公司对分支机构组织的管理规定
1.目的和作用
通过对各分公司、子公司的组织建设和运行过程的管理规定，使各分支机构能够准确理解和执行总公司的集权与分权政策，从而有利于更好地规范各自的组织行为，明确职责权限，在总公司的领导与监控下，更好地完成自己的目标任务。
2. 适用范围
总公司下属的各分公司、子公司，包括全资公司和合资公司。
3.管理职责
3.1公司高层管理委员会以公司董事会的决议为基准来制定该规定，并负责意见的
收集，内容的修改、补充、完善和解释。
3.2 公司执行委员会负责对规定进行贯彻和督导执行，并负责日常的检查与执行过
程中的纠偏工作。
3.3 各分公司、子公司必须按此规定内容统一认识和规范组织行为。
4.总公司对各分公司、子公司拥有的基本权限
4.1审核批准分公司、子公司的基本组织结构、管理模式和经营方针。
4.2对分公司、子公司委派董事、监事和专员，监督检查各分公司、高层经营管理
活动，确保各分公司、子公司与总公司之间的组织运行与指挥的统一性。
4.3决定各分公司、子公司总经理、副总经理人选的任命、调遣、变动和罢免。
4.4总公司的各职能组织部门有权对各分公司、子公司相对应归口的职能部门行使
业务督导、检察权。
4.5总公司有权调控各分公司、子公司之间的事业计划和重大业务活动。
4.6总公司有权对分公司、子公司的资本投向与资金流向进行总体调控。
4.7总公司有权对分公司、子公司的业务进行技术性监控，以便维持整个公司的系
统运行并帮助分公司、子公司有效经营，实现经营计划。
5. 分公司、子公司应享有的经营权限与责任
5.1 基本思想：
以总公司制定的组织原则、管理规则和经营方针为基准，在分公司、子公司的组织建设过程中对组织架构、组织职能、联系方式、管理规范和运行制度进行科学设计，不断完善，使分公司、子公司置于总公司的统一指挥和监督控制下，保持与总公司的整体运行的一致性，又能拥有一个公司独立经营与管理所必要的人、财、物权限，以调到各方面的积极性，推动分公司、子公司的生存与发展。
5.2 基本权限：
5.2.1 经营计划与经营方针的起草、决策与推行。
5.2.2 分公司、子公司内部组织结构的设计、人员的配置和职能的规定。
5.2.3 副总经理以下人员的聘用、任命于罢免。
5.2.4 资金的筹措、运行和管理。
5.2.5 对外部债权与债务的处置。
5.2.6 所辖车辆、固定资产、器具的交换与购置。
5.2.7 投资项目与经营项目的策划和决策。
5.2.8 物流管理、控制，供应商的审定和供应渠道的选择。
5.2.9 销售网络的建设以及促销方式、营销推广等方面的筹划与决策。
5.2.10 与总公司的规定不相抵触的其他生产经营权限。
5.3 基本责任：
5.3.1 对分公司、子公司的经营管理运行，以及相应的业务执行结果全部负责。
5.3.2对分公司、子公司的经济效益和赢利能力以及分公司、子公司的资产保全负
有全部责任。
5.3.3 对分公司、子公司在经营管理活动中关于国家法律、法规遵守情况负全部责
任。
5.3.4 对分公司、子公司财务运营中的投资方向、资金运用的管理的正确性负全部
责任。
5.3.5 对分公司、子公司产品的质量、性能在市场中的影响负全部责任。
5.3.6 对分公司、子公司经营活动中所发生的一切债权债务负全部责任。
5.3.7 对分公司、子公司的经营行为在社会环境中所产生的信誉、形象负全部责任。
5.3.8 对分公司、子公司团队建设、文化氛围、员工教育、人力资源的开发负全部
责任。
5.3.9 对分公司、子公司的知识产权与核心能力能否不断积累和增强负全部责任。
5.3.10 负有总公司以其他特殊方式所规定的责任。
6.总公司对各分公司、子公司控制、管理、联系的具体形式与方法
6.1 业务预订申请。
每年元月中旬分公司、子公司向公司提交下列业务预订申请：
6.1.1 年度综合经营计划书
6.1.2 经营项目可行性研究报告书。
6.1.3财务预算表和管理预算资料。
6.1.4 技术改造计划书及费用预算表。
6.1.5 筹资预订（人民币或外币贷款）申请书。
6.1.6 重大营销活动计划书(产品的出国展示、国内的大型交易会)。
6.2 定时报告。
每年年终（12月底或元月初）各分公司、子公司应向总公司提交下列报告：
6.2.1 资产评估报告书。
6.2.2 财务状况与经营评估报告书。
6.2.3 在册人员明细表册。
6.2.4 资产负债表。
6.2.5 产品成本分析报告。
6.2.6 不良固定资产及不良债权的处理结果报告书。
6.3 临时报告与申请。
分公司、子公司在经营管理过程中如有下列情况发生，应立即向总公司报告：
6.3.1 发生重大事故后，关于对事故的调查、分析、处理报告书。
6.3.2 大宗交易机会及业务上的大订单且超过分公司、子公司承接能力时的临时报
告书。
6.3.3 当发生大宗交易损失时的分析报告书。
6.3.4 诉讼发生报告书。
6.3.5 临时贷款申请书。
6.3.6 贷款延期偿还申请书。
6.3.7 其他重要或重大经营事件发生报告书。
6.3.8 其他人力不可抗拒事件发生报告书。
6.4 巡视检查。
总经理与副总经理可经常到各分公司、子公司进行巡视，听取工作汇报，检查
经营管理的工作情况。总公司的各职能部门按照业务联系关系和管理要求，经常到相对应各分公司、子公司业务管理部门了解情况，对一些关键问题、重要事项，回总公司后向总经理报告。
6.5 派员监察。
总公司可以派遣董事、监事对分公司、子公司的经营决策和日常业务管理实施全面监控。同时，在必要时还可以派出财务监察专员和业务监察专员，在总公司总经理的特殊指令范围内，对分公司、子公司的财务和经营业务进行专项调查、检查、审计和监督。
7. 总公司派遣到各分公司、子公司负责监察的董事，监事或专员的权责
7.1 参与分公司、子公司董事会高层决策，负责对分公司、子公司高层管理者讲解
总公司的战略意图、经营方针和计划，加强总公司与分公司、子公司的经营目标一致性与管理指挥的统一性。
7.2对分公司、子公司的经营计划、经营方针指出指导性意见，使总公司与分公司、
子公司的事业之间建立内在联系，相互作出贡献。
7.3 促进总公司各职能管理部（尤其是总公司财务部、市场营销部等部门）与分公
司、子公司之间的工作联系，保持或建立总公司与分公司、子公司。管理业务上的良好关系，以利于相互沟通与支持。
7.4 对分公司、子公司经营活动中发生的与总公司原则相违背的行为，有权提出忠
告，并可提出具体的纠编意见、方案，若制止无效应立即向总公司汇报。
7.5 就总公司以及总经理的单项具体指令，对分公司、子公司进行传达、解释，使
各项指示、命令、意图，能够及时、准确地在分公司、子公司得到贯彻落实。
7.6 就监察结果及时向总公司做出报告说明。
8. 本规定自年月日起实施
管理幅度与管理层次的设计方法
1.目的和作用
企业组织建设中对管理幅度与管理层次设计是否合理，直接关系到企业组织能否高效率的运行，组织目标能否顺利的实现。由于不同企业有不同的特点，企业在发展的不同阶段，内部条件也在发生着变化，管理幅度和管理层次不可能只有一个统一不变的模式，它要适应企业组织运行的要求随时作出必要的调整与改进。通过设计方法确定，可以帮助管理当局及组织管理部门有效的作出最佳的决策。
2.适应范围
企业组织治理过程中需要对组织结构、形态调整进时，以及新组建分支机构，或发生重组、并购时，一次设计方法作为参考进行组织建设。
3.主题释意与分析
管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度就有可能增加管理层次。越往上层，决策性和组织性的工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次越多（高层结构）。其
优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息传递复杂易失真，沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。
现在，较少的层次结构（扁平结构）的企业逐渐增多，其优点是管理费用较少，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性，缺点是不易实施严格控制，集中办理的工作过多，显得头重脚轻，而且对下级组织人员的相互协调也较为困难。
可见，管理幅度的大小以及管理层次的多少各有利弊，企业应根据自身的条件作出的选择。
4.管理幅度的设计准则
4.1根据人员的素质状况来确定管理幅度。
可以从两个方面进行分析：一是领导人员的素质，因为管理幅度大，领导者所需指挥办理的工作量也就越大，如果领导人员的知识、能力、经验很丰富，就可以承受，否则幅度就较小；再就是下级人员素质如果好，能够准确理解上级意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无需上级花很多时间进行指导和监督，这样的领导人员就可加大管理幅度，反之则应减少减少管理幅度。
4.2根据组织中的授权情况来确定管理幅度。
如果主管人员把权限明确地授给下级，让他们去执行一项明确的任务，则训练有素的下级人员无须过多地占用上级的时间和精力就能把事情办好。如果委派的任务非下级所能胜任，或任务不明确，或下级不具备有效执行这一任务的职权时，那么结果不是任务完不成，就是主管人员必须耗费大量的时间去监督和指导下级的活动。如此，管理幅度就会明显受到影响。
4.3根据信息沟通方式、效率来确定管理幅度。
如果所有的计划、指示、命令和知道都要由企业领导者亲自传达，所有的组织调动和人事问题都由领导亲自口头交代，那么主管人员在时间上的负担是沉重的，这样只能减小管理幅度。若能提高信息和沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担，增大管理幅度。
4.4根据工作计划的规模和复杂性来确定管理幅度。
下级人员的工作任务多是由计划规定并依据它来实施的，如果计划制订得详细具体，任务中的业务范围和规模不大且实施的复杂性也不大，这样下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导，那么领导者就无须花费多少时间和精力，管理幅度相应的就会大一些。反之，则要小些。
4.5根据工作位置的距离来确定管理幅度。
下级人员比较集中，完全在一起工作，与主管领导所在位置较近，便于上下级之间的密切联系，监督指导也方便省时，管理幅度可大一些；如果下级人员工作地点比较分散，有的甚至不在同一地区，主管领导就难于指挥与监控，则管理幅度应小些。
4.6根据职能业务的复杂性来确定管理幅度。
它包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员业务的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变、富于创造性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗费较大的精力，管理幅度自然要小一些。简单性的工作和较为稳定的变化不大的工作，领导不必过多的指导，管理幅度则可以大些。
4.7根据工作的相似性来确定管理幅度。
主管人员领导下的各个单位或人员所执行的工作职能的异同程度对管理幅度有着较大的影响。如果所有人员所做的工作基本相似，并且长期如此，没有变化，这种相
似性，甚至完全相同，就越便于领导管理，管理幅度可大些。反之，则应小些。5.经营组织管理幅度标准的确定
5.1影响经营组织管理幅度的变量。
5.1.1 人员素质条件：指领导者与下级员工的工作经验、知识水平、工作能力等。
5.1.2 工作位置距离：指主管人员与下级以及各个下级间的工作地点距离远近。
5.1.3 计划工作量：指主管人员在其所在部门计划职能的重要性、复杂性和所需时
间。
5.1.4 业务复杂性：之业务操作的难度大小，以及变动性的大小等。
5.1.5 工作相似性：指主管的下级人员所执行的工作职能异同程度。
5.1.6 协调工作量：指业务活动各个环节、工序之间做到协调一致所需的时间。
5.1.7 督导工作量：指领导者对下级人员所能授权范围、需要训练的工作量，以及
需要亲自关心的程度。
5.2 管理幅度标准的确定。
通过以上明确了影响经营组织管理幅度的几个重要变量之后，我们再将这些变量按难易程度分为五个级别，并将每一个影响管理幅度的变量根据其重要程度加权。
这些变量的影响程度和权数见附件一所示。
在计算出主管人员的变量加权总数之后，再用组织修正系数加以修正，然后同理论标准进行比较。经营组织管理幅度的理论标准值见附件二所示。这些标准值的数据是一些专业管理研究人员经过大量的实践与调查而总结提炼出来的。将前面主管人员的管理幅度变量权数总和与标准的幅度值进行比较，就可以得知实际的幅度人数是高于还是低于标准，从而判断其合理性与科学性。
6.管理层次的设计方法步骤
前文我们提到，管理幅度与管理层次之间的关联及它们之间的反比关系，那么，在得知了管理幅度后，管理层次便随之好解决了，其设计的具体方法可按以下四个步骤进行：
6.1 按照企业的纵向职能的分工要求，先确定一个基本的管理层次。
6.2 按照有效的管理幅度，推算出具体的管理层次。
6.3 按照提高组织效率的要求，检查前面推算的层次是否合理，如果合理便予以确
认。
6.4 上面的检查发现有不合理的因素，便按照组织的不同部分的特点，对管理层次
做局部调整，直至达到合理并给予最终确定。
7.附件
附件一：影响管理幅度变量的权数表
附件二：经营组织管理幅度标准值表
公司的集权与分权管理
1.目的和作用
公司的集权与分权管理，其政策的影响面涉及整个经营工作的一切领域，而且是企业经营管理体系中的一个基本要素。正确把握好集权与分权的尺度，既可以使公司的高层管理人员集中精力抓大事、抓决策、抓关键；通时也可充分使用人才，调到下级人员的积极性，有利于组织高效运行，更好地推动公司目标的实现。
2.适用范围
公司各级管理者特别是高层管理人员，在组织设计、授权设计和人事管理、目标管理活动中，应认真学习集权与分权的理论，正确处理好实践中遇到的各种问题。
3.主题释义与分析
集权与分权是一组相对的概念。因为，职权绝对集中于某一个人手中，就意味着失去了等级链，因而也不存在经营组织结构问题；另一方面，也不可能有绝对的分权，因为职权的过分分散，就丧失了组织存在的意义。所以，任何企业都要认真分析、处理好集权与分权，确保企业的组织健康运行。
集权与分权反映了经营组织在管理工作中的一种哲理。他要求谨慎地选择那些权限要下放，那些权限集中到上层来掌握；并选定特定的政策来指导决策工作，指导组织的运行机制建立以及适宜的控制工作。
提到分权，就要谈到授权，因为分权是通过授权来实现的。授权的主要目的是使经营组织机构能建立起来。授权即上级把权限授予下级。显然，上级不可能将自己没有的职权授给下级。同样，上级也不可能将自己的全部职权授予下级。因此，企业还应对授予的艺术认真研究，掌握其基本原则及方法。
4.决定职权分散程度的因素
4.1 企业的规模决定分权的程度
企业的规模越大要作的决策就越多，设置的职位也越多，协调起来就越困难。
大量事实表明，当企业的组织规模超过一定的度时，由于从上层到基层的距离拉远，会对企业决策的质量和速度产生不利的影响，为了使这些影响降到最小限度，职权就应当尽量的分散。因此，在企业经营过程中，把大型企业组织分成许多经营小单位组织，并授予相应的职权，就很有必要。因为单位划小可以避免因为规模大而引起的低效率和不经济性。
4.2企业的发展历史和作业方式决定分权的程度
职权究竟要不要分散化，有时还要取决于企业的历史发展过程的一些具体因素。
比如通过合并或联合而组成的企业，其职权分散化程度就较高。一些新建的企业，或者企业正处于经营风险较大的关键阶段就应将职权尽可能地集中，以强化决策力度。
有些企业规模虽大，但是其员工从事的工作技术难度不大，属于简单而重复性的作业，减小了管理难度，这种情况也可采取集权的方式进行管理。
4.3 对政策一致性的要求程度决定分权的程度。
企业内有些经营活动必须要有高度的政策一致性，这些事关企业生存、发展的权限是不能向下分权的。比如企业应进入什么技术、市场、产品领域，企业的资金如何分配，企业高级人事委派任命，企业经营的价值观念，宗旨、原则等都唯有高层管理才能决定，不能随便分权交给下面。还有一些管理上，必须要有一致性的规范要求的事项是不能分权去办的，如会计、统计、财务的各种规范要求，员工的工资、提升、降职、解雇，都要求有一致性的规范，企业的高层管理必须担当这些权限。
4.4 管理哲学影响并制约分权的程度。
企业主最高主管的负责人的性格及其哲学观点，对职权的分散程度有着重大的影响。最高主管负责人往往是专制的，有的会因为私人投资建立起的事业，怕分权造成负面作用，有的则生怕别人触犯自己小心翼翼保护的职权和信息，这种心态比较普遍，这对分权是一个很大的障碍。实际上，很多案例都说明了，分散职权时大型企业充分发挥优势的一种必要手段。许多在事业上卓有成就的经理都认为，通过分散职权，可以诱发人们对创造、自由和地位的本能追求，从而提高企业的经济效益。所以，企业中最高负责人的哲学修养和认识的提高非常重要，影响和制约了企业组织分权的程度。
4.5 人才因素决定着企业组织分权的程度。
缺乏主管人才必然会影响职权分散的程度。因为分散的决策权要由经过训练的经理人才来承担，一个公司如缺乏这样的人才，组织的分权肯定会导致失败。有时经理抱怨他们没有可以授予职权的下级，这类经理的错误正在这里，实际上是他们忽视了如何去培养下级。
可以这样说，保证职权分散的关键是充分地培训主管人员。许多大型企业，由于规模大而使职权分散成为必要，为了达到培养人才的目的，他们自觉的将决策权下放，因为他们认为取得实践经验就是最好的训练。
6.关于授权的基本原则与方法
5.1 基本思想。
授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必须的权利。只有当组织中人员之间的关系相当明确时，合作效率才会最
高。一般来说，组织领导者容易了解自己的工作性质，以及对自己工作与他人工作关系的描述。但大多数组织成员并不明确自己能在多大程度上指挥他人的活动，以及受他人指挥的程度。授权就是要解决这一问题。
授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。授权历来是组织设计中一个重要的，但有时很难处理好的一个问题。因此，在实施授权时，要遵循一定的原则与方法。
5.2 授权的基本原则。
5.2.1 统一指挥原则。
应避免双重隶属关系的授权，在纵向管理系统中，上下级之间形成单线性的指挥链，这一指挥链反映了上下级的权限、责任及联系渠道。在授权过程中任何一个下级只能有一个上级，他不能受到一个上上级的直接授权，否则很容易产生指挥的混乱，使下级无所适从陷入困境。
5.2.2 职权明确原则。
企业从最高主管层级的经理到每个下属，各个组织层次的职权，包括已经授出去的和未授出去的职权都必须非常明确。职权系统越明确，企业经营决策和信息沟通工作就会越有成效。
5.2.3 逐级授权原则。
组织内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下的逐级授权，直至最基层组织，不允许上级越级向下级授权，否则上下级之间的指挥关系就会造成混乱。
5.2.4权责对称原则。
责任和权力必须相互适应。有权无责或权大责小，容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小将打击工作热情。因此，权责不适应是是非有害的。当上级再给下级在委派职责时，就应同时授予相应的权力，防止责权相离的现象出现。
5.2.5 预期目标原则。
由于授权的目的在于给主管人员提供一种经营管理手段，以帮助他们实现企业的经营目标。所以，授予某个主管人员职权应该是以保证他具有预期城固所需的权力为原则。
5.2.6职权绝对性原则。
企业中上级组织在职权授给下级之后，并不能减轻上级组织的责任，上级人员对下级人员的行为是负责人的，以为上级人员有责对下级人员在执行职权时进行指导、检查、监控与纠偏，甚至还有收回授权的权力。所以，下级人员的过错，上级人员应负领导责任，这种职权的绝对性，是不能因授权而淡化的。
5.3 授权的方法。
5.3.1 授权的基本步骤。
授权的整个过程包括四个步骤，这四个步骤是相继联系的，是不可割裂开来的。第一步：确定预期目标；
第二部：委派明确的任务；
第三部：授予实现这些任务所必需的职权；
第四部：履行职责，完成任务。
5.3.2 授权的明确性。
组织的授权可以是具体的，也可以是一般的，可以是书面的，也可以是口头的。不论书面形式，都必须要明确化。如果授权不清楚，就无法履行职权，主管人员也不能了解其任务的性质或预期的成果。因此，授权一定要明确，最好的方法是通过
书面的形式来明确的授权。
5.3.3 职权的分割。
凡是两名以上主管人员的职权如果不汇集起来就不能解决问题或作出决策，在这种情况下就存在职权的分割问题。职权分割的问题产生在企业基层经营组织，只有依靠上级部门来解决。对同一个问题需要重复地出决策可能以为着职权的授予不合理，需要重新改组，这一点要值得注意。
5.3.4 职权的收回。
企业经营组织如果对以前的授权认为不妥，或由于组织的改组，可以有企业或部门的负责人将权力收回，并可重新授予。对于与预期目的的成果不一致的授权，企业应及时予以纠正，以避免问题的扩大化，造成更大的损失。应看到造成授权失败的大多数责任在上级，尤其是主管部门经理。
分支机构管理办法 -------------------------------------------------------------------------------- 2006-11-7 中油财务有限责任公司 分支机构管理办法 为加强分支机构的管理，规X分支机构的经营行为，根据国家金融政策、法律、法规和公司有关规定，制定本办法。 第一章总则 第一条本办法适用于中油财务XX公司（以下简称“公司”）所属的办事处、代理处及代办处（以下简称“分支机构”）。 第二条各分支机构，是非法人的经营实体。行政上隶属于公司和(或)依托企业共同领导，业务上隶属于公司领导，同时受所在地银监局的指导、管理、监督和稽核。 第三条各业务受理处的工作依托石油企业管理，业务上受公司的指导、管理、监督和检查。 第二章业务X 围 第四条分支机构必须按照中国银行业监督管理委员会核发的金融许可证和工商管理部门核准的业务X围，并经公司授权（或转授权）后开展业务经营，为集团公司成员单位提供金融服务。 第五条分支机构经营下列人民币金融业务： （一）协助成员单位实现交易款项的收付； （二）对成员单位办理票据承兑与贴现； （三）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计； （四）吸收成员单位的存款； （五）经营中国银行业监督管理委员会批准并由公司授权的其他金融业务。 第六条业务受理处只负责受理封闭结算票据的审核、确认、传递，不办理资金的结算。 第三章经营与管理 第七条分支机构要严格执行国家有关金融法规、方针政策和公司制定的各项规章制度。第八条办事处实行独立核算，按属地原则进行税务登记、依法纳税。 第九条公司向办事处拨付5000万元的营运资金，每年向各办事处、代理处下达年度各项考核指标，公司组织相关业务部门对其评价，评价结果作为奖罚依据。 第十条业务受理处经费，按照公司审批的年度经费开支预算执行。 第十一条公司对信托贷款实行集中管理，办事处、代理处对贷款只有建议、推荐权，没有审批权。对贷款的审查由公司信贷部归口管理，执行信托贷款相应的审批程序。 第十二条分支机构开立银行存款账户须报经公司审批，对银行存款账户的管理和使用严格执行《人民币银行结算账户管理办法》。 第十三条分支机构要严格在公司批准的业务X围内经营业务，不准出现以下行为：（一）不准擅自或变相办理贷款业务； （二）不准高利率吸收存款； （三）不准办理担保和同业拆借业务； （四）不准办理《企业集团财务公司管理办法》第二十九条规定的业务； （五）不准私设小金库和账外账。
公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理，强化对职员的治理，使各项工作有章可循、有据可依，特制定本《内部规章制度》，各部门职员应按照本部门工作分工，加大对本制度的学习和领会，认真执行本规章制度中公共制度和相应制度，并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度，具有同等的效力，各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核，违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处，公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日
第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。 4、抓好精神文明建设，爱护业主合法权益，树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。 9、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通，理顺关系，制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下，协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形，以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求，并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系，制造良好的外部环境。
公司环保工作概况 公司环保组织机构情况及管理制度 一、企业环保组织机构图 1、责任和配置： 1.1组长：（总经理）：企业环保工作第一负责人，负责企业环保和治理工作。 组长（副总） 副 组 长 副 组 长 副 组 长 副 组 长 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员 成 员
1.2副组长（人力部）：负责企业环保工作的日常监督管理，负责环保相关信息搜索、培训、宣传及执行；保卫科负责厂区环境安全卫生的日常维护。 1.3副组长（生产部经理）：负责车间生产环境卫生的控制，负责车间用电用水的控制。 1.4副组长（工程部）：负责相关环保设备设施的维护及正常运转。 污水处理站负责污水处理相关设备的运行和维护。 1.5副组长（采购部）：负责污泥等固体、危险废弃物外运及无公害化处理及负责必要的环保设备的购置。 二、企业环境管理制度 1、建设单位设置专职的环境监督员，负责本公司的环境管理工作并健全相关环境管理制度，并在项目的运行期实施环境监控计划，应加强对环保处理设备的运行管理，确保污水、废气、噪声达标排放。作为企业的环境监督员，有如下的职责： 1.11协助领导组织推动本企业的环境保护工作，贯彻执行环境保护的法 律、法规、规章、标准及其他要求； 1.12组织和协助相关部门制定或修订相关的环境保护规章制度和操作规 程，并对其贯彻执行情况进行监督检查； 1.13汇总和审查相关环保技术措施计划并督促有关部门或人员切实执行； 1.14进行日常现场监督检查，发现问题及时协助解决，遇到特别环境污染 事件，有权责令停止排污或者消减排污量，并立即报告领导研究处理； 1.15指导部门的环境监督员工作，充分发挥部门环境监督员的作用； 1.16办理建设项目环境影响评价事项和“三同时”相关事项，参加环保设施 验收和试运行工作； 1.17参加环境污染事件调查和处理工作； 1.18关部门研究解决本企业环境污染防治技术； 1.19负责本企业应办理的所有环境保护事项。
2013某集团外区分支机构行政及人事工作管理办法1 **集团分支机构 行政及人事工作管理办法 为规范集团分支机构管理，特制定本办法。 一、行政工作： 1、印鉴管理： 1）公章及合同章由集团办公室统一管理，履行统一的审批用印制度。由办公室文秘负责报批并用印。如需借用，需集团总经理、董事长审批同意方可，分支机构需将用印的材料扫描一份存档2）财务专用章、发票专用章和法人章由分支机构保管，财务专用章由负责人保管，发票专用章和法人章由出纳保管，由负责人审批，并建立用印审批档案，以备集团财务部和纪检部核查。 2、采购管理： 1）各分支机构的各项采购由集团办公室统一管理，由负责人审核采购需求，然后每月22日－25日上报至集团办公室行政人员处（杨曦），统一申报和审批。 2）每年1月份由集团办公室统一组织办公用品、后勤用品等的采购招标，各分支机构首先筛选3家以上供应商，集团办公室另外增加供应商，最终由集团招标委员会进行供应商确定。 3）大项采购或业务供应商由集团统一进行招标形式选择，分支机构做好配合。 3、固定资产管理：
1）分支机构指定一名固定资产管理员，负责固定资产的登记、保管、变更和报废等工作，建立固定资产管理台帐。每半年盘点一次，并向集团办公室资产管理员上报。每年集团办公室资产管理员要对各分支机构的固定资产进行一次盘点复核。 4、文件及档案管理： 1）分支机构指定一名专职或兼职责任人，按集团档案管理要求进行文件及档案保存，分支机构文件号由集团办公室文秘统一编制。2）建立文件及档案目录，使用借阅建立记录，由分支机构负责人审批。每半年上报集团办公室一份。每年集团办公室组织一次档案管理检查复核。 3）所有保存文件及档案均需建立电子档案，书面档案和电子档案目录要一致，电子档案每半年上传至集团办公室一次。 5、资质证照保管和年检变更： 1）由指定专人负责，使用和借出由分支机构负责人审批，借出审批需每月向集团办公室报备。 2）各类资质证照原件和年检变更后原件，获得后二日内将扫描件上报至集团办公室文秘，印鉴需要盖原印A4纸上寄到集团办公室。 6、安全管理： 1）分支机构的安全管理由负责人承担，建立钥匙领取登记、日常安全检查记录、消防设备检查记录，确保安全运营。 2）安全管理的监督检查：由集团办公室主任与集团纪检监察部每季度对各项检查记录和设施进行监督检查。
浙商基金管理有限公司 分支机构管理办法 第一章总则 第一条为了加强浙商基金管理有限公司(以下简称“公司”)异地分支机构的规范管理,在服从公司整体发展战略的基础上,充分利用分支机构所在地域优势,为公司业务发展提供高效、及时、全面的服务,特制定本办法。 第二条本办法根据《证券投资基金管理公司管理办法》、《浙商基金管理有限公司内部控制大纲》及其她相关制度制定。 第三条本办法适用于浙商基金各分支机构。 第二章分支机构职责 第四条分支机构主要负责与所在地监管机构的沟通与联系;市场渠道的拓展与维护以及对投研运作进行支持。 第五条分支机构接受总经理的直接领导。 第六条分支机构负责人由总经理任命,在总经理领导下开展工作。 第七条分支机构应根据常工作需要合理设置工作岗位。 第八条各工作岗位应明确岗位职责,做到各守其职,各负其责,在既内控严格又高效有序的原则下,经公司监察稽核部审核,在实际工作中可一人多岗。 第九条分支机构基本职责: (一)了解国家宏观政策,为公司投资决策提供宏观经济信息; (二)与所在地监管部门、其它机构等的沟通与联络工作; (三)负责所在地市场开发工作,包括渠道开发及维护、机构客户开发及维护、客户服务、营销策划等; (四)与研究机构进行日常联系、沟通 (五)参与上市公司的路演、推介服务
(六)协助公司相关产品的设计、报送、修改及企业调研等; (七)日常行政接待工作; (八)公司授权且中国证监会允许经营的其它业务。 第十条分支机构负责人基本岗位职责: (一)贯彻落实公司规章制度,监督本部门所属员工执行; (二)负责组织制定并落实部门规章制度; (三)制定日常工作计划,并组织落实; (四)及时向公司领导及所在地中国证监会派出机构汇报情况; (五)根据所在地区的地域优势,为公司整体业务发展服务; (六)公司领导交办的其它工作。 第十一条公司各部门应对分支机构业务开展提供支持。 市场部对分支机构承担如下职责: (一)组织走访、开发分支机构所在地大型机构客户,发展并维护与客户的良好关系,积极向客户推介与销售公司基金品种; (二)根据公司整体规划制订分支机构所在地区营销策略、方案,组织基金宣传与推广活动,组织并参与客户咨询会、座谈会、培训班与产品推介会等客户交流活动; (三)对分支机构所在地的代销机构进行考察与评估,与优秀代销机构开展长期合作; (四)负责分支机构所在区域基金发行募集、持续营销等有关工作; (五)公司授权的其她职能 运营保障部在分支机构承担如下职责 (一)分支机构信息系统的规划、建设; (二)分支机构信息技术的费用支出与投资预算的制订; (三)根据分支机构业务发展的要求,提交软硬件需求报告及采购计划; (四)公司授权的其她职能 公司其她部门对分支机构承担职责以公司相关制度规定的职责为准。 第三章财务管理
公司组织知识管理制度 目的和范围 为实现本公司知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高公司的学习和创新能力，特制定本制度。 本制度适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 */T 23703-2009 知识管理 术语和定义 3.1知识 通过学习、实践或探索所获得的知识、判断或技能。3.2知识管理 对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 3.3显性知识 以文字、符号、图形等方式表达的知识。 3.4隐形知识 未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理的目标 a)实现组织的可持续发展 将组织中的产品研发、销售网络、专利技术、业务流程、专业技能等知识，作为核心资产进行管理、开发和保护。建立相应的管理体系，通过组织文化、知识库、信息通信技术等形式固化到组织中去，有助于实现组织的可持续发展。 b)提高员工素质及工作效率
通过组织知识的共享与重用，可以提高员工的知识水平和创新能力，提高工作效率、研发水平、操作技能及服务能力。通过建立保障知识共享、创新的制度和措施，有利于员工之间开展知识交流与共事，可以促进员工的个人发展；还有利于提高员工的创新积极性，从而实现组织内和谐共处。 c)增强用户满意度 通过为用户、社会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的用户满意程度、社会公众满意程度。 d)提升组织的运作绩效 通过将组织的知识运用于业务运作的各个环节，提高业务管理水平、产品研发能力、生产经营水平、市场开拓能力、产品附加值，提升客户服务水平，建立竞争优势。 知识管理的对象 知识管理的对象是对过程运作和实现产品和服务符合性所需的知识。包括但不限于： a)顾客对产品和服务要求的相关法律法规、标准、文件； b)设计、工艺、制造、服务过程中获取的经验教训、失效 分析等，如： 1)对各类疏失、突发事件、特殊质量问题的应对措施等； 2)典型、批量、重复性质量问题的发生情况处置方法、 结果记录、分析和结论意见等； 3)先进的管理理念、管理方法、最佳实践、工作方法、 技能技艺、检测方法、内控标准、核心技术、产品研 发、销售渠道网络、客户服务知识、业务（生产）流 程、专业技能等； 4)科研成果、工艺成果、*C成果等； 5)产品性能说明书、产品使用说明书、产品故障分析、 产品维护指南等； 6)知识产权（含专利和企业标准）等。 职责和权限 6.1总工程师/副总工程师 a)负责提供知识管理的资源负责统筹公司知识管理；
第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；
(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则
山东省信息网络安全协会分支机构管理办法 一、总则 第一条为了加强山东省信息网络安全协会（以下简称“总会”）对各分支机构（包括各分支机构、专业委员会）的监督和管理，根据山东省《社会团体登记管理条例》和《社会团体分支机构、代表机构登记办法》，制定本办法。 第二条各分支机构应当遵守总会章程，认真执行总会赋予的职能与任务，在总会授权的范围内开展工作。 第三条各分支机构由总会根据工作需要，在条件成熟时由筹备组织提出申请，经总会常务理事会审查同意后方可成立。 第四条各分支机构是团结、联系从事本行业信息网络安全的企事业单位和个人的平台，为推动本行业的网络安全发展服务。 二、成立分支机构程序 第五条凡自愿遵守山东省信息网络安全协会章程，接受总会监督管理，履行相关义务，有能力开展、策划行业相关工作与活动的企事业单位，均可向总会申请成立分支机构的成立。分支机构的成立应充分体现其行业代表性。 第六条分支机构应有固定的办公场所，并配备相应的专职工作人员。除分支机构正、副会长（理事长）可由兼职人员担任外，秘书长等主持日常工作的主要负责人应由专职人员担任。 第七条分支机构所属行业有主管部门的，分支机构应取得主管部门的必要帮助和支持。 第八条成立分支机构的申请报告连同相关资料由发起人报送总会秘书处，经秘
书处初审后提交常务理事会审议批准。 三、分支机构的权利和义务 第九条分支机构作为总会正式会员出席总会会员代表大会，参与大会重要事项的审议和表决；参与总会理事候选人的推荐工作；有权对总会的工作提出意见和建议。 第十条分支机构应自觉接受总会及行业主管部门的指导、监督和管理；执行和落实总会的决议、决定，认真完成总会布置的各项任务； 第十一条分支机构须积极在本行业内发展会员，参加总会组织的各种活动。分支机构必须每年以分支机构的名义定期组织开展活动。分支机构发展的会员为总会员，报协会备案，统一管理。 第十二条分支机构应严格执行国家有关法律、法规、政策，在核准的业务范围内规范地开展相关工作和活动。 四、分支机构的职能任务 第十三条分支机构的职能任务是： （一）调查研究本行业信息网络安全的发展动态和趋势； （二）积极向总会反映本行业的情况、意见和建议； （三）组织策划行业交流、技术交流活动，组织和开展与国内外相关组织团体之间的业务研讨和合作交流； （四）为广大会员提供咨询和信息服务； （五）举办各种研讨交流培训，开展提高从业人员能力的相关策划培训，努力提高从业人员的职业水准与创新能力； （六）研究和探讨我国信息网络安全行业的市场环境、发展方向、从业资格、行业规范、内部管理等理论和实际问题，推动信息安全行业的健康发展；
公司组织管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
腾飞公司组织管理制度 第一章总则 第一条本制度依据有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，以确保公司的正常运作，提高办事效率，促进公司的成熟与发展。 第二章机构设置 第二条本公司实行董事会领导下的总经理负责制。公司下设五部：生产部、销售部、行政部、品质部、财务部。 第三条公司的组织结构形式为直线—职能制：生产部、销售部、品质部、财务部以直线型管理为主；财务部及行政部以职能型管理为主。 第三章职位设置 第四条本公司的人员编制依公司的业务和发展需要设置职位，坚持精简、效能、满负荷工作的原则，实行和鼓励一职数兼。 第五条公司与董事会之下设总经理1人，总经理助理2人，必要时经董事长批准可聘请顾问及特约人员。 第六条公司所属各部（室）设部门经理一名，必要时可设副经理。 第七条公司各部以下根据业务、生产需要配置办事员（业务员）若干职位；生产车间根据工艺划分配置若干主管、班组长职位；生产操作人员、设备修人员按设备开动规模及工艺要求配置，并配置若干特勤人
员（如司机、保安、勤杂人员等）。公司以下人员配置额度由部门经理按实际需要签请总经理核定。 第八条本公司所有员工一律实行聘用合同制。总经理由董事会聘任；部门经理以上人员由总经理签聘；部门经理以下管理人员由行政人事部门招选，报总经理决定聘用或由总经理授权部门聘用；生产工人由行政人事部门招用。 第九条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务及公司发展事务，向董事会与董事长负责。 第十条总经理助理协助总经理处理本公司一切事务，按照总经理的分工和授权范围履行职责、行使权力，向总经理负责。总经理公出或请假时应指定一名总经理助理代行其职务。 第十一条各部门经理在总经理的领导下，负责处理本部门业务，并考核属员的勤惰能劣，呈报其升迁奖惩意见。部门经理向总经理负责。 第十二条各业务人员、车间主管、班组长等在部门经理的领导下工作，向部门经理负责。 第十三条顾问及特约人员依其专门知识、技术、向公司提供治理、发展意见，接受董事长、总经理和各部门的业务咨询，协助总经理处理专门业务或特别业务。 第四章总经理 第十四条总经理在董事会和董事长的监督下全权负责本公司全盘业务和发展事务，为本公司内部的执行首长。 第十五条总经理的职责规定：
公司组织架构管理制度
一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二： （三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
三、各相关岗位工作说明书 填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书
四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……
示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作； 职责五：负责集团员工关系管理工作； 职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作； 二、部门组织架构 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
信息集团分支机构行政及人事工作管理办法 为规范集团分支机构管理，特制定本办法。 一、行政工作： 1、印鉴管理： 1）公章及合同章由集团办公室统一管理，履行统一的审批用印制度。由办公室文秘负责报批并用印。如需借用，需集团总经理、董事长审批同意方可，分支机构需将用印的材料扫描一份存档 2）财务专用章、发票专用章和法人章由分支机构保管，财务专用章由负责人保管，发票专用章和法人章由出纳保管，由负责人审批，并建立用印审批档案，以备集团财务部和纪检部核查。 2、采购管理： 1）各分支机构的各项采购由集团办公室统一管理，由负责人审核采购需求，然后每月22日－25日上报至集团办公室行政人员处（杨曦），统一申报和审批。 2）每年1月份由集团办公室统一组织办公用品、后勤用品等的采购招标，各分支机构首先筛选3家以上供应商，集团办公室另外增加供应商，最终由集团招标委员会进行供应商确定。 3）大项采购或业务供应商由集团统一进行招标形式选择，分支机构做好配合。 3、固定资产管理： 1）分支机构指定一名固定资产管理员，负责固定资产的登记、保管、变更和报废等工作，建立固定资产管理台帐。每半年盘点一次，并向集团办公室资产管理员上报。每年集团办公室资产管理员要对各分支机构的固定资产进行一次盘点复核。 4、文件及档案管理： 1）分支机构指定一名专职或兼职责任人，按集团档案管理要求进行文件及档案保存，分支机构文件号由集团办公室文秘统一编制。
2）建立文件及档案目录，使用借阅建立记录，由分支机构负责人审批。每半年上报集团办公室一份。每年集团办公室组织一次档案管理检查复核。 3）所有保存文件及档案均需建立电子档案，书面档案和电子档案目录要一致，电子档案每半年上传至集团办公室一次。 5、资质证照保管和年检变更： 1）由指定专人负责，使用和借出由分支机构负责人审批，借出审批需每月向集团办公室报备。 2）各类资质证照原件和年检变更后原件，获得后二日内将扫描件上报至集团办公室文秘，印鉴需要盖原印A4纸上寄到集团办公室。 6、安全管理： 1）分支机构的安全管理由负责人承担，建立钥匙领取登记、日常安全检查记录、消防设备检查记录，确保安全运营。 2）安全管理的监督检查：由集团办公室主任与集团纪检监察部每季度对各项检查记录和设施进行监督检查。 7、车辆管理： 1）分支机构的车辆购置由集团办公室统一办理，日常车辆保养、维修、年检、使用记录、用油由分支机构指定专人负责，发生费用以年度预算为标准，日常管理以车辆管理制度为依据。每月向集团办公室车队队长报车辆使用报表，车队队长每季度进行一次用车情况检查，以确保用车的合理化。 2）集团车队队长每季度组织一次各分支机构的安全驾驶和车辆维护培训（可通过视频会议方式），对各公司用车违规行为和车辆事故等进行分析和公示，不断提高车辆管理水平。 8、其他本办法未明确的事项，以集团公司下发的规章制度为准。 二、人事工作： 1、考勤管理： 1）早8:00---晚17:00，午休11:30---13:00，周休1-2天。（地区不同、业务不同可以调整，由集团审批确定。） 2）考勤采取指纹打卡的形式，每月5日前由分支机构的人事职员向集团人力资源部劳资专员上报考勤汇总表和考勤机导出数据。
分支机构经营管理办法 为了进一步拓展经营市场，加强公司分支机构经营管理工作，规范分支机构经营行为，防范经营风险，根据公司发展与管理实际情况，制定本规则。 一、分支机构设立的管理 1、公司新设经营分支机构的提出，公司经营管理部门根据公司经营发展实际需要，提出申请新设立的建议报告。建议报告应包括该经营分支机构所涉及的经营范围(包括地域及业务范围)，拟设机构及其负责经营管理人员，拟授权区域经济社会发展状况及市场分析、设立的可行性评价及决策建议。 2、申请新设立公司经营分支机构的建议报告，按公司决策管理要求，提交公司办公会议进行分析决策。对拟设立的经营分支机构，公司办公会议提出办理具体要求及安排意见，开展调研。 3、公司应组织不少于两人、由技术、经济管理方面专家组成的调研组对新设分支机构进行调研，形成调查报告。报告内容包括新设分支机构的经营市场预测、设立方案建议意见，设立地点、办公场所、机构负责人、主要技术经济管理人员构成、经营范围及方式、经营授权期限、年度任务要求等提出决策建议。 4、调查报告报经公司办公会议决定同意后，公司应指定专人负责，在规定时间完成以下工作：新设分支机构内部经济责任管理协议商定、分支机构营业手续办理，保障分支机构尽早开始运营。 5、公司依据《分支机构内部经济责任制管理协议（范本）》，结
合各分支机构具体情况，确定分支机构内部经济责任制管理协议，公司按照确定的内部经济责任制管理协议对分支机构生产经营依法进行管理。新设分支机构内部经济责任管理协议商定后应由相关管理部门进行协议评审。 6、分支机构内部经济责任制管理协议应明确以下主要内容：委托经营范围及经营管理方式、双方的责任权利，公司的质量安全管理、技术管理与成果提交、税收财务管理要求，党风廉政责任管理、履约保证方式、违约责任承担方式，年度及阶段性经营目标任务等。 7、各分支机构应严格遵守内部经济责任制管理协议，在公司授权经营范围内，认真做好生产经营管理工作。 二、运营管理（按照分公司经济责任制办法规定运营） 1、公司对经营分支机构实行责任授权下的统一管理、分支机构自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展。 2、公司经营分支机构按照与公司签订内部经济责任制管理协议，，规范运营，履行分支机构经营管理责任义务，加强风险管控，提高经营管理水平和经营效益。 3、公司经营分支机构归口公司生产经营管理部门统一管理。公司有关职能管理部门应根据管理职责分工为分支机构提供服务，加强管理。 4、分支机构应按照公司要求做好劳动人事管理，对分支机构经营管理人员公司建立登记备案管理制度。分支机构应与其聘用的技术人员及员工签订书面劳动合同，签订的劳动合同应报公司人力资源部备
公司组织分工管理 制度
某某投资担保有限公司组织分工管理制度 第一条为了加强某某投资担保有限公司（简称公司）的科学化、规范化管理，明确各层人员的权责，提高工作效率，促进公司的发展，特制定本办法。 第二条公司根据权责划分为：公司总经理办公会、总经理、副总经理、综合管理部、财务部、理财业务部。 第一章公司经理办公会工作职责 第三条批准年度财务收支预算与年度利润分配方案。 第四条经过公司的重要规章制度。 第五条订立劳动合同。 第六条决定公司人员的变动。 第七条审议、经过公司的发展战略、规划、经营方针、年度计划、公司的内部机构设置、调整、职责划分、薪金、奖罚方案和年终分配方案。 第八条讨论、决定各部门的年度工作责任指标。 第九条协调、处理各部门之间的纠纷和冲突。 第十条其它应有公司总经理办公会决定的重大事宜。 第二章总经理工作职责 第十一条把握公司发展战略、规划、经营方针、年度计划，公司的内部机构设置、调整、职责划分、薪金、奖罚方案和年终分配方案。
第十二条负责建立并维护与当地银行、优秀企业、政府和其它金融机构的良好合作关系，以有效拓展和维护渠道资源，积极协调银行及相关部门，确保业务正常开展。 第十三条负责组织拟定本公司工作目标、工作计划，并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制； 第十四条进行市场预测,把握市场机会，负责对业务项目进行考察、评估、论证，写出调查报告，提出项目是否可行的意见。 第十五条负责制订适合的营销策略和营销活动； 第十六条组织召开公司工作会议,协调处理存在的问题。 第十七条及时向总经理办公会议提交工作情况和相关报表 第十八条完成总经理办公会议决定的其它任务。 第三章副总经理工作职责 第十九条主持公司内部工作，保证经营目标的实现。及时足额完成上级下达的任务指标。 第二十条组织实施经公司总经理办公会批准的公司年度工作计划和财务预算报告。 第二十一条组织指挥公司的日常经营管理工作，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。 第二十二条根据经营活动的需要，向总经理办公会议申请聘请专职或兼职法律、经营管理、业务顾问，并建议其薪酬。 第二十三条向总经理办公会议提交关于成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分建议。
XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指XX股份有限公司。 子公司：指XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京首信股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。
第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责； 4、关注、质询子公司经营管理情况；
组织机构管理制度
公司组织机构管理制度 1、目的：为了更好的完善企业管理工作，明确企业管理组织程序，达到提高企业经营效率的目的。 2、范围：本制度规范了公司组织机构的管理模式、功能、程序，部门和岗位设置、职责等，适用于企业内部的管理运作。 3、职责 3.1公司组织管理制度由管理部负责制定，管理部负责根据公司的发展需要，对公司组织机构 进行制定、修改、发放、检查，并根据组织机构的设置，制定各部门的职责及岗位职责，以及工作流程等。 3.2 其他部门配合综合部做好公司组织机构的管理工作，并根据组织机构所规定的部门职责及 岗位职责的要求做好本职工作。 4、组织机构管理办法 4.1 组织机构图
4.2 组织机构设置 4.2.1公司组织管理在总经理的领导下，设立总经理负责制。 4.2.2公司组织管理层分为高层、中层、基层三个层次。 4.2.3管理程序分别为总经理、副总经理。 4.2.4根据组织机构管理原则下设岗位及部门为： ①高层：总经理、副总经理。 ②中层：部门主管。 ③部门：管理部、技术研发部、工程项目部、工程维护部、业务部。 4.2.5 部门设置的功能： ①管理部：负责建立公司的各项行政管理制度，并对各项管理制度实施情况进行检 查。根据公司目前的管理要求，公司行政事务及财务、仓库、合同管理等统一由管理部管理。 ②技术研发部：负责公司技术研发。 ③工程维护部：负责公司产品的维护，退换货及客诉的处理。 ④工程项目部：负责公司项目的安装指导、调试，下设调试和设计。 ⑤业务部：负责公司项目的业务开拓和应收账款的追踪，分业务员和业务助理。 5、部门职责、岗位职责 5.1总经理职责 5.1.1负责公司全面经营管理工作； 5.1.2制订公司发展规划，组织实施公司经营计划和投资方案； 5.1.3组织实施公司内部人事、财务经营管理的设置方案； 5.1.4组织实施公司章程； 5.1.5公共社会关系处理； 5.1.6负责公司采购管理工作； 5.1.7负责公司管理人员的任免。
总公司对分支机构分公 司管理规定 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】
分公司管理制度 第一节分公司设立 第一条本着顺应公司总体发展需求，经充分市场调研，由董事会讨论通过，对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司。 第二条对已成立的分公司，按承包经营责任制模式，承包人实行竞争上岗，承包周期为三年，竞争承包人的资格须经董事会讨论，董事长批准。 竞争承包人须具备以下基本条件： 1、以公司整体发展为已任，顾全大局，立足长远。 2、不低于五年的生产经营经历，对所竞争的建筑市场熟悉，有较高的管理驾驭能力。 3、有相应的经济实力，保证承包金的按期、足额上缴。 第三条对新成立的分公司，立足起点要高、管理要严，同时公司在政策上给予倾斜，加以扶植。 新成立分公司程序及要求： 1、由经营部牵头，对所欲设立分公司的市场或产业进行市场调研，编制可行性报告，提交董事会讨论，董事长批准。 2、新成立的分公司当年承包金额不低于二十万元人民币。 第四条对已经成立分公司的建筑市场，应力求避免分公司重复设置，避免管理混乱，相互倾轧。
第五条分公司组织体制一般为分公司、工程处、项目部，工程处、项目部的负责人由分公司统一任免，对分公司负责，鼓励分公司推行直属经营模式。 第六条分公司须设立市场发展专项基金，专项基金来源为第年按分公司完成产值的2%提取该资金的所有权归分公司。该基金主要用于分公司涉及新的经营领域发展使用，亦可弥补年度亏损。在承包经营期满，结清往来后作为经营业绩奖励由分公司负责人支配使用。 第二节分公司管理 第七条分公司应结合本单位特点，建立健全完善的管理体系，加强制度建设，确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位，并将分公司管理体系报公司备案。 第八条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合本分公司实际情况，制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件，报经公司总经理批准后实施。 分公司使用员工一律实行竞聘上岗，但同等条件下，分公司员工应优先使用公司已在册的职工，分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同，明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。驻外分公司必须保证员工一定收入水平，其基数不得低于1000元/
目录 一、组织架构图 二、酒店管理公司和成员酒店各部门职能职责 （一）总经理 （二）人事行政部 （三）市场营销部 （四）企划部 （五）培训质检部 （六）营运保障部
（一）总经理： 职级：1 级； 直属上司：董事长 直属部下：各成员店营运经理；管理公司人力资源部、企划部、市场营销部、培训质检部、营运保障部 职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。 职责范围： 1.直接向董事长负责，负责管理公司的日常运营工作。 2.负责推进效益:监管酒店营销部门推进每年管理公司已批的营业收入预算计划，并按其 实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各成员酒店运营经理。 3.控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内，控制员工工 资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4.制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员组织架构，工资预算。 5.实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及跟踪 其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6.维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障管理公 司与董事会的利益。 7.竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表酒店管理公司及董事会， 必需在员工及客人面前树立良好形象及标准。 8.制定内部管理政策与程序及员工手册等。 9.开拓新市场及开发合作性酒店。
（二）人事行政部： 职级：2 级 直属上司：总经理 直属部下：管理公司及各成员酒店；质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。需协调之岗位：管理公司各部门 职务概述：作为管理公司的行政部门负责人，负责协助总经理执行管理合同内容条款与精神，并具体分管公司的质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。于公司日常营运中，须以开源节流之精神，为公司争取最高的经济效益，并须尽力协助总经理完成公司的当年人事指标；同时协助总经理为公司建立最佳的形象。 职责范围： 1.直接向总经理负责，负责人事行政部的日常管理工作。 2.协助总经理制定及执行其所分管部门的营运机制。 3.协助总经理制定与执行每年的业务计划及其行动计划。 4.协助总经理组织其所分管部门的架构编制与管理队伍。 5.协助总经理推行其管理模式及管理作风。 6.服从及执行总经理在上述职务及职责范围各条款以外之任务指令。 7.协助总经理执行管理公司向酒店所布施的政策及规章制度。 8.协助总经理指挥与监督其所分管的部门之营运与管理。 9.建立完善“管理人员梯队候补系统”。
XXXXX公司分支机构设置与管理办法 第一章总则 第一条根据《公司章程》（以下简称《章程》）的有关规定，为明确公司董事会对公司分支机构的设置相关事项的审批流程，积极有效地开展机构管理工作，特制订本办法。 第二条公司根据现有和未来业务扩展情况，综合考虑股权关系、管理关系、重要程度等因素，对公司分支机构按照“统一规范、分类监管”的原则实施管理。 第三条本办法所称分支机构，包括由公司作为股东或上级主管单位而在中国境内外注册成立的有限公司、股份有限公司、分公司、办事处、代表处等永久存续和临时机构。 第二章机构审批程序 第四条分支机构设置审批流程： 首先由业务部门提出申请，公司综合办公室审核后，经公司党委会、党政联席会审议通过，报董事会审批。 第五条拟设立的分支机构，属于投资额范畴的，其机构设立事项连同相关投资方案一并报董事会审批。 第六条公司董事会批准过的投资预算和业务规划中已明确具体机构设置的，董事会无需对该机构的设立再次审批，但设立手续办理完成后应报董事会备案。 第七条公司新设立的分支机构，在设立工作完成后5个工作日内，由综合办公室将相关情况形成简要报告通报所有董事。 第三章资料报批与监管 第八条分支机构设立或调整需报请公司董事会批准或备
案的，由综合办公室负责提供如下资料，并通过《章程》规定的程序上报至公司董事会： (一) 公司业务部门起草的关于设立机构的申请报告，内容包括拟设立机构的名称、注册资本、出资方式、注册地点、经营范围、管理方式、股本结构、公司治理等； (二)设立分支机构的可行性研究报告，内容包括设立机构的目的、市场现状和发展前景、投资收益预测、经营风险分析等； (三)拟设立有限公司、股份有限公司的《公司章程》草案； (四)设立公司需引入系统外股东的，须提交投资各方签署的关于设立公司的协议、合同的草案以及系统外股东资信情况简介；涉及以非货币资产出资的还需提交审计报告、资产评估报告。 第九条公司综合办公室负责搜集资料，并通过《章程》规定的程序向董事会提交机构设立和运行情况的年度报告。 第十条公司董事有权随时对现存或拟设机构情况进行考察，公司综合办公室应予协助。 第四章附则 第十一条本办法经董事会审议通过后生效，未尽事宜按照国家相关法律、法规以及《章程》的相关规定办理。 第十二条本办法由公司董事会负责解释。