做得足够好的，却是凤毛麟角。 必须要承认，正是因为互联网圈子里的产品经理，鱼龙混杂，有技术转来的、有UI、UE转来的，也有营销转来的、还有运营转来的……除了这些职能的，还有从其他行业转行来的，大家都为了什么呢？ 产品经理的价值在于，能把握产品定位，探求用户或客户需求，通过易用的功能和形态，辅以数据分析的参考，来满足需求。当你开始选择要做一个产品经理的时候，就应该承担起这个价值！同时，在完成一个产品设计之前，首先要先了解自己是一个怎样的人。产品经理的DNA，决定了这个产品的个性，无论如何，这都是掩饰不住了。
做一个好的产品经理，不能只看着眼前的得失，眼光应该长远，最起码要规划3年的东西。这听起来，一部分互联网同行，可能会很嗤鼻，至少在他们看来，“互联网行业可等不起那么长时间”，这种观点也有一定的道理。可能，是我们对产品经理的期待过高了，我们更期望他们是具有一定前瞻性和预见力的。然而事实上，有一些产品经理，只是去执行老板的意图罢了，上面说怎么做，产品原型就怎么画，这种情况也是情有可原的。毕竟，不是所有叫“产品经理”的岗位，都可以任由在此岗位上这个人“奔马”般的的思想，信手随性地设计。这一点，在很多没有产品经理经验的外行人眼里、以及即将想要加入产品经理队列中的人眼里，常常容易被忽视或错解。 如果你执意要应聘产品经理岗位，那么除了你对这个岗位有深入了解之外，最好你对它是充满了浓厚兴趣的；其次，做这行，必须要做好用心倾注的准备，正如“好的作品一定是呕心力作”的道理一样；第三，要是知道，你坐在产品经理的位置上，最想要的到底是什么（这个问题，别人始终无法替你回答）。 产品经理的最常见的3个面试题目：
第一章：管理篇（上） 如果你是一位新上任的营业部经理，那么“欢迎你加入一个崭新的世界！”。不论你是新上任的或是有经验的单位主管，这本“营业部经理晋升学员手册”可以做为你在经营单位时的重要参考资料以及备忘录。营业单位经理最主要的职责就是要引导客户经理的证券事业获得成功，为了做好引导业务成功的工作，你——身为营业单位的经理——必然会发现，你的营运作业系统大致不出“营业部经理晋升班学员手册”所讨论的内容范围。 营业部经理在单位中所扮演的角色，并不是一个像会计师、工程师一样的专业人员，而是一个集各种任务于一身的全方位管理师，因此，顺畅的一套管理程序，一系列环环相扣的作业系统对单位经理而言，是非常重要的。如果每一个步骤都执行得很好，最后的成果必然令人满意。改进每一部分的作业系统、程序，所带来的成果就是单位销售业绩的改善，服务品质的改进，单位人员留存率的提高等等，这些都是部门经理的最终目标。 在尚未成为一名营业单位经理之前，你的成就可以说是控制在自己的手中，在你非常渴望追求某一项成就的时候，通过你自己的努力或许就可以顺利达成心愿，你的成就大半也受到个人的目标与抱负的激励。 然而，如今事情已经改变了。你突然发觉你的需要、愿望与抱负的实现完全视部属的需要、愿望与抱负而定。为了满足你自己的需要，必须先领导并且帮助这些人，以便促使且提高他们成为客户经理的机会。你发觉，成为领导人，你必须不太在意你个人的需要与愿望，而是要以你的客户经理，业务主任，包括个人与团队的需要、愿望与抱负为主。你还发觉，你必须关心营业单位与总公司、分公司（办事处）、营业区的目标。 这些观点上的骤然改变，所要求的不只是思想上的改变而已。身为营业部的经理，你是一位采取实际行动的人，一位熟练地运用管理技巧、知识与能力于自己单位的日常例行职务的人。当你还是一名客户经理的时候，你对这些经理职务有模糊的概念，然而你一旦成为营业部经理，这些职务就必须变得非常真实、明确。 事实上，过去身为一名成功业务主任的种种经验，将会继续协助你做好管理工作的每一个层面。换句话说，如果你继续视自己为一名成功的业务主任，你一定可以做好营业部领导人的工作。 既然营业部经理每日的例行工作是那么广泛，种类繁多。如果想要在有限的时间和精力范围内，使其毫无遗漏又有效地执行，就必须将职责加以分类，建立系统，让经理能够时时自我计划、执行、检讨，确实做好部门的经营。 身为营业部的经理，为了要达到“建立一个更大更好的营业部”的目标，除了要了解管理的程序和善尽经理的职责外，还应该具备一些基本的技巧、能力和条件以及熟悉卓越领导者的特质和信念等。因此，我们将在后面针对这些方面做一些概念性的描述。 第一节营业部经理的职责 一、管理的程序